Đề tài các mô hình quản trị sự thay Đổi trong tổ chức (organizational change models)

Nhận thấy tầm quan trọng của hành trình tự đo tài chính cũng như việc quản lý tài chính cá nhân và để tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới cho app MB Bank với các ngân hàng số đối thủ, nhóm

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM_ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỎ CHÍ MINH

HOCHIMINH UNIVERSITY OF BANKING

TIỂU LUẬN NHÓM

MÔN: QUAN TRI SU THAY DOI

DE TAI: CAC MO HINH QUAN TRI SU THAY DOI TRONG

TO CHUC (ORGANIZATIONAL CHANGE MODELS)

DANH SÁCH NHÓM 4

STT MSSV HỌ LÓT TEN

1 030335190025 Bui Thi Kiéu Diém

2 030335190050 Nguyễn Nhật Hạ

3 030335190059 Nguyễn Thị Nguyệt Hang (NT)

4 030335190067 Nguyễn Thị Minh Hiểu

5 030335190071 Trân Thị Thu Hoài

6 030335190069 Dương Thị Hòa

7 030335190179 Mã Thị Nhi

MỤC LỤC

I GIGI THIEU TONG QUAN VE NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN QUAN DOI (MB BANK ) :.sssssessssssesssesssesseessessesseesscssesseesssesstsssesieeseessessiteseesatesieeseesieeseeeseneee 5

II ĐÓI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU THAY ĐÔI CỦA MB BANK - 6

1 Các khái niệm dựa trên đề xuất thay đổi ©22©22+2E+2E2EE2EE2EEEEerkerkerkee 6

2 Đề xuất thay đổi + +52 222 21221 2122112122112112112111112112112111111211211212 11 2y 7

3 Đối tượng thay đôi . - 2-52 Ss+Sx22222212E1221221221121121121121111211211211211 111.0 8

4 Mục tiêu thay đổi -52-S2+S22222222221221221221211211211211211211211211211211 1111 8

II MÔ HÌNH 3 BƯỚC CUA KURT LEWIN 0 cessessssssesssesssesseesseeseessessseeseesseenseeseesees 9

1 Giới thiệu về mô hình - 2-22 S¿©S++E22EE+EEE+EEE2EESEEESEEEEESEEESEEErEEerkrrrrrrkrsree 9

2 Các bước trong mô hììnhh - 5c + + S131 <3 +51 251 15115111 1121111111 1 111 HH rkt 10

3 Ưu điểm của mô hình 2- 2:22 S2+S++SEE+EE2SEE+EEESEEEEEEEEEEEESEEEEEErrkrrrrerkrsree 12

4 Nhược điểm của mô hìỉnh 22 +s+E+E+ESE+E+E+EEESE+ESEEEEEEEESEEEEEEEEEEEESEEEEEErkerrreeey 12

IV MÔ HÌNH 8 BƯỚC CỦA JOHN P KOTTER -2-©22+222+EE+2E+rvrxerrxeee 13 lịch, 0i i0 0n ng gẩầảoOD 13

2 Các bước trong mô hììnhh - + + + +< 1+1 **E +31 21 151151151 11211111111 11T 11H Hi kt 14

3 Ưu điểm của mô hình 2- 2:22 S2+S++SEE+EE2SEE+EEESEEEEEEEEEEEESEEEEEErrkrrrrerkrsree 19

4 Nhược điểm của mô bith ccccececcssssececsesecesecsesesececsesesesecaestsesecaeecsestsnseseestseseeees 21

V PHUONG PHAP TIEP CAN CO HE THONG .0 sscsssesseesseessesssesseessessesseesseeseeess 21

1 Giới thidu vé phurong phap c ccccccesssesssssessssesssessesseesessessesssesisseesessesseeseeeseeeess 21

2 Các bước trong phurong pla ccc ce eccecceeceeceeseeseeseeecescesaesaeeeeeeaeeaeeaesseeeeeeaeeas 21

k0 000 80: Tan 24

4 Nhược điểm của phương pháp . - 2-22 +¿©2+++x++EE+EEE+EE++EEerxesrxezrrerkrsred 25

VI MÔ HÌNH PHÙ HỢP VỚI SÁNG KIÊN THAY ĐÔI CHO MB BANK 25

1 Ly do lựa chọn mô hình 8 bước của John P Kotter - -s-5<S<<<<<<<<<x 25

2 Áp dụng các bước của mô hình thay đổi 8 bước của Kotter vào sáng kiến thay đổi Ôi) 0s: 7= “-“-“3 26

TÀI LIỆU THAM KHẢO - 22 222EE222E22122212211211221122121121121121221 1e 28

3

DANH MỤC HÌNH ÁNH Hình 1 - Các cột mốc tự do tài chính -2- 2+ 5S+S++SE+2E2EEEEE+EEEEEEEE2EE2EE2EEEEerkrred 6 Hình 2 - Sơ đồ phân bô dòng tiền hàng tháng cho khách hàng 5-5252 §

Hình 3 - Mô hình thay đôi 3 bước của Kurt Lewin 2-52 ©s2x+2z2zz+zx+rxerxered 9

Hình 4 - Mô hình thay đôi 8 bước của John P Kotter -2©-2©2s+2s+cxz5s22 13

DANH MỤC BIẾU DO

Biểu đồ I - Mô hình thay đối tổ chức 3 bước của Kurt Lewin -5- +: 10

I GIỚI THIỆU TÓNG QUAN VẺ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỎ PHAN QUAN DOI (MB BANK)

Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là

Military Commercial Joint Stock Bank), M B

gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, viết tắt là

của Việt Nam, một doanh nghiệp trực thuộc

Bộ Quốc phòng Ngân hàng MB được thành lập vào ngày 04/11/1994 chỉ với 25 cán bộ

nhân viên cùng vốn điều lệ 20 tỷ đồng

Trải qua gần 25 năm xây dựng vả trưởng thành, MB ngày càng phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn tài chính đa năng với ngân hàng mẹ MB tại Việt Nam & nước ngoài (Lào, Campuchia) và các công ty thành viên (trong lĩnh vực chứng khoán, bảo hiêm, tài chính tiêu dùng, quản lý quỹ, quản lý tài sản, bảo hiểm nhân thọ) Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khang định được thương hiệu, uy tín trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam MB có các hoạt động dịch vụ và sản phâm đa dạng trên nên tảng quản trị rủi ro vượt trội, hạ tầng CNTTT hiện đại, phát triển mạnh mẽ

mở rộng hoạt động trên các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống của một NHTM Sau hơn 25 năm xây dựng và trưởng thành, hiện nay MB được đánh giá là một định chế tài chính vững vàng, tin cậy, phát triển an toàn bền vững, có uy tín cao Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chỉ

nhánh vả trên 190 điểm giao dich trải dài khắp 48 tỉnh thành phố Ngân hàng còn có văn

phòng đại diện tại Liên bang Nga, chỉ nhánh tại Lào và Campuchia

Trong những năm qua, MB Bank là một trong những doanh nghiệp ngành ngân

hàng đã có những bước tiến vượt trội từ công cuộc chuyên đổi số Xoá bỏ quan niệm

cứng nhắc về "Ngân hàng Quân Đội", MB Bank khăng định vị thế tiên phong trong ngành ngân hàng băng việc không ngừng đổi mới sáng tạo, đầu tư bài bản trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ mới, chuyên đổi mô hình kinh doanh theo hướng tính gọn và linh hoạt, xây dựng văn hoá SỐ trong nội bộ, liên tục thử nghiệm

và phát triên san pham dich vụ mới

II DOL TUONG VA MUC TIEU THAY DOI CUA MB BANK

1 Các khái niệm dựa trên đề xuất thay đỗi

s* Quản lý tài chính cá nhân: Là việc quản lý, chỉ tiêu, sử dụng tiền bạc và của

cải của cá thê hoặc hộ gia đình với một mức độ rủi ro và các kế hoạch trong tương lai

đã lường trước Tài chính cá nhân cũng là các quyết định tài chính, các hoạt động liên

quan tới tài chính bao gồm: lập ngân sách, tiết kiệm, bảo hiêm, đầu tư, hưu trí và di sản

s* Tự do tài chính: Tự do tài chính là trạng thái có “đủ” tiền để đưa ra những

quyết định trong cuộc sống mà không bị chỉ phối bởi tiền bạc Tự do tài chính bao gồm

& BAT AN & HANH DONG & DAU TU TÀI CHÍNH

Hình 1 - Các cột mốc tụt do tài chính s* Emergency Fund (Quỹ khẩn cấp): Lượng tiền tích lũy để có thể đảm bảo cuộc sông bình thường của bản thân nều có những chuyện đột xuất (unexpected things) xay

ra, như: thất nghiệp bệnh tật,

s* Sinking Eund (Quỹ chìm): Lượng tiền tích lũy nhằm sử dụng cho những mục đích nhất định trong tương lai

+ Invest Account/Fund (Tai khoan dau tw): Luong tiền tích lũy nhằm phân bố cho các danh mục đầu tư

2 Đề xuất thay đỗi

Theo khảo sát "Am hiểu tài chính" do Master Card tổ chức thường niên tai 16 nước và vùng lãnh thô thuộc khu vực châu Á - Thái Bình Dương cho thấy: Người trẻ

Việt dù hoạch định tài chính khá tốt ở mức 73 điểm, nhưng lại hạn chế về kỹ năng quản

lý tiền cơ bản (52 điểm) và yếu nhất về kỹ năng đầu tư tài chính (51 điểm) Trong 16

nước được khảo sát, Việt Nam đứng thir 14 — v1 tri gần chót bảng về năng lực và kiến

thức quản lý tài chính Điều này có nghĩa là, người trẻ Việt yếu nhất hai kỹ năng quan

trọng nhất trên con đường tiến tới tự do tài chính: Đặt mục tiêu và Quản lý chị tiêu cá

nhân hiệu quả

“Tự do tài chính” là một khái niệm tương đối phổ biến tại các thị trường phát triển, tuy nhiên đây là một khái niệm còn mới tại thị trường Việt Nam Phần lớn các cá

nhân tại Việt Nam có xu hướng “paycheck to paycheck” — làm được bao nhiêu tiền thì tiêu xài bấy nhiêu, không có thói quen ghi chép chỉ tiêu hàng ngày và thiết lập các loại

quỹ dự phòng trong các trường hợp bat kha khang va mất di thu nhập như đợt dịch

COVID-19 vừa qua Đồng thời, người dùng của các ngân hàng số hiện nay chưa khai thác hết mợi chức năng của mobile app, chủ yếu người dùng chỉ sử dụng các tính năng

cơ bản như: chuyên tiền, liên kết ví, truy vấn số dư, thanh toán hóa đơn Nhận thấy tầm quan trọng của hành trình tự đo tài chính cũng như việc quản lý tài chính cá nhân

và để tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới cho app MB Bank với các ngân hàng số đối thủ,

nhóm em đề xuất dự án: “Quản lý tài chính cá nhân - Hành trình tự do tài chính cùng

MB Bank”

MB Bank sẽ cung cấp giải pháp quản lý tài chính cá nhân cho khách hàng thông qua app MB Bank dựa trên hành trình tự do tài chính, cụ thể bao gồm bố sung các tính năng sau trên app MB Bank:

— Cho phép khách hàng ghi chép lại chi tiêu hàng ngày trên app MB Bank

— Phân loại các loại chỉ tiêu của khách hàng thành 3 nhóm: Bắt buộc; Nên có và

Lãng phí

— Ðo lường mức chỉ tiêu tối thiếu (tông chi phi các loại chỉ tiêu ở nhóm bắt buộc)

và mức chi tiêu tiêu chuân (tông chị phí các loại chỉ tiêu ở nhóm băt buộc + nên có)

— Thiết lập số tiền cần tích lũy cho Quỹ khân cấp, Quỹ chìm và Quỹ đầu tư dựa trên các nguồn thu nhập của khách hàng

— Xây dựng lộ trình tích lũy theo năm cho khách hàng trên lộ trình tự do tài chính

— Đề xuất các danh mục đầu tư phù hợp cho khách hàng

— Báo cáo tình hình chi tiêu của khách hàng từng tháng, quý, năm

ak ) UNEXPECTE NGS SINKING FUND

EVERYDAY 6-12 THÁNG RUN\ EXPECTED, PLANNED INVESTMENT ACCOUNT (120 - 240 TRIEU) (ĐỔI MÁY TÍNH, SỬA NHÀ) ACCOUNT

(20 TRIỆU) BASED ON PLAN (0 TR)

OR BASED ON RUNWAY

(3-6 THANG = 60-120 TR)

MỨC CHI TIÊU TỐI THIỂU

Hình 2 - Sơ đồ phân bỗ dòng tiền hàng tháng cho khách hàng

Vì tự do tài chính là một hành trình rất dài nên dự án này sẽ pl1a tăng mức độ trung thành của khách hàng với ngân hàng, trở thành những khách hàng trọn đời đồng hành cùng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng App MB Bank sẽ trở thành một trợ

thủ đắc lực đồng hành cùng khách hàng trên con đường quản lý tài chính cá nhân và hướng đến tự do tài chính

3 Đối tượng thay đỗi

H A

Đối tượng của sự thay đổi là trải nghiệm khách hàng, cụ thể là trải nghiệm sô thông qua app MB Bank Thông qua sự thay đổi, trải nghiệm của khách hàng sẽ là đối

tượng tập trung của MB nhằm tạo ra trải nghiệm thuận tiện nhất và mang lại nhiều lợi

ích nhất cho người dùng trong việc quản lý tài chính cá nhân bên cạnh các chứng năng

cơ bản vốn có của app

4 Mục tiêu thay đổi

— Tôi ưu hóa trải nghiệm số của khách hàng cá nhân

— Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho app MB Bank với các ngân hàng số đối thủ

§

— Xây dựng kỹ năng quản lý tài chính cá nhân cho khách hàng

— Gia tăng lòng trung thành của khách hàng với các sản phâm, dịch vụ của MB

— Tăng trưởng 2,5 — 3 triệu khách hàng cá nhân mới mỗi năm

— Bán chéo các sản phâm, dịch vụ của MB

II MÔ HÌNH 3 BƯỚC CỦA KURT LEWIN

1 Giới thiệu về mô hình

Lewin's Model

Tóc

Unfreeze Change Freeze

Hình 3 - Mô hình thay đỗi 3 bước của Kurt Lewin

M6 hinh thay d6i cua Kurt Lewin (Kurt Lewin's Change Model) la mét mé hinh biéu dién qua trinh thay đôi của tô chức: tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đồi, chuyên sang cấp độ hành ví mới, củng cô hành vi mới thành chuẩn mực

Kurt Lewin (1947) cho răng, quá trình thay đổi được chia làm 3 giai đoạn: Rã đông, thay đôi và đóng băng trở lại Toàn bộ giai đoạn đều quan trọng, chỉ phối thành công của nỗ lực đổi mới Nếu chúng ta muốn trực tiếp chuyên sang giai đoạn đôi mới

mà không qua bước làm tan băng, rất có thê sẽ gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ Thiếu

sự suy đoán có hệ thống và cách giải quyết vẫn đề trong giai đoạn thay đối sẽ khiến kế hoạch thay đổi trở nên kém hiệu quả

Nhan su tham gia

Quá trình thay đổi tổ chức

thông qud cóc giai đoạn khóc nhau

Biểu đồ 1 - Mô hình thay đỗi tỗ chức 3 bước của Kurt Lewin

2 Các bước trong mô hình

Bước I: Ra dong (Unfreeze)

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đôi và là một trong những giai đoạn quan trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị sự thay đổi Giai đoạn này liên quan đến việc gia tăng mức độ sẵn sang cua nhân viên bằng việc thúc đây nhận thức về việc chuyền đôi từ vùng an toàn (comfort zone) sang một tình trạng đã được thay đôi Đồng thời, giai đoạn này gia tăng nhận thức cho toàn bộ nhân viên rằng nhu cầu thay đối là cần thiết và cải thiện động lực của họ dé ho chap nhận những sự thay đổi mới đem lại những kết quả tốt hơn

Ở giai đoạn này, tô chức cần phải “rã đông” quy trình và nhận thức hiện tại để chuẩn bị cho những sự thay đổi trong tương lai Điều này sẽ giúp tô chức tiếp cận những nhiệm vụ và thử thách mới với trạng thái hoàn toàn không có thành kiến hay áp dụng các thói quen cũ không tốt Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn nảy là tạo ra nhận thức rằng tỉnh trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hành vi trong quá khứ, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức

cũ đều phải được kiếm tra, xem xét cần thận đề cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Mục tiêu chính của bước đầu tiên này là tăng các lực thúc đây và giảm các lực cản trở Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này, đề nhân viên được thông báo

về sự thay đôi sắp xảy ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho

10

mỗi nhân viên Lí do là vì là càng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ cảng cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, và càng có động lực đề chấp nhận thay đôi Bước 2: Thực hiện thay đỗi (Change)

Sau khi tổ chức đã được “rã đông” là đến giai đoạn thực hiện thay đổi Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tô chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới Đây là lúc sự thay đối trở thành hiện thực Do đó, đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới Đây là khoảng thời gian đầy những

sự không chắc chắn và sợ hãi về kết quả sau khi áp dụng sự thay đôi, và do đó bước này

là bước khó thực hiện nhất Trong giai đoạn nảy, các kế hoạch cần được lập cân thận, giao tiếp vẫn đóng vai trò quan trọng khuyến khích sự tham gia của các nhân tán thành

cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi

Tổ chức phải nỗ lực dé dam bao sự thay đôi không bị biến mắt; thay vào đó, nó cần phải được gan kết vào văn hóa của tô chức và được duy trì như là lối suy nghĩ hoặc hành vi Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho những nỗ lực cá

nhân đề củng cố trạng thái mới vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hành vi

nhận được phản hồi tích cực

Mô hình thay đỗi của Lewin có 4 đặc điểm quan trọng sau đây: Phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, chuẩn bị và động viên nhân viên thực hiện nó; Sự hiện diện của các phản kháng của nhân viên đối với việc thực hiện thay đôi là không thể tránh khỏi; Phải tập trung vào yếu tô con người trong tổ chức, vì đây là nguồn gốc đề học hỏi và thay đôi: Sự cần thiết đề hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó bám rễ

11

3 Ưu điểm của mô hình

— Mô hình đơn giản

Mô hình của Lewin nhắn mạnh 3 bước chủ yếu của quá trình thay đổi, vì vậy, mọi tô chức đều có thể áp dụng một cách dễ đàng Tổ chức không cần thông qua các chuyên gia để thực hiện mô hình mà có thê sử dụng trực tiếp nhân sự hiên tại đề áp dụng

mô hình và đánh giá kết quả Đồng thời, mô hình của Lewin sử đụng những thuật ngữ

dễ hiểu và dễ hình dung như: rã đông, thay đối, đóng băng giúp tô chức khi áp dụng không bị lạc vào những thuật ngữ chuyên ngành hay những từ ngữ liên quan đến tâm lý phức tạp

— M6 hinh ctia Lewin dia trén tim lp hoc hanh vi nén có tinh nợ dụng cao

Mô hình của Lewin vẫn còn hiệu quả cho đến thời điểm hiện tại Điều nay la vì

mô hình được xây dựng dựa trên tâm lý học hành vi Mô hình được xây dựng đề hiểu rằng lý do tại sao các cá nhân vả tổ chức chống lại sự thay đổi và tạo ra các lực lượng

đề thúc đây mọi người chấp nhận và ủng hộ sự thay đôi Mô hình tập trung vào yếu tô con người, điều này tương tự với các mô hình thay đổi khác cũng nhắn mạnh vào yếu

tố con người trong quá trình thay đôi

4 Nhược điểm của mô hình

— M6 hình không đủ chỉ tiết

Vì mô hình của Lewin chỉ bao gồm ngắn gọn 3 bước nên mô hình không nêu đầy

đủ quy trình các tô chức cần phải làm những øì đề thực hiện sự thay đổi của tô chức Vì tính đơn giản của mô hình, nó phủ hợp làm nền tảng cho các mô hình thay đổi khác chỉ tiết hơn thay vì áp dụng trực tiếp mô hình vào quá trình thay đổi của tổ chức

— Giai đoạn đóng băng/tải đồng cứng của mô hình không phủ hợp với các ngành nghề đòi hỏi sự thay đổi liên tục

Ngày nay, trong xu thế công nghệ phát triển, các tổ chức thường sẽ không dừng lại ở giai đoạn “đóng băng” quá lâu mà phải thường xuyên “rã đông” đề bắt kịp với những xu hướng mới Trong khi trong mô hình của Lewin, đê đóng băng trạng thái thay đổi mới thường tốn rất nhiều thời gian đề tô chức thích nghi với sự thay đổi Khi mà sự thay đôi diễn ra liên tục trong các môi trường thử thách, tô chức sẽ không có đủ thời gian đề thích nghi với sự điều chỉnh như trong bước “Tái đông cứng” của mô hình

12

IV MÔ HÌNH 8 BƯỚC CỦA JOHN P KOTTER

1 Giới thiệu về mô hình

John P.Kotter là giáo sư — giảng viên giàu kinh nghiệm và được yêu thích tại trường Harvard cũng như trên toàn thế giới Ông là chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp

Vào lúc những khái niệm khủng hoảng, suy thoái dé cập sôi nôi nhất, câu hỏi đặt

ra không chỉ là doanh nghiệp sẽ đi đến đâu, điều quan trọng hơn còn là lam thé nao dé

đi đến đích và John P Kotter đã đưa ra 2 lý thuyết liên quan đến quản trị sự thay đối được mọi người đánh giá cao đó là: Dẫn dắt sự thay đổi và Linh hồn sự thay đôi John P Kotter đã giới thiệu quá trình thay đôi gồm 8 bước trong cuốn “Dẫn dắt

sự thay đôi” - Leading Change của ông, xuất bản năm 1996, đưa ra một khái niệm mới

“Quan tri su thay đổi” Ông đi sâu nghiên cứu van đề: “Tại sao mọi nỗ lực thay đôi thường thất bại?” bởi qua tài liệu mà ông thu thập được thì chỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công

Create

a Sense of Urgency

Create

a Guiding Create

Communicate

the Visior

Remove Obstacles

Hình 4 - Mô hình thay đỗi 8 bước của John P Kotter

13

2 Các bước trong mô hình

Bước 1: Tạo nên tính cấp bách

Những ý tưởng thay đổi là cần thiết cho sự thành công của tô chức Nếu như trong l môi trường, nơi mà các cá nhân nhận thức được các vấn đề tồn tại và có thể đề

ra các giải pháp khả thi thì điều này sẽ trở thành nguồn động lực thúc đây sự thay đôi Kotter nhan mạnh tầm quan trọng của việc tạo nên tính cấp bách trước khi bước vào quy trình thay đôi

Quá trình thay đổi nên được bắt đầu bằng việc tạo ra cảm giác cấp bách cho nhân

sự tô chức Đề đạt được sự chuyên đối lâu dài, tat cả những cá nhân có liên quan cần phải cảm thấy sự cấp bách của việc thay đổi và tin rằng sự thay đôi là cần thiết cho sự phát triển của tô chức Nếu các cá nhân có liên quan không ủng hộ sáng kiến thay đổi thi việc duy trì động lực sẽ khó được thực hiện, hệ quả là những sự thay đôi không được kéo dài lâu Biện pháp thực hiện đề tăng mức độ cấp bách bao gồm:

— Tiến hành kiêm tra từ bên ngoài

— Điều tra về thị trường và thực tiễn cạnh tranh

— So sánh với tô chức tương tự nhưng hoạt động hiệu quả hơn

— Thảo luận về khủng hoảng, khủng hoảng tiềm năng và những cơ hội

— Công khai những thông tin xấu về sự đánh giá của khách hàng

Mục tiêu của bước này là để chuân bị cho nhân sự về sự thay đổi sắp tới và khuyến khích họ tham gia Đề bước đầu tiên này thành công, dự án thay đôi cần phải được sự đồng thuận và hỗ trợ bởi khoảng 75% nhân sự của ban quản lý tô chức Những việc nên làm sau sẽ giúp tổ chức có thê xây dựng một môi trường nơi nhân viên có thê nhận thức được các vấn đề hiện hữu chưa được giải quyết và tạo động lực cho họ tham gia vào việc giải quyết các vấn đề:

— Xác định các vấn đề hiện tại và cơ hội thay đổi

— Thảo luận cởi mở với nhân viên về tình trạng hiện tại và lý do tại sao thay đôi

là cần thiết trong lúc nay

— Tạo ra một điễn đàn đề thảo luận về những thách thức, đe dọa và giải pháp

— Yêu câu sự hồ trợ từ các bên liên quan và các chuyên gia

14