Đề tài phân tích phong cách lãnh Đạo và sự thành công gắn với phong cách lãnh Đạo Đó của một nhà lãnh Đạo doanh nghiệp

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÀI TẬP NHÓM GIỮA KỲ MÔN: LÃNH ĐẠO ĐỀ TÀI: Phân tích phong cách lãnh đạo và sự thành côn

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÀI TẬP NHÓM GIỮA KỲ MÔN: LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI: Phân tích phong cách lãnh đạo và sự thành công gắn với phong cách lãnh đạo đó của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhóm thực hiện : 14

Giảng viên hướng dẫn : Lê Ngọc Thắng

Lớp học phần : D01

TP Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

Mục Lục

1 Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo 1

1.1 Khái niệm phong cách 1

1.2 Khái niệm lãnh đạo 1

1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo 1

1.4 Các ki u phong cách lãnh 1

1.4.1 Phong cách độc đoán 1

1.4.2 Phong cách dân chủ 2

1.4.3 Phong cách tự do 3

1.5 Các trường hợp thực tế áp dụng cho các phong cách lãnh đạo 4

1.6 Các yếu t1 2nh hưởng t3i phong cách lãnh đạo 4

1.6.1.Yếu t1 lịch sử phát tri n của tổ chức 4

1.6.2 Tâm lý nhà lãnh đạo 4

1.6.3 Tầm nhìn và năng lực của người lãnh đạo 4

2 Phân tích phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài và sự thành công gắn v3i phong cách đó 5

2.1 Phân tích phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài 5

2.1.1.Sơ lược về Nguyễn Đức Tài 5

2.1.2 Các yếu t1 giúp hình thành nên phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài 5

2.1.3 Bi u hiện của phong cách lãnh đạo Nguyễn Đức Tài 7

2.2 Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo của t3i sự thành công của Thế gi3i di động 9

3 Bài học kinh nghiệm 11

TÀI LIỆU THAM KHẢO 12

1 Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo

1.1 Khái niệm phong cách

Phong cách th hiện những cung cách, cách thức hành xử của một người hay một nhóm người, được th hiện nhất quán trong lao động, học tập, sinh hoạt, tạo nên cái riêng của họ, phân biệt họ v3i những người khác

1.2 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình 2nh hưởng đến những người khác đ họ hi u, đồng ý về những gì cần ph2i làm cũng như làm điều đó như thế nào; đồng thời là quá trình tạo điều kiện cho những nỗ lực cá nhân và tập th đ thực hiện những mục tiêu chung (Yukl, 2010)

1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo đ đề

ra các phương hư3ng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dư3i góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được th hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993)

1.4 Các kiSu phong cách lãnh

1.4.1 Phong cách độc đoán

Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên

Phong cách lãnh đạo này là việc các nhà lãnh đạo nói v3i nhân viên họ mu1n gì và cách chúng được thực hiện ra sao mà không đ tâm t3i sự góp ý của nhân viên Một s1 hoàn c2nh thích hợp có th sử dụng phong cách lãnh đạo này là khi các nhà lãnh đạo đã

có đủ thông tin đ gi2i quyết vấn đề hoặc khi bị thiếu thời gian, hoặc khi đã tạo ra nguồn động lực cho các nhân viên

Ưu điSm:

 Tạo ra sự phân chia rõ ràng quyền hành giữa người lãnh đạo và các thành viên

 Tính chất chuyên quyền phù hợp khi đặt trong trường hợp công việc khẩn cấp, người đứng đầu cần đưa ra quyết định nhanh chóng khi đã nắm rõ toàn bộ thông tin cần thiết

 Ngăn chặn các doanh nghiệp hoặc dự án trở nên trì trệ vì tổ chức kém hoặc thiếu lãnh đạo

 Yêu cầu các cá nhân trong nhóm hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn

Nhược điSm:

 Tập th bị hạn chế những ý tưởng sáng tạo hay phương hư3ng gi2i quyết phong phú

 Tạo áp lực nặng nề cho nhân viên

 Ngăn c2n m1i quan hệ cởi mở, thân mật giữa lãnh đạo và cấp dư3i

Ví dụ minh họa:

Tổng th1ng của Mỹ, Abraham Lincoln được đánh giá là một nhà lãnh đạo độc đoán vì nhiều quyết định tự trị mà ông đã đưa ra trong su1t Nội chiến Đặt trong lịch sử Hoa Kỳ

có nhiều bất ổn (1861 – 1865), đất nư3c yêu cầu có một tổng th1ng táo bạo, người sẵn sàng đưa ra các quyết định khó khăn nhất Từ đó, Lincoln đã vươn lên và trở thành nhà lãnh đạo độc đoán

1.4.2 Phong cách dân chủ

Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người đưa ra quyết định cu1i cùng

Phong cách này được miêu t2 như sau: ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định (định hư3ng những điều họ cần làm cũng như cách thức thực hiện những điều đó), nhưng các nhà lãnh đạo sẽ là người đưa ra quyết định cu1i cùng

Sử dụng phong cách này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu đu1i mà ngược lại, nó càng cho thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều ph2i n phục

Ưu điSm: mỗi cá nhân c2m thấy b2n thân là một phần quan trọng của tập th Các

nhà lãnh đạo vừa tham gia khuyến khích các thành viên trong nhóm đóng góp ý tưởng, đồng thời vẫn giữ được tiếng nói cu1i cùng trong quá trình ra quyết định

Nhược điSm: năng suất làm việc của nhà lãnh đạo dân chủ thường kém hơn so

v3i nhà lãnh đạo độc đoán Các nhà lãnh đạo có th trở nên phụ thuộc quá mức vào chuyên môn và kinh nghiệm của cấp dư3i Đi n hình là việc phân quyền cho các nhân viên Apple thực hiện phần l3n dự án iWatch khiến Tim Cook đưa ra quyết định chậm trễ

và thiếu sáng su1t trong việc lắp ráp ổ đĩa

Ví dụ minh họa:

CEO Apple – Tim Cook cũng được xem là một minh chứng tiêu bi u của phong cách dân chủ Khi ý tưởng về iWatch bắt đầu hình thành, Tim Cook đã chọn ít tham gia vào các chi tiết kỹ thuật và giao nhiệm vụ cho các thành viên tin cậy trong nội các của mình Nhân viên của hãng “Táo khuyết” cũng đánh giá ông là người chu đáo, tận tình và

có m1i quan hệ t1t đẹp v3i mọi người trong công ty

1.4.3 Phong cách tự do

Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cu1i cùng

Ở phong cách này, các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cu1i cùng Phong cách này được sử dụng khi các nhân viên có kh2 năng phân tích vấn đề, xác định những việc cần làm và biết cách thực hiện chúng Bạn nên nh3 người lãnh đạo không th làm mọi thứ! Bạn ph2i biết cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho nhân viên của mình những nhiệm vụ nhất định

Ưu điSm:

 Người lãnh đạo không ôm xu mọi công việc và ph2i đặt ưu tiên cũng như ủy thác một s1 nhiệm vụ nhất định

 Tăng năng lực phân tích tình hu1ng và xác định phương hư3ng gi2i quyết của các thành viên

 Hữu ích trong các tình hu1ng tập hợp các chuyên gia có trình độ cao, gắn kết sự tin tưởng, đồng lòng giữa cấp trên và cấp dư3i

Nhược điSm:

 Nhóm bị thiếu định hư3ng và chỉ định sát sao, các thành viên có xu hư3ng đổ lỗi cho nhau và từ ch1i trách nhiệm cá nhân

 Công việc kém hiệu qu2 nếu các thành viên trong nhóm không qu2n lý t1t thời gian hoặc không có kiến thức, kỹ năng chuyên môn

 Lạm dụng sự tín nhiệm đ lén lút đưa ra quyết định quá quyền hạn

Ví dụ minh họa:

Cựu Tổng th1ng Hoa Kỳ Herbert Hoover nổi tiếng mang phong cách tự do Vì áp dụng cách tiếp cận tự do hơn đ qu2n lý đất nư3c Bằng cách cho phép các c1 vấn có kinh nghiệm hơn đ2m nhận các nhiệm vụ mà ông hạn chế về kiến thức và chuyên môn

1.5 Các trường hợp thực tế áp dụng cho các phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo độc đoán được áp dụng v3i một nhân viên m3i, người đang

bắt đầu học việc Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hư3ng dẫn có năng lực và tâm huyết Từ đó, nhân viên m3i được tạo động lực đ học hỏi thêm kỹ năng Đây sẽ là môi trường m3i mẻ đ các nhân viên phát tri n

Phong cách lãnh đạo dân chủ nên được áp dụng v3i một đội nhóm có các thành

viên đã nắm rõ công việc Người lãnh đạo là người hi u rõ vấn đề tuy nhiên chưa nắm bắt được mọi thông tin đ xử lý vấn đề đó Các nhân viên đều tự biết việc của mình và mu1n

là một phần của đội nhóm

Phong cách lãnh đạo Tự do được áp dụng trong tình hu1ng một người sếp sở

hữu những nhân viên có chuyên môn t1t hơn mình Bạn không th làm mọi việc và b2n thân mỗi nhân viên cần có toàn quyền quyết định v3i công việc của họ! Thêm vào đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm việc của mình

1.6 Các yếu t] ^nh hưởng tới phong cách lãnh đạo

1.6.1.Yếu t] lịch sử phát triSn của tổ chức

Người ta thường nói đến tính truyền th1ng của một gia đình, qu1c gia, một dân tộc được hình thành và gắn liền v3i quá trình lịch sử phát tri n Đ1i v3i một tổ chức, doanh nghiệp cũng vậy, đ phát tri n được như hôm nay thì người đi trư3c đã có những cách lãnh đạo t1t, phù hợp cần được kế thừa và phát huy trong hiện tại và tương lai Tuy nhiên,

sẽ có nhiều điều cần c2i thiện đ được t1t hơn

1.6.2 Tâm lý nhà lãnh đạo

Một người lãnh đạo m3i đ2m nhận chức vụ khó phát huy được hết thế mạnh của b2n thân do còn e dè kiêng kị điều này vô cùng không t1t cho doanh nghiệp và c2 họ Hoặc cũng có th do ám 2nh tâm lý từ những vị lãnh đạo trư3c đã làm quá t1t, hoặc thất bại cũng là nguyên nhân gây nên sức ép cho phong cách lãnh đạo hiện tại của những người qu2n lý

1.6.3 Tầm nhìn và năng lực của người lãnh đạo

Nếu nhà lãnh đạo có nhiều kiến thức sâu rộng, chuyên môn giỏi thì thường theo phong cách độc đoán nhiều hơn, yêu cầu nhân viên làm theo ý mình Ngược lại, những người lãnh đạo có kiến thức chuyên môn vừa ph2i và tính ôn hòa thường huy động ý tưởng từ nhân viên nhiều hơn, thích các phong cách lãnh đạo nhã nhặn hơn

2 Phân tích phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài và sự thành công gắn với phong cách đó

2.1 Phân tích phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài

2.1.1 Sơ lược về Nguyễn Đức Tài

CEO Nguyễn Đức Tài sinh năm 1969 quê tại Nam Định.Là CEO kiêm tổng giám đ1c công ty cổ phần thế gi3i di động Ông t1t nghiệp ngành Tài chính – Kế toán trường Đại học Kinh Tế Tp HCM và Thạc sĩ ngành Qu2n Trị Kinh Doanh tại Học viện Qu2n Trị Pháp Việt CFVG Nguyễn Đức Tài là một trong những nhà sáng lập và hiện đang giữ chức Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thế Gi3i Di Động.Trư3c đó ông đã từng đ2m nhâ ˆn nhiều vị trí khác nhau như: Giám đ1c chiến lược tại FPT,Tổng giám đ1c thương hiê ˆu bán

lẻ di đô ˆng Sài Gòn…

Phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Tài là phong cách lãnh đạo tự do Trong quá trình phát tri n công ty, ông cũng rất chú trọng vào việc xây dựng đội ngũ nhân viên tài năng và có trách nhiệm, từ đó giúp công ty khai thác t1i đa tiềm năng của nhân viên và nâng cao hiệu qu2 hoạt động của công ty Tóm lại, phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Tài tập trung vào sự gần gũi, gi2n dị và giá trị của khách hàng Điều đó giúp công ty của ông phát tri n mạnh mẽ, đồng thời tạo nên chất lượng dịch vụ t1t nhất cho khách hàng

2.1.2 Các yếu t] giúp hình thành nên phong cách lãnh đạo của Nguyễn Đức Tài

Hoàn c^nh lịch sử môi trường công tác

Trong su1t quá trình làm việc tại TGDD, ông đã học hỏi được nhiều điều từ những thử thách và tr2i nghiệm trong công việc Ông đã ph2i đ1i mặt v3i nhiều vấn đề khó khăn trong qu2n lý nhân sự, tài chính, đào tạo nhân viên, v.v Trong su1t thời gian làm việc tại TGDD, ông luôn tạo điều kiện cho các cấp dư3i hoạt động và phát tri n Ông Tài đã đưa

ra các kế hoạch phát tri n và đ1i tác chiến lược, trực tiếp phụ trách các dự án nghiên cứu

và phát tri n, hoạt động nhằm giúp các cá nhân phát tri n t1t nhất tiềm năng của mình, và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tạo sự đoàn kết và phát tri n bền vững cho công

ty Đây là các thử thách quan trọng đ phát tri n và hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo của ông Đây chính là yếu t1 đầu tiên tác động t3i phong cách lãnh đạo Khi thay đổi một môi trường m3i, phần l3n các nhà lãnh đạo sẽ áp dụng phong cách làm việc tại môi trường

làm việc trư3c đó vào môi trường làm việc hiện tại.Bởi khi làm việc tại môi trường trư3c

đó đã tạo cho nhà lãnh đạo những thói quen về nghề nghiệp và điều này rất khó thay đổi.Từng xuất phát và làm đủ vị trí nên ông cũng đã tích lũy được kinh nghiệm và tr2i nghiệm cho mình và đem nó đút kết thành bài học và dẫn dắt TGDĐ đến thành công ngày hôm nay

Môi trường đào tạo

Trư3c khi bư3c vào sự nghiệp kinh doanh, ông đã t1t nghiệp đại học kinh tế và theo học tại trung tâm Pháp Viê ˆt CFVG Những kiến thức và kinh nghiệm thu được từ môi trường đào tạo này đã giúp ông có cái nhìn toàn diện và chuyên sâu về các mô hình kinh doanh và qu2n lý Đặc biệt, môi trường đào tạo đã rèn luyện cho ông kh2 năng tư duy hệ th1ng và qu2n trị rủi ro, hai yếu t1 cực kỳ quan trọng trong kinh doanh.Sau khi t1t nghiệp đại học kinh tế tại Việt Nam, Nguyễn Đức Tài đã bắt đầu đến Mỹ đ theo học chương trình MBA (Master of Business Administration) tại Đại học Hawaii.Việc học tập tại Mỹ còn giúp cho Nguyễn Đức Tài nắm bắt được xu hư3ng của thị trường toàn cầu, đồng thời hi u rõ những ưu thế và khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào đ1i thủ qu1c tế Điều này giúp ông phát tri n những chiến lược kinh doanh bền vững, đồng thời tạo điều kiện cho TGDD phát tri n và vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam

Môi trường đào tạo của Nguyễn Đức Tài đã cung cấp cho ông những kiến thức và kinh nghiệm quý giá, giúp ông phát tri n các kỹ năng qu2n lý và lãnh đạo, đồng thời hi u

rõ thị trường toàn cầu và khai thác được ưu thế đ phát tri n TGDD và đưa công ty trở thành thành công trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động và thiết bị di động

Ngoài ra ckn nhiều yếu t] khác như:

 ‹ chí và tâm huyết: Ông được xem là một người rất kiên định và tâm huyết v3i công việc của mình Ông đã ph2i đưa ra nhiều quyết định khó khăn đ phát tri n công ty và ngành hàng, tuy nhiên ông không bao giờ từ bỏ giấc mơ của mình

 Tinh thần sáng tạo: Nguyễn Đức Tài là một người luôn tìm cách sáng tạo và thử nghiệm những ý tưởng m3i Ông đã thúc đẩy TGDD thay đổi từ một cửa hàng bán

lẻ điện thoại di động truyền th1ng sang một hệ th1ng siêu thị điện thoại chuyên nghiệp, đồng thời cũng đã phát tri n mô hình bán hàng trực tuyến và các dịch vụ kết n1i khách hàng thông minh

2.1.3 BiSu hiện của phong cách lãnh đạo Nguyễn Đức Tài

2.1.3.1 Đ]i nội

Đ1i v3i vấn đề đ1i nội, ông Tài được biết đến là một trong những doanh nhân tiên phong trong việc đưa yêu thương trở thành một trong 5 giá trị c1t lõi vào việc qu2n trị đội ngũ nhân sự của Thế gi3i di động Ông có nhiều triết lý hay, thực tế đ có th giữ chân nhân viên, giúp họ c2m nhận được kết qu2 tương xứng v3i những gì mình bỏ ra

 Triết lý nhân sự “Giữ chân nhân tài v3i chi phí cao nhất” Theo chính sách này, doanh nghiệp gi1ng như một chiếc tàu đánh cá: Người chủ tàu bỏ ra nhiều triệu USD mua tàu và một đoàn thủy thủ hàng trăm người cùng ngồi lên đ lèo lái con tàu

 Đừng đ quan hệ ông chủ – nhân viên thành quan hệ người mua – kẻ bán! Khi quan hệ giữa ông chủ và nhân viên là quan hệ mua bán – một người mua sức lao động, một người bán sức lao động, thì tất yếu một bên mu1n mua rẻ và một bên mu1n bán đắt Kẻ mu1n mua rẻ thật thì ph2i có chiêu trò, kẻ mu1n bán đắt cũng ph2i giở chiêu trò, và doanh nghiệp đó chỉ toàn một tổ hợp những người giở chiêu trò đ mua rẻ và bán đắt cho nhau

 Triết lý kinh doanh “Không nhìn vào đ1i thủ cạnh tranh”: Sáng tạo, dư3i cái nhìn của CEO Nguyễn Đức Tài chính là sự s1ng còn của doanh nghiệp, không sáng tạo

là chết Vì vậy, đ đón đầu xu hư3ng, nhìn nhận nhu cầu thị trường trong năm tiếp theo, định kỳ kho2ng tháng 10 hàng năm những người đứng đầu công ty dành 2 –

3 ngày ngồi lại v3i nhau Đấy chính là cơ sở đ định hư3ng sáng tạo cho công ty trong năm tiếp theo Bởi sau đó, mỗi phòng ban sẽ chi tiết các hành động của họ dựa theo hư3ng hành động l3n này

 Phong cách tập trung vào “hành động”: “Không hỏi nguyên nhân, chỉ cần hành động” Đ1i v3i CEO Nguyễn Đức Tài, một văn hoá có th thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty là “không đi tìm kiếm nguyên nhân” Công ty không tìm kiếm câu tr2 lời cho câu hỏi tại sao Tại sao khu vực này doanh thu thấp thế, ai chịu trách nhiệm? Vì kết qu2 những câu hỏi đó lại không thu được gì hơn” Chính vì thế, sau

đó, công ty quyết định không nói đến nguyên nhân, không tìm cách đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho ai nữa mà tập trung vào việc tìm cách gi2i quyết vấn đề

 Ngoài ra Nguyễn Đức Tài còn xây dựng mô hình kim tự tháp ngược là khách hàng

là trên hết nhưng nhân viên cũng ở vị trí thứ 2 trên c2 cổ đông Mô hình kim tự