Khóa luận tốt nghiệp: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu suất hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty TNHH thực phẩm tốt lành tại Hà Nội (goodfood)

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng đánh giáhiệu suất hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tạiHà Nội Goodfood” là kết quả

KHOA KE TOAN KIEM TOAN

UNG DUNG MO HINH THE DIEM CAN BANG DANH GIA

HIEU SUAT HOAT DONG KINH DOANH CUA CHI NHANH

CONG TY TNHH THUC PHAM TOT LANH TAI HA NOI

(GOODFOOD)

GIANG VIEN HUONG DAN: TS PHAM NGOC QUANG

SINH VIEN THUC HIEN: NGHIEM THU HUYEN

LOP: QH-2020-E KTKT CLC 1

HE: CHINH QUY

Hà Nội - Thang 11 Năm 2023

KHOA KE TOÁN KIEM TOÁN

UNG DUNG MO HINH THE DIEM CAN BANG DANH GIA HIỆU SUAT HOAT DONG KINH DOANH CUA CHI NHÁNH

CONG TY TNHH THUC PHAM TOT LANH TAI HA NOI

HE: CHINH QUY

Ha Nội — Thang 11 Năm 2023

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng đánh giáhiệu suất hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại

Hà Nội (Goodfood)” là kết quả nghiên cứu độc lập của bản thân dưới sự hướng dẫn của

TS Phạm Ngọc Quang.

Các số liệu, kết quả trình bày trong báo cáo là hoàn toàn trung thực, đã có sự thu nhập

và xử lý từ các nguồn chính thống, đáng tin cậy Trong bài báo cáo có sử dụng một sốnguồn tài liệu tham khảo đã được trích dẫn nguồn và chú thích rõ ràng

Nêu phát hiện có bat cứ sự gian lận nao tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội

đồng, cũng như kết quả khóa luận của mình

Hà Nội, ngày 15 tháng 11 năm 2023

Sinh viên thực hiện

Nghiêm Thu Huyền

Trước hết, em xin thể hiện sự cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Ngọc Quang đã cho emnhững lời khuyên xác đáng và hướng dan tận tình dé em có thé hoàn thiện khóa luậnnày một cách tốt nhất.

Đồng thời, em muốn thé hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo của Chi nhánh

Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội đã hỗ trợ, cho phép em tìm hiểu, tiếp

cận, thu thập thông tin, dữ liệu trong quá trình thực hiện khóa luận.

Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kế toán Kiểm toán — Trường Daihọc Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã luôn hỗ trợ em trong suốt quá trình học tập

tại tường hơn 3 năm vừa qua.

Em xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã ủng hộ, tạođiều kiện, chia sẻ khó khăn với em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu thực hiện

khóa luận này.

Xin trân trọng cảm on!

8909.9829 90)07 i

LOI CAM 09 ::Ữ1 iiDANH MỤC TU VIET TẮTT - ¿2-5222 +EE£EE£EEEEEEEEEE2E1221711221271 21121121 xe VDANH MUC HÌNH VE 2-2 22221E2E221127121121127121121111211211 11121111 viiDANH MUC BANG 91 ‹‹-11 viiiPHAN MO DAU oveescsssessesssessessssssessecssessecssessessecsuessecsesssessessusssessessusssessesssessessssseeseesees 1

Lý do chọn đề taieccecceccccccsccscsessesssessesssessessusssessecsuessessessuessecsesssessessecssessesssessessessseeseeaes |

Mục tiêu Cụ thỂ: 6 St St 3E 1E 111EE11151111111111111111111111111 111111111111, 2Đối tượng và phạm vi nghiên CỨU - - ¿2© £+E+SE+EE+EE£EE£EE+EESEEEEEEEEEEErEErrxrrrrrxee 2

in bš1509)i:1s8i14i11909ì: 001077 Ố 3

Kết cầu đề tài -¿-s- s21 2x 22 22122112112112112110111211211 1112111111211 11111011 errre 3Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng

đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiỆp - - c5 5 32+ +vtreereereserers 4

1.1.Téng quan tình hình nghiên cứu về đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên thẻ

S000 4

1.1.1 _ Các cơng trình nghiên cứu trên thé giới -z+cs++cx++cse2 4

1.1.2 Các cơng trình nghiên cứu trong nƯỚC - 5+ + ssessexserse 5

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu -2- 2 2++£+EE+EE++EE+EEerEEsrkerrerrrere 13

1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động

Aoamh nghi€p 12017 44 13

1.2.1 Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp . : - 13

1.2.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động doanh nghi€p - ‹- 131.2.1.2 Sự cần thiết và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh 141.2.2 Cơ sở lý luận về mơ hình thẻ điểm cân bằng -. 2- ¿5+5 15

1.2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân Dag ceccccccsscssesssessecseessessecsecssecseessesseesesseess 15

1.2.2.2 Cầu trúc thẻ điểm cân bằng -2- 22 22+2+++Ex+2ExSExrrrkrrrrerred l61.2.1.3 Vai trị thẻ điểm cân bằng - 2 2 225222 2E2EEEEECEErrkerkerrrred 23

1.2.1.4 Ưu điểm và hạn chế của mơ hình thẻ điểm cân bằng 24

1.2.1.5 Điều kiện dé áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng - 26

1.2.3 Vận dụng BSC dé đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp 27

Tóm tắt chương 1 oeeceeccccsccescssssssessessessessessessssscssessssssssssessessessssessessesseesessessesseeseeseeses 31

Chương 2: Phương pháp nghiên CỨU - 2c 3333133113511 Eerkres 32

2.1 Quy trình nghiÊn CỨU G c1 19211191119 11 911 9 111 vn ng re 32 2.2 Phương pháp thu thập thông tin - c1 113113811511 E1EErrrrre 33 2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu - ¿5 22211 * 3S EEErsserrsersexre 34

Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh

Công ty TNHH Thực pham Tot lành tại Hà Nội - 5 55+ ++sc+seesses 40

3.1 Giới thiệu về Chi nhánh Công ty TNHH Thực pham Tốt lành tại Hà Nội 40

3.1.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà

00 40

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý -¿- 2 2 2+s£+E+E+£Ee+x+zxerxerkerxees 413.1.3 Sản phẩm, thị trường và khách hàng chủ yếu của công ty 42

3.2 Cơ sở áp dụng mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Công

ty TNHH Thực phâm Tot lành tại Hà NỘI - - 5 5 25x net 44

3.3 Ung dung mô hình thẻ điểm cân bằng dé phân tích hiệu quả hoạt động của Chi

nhánh Công ty TNHH Thực phâm Tot lành tại Hà Nội - - 5-5552 45

3.3.1 Khia camh tai Chinh 0 a.RnHNRa A17ìá 45 3.3.2 Khia cạnh khách hàng - sgk 51 3.3.3 Khia cạnh quy trình nội BO - - - s6 +5 +1 k** E9 119 11 191 9v kg 59

3.3.4 Khia cạnh học tập và phát triỀn - 2-2 ©22++z+x+£E++EE+EEzExerxerrerrxee 66

Tóm tắt chương 3 cccccccscccssessessssssssesssssssssssssssssssessusssssussessessessessessessessessessessesseeseeseesess 72Chương 4: Khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

Công ty TNHH Thực phâm Tot lành tại Hà Nội - - 5 55+ 55 <2 £+sx+sc+erse2 73

4.1 Khia camh nu 73 4.2 Khia canh khach hang 73

4.3 Khia cạnh quy trình nội 6.0.0 ee eesecesessceeeseeeseeceeeesceceaeessneceseeeeecsaeeeseeeees 74 4.4 Khia cạnh dao tạo và phat triỂn ¿ ¿- 2¿©5++2++2E+2E+2EEtEESExerkrrrkerrerkrerree 75

Tóm tắt chương 4 -¿-2- 2+SESE+EEEEEEEEEEEEEE121127171121171211117171111 11.1.1111 yeE 77

40000 78DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 2:22 ©5£+2E£+£+++£x+2£x++rxzrxerred 79

Isi0800/024 81

Từ viết tat Nghĩa tiếng Việt Nghĩa tiếng Anh

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam | Association of South East Asian

Nations A

Thẻ điểm cân bang Balanced Scorecard

Hệ thống hoạch định nguồn lực | Enterprise Resource Planning

F&B Ngành thực phâm va đô uông Food and Beverage

Goodfood Chi nhánh Công ty TNHH Thực

phẩm Tốt lành tại Hà Nội

HQHD Hiệu quả hoạt động

HR Quản trị nhân sự Human Resource

Sàn giao dịch chứng khoán | Indonesia Stock Exchange

Indonesia

mo —

Nghiên cứu và phat triển Research and Development

vi Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở | Return on equity

DANH MUC HINH VE

Hình 1.1 Cau trúc mô hình thẻ điểm cân bang 16

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa nhóm thước đo nhân tổ thúc đây và nhóm thước đo kết qua

THONG r0 - 20

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung khía cạnh quy trình nội bộ -. - 21

Hình 1.4 Mô hình tổng quan về bản đồ chiến lược 2 22 22+: 28

Hình 2.1 Quy trình nghiÊn CỨU - G2 E321 13218331391 191119111 1191111 11111 1x rrrry 32

Hình 3.1 Logo Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành -.2- s2 5¿+z22+z25+2 40Hình 3 2 Cơ cau tổ chức của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà

0 3 41

Hình 3.3 Một số đối tác của GoOdf00d scessssessseecsseesssecsseesssecssecssecsseesseeessessseeesiees 43

Hình 3.4 Doanh thu theo nhóm ngành giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 52 Hình 3.5 Khả năng duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới giai đoạn 2020

đến quý 3 năm 2023 -:- 2: ©E+SE+EE9EE£EEEEE9E12E12E111121121121121111111711211 11.11.1111 xe 53

Hình 3.6.Doanh thu đến từ các kênh bán hàng giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 54

Hình 3.7 Tỷ lệ hàng bị trả lại giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 55

Hình 3.8 Quy trình hoạt động kinh doanh của Goodfood - - ‹-+s«++ss+sx>+s 60 Hình 3.9 Cơ cấu sản phâm mới nhận được từ nhà cung cấp trong giai đoạn 2020 đến

hà 068i) 0209 2T - 4 62

DANH MUC BANG

Bang 1.1 Cac chỉ sô vê 4 khía cạnh của mô hình thẻ diém cân bang của các nghiên

0060900602207 8 Bảng 2.1 Cac thông tin thu thập từ nội bộ doanh nghiỆp - 5+5 «++<<2 33

Bang 3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 đến 2022 45Bang 3.2 Doanh thu, giá vốn và lợi nhuận gộp quý 3 năm 2023 : 46Bang 3.3 Các chỉ số về khả năng sinh lời giai đoạn 2020 đến 2022 - - 47

Bảng 3.4.Cơ cấu vốn giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 -¿- ¿5z ©5+¿ 48

Bang 3.5 Chỉ tiêu vay nội bộ trong giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 49

Bảng 3.6.Các chỉ số về khả năng thanh toán giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2023 49

Bảng 3.7 Số lượng mẫu mã sản phẩm bán ra thị trường giai đoạn 2020 đến quý 3 năm

"Z1 ” 56

Bảng 3.8.S6 mẫu mã sản phẩm mới bán ra thị trường từ năm 2020 đến quý 3 năm

"5 63 Bảng 3.9 Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu từ năm 2020 đến quý 3 năm 2023.64

Bảng 3.10 Cơ cấu nhân viên theo giới tính trong giai đoạn từ 2020 đến quý 3 năm

Bảng 3.12 Số năm làm việc trung bình của nhân viên trong giai đoạn từ 2020 đến quý

3 MAM 027501177 68

Bảng 3.13 Doanh thu trung bình trên mỗi nhân viên trong giai đoạn từ 2020 đến quý

3 MAM 02/0117 68

Lý do chọn đề tài

Theo báo cáo của Ngân hàng Thế giới “Việt Nam hiện là một trong những quốc gianăng động nhất Đông Á Thái Bình Dương” Những cải cách kinh tế từ năm 1986 kếthợp với những xu hướng toàn cau thuận lợi đã nhanh chóng giúp Việt Nam từ một trong

những quốc gia nghèo nhất trên thế giới trở thành nền kinh tế lớn thứ tư của ASEAN

và thứ 40 của thế giới, quy mô thương mại quốc tế nằm trong top 20 của thế giới vào

năm 2022.

Trong số đó, không thé không kể đến sự đóng góp của ngành hàng tiêu dùng nhanh

(FMCG), nó không chỉ là một phần quan trọng của nền kinh tế toàn cầu mà còn là lực

đây mạnh mẽ đăng sau sự phát triển nhanh chóng của xã hội hiện đại Năm 2020, quy

mô toàn thi trường bán lẻ là 142 ty USD, đóng góp vào 59% GDP cả nước Ngành hàng

này được hưởng lợi nhiều bởi những yếu tổ lợi thế như: cơ cấu dân số vàng, sự tăngtrưởng nhanh của tầng lớp trung lưu, đất nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởngGDP cao và lạm phát ôn định, tỉ lệ đô thị hóa cao Nhưng cũng chính vì thế mà ngànhFMCG là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất Dù FMCG rat đadạng về chủng loại, ngành hàng, sản phẩm tuy nhiên số lượng các nhãn hàng cũng vô

cùng nhiêu.

Dé có tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh gay gắt như vậy, các doanhnghiệp không chỉ cần có chiến lược tiếp thị và bán hàng hiệu quả mà còn cần quản lýmột chuỗi cung ứng liên tục và tuân thủ chặt chẽ các tiêu chuẩn về chất lượng va antoàn sản phẩm Nó đặt ra một vấn dé cấp thiết về việc làm sao dé quan lý và đánh giáhiệu suất hoạt động doanh nghiệp một cách hiệu quả, toàn diện Đây sẽ là một chiến

lược dài hơi, là quá trình học hỏi và cải tiễn liên tục, và trên hành trình này, các doanhnghiệp đều cần một hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện, có khả năng chuyên đồi chiến

lược trên giấy thành hành động thực tế và đồng thời đo lường và đánh giá kết quả của

những hành động đó.

Một trong những công cụ quản lý hiệu suất hoạt động được đánh giá cao và được sử

tập trung vào các chỉ số tài chính, BSC bao gồm một loạt các chỉ số liên quan đến các

khía cạnh quan trọng khác như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, từ

đó tạo ra một cái nhìn tổng thé về hiệu suất của tô chức Mục tiêu chính của BSC là biến

chiến lược trên giấy thành hành động thực tế bằng cách thiết lập các mục tiêu cụ thé, do

lường chỉ số, va theo dõi tiến triển theo thời gian Bang cach này, các tổ chức có théđảm bảo rằng các hoạt động hàng ngày của họ không chỉ hỗ trợ mục tiêu tài chính mà

còn đông bộ với các mục tiêu dài hạn và chiên lược tông thê của công ty.

Chính vì thé, tác giả lựa chọn dé tài: “Ứng dung mô hình Thẻ điểm cân bằng đánh giáhiệu suất hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại

Hà Nội (Goodfood)” Bài viết sẽ đi sâu vào cách mà BSC được áp dụng đề phân tíchhiệu quả hoạt động kinh doanh của Goodfood, từ đó kiến nghị một số giải pháp giúp

Ban lãnh đạo nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu chung: Đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Công ty

TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Ha Nội dựa trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quytrình nội bộ, và học tập và phát triển của thẻ điểm cân bang; từ đó kiến nghị một sé giai

pháp giúp Ban lãnh đạo nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu 1: Đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩmTốt lành tại Hà Nội theo mô hình thẻ điểm cân bằng

Mục tiêu 2: Kiến nghị một số giải pháp giúp Ban lãnh đạo Goodfood nâng cao hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân băng đánh giá hiệu suất hoạtđộng kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội

(Goodfood).

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu và phân tích Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân băng

lành tai Hà Nội (Goodfood) trong giai đoạn 2020 - 2023.

Thời gian nghiên cứu: năm 2023

Không gian: Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu suất hoạt độngkinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội (Goodfood)”chủ yếu sử dụng phương pháp định tính bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và tổnghop dữ liệu Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp qua các tài liệu bên ngoài và tài

liệu nội bộ doanh nghiệp, đồng thời tác giả thực hiện phỏng vấn với các nhân sự liên

quan đến đề tạo ra một góc nhìn khách quan, kết hợp giữa đánh giá cá nhân và đánh giá

từ người có chuyên môn Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống

kê mô tả, và so sánh dé đánh giá hiệu quả hoạt kinh doanh của doanh nghiệp dưới 4

khía cạnh.

Kết cấu đề tài

Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu suất hoạt động kinh

doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội (Goodfood)” có

bô cục bao gôm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh

giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh

Công ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội

Chương 4: Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánhCông ty TNHH Thực phẩm Tốt lành tại Hà Nội

đánh gia hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu về đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên thẻ

điểm cân bằng

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

Có nhiều nghiên cứu đã khảo sát sự vận dụng BSC vào hoạt động kinh doanh ở các lĩnhvực ngành nghề khác nhau Trong nghiên cứu "Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất tàichính: Bằng chứng từ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng tại Nigeria" của Christmas

D I Ofurum, Hillary E Afodigbueokwu va Raymond A Ezejiofor (2019), đã sử dụng

dữ liệu từ báo cáo và tài khoản hang năm của 20 công ty sản xuất hang tiêu dùng taiNigeria trong khoảng thời gian 7 năm Bằng phương pháp phân tích hồi quy, các tác giả

đã kiêm tra các giả thuyết Kết quả cho thấy các yếu tố học tập và phát triển, khách hàng

và quy trình kinh doanh đều có ảnh hưởng đến ty lệ lợi nhuận trên tài sản của các công

ty này Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất tăng cường sự tham gia của khách hàng

trong quyết định để tạo lòng trung thành và đạt được lợi thế cạnh tranh.

"Nghiên cứu thực nghiệm về Thẻ điểm cân bằng như một công cụ đo lường và quản lýhiệu suất doanh nghiệp" của Dan và Anish Kumar (2017), đã tập trung vào việc sử dụngThẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý hiệu suất doanh nghiệp BSC nhấn mạnhviệc đánh giá doanh nghiệp không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn bao gồm cáckhía cạnh khác như tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cungcấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và déi mới Nghiên cứu này tập trung vào việc ápdụng BSC trong ngành y tế và hàng tiêu dùng nhanh tại An Độ, và đã nghiên cứu bốnquan điểm thông thường của BSC cùng với một số quan điểm bổ sung được đề xuất

thông qua cuộc khảo sát 36 công ty.

Nghiên cứu "Thẻ điểm cân bằng và Hiệu suất công ty" của Salli Afdallash và Rina

Trisnawati (2023), đã phân tích mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng với hiệu suất tài chính trong các công ty ngành hàng tiêu dùng được niêm yết trên IDX trong giai đoạn

2019-2022 Mẫu nghiên cứu bao gồm 160 mẫu trong 4 năm Các tác giả đã sử dụng kỹ

quả nghiên cứu cho thấy khía cạnh học tập và phát triển đem lại hiệu suất cao nhất cho

các công ty, theo sau là khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính (sử dụng tỷ lệ ROE

và ROA), cuối cùng là khía cạnh quy trình phát triển nội bộ

"Do lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng thực phẩm: tiếp cận từ Thẻ điểm cân bằng"của Barbara Bigliardi và Eleonora Bottani (2010), đã sử dụng phương pháp kết hợp

phân tích tài liệu, kỹ thuật Delphi và nghiên cứu trường hợp dé phát triển và kiểm tra

mô hình Thẻ điểm cân bằng trên hai công ty thực phẩm Kết quả của nghiên cứu chothấy ba trong bốn quan điểm của BSC đã được xác nhận, trong khi quan điểm về họctập và phát triển có kết quả khác biệt Mặc dù nghiên cứu này giới hạn trong ngữ cảnhchuỗi cung ứng thực phẩm, nó cung cấp một hệ thống đo lường hiệu suất có cau trúccho ngành công nghiệp này Mô hình BSC đã được phát triển có thé được sử dụng nhưmột tài liệu tham khảo cho ngành công nghiệp thực phâm, thiết lập các chỉ số đánh giáhiệu suất có thê áp dụng, và nghiên cứu tin rằng nhà nghiên cứu và người thực hành sẽ

có lợi từ công cụ này.

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, "Empirical Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Balanced Scorecard model: further evidence from Bangladesh” của Halabi va Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting Journal, 2010 Nhóm tac giả nghiên cứu van dung BSC ở các doanh nghiệp

sản xuất và dịch vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh Nghiên cứu này được thực hiệnbăng cách thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến

150 công ty hàng đầu ở Bangladesh Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tươngquan giữa các khía cạnh của BSC Nghiên cứu cũng chi ra rằng, các biện pháp phi tai

chính sẽ giúp cho doanh nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tai chính được tăng

lên Nghiên cứu này còn cho rang, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải

thiện được HỌHĐ (Halabi và cộng sự, 2010).

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, xu hướng áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng bắt đầu nổi lên khoảngnăm 2000 Các công ty tư vấn tài chính đã nhận thức tiềm năng của mô hình này và bắt

hiện triển khai BSC, nhưng ở giai đoạn đầu, kết quả chưa đạt được sự thành công mạnh

mẽ như kỳ vọng (Lê Nữ Như Ngọc, Ngô Nữ Mai Quỳnh, 2019) Liên quan đến hướng

nghiên cứu, các tác giả trong nước tập trung vào hai hướng chính, nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng.

Về nghiên cứu định tính, tác giả Đặng Thị Hương (2010) trình bày năm điểm thuận lợi

và khó khăn khi triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Các điểm thuận

lợi bao gồm sự chủ động trong đổi mới quản lý, nhận thức về chiến lược, thực hiện mục

tiêu quản lý, lao động cần cù và thông minh, và sự phát triển của khoa học và công nghệthông tin Tuy nhiên, các khó khăn bao gồm thiếu nhận thức và cam kết từ lãnh đạo,khó khăn trong việc thực hiện quy trình theo mô hình BSC, trình độ học vấn và nănglực quản lý hạn chế, văn hóa doanh nghiệp chưa chú trọng, và khó khăn về tài chính.Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu, tác giả không đề cập đến những điểm khác biệt

khi áp dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung Lại Xuân Thủy và Nguyễn Thị Thu

Hiền (2020) dựa trên ý kiến của 63 cán bộ quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lậpthuộc Trung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam Bài viết phân tích 6 điều kiện cầnthiết để thành công trong việc áp dụng BSC trong quản trị chiến lược của các đơn vịcông lập thuộc Trung ương Hội Các điều kiện này bao gồm văn hoá tổ chức hướng đếnmục tiêu và kết quả, nhận thức và cam kết thực hiện BSC từ lãnh đạo cấp cao, môitrường thích hợp cho BSC, nguồn lực kỹ thuật và tài chính, chương trình tập huấn hiệuquả về BSC, và sự ảnh hưởng của khoa học và thực tiễn quản trị đối với việc ứng dụngBSC Ngoài ra, các tác giả Nguyễn Thị Huyền (2019), Võ Hữu Sang (2019), Phạm TuấnĐạt (2022), Trần Cao Vinh (2022) có chung mục tiêu là vận dụng thẻ điểm cân bằng đểphân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh ởcác loại hình doanh nghiệp, nhóm ngành khác nhau Một số tác giả khác như Hoàng

Kim Dung (2015), Dang Ngọc Hung (2015), Doan Thanh Hai (2016) có hướng nghiên

cứu áp dụng mô hình BSC vào đánh giá hiệu quả quản tri chiến lược tại các đơn vị

Về nghiên cứu định tính, các tác giả thường sử dụng phương pháp này đề đánh giá mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại một

doanh nghiệp Huỳnh Thị Kim Xuân (2020) kết luận rằng sự dễ sử dụng của BSC có

ảnh hưởng cùng chiều, trong khi nhận thức về khả năng của BSC không có ảnh hưởng.Trái với kết luận trên, Nguyễn Thị Thu Tuyết (2022) thông qua nghiên cứu của mình

kết luận nhận thức về sự dé sử dụng của BSC không có ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC trong công tác quản tri chiến lược của các doanh nghiệp dịch vụ tại Thành phố HồChí Minh Kết quả nghiên cứu của Trương Thị Ngọc Xuyên (2018) cho thấy chiến lượckinh doanh có mức độ tác động là = 0.303; nhân tố mức độ tham gia của lãnh đạo cấpcao ảnh hưởng mạnh thứ hai với B = 0.282, nhân tố quy mô công ty ảnh hưởng mạnhthứ ba với = 0.270, nhân tổ trình độ nhân viên kế toán ảnh hưởng thứ tư với B = 0.234,nhân tố truyền thông nội bộ với B = 0.205 và nhân tố chi phí tô chức có ảnh hưởng thấpnhất có mức ảnh hưởng = 0.179 đến việc vận dụng BSC của các doanh nghiệp xâydựng Thành phó Hồ Chí Minh

Đối với việc vận dụng mô hình BSC đề đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, tácgiả đã tông hợp một số chỉ số tiêu biểu được các tác giả trước đó sử dụng theo 4 khíacạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

Đặng Thị Hương (2010) | Tổng tài sản Sự hài lòng của khách | Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn | Sự tham gia của nhân

Doanh thu trên tổng tài

sản

Doanh thu từ sản phâm

mới

Loi nhuận trên nhân viên

Giá trị kinh tế gia tăng

Doanh thu từ nguồn vốn

Thị phần

Khách hang bị mat

Chất lượng sản phẩmHiệu quả sản phâm

Sô giờ dao tạo nhân viên

Sô nhân viên được đào

Số ngày nghỉ không lý

do của người lao động

Số giờ đào tạo, bồi

dưỡng bình quân trên

nhân viên kinh doanh

Số giờ đào tạo, bôi

dưỡng bình quân trên nhân viên chăm sóc khách hàng

Tiến độ và chất lượng báo cáo theo quy định

Halabi và các cộng sự | Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng

Tỷ suât lợi nhuận ròng

Ty lệ tăng doanh thu

Ty lệ tăng doanh thu

Chi phí sản xuất đơn vịsản pham

Lợi nhuận thuân

Tỷ lệ khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

Ty lệ sản phẩm, dịch vụđược đáp ứng nhu cầu

Ty lệ khách hàng mới

Tỷ lệ sản phẩm đượcđiều chỉnh theo yêu cầu

Năng lực nhân viên

Sự hài lòng của nhân

viên

Chat lượng sản pham

Tỷ lệ thời gian đào tạo nhân viên

Số lần các cuộc hội nghị,

trao đổi kinh nghiệm

giữa các nhà quản lý với

nhân viên

Tân suât các chương trình đào tạo và phát triên

Tỷ lệ những sáng kiên của nhân viên

Tỷ lệ đầu tư trang thiết

bị, hệ thống thông tin

Đào tạo nhân viên

Đầu tư đổi mới quy trình

Chriya và các cộng sự | Tỷ lệ tăng doanh số bán

Chi phí sản xuất đơn vịsản phâm

Tỷ lệ tăng doanh thu

Thị phần tiêu thụ sảnphẩm

Ty lệ tăng lợi nhuận

thuần

Ty lệ tăng lợi nhuận gộp

Tỷ lệ lợi nhuận thuần

trên vốn đầu tư

Mức độ hai lòng cua khách hàng

Ty lệ doanh thu bán hàng của các khách hàng hiện

có

Tỷ lệ doanh thu bán hàng của khách hàng mới

Mức độ hài lòng của khách hàng

Tỷ suất lợi nhuận thuần

Tỷ lệ khách hàng truyềnthống

Tỷ lệ khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

Tỷ lệ đơn khiếu nại

Ty lệ chi phí cho đầu tư

trang thiết thị vào đào tạo

nhân viên

Thời gian trao đôi thông

tin trong doanh nghiệp

Tỷ lệ đầu tư mới trangthiết bị

Ty lệ thời gian dao tao

nhân viên

Số cuộc họp, hội thảo

được thực hiện trong kỳ

Sự hài lòng của nhân

viên

trên vôn chủ sở hữu Tông sô lao động

Nguôn: Tác giả tự tông hợp

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Sau khi điểm qua các công trình nghiên cứu về ứng dụng mô hình BSC đề đánh giá hiệuquả hoạt động doanh nghiệp, tac gia nhận thấy có một số khoảng trong sau:

Thứ nhất, trong lĩnh vực doanh nghiệp thương mại dịch vụ, đặc biệt là trong ngành ban

lẻ, chưa có nhiều nghiên cứu cụ thể và hay cách áp dụng mô hình BSC đề đánh giá hiệu

quả.

Thứ hai, các nghiên cứu chưa dé cập đên việc áp dụng đông thời các mô hình khác đê

khắc phục điểm yếu của mô hình BSC để tối ưu hóa quá trình đánh giá hiệu quả

Thứ ba, hầu hết các nghiên cứu tương tự hiện nay thường tập trung ở khu vực thành phố

Hồ Chí Minh và miền Nam, trong khi chưa có nhiều nghiên cứu được thực hiện ở khuvực Hà Nội và khu vực miền Bắc

Thứ tư, chưa có nghiên cứu cụ thể về việc áp dụng mô hình BSC với công ty Goodfood

1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động

doanh nghiệp

1.2.1 Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

P Samerelon và W Nordhaus đã từng đề cập rằng cách thức phân chia và sử dụng cácnguồn lực sao cho có hiệu quả nhất và khi các yếu tố này nằm trên đường giới han khảnăng sản xuất thì sẽ đạt hiệu quả lý tưởng Dé định nghĩa thé nào là “hiệu quả”, có nhiều

cách tiêp cận khác nhau.

Hiệu quả là mối quan hệ giữa kết quả đạt được trong việc hoàn thành các mục tiêu hoạt

động và chi phí phải chịu dé đạt được kết quả đó của một chủ thé trong các điều kiệnnhất định Hay hiệu quả chính là một chỉ số phản ánh mức độ thu được kết quả nhằmđạt được một mục tiêu cu thé của chủ thé tương ứng với một đơn vi nguồn lực đã được

sử dụng trong quá trình thực hiện hoạt động Ở một góc nhìn khác, hiệu quả của một

hoạt động cụ thể được liên kết với một mục tiêu nhất định, trong đó mức độ thu được

kêt quả đã được xác định là mục tiêu Vì vậy, hiệu quả luôn được liên kêt với mục tiêu

cụ thể và không thể xác định hiệu quả của các hoạt động không có mục tiêu

Tác gia Bùi Xuân Phong (2013) cho rằng hiệu động kinh doanh là một phạm trù kinh tếphản ánh trình độ sử dụng nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu và là thước đo phản

ánh trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu Theo quan

điểm của Nguyễn Văn Tạo (2014), đối với hiệu quả kinh doanh, trước hết phải là hoàn

thành mục tiêu, nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có hiệu quả, sau đó mới sosánh mục tiêu hoàn thành với nguồn lực mà doanh nghiệp đang sử dụng

Như vậy, có thể hiểu hiệu quả hoạt động kinh doanh là việc sử dụng các nguồn lực cósẵn trong doanh nghiệp nham dat được kết qua cao nhất với chi phí thấp nhất với công

thức như sau:

Hiệu quả hoạt động = Kết quả dau ra / Chi phi đầu vào

Trong đó:

- _ Kêt quả đâu ra bao gôm các yêu tô như doanh thu, lợi nhuận, và các chỉ sô khác

liên quan đến mục tiêu kinh doanh

- Chi phí dau vào bao gôm các yêu tô như tài sản, vôn chủ sở hữu và các nguôn

lực khác đã được sử dụng.

1.2.1.2 Sự cần thiết và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Trong nén kinh tế thị trường như hiện này, van đề hiệu quả và nâng cao hiệu quả kinh

doanh là điều kiện tiên quyết dé doanh nghiệp hoạt động bền vững (Đặng Tran Đức

Nhân, 2021)

Hiệu quả kinh doanh trước hết là công cụ quản lý, trên cơ sở những nguồn lực có sẵnthì mục tiêu lâu dài là phát triển bền vững và tối đa hóa lợi nhuận Muốn đạt được điềunày, doanh nghiệp phải đưa ra nhiều phương pháp khác nhau, trong đó ưu tiên hiệu quảkinh doanh Việc gia tăng hiệu quả kinh doanh đồng nghĩa với việc sử dụng các nguồnlực vào hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hữu hiệu nhất, và khi doanh nghiệpcảng sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực thì cơ hội gia tăng lợi nhuận sẽ nhiều

hơn.

Việc nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh còn đem lại những ý nghĩa vô cùng

quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp và cả xã hội Trước hết, việc nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao hơn Khi các quy trình

và hoạt động được tối ưu hóa, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí, tăng cường năngsuất lao động và cải thiện quản lý tài chính Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

có thể đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô hoạt động,

thu hút nhân tài và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Từ đó, doanh nghiệp có

thé duy trì và mở rộng thị phan, tạo ra thêm cơ hội việc làm và góp phan vào sự pháttriển kinh tế của đất nước Ngoài ra, việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh còn

đem lại những lợi ích xã hội quan trọng Khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, họ sẽ có

khả năng tạo ra các giá trị xã hội tích cực, ví dụ như việc tạo ra công việc, cung cấp sảnpham va dịch vụ chất lượng, đóng góp vào ngân sách quốc gia thông qua việc đóng thuế,

và tham gia vào các hoạt động cộng đồng như tài trợ các chương trình xã hội và bảo vệ

môi trường Những đóng góp này giúp cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng,

tạo điều kiện phát triển bền vững và xây dựng một xã hội hài hòa và cân bằng

1.2.2 Cơ sé lý luận về mô hình thé điểm cân bang

1.2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân băng (Balanced scorecard - BSC) là một phương pháp quan lý hiệu suấtđược đề xuất bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990, nhằm đáp ứngvới việc quá tập trung vào chỉ số tài chính Phương pháp này xem xét các khía cạnh quantrọng khác của một tổ chức và giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữacác chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa tài sản hữu hình và vô hình, giữa phương diện

nội bộ và bên ngoài, các môi quan hệ nhân quả.

Trong cuốn "Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động", hai tác giả RobertKaplan và David Norton nhắn mạnh răng thẻ điểm cân bang là một khung quản lý hiệusuất giúp liên kết chiến lược với các hoạt động hàng ngày Nó cung cấp một cái nhìntoàn diện về doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu kinh doanh Thẻ điểm cân bằng baogồm một tập hợp các thước đo hiệu suất dé cung cấp cái nhìn toàn diện về công ty dựa

trên bốn khía cạnh chính: Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Học tập và phát

triển Nó giúp định hướng hành vi của các bộ phận và cá nhân trong cùng công ty, dé

mọi người cùng hướng đên mục tiêu chung cũng như sự phát triên bên vững của doanh

nghiệp (Nguyễn Thảo Trang, 201 1).

1.2.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ rang.Cấu trúc của BSC thé hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức dé đạt tới việc thực thi

chiến lược hiệu quả Mô hình bao gồm bốn khía cạnh chính, mỗi khía cạnh đại diện cho

một lĩnh vực quan trọng mà tô chức cân theo dõi đê đạt được mục tiêu chiên lược.

* Adapted from Kaplan & Norton 1996 TheBalanced Scorecard Harvard Business School Press: 9 Original

from HBR Jan/Feb 1996 p 76 https://maaw info/ArticleSummaries /ArtSumK aplanNorton 1996Book htm

Hình 1.1 Cấu trúc mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kalpan & David P.Norton, 1996, Thẻ điểm cân bằng

a, Khia cạnh tài chính (Financial Perspective)

Khia cạnh tài chính tập trung vào các mục tiêu va chi sô liên quan đên hiệu suat tai chính của tô chức Mục tiêu của khía cạnh tài chính là đảm bảo sự bên vững và thành công tài chính của tô chức Dong thời, nó cũng giúp trả lời câu hỏi “Dé thành công vê mặt tài chính, chúng ta nên thê hiện như thê nào trước các cô đông của mình?”.

Các thước đo tài chính thường được sử dụng như: sản lượng, doanh thu, mức lãi gộp,

các ty suất sinh lợi, dòng tiền, nguồn vốn,, Bên cạnh đó, Kalpan và Norton cũng đãphân biệt 3 giai đoạn chiến lược khác nhau của chu kỳ kinh doanh và đưa ra các mục

tiêu tài chính phù hợp với từng giai đoạn.

Thứ nhất là giai đoạn tăng trưởng, trong giai đoạn tăng trưởng này, sự tập trung chủyếu là mở rộng kinh doanh, tăng trưởng doanh thu và thị phần dé xây dựng một vị thémạnh trên thị trường Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có thê hoạt động với dòngtiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện tại thấp (bao gồm cả việc đầu tư vào các nguồntài sản vô hình hoặc sử dụng chúng cho mục đích nội bộ) Các khoản đầu tư cho tươnglai có thể tiêu tốn nhiều tiền mặt hơn là lượng tiền mặt thu được từ cơ sở khách hàng,

sản phẩm và dịch vụ hiện có Do đó, mục tiêu tài chính của giai đoạn nay có thể bao

gôm:

- Tang trưởng doanh thu: Đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hang năm, ví dụ như

tăng 20% so với năm trước.

- Tang tỷ suất sinh lời: Đảm bảo rằng lợi nhuận tăng đáng kể và đạt được mức lợi

nhuận mong muôn.

- Mo rộng thị trường: Mở rộng sản phẩm hoặc dich vụ vao các thị trường mới dé

tăng khối lượng bán hang và doanh thu.

- Tang cường von đâu tư: Dau tư vào cơ sở hạ tang, nghiên cứu va phát triên, tiệp

thị và quảng cáo đề tạo dựng nền tảng cho tăng trưởng

Thứ hai là giai đoạn duy trì, ở giai đoạn này, các doanh nghiệp vẫn tiếp tục thu hút vàtái đầu tư vốn, nhưng yêu cầu mang lại lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn Các đơn vịkinh doanh này được kỳ vọng duy trì thị phần hiện tại và có thể phát triển thêm trongmột mức độ nhất định từ năm này qua năm khác Các dự án đầu tư sẽ tập trung nhiềuhơn vào giải quyết các hạn chế, mở rộng khả năng sản xuất và nâng cao liên tục, thay vìđầu tư đài hạn và mục tiêu tăng trưởng như trong giai đoạn tăng trưởng trước đó Mục

tiêu tài chính của giai đoạn này có thê bao gôm:

- Toi ưu hóa lợi nhuận: Tập trung vào việc tăng cường biên lợi nhuận và giảm chi

phí để dam bảo lợi nhuận 6n định và tăng trưởng

- Duy trì khách hàng hiện tại: Đảm bảo sự hai lòng của khách hàng hiện tại và duy

trì mối quan hệ lâu dài dé đảm bảo doanh thu ôn định

- Tăng cường quản lý rủi ro: Đảm bảo quản lý rủi ro tai chính va tài sản hiệu quả

dé đối phó với biến động thị trường và tình hình kinh tế

- Nang cao hiệu suat von: Tôi ưu hóa việc sử dung von dau tu và tăng cường hiệu

suất tài chính dé đảm bao sự 6n định và tăng trưởng bền vững

Thứ ba là giai đoạn thu hoạch, một số đơn vị kinh doanh sẽ tiễn vào giai đoạn thu

hoạch trong chu kỳ hoạt động kinh doanh của họ Trong giai đoạn này, công ty mong muốn thu hồi lợi nhuận từ các đầu tư đã thực hiện trong hai giai đoạn trước Những đơn

vị kinh doanh này không còn nhận được dau tư lớn nữa, mà chỉ đủ dé duy trì các trangthiết bị và khả năng hiện có, không mở rộng hoặc phát triển những khả năng mới Mọi

dự án đầu tư đều phải có kế hoạch hoàn vốn rõ ràng và ngắn hạn Mục tiêu chính là tối

đa hóa lưu lượng tiền về cho tập đoàn, do đó mục tiêu tài chính có thé bao gồm:

- Toi đa hóa lợi nhuận: Tập trung vào việc tôi đa hóa lợi nhuận và sinh lợi từ các

hoạt động kinh doanh hiện tại, bao gôm cả việc tìm kiêm cơ hội ban lại hoặc sap nhập.

- Toi ưu hóa gia tri: Dam bảo giá tri gia tăng thông qua việc tôi ưu hóa cơ câu tài

sản và cải thiện quy trình kinh doanh.

- Cai thiện lưu chuyền tiền tệ: Đảm bảo lưu chuyên tiền tệ hiệu quả và tối ưu hóa

quản lý dòng tiền để thu hoạch giá trị tài chính

- Tuy nhiên, trong trường hợp một đơn vị kinh doanh đang ở giai đoạn chin mudi

hoặc thu hoạch, có thể xảy ra tình huống bất ngờ khi giao cho họ mục tiêu tăngtrưởng Các thay đôi đột ngột về công nghệ, thị trường hoặc quy định có thé lay

đi những sản pham/dich vụ đã hoàn thiện và phô biến, biến chúng thành các sản

phâm/dịch vụ tiềm năng phát triển cao hơn Một sự biến đổi như vậy hoàn toàn

có thé làm thay đổi các mục tiêu tài chính và đầu tư của đơn vị kinh doanh Day

là lý do tại sao mục tiêu tài chính của tất cả các đơn vị kinh doanh cần được đánh

giá định kỳ, ít nhất là hàng năm, để xác định lại hoặc điều chỉnh chiến lược tài

chính của đơn vi đó.

b, Khia cạnh khách hang (Customer Perspective)

Khia cạnh tập trung vào khách hàng dé cập đến các mục tiêu và chỉ số liên quan đến sựhài lòng của khách hàng và quan hệ với khách hàng Mục tiêu của khía cạnh này là hiểu

rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty đã chọn, sau đó tạo ra giá tri và tang

cường quan hệ với khách hàng hoặc phân khúc thị trường đó Mục tiêu này giải quyếtcâu hỏi "Làm thé nao dé tạo ra giá trị cho khách hàng, nhằm đạt được tầm nhìn của công

ty?"

Có hai nhóm thước do trong khía cạnh khách hàng:

Thứ nhất, về nhóm thước đo kết quả trọng tâm:

- Thi phan: Do lường tỷ lệ thi phần mà công ty đang chiếm trong phân khúc thi

trường doanh nghiệp đang hướng tới

- _ Giữ chân khách hàng: Do lường khả năng giữ chân và duy trì mối quan hệ với

khách hàng hiện tại.

- Thu hút khách hàng mới: Do lường khả năng thu hút và tạo ra khách hàng mới.

- Hài lòng khách hàng: Do lường mức độ hai lòng của khách hàng đối với sản

Thứ hai, về nhóm thước đo nhân té thúc đây:

Theo Kaplan và Norton (2011), giá trị khách hàng bao gồm các thuộc tính mà công tycung cấp thông qua sản pham va dich vụ, nhằm tạo sự hai lòng và sự trung thành trong

các phân khúc khách hàng mục tiêu Dù có sự khác biệt giữa các ngành và các phân

khúc thị trường, vẫn có những thước đo chung cho tất cả các ngành, bao gồm:

- Thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ bao gồm sự khác biệt, giá trị sử dụng, chất

lượng, giá cả và thời gian cung cấp sản pham/dich vụ.

- Hinh ảnh và danh tiếng như các giá trị thương hiệu của doanh nghiệp

- Mối quan hệ với khách hàng bao gồm sự tin cậy, thuận tiện và đáp ứng

Mối liên hệ của 2 nhóm thước do này được thể hiện qua hình 1.2

— Thị phần ae

Thu hút khách hang } ——1 Lợi nhuận từ khách hang }——| Giữ chân khách hàng

_—~ | Sự hài lòng của khách hang —

Méi quan hệ

với khách hàng

: 1 L |

Sự Giá trị || Chat Giá Tôc Giá trị Thuận Tin Đáp

khác sử lượng đô sử thương tiện cậy ứng

yếu tố then chốt trong việc ký hợp đồng với các khách hàng, cho dù 2 yếu tố là hình ảnh

và mối quan hệ với khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng Khi hình thành khíacạnh khách hàng, 3 yếu tố thúc day này cần được xem xét trước tiên vì chúng sẽ xâydựng nên điểm mấu chốt là sự hài lòng của khách hàng Từ đó công ty mới xây dựngđược thêm các nhân tô khác như sự thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng, lợi nhuận

được tạo ra từ khách hàng và thị phần.

c, Khía cạnh về quy trình nội bộ (Internal Process Perspective)

Khia cạnh quy trình nội bộ tập trung vào các mục tiêu và chỉ số liên quan đến hiệu suất

và hiệu quả của các quy trình nội bộ trong tổ chức Bên cạnh mục tiêu nâng cao hiệuquả và tối ưu hóa quy trình làm việc trong tổ chức, khía cạnh này cũng trả lời cho câuhỏi “Quy trình nào của chúng ta phải vượt trội dé thỏa mãn nhu cầu của khách hàng va

các cô đông?”.

Kalpan và Norton đã đưa ra quy trình gồm 3 bước gồm: đổi mới, vận hành và dịch vụsau bán hàng như là 1 mô hình chuỗi giá trị chung có thé thay đổi theo từng công ty Bởi

họ cho răng dé tập trung vào quy trình nội bộ, công ty cần tìm kiếm các giải pháp hoàn

toàn khác thay vì chỉ cải thiện vào các giải pháp hiện có.

S sanh Quá trình

Chó nn Quá trình hoạt động dịch Lư.

đổi mới bán hàng

Nhu cầu ` ` Thỏa mãn

> Nhận ` Tạo ra Xây dựng ` Phan phối :

của khách diện thị ‘ein phẩm \ ‘ nhn cầu

hàng được trường / dịch vụ ø⁄ˆ của khách

nhận diện v hàng

|

Thời gian đưa Chuỗi cung cấp

ra thị trường

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung khía cạnh quy trình nội bộ

Nguồn: Robert S.Kalpan & David P.Norton, 2011, Thẻ điểm cân bang - Biến chiến

lược thành hành động.

Về quy trình đổi mới:

Mục tiêu của quy trình này là nghiên cứu, tao ra và áp dụng các ý tưởng mới dé pháttriển và cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình làm việc Đổi mới hiệu quả có thégiúp công ty duy tri tinh cạnh tranh va đáp ứng nhu cau của khách hàng trong một thịtrường đang thay đổi nhanh chóng Các thước đo cho quy trình này có thé là tỷ lệ hệ sốsản phẩm mới/ tổng số sản pham, số lượng sáng kiến trong năm, thời gian phát triển sảnphẩm mới, chi phí nghiên cứu và phát triển

Về quy trình vận hành:

Mục tiêu của quy trình vận hành là đảm bảo hiệu suất và hiệu quả trong việc cung cấp

sản phẩm hoặc dịch vụ như tăng sỐ lượng sản phẩm, dịch vụ mới, giảm tỷ lệ sản phẩm

lỗi; hoạt động kiểm soát chi phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng như giao hàng kịpthời Các thước đo cho quy trình này là tỷ lệ phần trăm hàng lỗi, số lần cung cấp hànghóa trễ cho khách hàng, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng, và khả năng kiểm soát

chi phi

Vé quy trinh dich vu sau ban hang:

Mục tiêu cua quy trình dich vụ sau ban hang là tạo ra sự hài long và trung thành cua

khách hàng, duy trì mỗi quan hệ lâu dài và tăng cường uy tin và danh tiếng của công ty.Các thước đo cho quy trình dich vụ sau bán hang bao gồm tỷ lệ hài lòng về sản phamcủa người tiêu dùng, thời gian thực hiện sửa chữa, bảo hành, tần suất giải quyết phản

ánh của người dùng,

d, Khía cạnh về học tập và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Khia cạnh học tập và phát triển tập trung vào các mục tiêu và chỉ số liên quan đến khanăng học tập, phát triển và sự nâng cao năng lực của tô chức Mục tiêu của khía cạnhhọc tập và phát triển là xây dựng một tô chức có khả năng thích nghỉ và phát triển trongmôi trường thay đổi; đồng thời tập trung giải quyết câu hỏi “Làm thé nào dé nâng cao

hoạt động cua công ty và tạo ra giá tri?”

Khía cạnh này bao gồm ba danh mục quan trọng:

Năng lực của nhân viên: Nhận thức rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việcthúc đây sự đôi mới và phát triển, việc phân bé nguồn lực dé đào tạo họ về quy trình và

sứ mệnh của công ty là rất quan trọng Tuy nhiên, khía cạnh này thường được bỏ quahoặc không được ưu tiên khi cần đạt được mục tiêu ngắn hạn Các thước đo cho phươngdiện này là các chỉ tiêu về năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên, thời gian

và sô chương trình đào tạo hàng năm, sô lượng nhân viên được đào tạo chéo,

Năng lực hệ thống thông tin: Chia sẻ kiến thức và thông tin đóng vai trò quan trọngtrong khía cạnh học tập và phát triển Một ý tưởng hoặc giải pháp đổi mới mà hiệu quả

tại một phần của tổ chức có thể cũng có lợi cho phần khác Bằng cách tạo ra một vănhóa chia sẻ thông tin, kiến thức quý giá này có thể được truyền đạt một cách hiệu quảtrong toàn bộ công ty, tạo điều kiện cho sự cộng tác và nâng cao hiệu quả tổng thé Cácthước đo bao gồm chi phí đầu tư công nghệ quản lý, ty lệ % nhân viên có máy tinh, mức

độ tương tác giữa nhân viên và khách hàng thông qua phần mềm hoặc trang web của

doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp: Động lực là yếu tổ thúc đây sự cải tiến và phát triển Bằng cáchcho nhân viên sự tự chủ mạnh mẽ và cho phép họ đề xuất cũng như thực hiện các thayđổi trong tô chức, kết hợp với việc chia sẻ thông tin, điều này tao ra một môi trườngthúc day đối mới và giải quyết vấn đề Hay công nhận và đánh giá đóng góp của nhânviên, thúc đây niềm tự hảo và sự cam kết, khiến họ nhìn về phía trước và tạo ra ý tưởng,

giá trị cho công ty Các thước đo là chế độ đãi ngộ, số lượng sáng kiến của nhân viên,

thời gian va sô lượng chương trình giúp các nhân viên gan kêt với nhau,

Ba yếu tô này cùng nhau tạo nên khía cạnh học tập và phát triển, củng cố và hỗ trợ cáckhía cạnh khác trong Balanced Scorecard Nó giúp một công ty áp dụng một quan điểmhướng tới tương lai, liên tục tìm kiếm ý tưởng và giải pháp mới dé đối mặt với những

van đề và cơ hội mới nỗi lên.

1.2.1.3 Vai trò thẻ diém cân bang

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp quản trị "3 trong 1" bao gồm công cụ trao đồithông tin, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược Mục tiêu của BSC có thékhái quát là sắp xếp các hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của doanh

nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, và giám sát hoạt động

dựa trên các mục tiêu chiến lược Cụ thé hơn, thẻ điểm cân băng có bao gồm 5 mục tiêu

chính như sau:

Thứ nhất, định hướng chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp tô chức xác định và địnhhướng chiến lược băng cách xác định các khía cạnh quan trọng của hoạt động tô chức

Bằng cách cân nhắc các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và

phát triển, tổ chức có thé xác định được những yếu tổ quan trọng cần được tập trung dé

đạt được mục tiêu chiên lược.

Thứ hai, đo lường hiệu suất: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một tập hợp các chỉ số và mụctiêu đo lường cho mỗi khía cạnh Điều này cho phép tổ chức đo lường và theo dõi hiệusuất của mình theo từng khía cạnh quan trọng Việc đo lường này giúp tổ chức có cái

nhìn toàn diện về hiệu suât và tiên độ đôi với các mục tiêu chiên lược đã đặt ra.

Thứ ba, tạo cân bằng: Một trong những đặc điểm quan trọng của thẻ điểm cân bằng làtạo ra sự cân bằng giữa các khía cạnh quan trọng của tổ chức Thay vì tập trung chỉ vàokhía cạnh tài chính, thẻ điểm cân bang khuyến khích tô chức xem xét cả các khía cạnhkhách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển Điều này giúp dam bao rằng tổchức không chỉ tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn, mà còn đảm bảo sự cân bằng

và bên vững trong các khía cạnh khác.

Thứ tư, xác định điểm mạnh và điểm yếu: Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức nhận ranhững điểm mạnh và điểm yếu của mình Bằng cách đo lường và so sánh hiệu suất theocác khía cạnh khác nhau, tổ chức có thé xác định được những lĩnh vực nơi mình đạtđược thành công và những lĩnh vực cần cải thiện Điều này cung cấp thông tin quantrong dé đưa ra quyết định và chỉ đạo các biện pháp cải thiện

Thứ năm, giúp truyền đạt thông tin nội bộ một cách nhanh chóng, kip thoi, đúng đối

tượng: Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục dé thực thichién lược Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện hiệu suất báo cáo, đảm bảo dữ liệu đượchoàn thiện một cách nhanh chóng, dễ dàng và khoa học Nó cũng giúp làm nôi bật cácnội dung cốt lõi và đặt chúng vào trọng tâm, từ đó đảm bảo rằng các hoạt động triểnkhai diễn ra theo hướng mục tiêu đã được dé ra

1.2.1.4 Ưu điểm và han chế của mô hình thé điểm cân bằng

Về ưu điểm

Thứ nhất, mô hình thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ quản lý chiến lược, mà

còn là một phương tiện liên kết giữa cấp trên và cấp dưới trong tô chức Mục tiêu chiến

lược của tổ chức được quán triệt và đồng nhất qua mọi tầng lớp, tạo ra một hình ảnh

tổng thé về hướng đi và mục tiêu chung Bằng cách nay, thẻ điểm cân bằng giúp dam

bảo sự đồng thuận và đồng nhất trong việc thực hiện chiến lược, từ lãnh đạo cấp cao cho

đên những người làm việc trực tiép trong moi bộ phận.

Thứ hai, BSC còn biến những khái niệm trừu tượng như nhiệm vụ, tầm nhìn, gia tri, vàchiến lược thành các hành động cu thé va đo lường được trong các hoạt động hàng ngàycủa tô chức Điều này giúp chuyên đồi những ý tưởng lớn và phức tạp thành các nhiệm

vụ rõ ràng và hợp nhất, giúp mọi cấp bậc nhân viên hiểu rõ về vai trò và đóng góp của

họ trong quá trình thực hiện chiến lược tô chức

Thứ ba, mô hình thẻ điểm cân bằng cũng giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dàihạn của tổ chức Bằng cách xác định các chỉ số và mục tiêu cụ thé trong cả hai khía cạnhnày, mô hình này đảm bảo rằng tô chức không chỉ tập trung vào việc đạt được thànhcông ngay lập tức mà còn duy tri được sự phát triển bên vững trong tương lai

Thứ tư, mô hình thẻ điểm cân bằng cũng thé hiện tính linh hoạt và thích nghỉ với sự thay

đổi Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi, mô hình này có thé được điều chỉnh vacập nhật đề phản ánh những thay đổi này Điều này cho phép tô chức thích ứng và điềuchỉnh chiến lược kinh doanh của mình một cách linh hoạt và hiệu quả

và hạn chế

Thứ nhất, mô hình này phức tạp Mô hình thẻ điểm cân băng yêu cầu tô chức xác định

và theo dõi nhiều chỉ số trong bốn khía cạnh khác nhau Trong các tổ chức lớn hoặcphic tạp, việc quan ly một lượng lớn các chi số có thê là một thách thức, đặc biệt nếukhông có hệ thống quản lý thông tin hiệu quả Việc theo dõi và đánh giá đồng thời nhiềuchỉ số trong các lĩnh vực như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và pháttriển đòi hỏi sự chú ý đến chỉ tiết và khả năng tổ chức Nếu không có sự quản lý và tổchức tốt, việc trién khai mô hình này có thé gặp khó khăn và dẫn đến hiệu quả giảm đi.Đồng thời, việc thu thập dữ liệu và thông tin để đo lường các chỉ số cũng đòi hỏi sự đầu

tư về thời gian và tài nguyên, đặc biệt là trong môi trường tô chức lớn và phức tạp Do

đó, việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý thông tin hiệu quả là điều cần thiết để đảmbảo tính khả thi và thành công của mô hình thẻ điểm cân bằng

Thứ hai, một trong những thách thức của mô hình BSC là việc nó không xác định rõ vai

trò của các yếu tô vĩ mô và vi mô Trong môi trường kinh doanh động và thay đổi nhanhchóng, các yếu tô vĩ mô như biến động thị trường, thay đổi chính trị, hay ảnh hưởng củacông nghệ mới đều có tác động đáng ké đến hiệu suất doanh nghiệp BSC, tuy là một

công cụ linh hoạt, nhưng có thé gặp khó khăn trong việc theo kịp với sự biến động nhanh

chóng của môi trường.

1.2.1.5 Điều kiện để áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bang là công cụ có tam anh hưởng lớn trong thế ky 21 và được sử dụngrộng rãi, nhưng việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn từng doanh nghiệp là điềukhông dễ Có năm điều kiện tiên quyết quan trọng đề ứng dụng thành công mô hình này

như sau:

Trước hết, sự nhận thức từ phía ban lãnh đạo và quản lý cấp cao là yếu tố then chốt.Quyết định áp dụng mô hình mới phản ánh sự mong muốn thực sự thay đổi trong tô

chức, có thé là do đối mặt với cạnh tranh gay gat, can su phat triển một cách bền vững

hoặc đang đối diện với các van đề dẫn đến sự cần thiết phải tái cấu trúc Và sự nhận thứccần phải lan tỏa từ lãnh đạo đến các cấp quản lý để tạo ra một tầm nhìn đồng nhất về

tương lai của doanh nghiệp.

Thứ hai, cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng Sự nhất quán

và kiên trì trong chỉ đạo là yếu tố then chốt định đến sự thành công của việc triển khaithẻ điểm cân bằng Việc này cần được thể hiện thông qua nhiều công cụ truyền thôngnội bộ, giúp tạo động lực và sự đồng lòng từ tất cả các thành viên trong tổ chức

Thứ ba, doanh nghiệp cần hiểu đúng và thống nhất về phương pháp triển khai mô hìnhnày Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung cần phải có một hướng nhìn chung về bức tranhtoàn cảnh tương lai của doanh nghiệp đề bắt đầu quá trình triển khai một cách hiệu quả

Tiếp theo là năng lực thực thi từ đội ngũ quan lý, đặc biệt là tinh thần chịu trách nhiệm,khả năng giải quyết van dé, tính kỷ luật, và sự linh hoạt trong triển khai Những yếu tô

này đảm bảo răng các mục tiêu chiên lược được thực hiện một cách hiệu quả.

Cuối cùng, văn hóa tô chức cần phải hướng đến kết quả Việc xây dựng văn hóa làm

việc mà mọi người hướng đến mục tiêu và kết quả làm cho quá trình triển khai BSC trởnên dé dàng hơn Sự hiểu biết đúng và truyền thông nội bộ hiệu quả giúp tránh những

hiệu lâm về vai trò của thẻ diém cân băng.

Nhu vậy có thé thấy, dé triển khai thành công mô hình thẻ điểm cân bằng, cả ban lãnhđạo và đội ngũ quản lý các cấp cần hợp tác chặt chẽ, cam kết mạnh mẽ, và sự hiểu biếtđúng dan về phương pháp và mục tiêu của BSC.

1.2.3 Vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Dựa vào quan điểm của Paul R.Niven (2006) và các ý tưởng của Kalpan và Norton

(1996), quy trình để vận dụng BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp nên được áp dụng theo các bước:

a, Xác định các mục tiêu chiên lược

Đâu tiên, doanh nghiệp cân xác định các mục tiêu chiên lược của mình Các mục tiêu này phải phản ánh tâm nhìn, sứ mệnh và chiên lược tông thê của doanh nghiệp.

b, Liên kêt các thước đo của thẻ diém cân bang với các mục tiêu chiên lược

Bồn khía cạnh của Thẻ điểm cân bang (BSC) cần được tích hợp với nhau và phụ thuộcvào chiến lược tổng thé của công ty Nếu không có sự liên kết này, bốn quan điểm cóthể xung đột và gây ra nhiều van dé hơn Việc liên kết Thẻ điểm cân bằng với chiến lượccông ty bao gồm ba nguyên tắc sau:

Mỗi quan hệ nhân qua

Các khía cạnh của BSC phải được xây dựng dựa trên mô hình nhân quả, tức là các chỉ

số và mục tiêu của mỗi khía cạnh phải có môi liên hệ và tác động lẫn nhau Điều này

giúp đảm bảo răng các hoạt động và cải tiên trong một khía cạnh có thê ảnh hưởng đên các khía cạnh khác.

Cùng với BSC, Kaplan va Norton cũng giới thiệu mô hình Bản đồ chiến lược (Strategymap), như một sự mở rộng của BSC, thé hiện mối quan hệ nhân-quả giữa các yếu tố

trong BSC.

GIÁ TRỊ DÀI HẠNCỦA CỔ ĐÔNG

Các QT quản lý vận hành Các QT quản lý khách hang Các QT đổi mới

art § ứng SP — DV QT làm ting giá trị cho khách hang QT tạo ra SP —DV mới

YẾU TỐ oe : 4 na = Antoànức khô,

QUY TRÌNH CO Anh °F KH DU lo net (5n cone tần

TẠO SỰ “@#fQácnhóm Các danh tộtrình Q TẠO SỰ

GẮN công việc mục CNTT thay đổi CHUẨN BỊ

KẾT whiếnlược chiến lược tổ chức, SẴN SÀNG

Nguồn nhân lực Nguồn lực thông tin Nguồn lực tổ chức

Thẻ điểm cân bằng phải được sử dụng như một công cụ dé theo dõi và điều khiển hiệusuất của công ty Điều này đòi hỏi xác định các chỉ số và mục tiêu cụ thể để đo lường

và theo dõi tiến độ và thành tựu của từng khía cạnh Khi phát hiện một sự chênh lệch

giữa kết quả thực tế và mục tiêu, công ty có thé thực hiện các biện pháp điều chỉnh dé

cải thiện hiệu suât.

Một trong những chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng rộng rãihiện nay là chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI) Chi số này là

hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc, là công cụ đo lượng đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động

của tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân (Parmenter D., 2015)

Khi kết hợp BSC với KPIs, những mục tiêu chiến lược đã đạt ra trước đây được cụ thể

hóa va quá trình thực hiện chúng cũng được quản tri.

Liên kết với tài chính

Một yêu tô quan trọng trong việc liên kêt BSC với chiên lược là môi liên hệ với tải

chính Tuy chỉ số tài chính không phải là mục tiêu duy nhất, nhưng chúng phản ánh hiệuquả toàn diện của các hoạt động doanh nghiệp Cần xác định các chỉ số tài chính quantrọng dé đảm bảo rằng các hoạt động và cải tiến trong các khía cạnh khác đóng góp vào

mục tiêu tài chính của công ty.

Mặc dù ba nguyên tắc trên có thể được xem xét độc lập, nhưng khi xây dựng BSC, chúng

phải được xem xét cùng nhau Nghiên cứu của Kalpan và Norton (1996) đã chỉ ra rằngcải thiện một khía cạnh, ví dụ như hiệu suất, mà không cải thiện tình hình tài chính, sẽmang lại ít lợi ích cho công ty Khi liên kết BSC với chiến lược, cũng cần cân nhắc sốlượng thước đo cho mỗi khía cạnh Mặc dù có thé có nhiều đến bảy thước đo cho mỗikhía cạnh, điều quan trọng là coi chúng như công cụ hỗ trợ cho một chiến lược duy nhất

Số lượng thước đo không quan trọng bằng việc đảm bảo tất cả chúng được xem xét vớitrọng số bằng nhau

c, Phát triển các chương trình hành động ưu tiên

Dé đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện một cáchhiệu quả, việc xây dựng chương trình hành động cụ thê là cần thiết Chương trình hànhđộng giúp liệt kê các công việc cụ thé mà công ty cần ưu tiên thực hiện trong các hoạt

động tông thé của mình

Trước tiên, chương trình hành động cần phải dựa trên các mục tiêu chiến lược đã đượcthiết lập trước đó Các mục tiêu này có thể bao gồm mục tiêu tăng trưởng doanh thu, mởrộng thị trường, cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, và nhiều

mục tiêu khác Chương trình hành động sẽ phân tích và xác định các công việc cụ thể cân thực hiện đê đạt được mục tiêu nay.

Việc xây dựng chương trình hành động còn giúp tô chức có thé chủ động trong việc sắpxếp và phân bé nguồn lực Bằng cách xác định các công việc ưu tiên, công ty có thé tối

ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có Điều này giúp tránh lãng phí và giảm chi

phí không cần thiết, đồng thời đảm bảo rằng nguồn lực được sử dung một cách hiệu qua

nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ngoài ra, việc xây dựng chương trình hành động cũng giúp tô chức theo dõi tiến độ vàđánh giá kết quả Bằng cách thiết lập các chỉ số và mục tiêu cụ thể cho từng công việc

trong chương trình hành động, công ty có thé đo lường được sự tiến bộ và hiệu quả củacác hoạt động Điều này cho phép công ty điều chỉnh và điều hướng lại chương trìnhhành động nếu cần thiết để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược đề ra là khả thi và đạt

được.

d, Phân tang BSC xuống các cấp bên dưới

Sau khi hoàn thiện BSC cho công ty, doanh nghiệp cần phân rã mục tiêu xuống các cấpphòng ban và cá nhân theo từng khía cạnh BSC Quá trình này giúp cụ thé hóa mục tiêu

và liên kết các cấp quản trị, đồng thời thực thi chiến lược theo hướng chung toàn doanh

nghiệp.

Phân rã mục tiêu cho từng đơn vi giúp xác định công việc và trách nhiệm, đảm bảo mục

tiêu chiến lược được đạt Điều này tạo sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thé và hoạt động

cụ thé ở mỗi cấp độ Qua quá trình phân rã, sự liên kết giữa các cấp quản tri được tao

ra Mục tiêu của phòng ban và cá nhân đóng góp vào mục tiêu tổng thé, đồng nhất hoạtđộng trong doanh nghiệp Phân rã mục tiêu cũng tạo linh hoạt và phản hồi nhanh chóng.Các đơn vị có kha năng tùy chỉnh mục tiêu dé thích ứng với môi trường kinh doanh