Nâng cao hiệu quả hoạt Động bán hàng tại viettel kon tum'

Một trong những giải pháp cần phải thực hiện đó là cải thiện hoạt động quản trị bán hàng, định hướng phát triển theo chiều sâu và chuyên nghiệp hơn để phù hợp với sự phát triển chung của

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

THINNAMHIENG KHAOKHAM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM

Kon Tum, tháng 06 năm 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : THS ĐỖ HOÀNG HẢI

SINH VIÊN THỰC HIỆN : THINNAMHIENG KHAOKHAM

MSSV : 1917340101045

Kon Tum, tháng 06 năm 2023

LỜI CẢM ƠN

Sau 3 tháng ngà thực tập ngắn ngủi là cơ hội cho em được tổng hợp và các hệ thống hóa lại kiến thức đã học, đồng thời đã kết hợp với thực tế để nâng cao kiến thực chuyên môn Qua 3 tháng thực tập, quá trình thực tập em đã được mở rộng tầm nhìn và được tiếp thu rất nhiều kiến thức thực tế Từ đó em nhận thấy việc được thực tế là vô cùng quan trọng nó giúp sinh viên như bản thân em xây dựng nền tảng được học tại trường vững chắc hơn Trong quá trình thực tập dù còn bở ngỡ cho đến thiếu kinh nghiệm em đã gặp phải rất nhiều khó khăn như chăm sóc khách hàng, giao tiếp với khách hàng, xử lý công việc như khi khách hàng không hài lòng về sản phẩm dịch vụ mình

Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo trong khoa kinh tế, Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS Đỗ Hoàng Hải, người đã tận hướng dẫn, chỉ bảo từ bước ban đầu đến bước cuối, cho đến em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng, các anh chị, các cô chú tại Viettel Kon Tum đã chỉ bảo hướng dẫn, đã nhiệt tình tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em có cơ hội tiếp cận thực tế mở rộng kiến thức và đã tạo điều kiện thuận lợi cho em làm quen với thực tiễn trong suất quá trình thực tập tại cơ quan

Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh chị, các cô chú tại Bộ phận tiếp nhận đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập tốt nghiệp này

Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được tập nơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng kiến thức ngành quản trị kinh doanh mà các thầy cô

đã giảy dạy trong lớp Qua công việc em được thực hiện thì em được nhận ra rất nhiều điều mới mẻ, và bổ ích liên quan đến ngành học để nền tảng công việc sau này

Do kiến thức bản thân còn hạn hẹp, trong quá trình thực tập để thực hiện chuyên đề này em còn trách khỏi những sai sót trong cách hiểu, lỗi trình bày Em rất mong nhận sự đóng góp của quý thầy, cô để báo cáo tốt nghiệp đạt được kết quả tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Kon Tum, ngày 08 tháng 06 năm 2023 Sinh viên

THINNAMHIENG KhaoKham

i

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng 1

4 Phương pháp nghiên cứu 1

5 Cấu trúc của báo cáo 2

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1.1 Khái niệm bán hàng 3

1.1.2 Vai trò của hoạt động bán hàng 3

1.1.3 Mục tiêu của hoạt động bán hàng 4

1.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 5

1.2.1 Khái niệm quản trị bán hàng 5

1.2.2 Mục tiêu của quản trị bán hàng 5

1.2.3 Ý nghĩa của quản trị bán hàng 5

1.2.4 Vai trò của quản trị bán hàng 6

1.2.5 Nghiên cứu thị trường 6

1.3 XÂY DỰNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 7

1.4.1 Tổng quan về lực lượng bán hàng 7

1.4.2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 12

1.4.3 Chăm sóc khách hàng 15

1.4 NỘI DUNG CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 15

1.5.1 Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng 15

1.5.2 Nội dung về doanh số, lợi nhuận 16

1.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG 16

1.6.1 Tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận 16

1.6.2 Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng 17

1.6.3 Tiêu chí hiệu quả về hoạt động của nhân viên bán hàng 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 19

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIETTEL KON TUM 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 20

ii

2.1.3 Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban 21

2.1.4 Đánh giá các nguồn lực cơ bản của Viettel Kon Tum 24

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 28

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2020 đến 2022 28

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 29

2.2.1 Phân tích thực trạng lực lượng bán hàng tại Viettel Kon Tum 29

2.2.2 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng 31

2.2.3 Đánh giá hiệu quả bán hàng tại Viettel Kon Tum 33

2.2.4 Chăm sóc khách hàng 33

2.2.5 Khả năng cạnh tranh 34

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 35

2.3.1 Kết quả đạt được 35

2.3.2 Hạn chế 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 36

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 37

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 37

3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp 37

3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp 37

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM 37

3.2.1 Giải pháp về lực lượng bán hàng 37

3.2.2 Giải pháp về khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng và đánh giá kết quả thực hiện công việc 40

3.2.3 Giải pháp về sản phẩm 41

3.2.4 Giải pháp về giá 43

3.2.5 Giải pháp về kế hoạch bán hàng 43

3.2.6 Giải pháp về công tác chăm sóc khách hàng 44

3.2.7 Một số giải pháp khác 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 48

KẾT LUẬN 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

IT Information (Thông tin)

SXKD Sản xuất kinh doanh

KPIs Key Performance Indicators (công cụ đo lường, đánh giá hiệu

quả công việc)

OS Operating System (Hệ điều hành)

VTS Viettel Solution (Giải pháp Viettel)

DVDĐ Dịch vụ di động

GQKN Giải quyết khiến nại

2G Công nghệ viễn thông di động thế hệ thứ hai

3G Công nghệ viễn thông di động thế hệ thứ ba

4G Công nghệ viễn thông di động thế hệ thứ tư

iv

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

2.2 Thị phần thuê bao di động tỉnh Kon Tum 2022 28

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2020- 2022 28 2.5 Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm

2020- 2022

29

2.4 Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại Viettel KT 34

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong sự hội nhập thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ngày càng được mở rộng

và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng nỗ lực để khẳng định vị trí của mình trên thương trường Một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp chính là hiệu quả của hoạt động bán hàng Thông qua kết quả bán hàng, doanh nghiệp có thể xác định được những vấn đề đã và đang phát sinh trong quá trình kinh doanh của mình, từ đó kịp thời có những giải pháp thích hợp nhằm khắc phục và nâng cao doanh số bán hàng của mình

Ngành viễn thông đang là con gà đẻ trứng vàng cho nền kinh tế Việt Nam với sự phát triển bùng nổ trong 10 năm gần đây Tuy nhiên, trong hoàn cảnh thị trường bão hòa cùng với việc siết chặt trong quản lý của Bộ Thông tin và truyền thông càng khiến cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trở nên khốc liệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp tìm các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Công ty Viettel Kon Tum, là thành viên của Tập đoàn viễn thông Viettel, tuy có những lợi thế nhất định nhưng vẫn không tránh khỏi những áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện

có và những doanh nghiệp kinh doanh viễn thông mới xuất hiện Một trong những giải pháp cần phải thực hiện đó là cải thiện hoạt động quản trị bán hàng, định hướng phát triển theo chiều sâu và chuyên nghiệp hơn để phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế cũng như sự tồn tại của doanh nghiệp

Với tầm quan trọng của công tác quản trị bán hàng đã đề cập ở trên, tôi chọn đề tài

“Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại Viettel Kon Tum” cho báo cáo tốt nghiệp

của mình, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viettel Kon Tum nói riêng và giải quyết những vấn đề đặt ra trong công tác quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp thương mại

- Đánh giá thực trạng quản trị bán hàng, chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm trong công tác quản trị bán hàng tại Viettel Kon Tum

- Đề xuất giải pháp chủ yếu để cải thiện quản trị bán hàng, góp phần nâng cao hiệu

quả kinh doanh của Viettel Kon Tum trong thời gian tới

3 Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu của báo cáo là hoạt động quản trị bán hàng tại Viettel Kon Tum

4 Phương pháp nghiên cứu

Bên cạnh việc nghiên cứu nền tảng lý thuyết về quản lý và bán hàng, tác giả tiến hành thu thập và phân tích các số liệu, báo cáo của Viettel Kon Tum, từ đó so sánh Trên cơ sở

đó, tác giả rút ra kết luận về thực trạng hoạt động bán hàng tại Viettel Kon Tum, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại đơn vị

2

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này gồm có phương pháp phân tích định tính, phương pháp đánh giá, và phương pháp thống kê

5 Cấu trúc của báo cáo

Với mục tiêu và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, báo cáo này được thiết kế thành 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Kon Tum

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Viettel Kon Tum

3

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua

ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm

Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán

Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn

Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhântrong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”

Khái niệm này cho thấy hoạt động bán hàng gồm hai hoạt động chính, đólà trao dồi

và thỏa thuận :

Trao đổi trong bán hàng gồm có hoạt động mua và hoạt động bán Hình động bán, đó

là hành động trao đi hàng hóa hay dịch vụ để nhận về tiền hay vật phẩm có giá trị trao đỏi theo thỏa thuận ban đầu Còn hành động mua là hành động nhận về hàng hóa hay dịch vụ

từ phía bên kia và trao tiền hoặc vật phẩm có giá trị trao đổi được bên kia chấp nhận

Hành động bán hàng chỉ được thực hiện khi hành động thỏa thuận thành công Hành động thỏa thuận chủ yếu là về giá cả, các điều kiện mua bán,giao hàng, thanh toán,…Ngày nay sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gay gắt nên công việc bán hàng ngày càng trở nên phức tạp Bán hàng không đơn thuần là sự trao đổi hàng hóa hay dịch vụ mà còn là

sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những người mua và người bán Người bán giúp người mua có những thứ họ cần, ngược lại người mua giúp người bán đạt được mục tiêu, thu về lợi nhuận, giải quyết đầu ra cho nơi sản xuất, đẩy mạnh sự sáng tạo trong kinh doanh và sản xuất, đẩy mạnh sự sáng tạo trong kinh doanh và sản xuất Sau đây là một số khái niệm bán hàng được phổ biến trên thế giới hiện nay

1.1.2 Vai trò của hoạt động bán hàng

− Bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong kinh doanh và xã hội

− Bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu thông từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng

Xã hội không có bán hàng thì nền sản xuất sẽ bị đình trệ Doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm không thể nào tiêu thụ, người tiêu dùng có nhu cầu về sản phẩm thì không biết lấy

− Bán hàng giúp cho luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa tới nơi có nhu cầu theo quy luật cung cầu những nơi dư thừa hàng hóa giá sẽ thấp, ngược lại những nơi khan hiếm hàng hóa sẽ thu về lợi nhuận cao hơn những nơi hàng hóa dư thừa Đây chính là động lực để doanh nghiệp di chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa, giá thấp tới nơi khan hiếm, giá cao mong kiếm được lợi nhuận cao hơn Do đó tình trạng khan hiếm hàng hóa sẽ giảm dần cho đến khi không còn cảnh nơi khan hiếm, nơi thì dư thừa hàng hóa nữa Do đó bán hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc cân bằng nhu cầu xã hội

− Bán hàng mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán Đối với người mua lợi ích của họ là sản phẩm Còn đối với người bán đó là lợi nhuận từ kinh doanh Nhờ hoạt động bán hàng mà luồng tiền- hàng luân chuyển thường xuyên giữa người mua và người bán Mỗi vòng luân chuyển đều phát sinh lợi ích cho cả hai bên

Từ những phân tích cho thấy tầm quan trọng cuả hoạt động bán hàng đối với nền kinh tế-xã hội trên toàn thế giới Do đó thúc đẩy và phát triểncác hoạt động bán hàng sẽ kích thích cho xã hội phát triển mang lại sự phồn vinh cho quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội

1.1.3 Mục tiêu của hoạt động bán hàng

Mục tiêu bán hàng có thể chia thành hai loại cơ bản là mục tiêu hướng vào con người

và mục tiêu hướng vào lợi nhuận Những công ty thành công đều có những mục tiêu được xác định rõ ràng với những chiến lược để đạt được mục tiêu ấy Thông thường những mục tiêu ấy được cụ thể hóa thành những chỉ tiêu ấy tăng trưởng về lợi nhauanj và doanh số Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, từng thơi kỳ phụ thuộc vào chiến lược và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong thời kỳ đó Trong từng thời điểm, từng giai đoạn thì bán hàng lại có một chiến lược kinh doanh có thể là nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, đẩy mạnh khai thác công suất, đào tạo nguồn nhânlực, xâm nhập thị trường,….doanh nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu duy nhất hoặcđồng thời nhiều mục tiêu

Mục tiêu bán hàng hướng vào doanh sos là mục tiêu thông thường của các doanh nghiệp Mục tiêu doanh số được thể hiện tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, có thể thể hiện bằng giá trị tiêu thụ, có thể thể hiện bằng số sản phẩm bán ra như lô, tá, thùng, tấn,… Mục tiêu bán hàng hướng vào con người nhằm xây dựng , đào tạo, bồi dưỡng lực lượng bán hàng có chất lượng cao, năng đọng nhiệt tình,… Để họ có thể bán được nhiều nhất có thể Dù trước hay sau thì mục tiêu của hoạt động bán hàng đối với các doanh nghiệp sản xuất này đều là lợi nhuận

5

1.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.2.1 Khái niệm quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng, bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng Quản trị bán hàng là một bộ phận trong quản trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Người quản trị lực lượng bán hàng không chỉ giao tiếp với nhân viên trong lực lượng bán, các bộ phận trong tổ chức mà còn phải thiết lập những mối quan hệ bên ngoài

tổ chức của mình mà còn quan trọng là với khách hàng

1.2.2 Mục tiêu của quản trị bán hàng

Hoạt động quản trị bán hàng đóng vài trò quan trọng giúp cho doanh doanh nghiệp tiếp cận thị trường nhằm thuyết phục khách hàng mua, sử dụng và trung thành với sản phẩm Mục tiêu quản trị bán hàng ở từng giai đoạn, từng ngành hàng là khác nhau song chủ yếu nhắm đến hai mục tiêu sau:

+ Mục tiêu về nhân sự

Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng rõ ràng, kỹ lưỡng nhằm xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, năng động, hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như khả năng sáng tạo trong bán hàng Do đó nhiệm

vụ của nhà quản trị bán hàng phải tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ bán hàng hiệu quả,

có chính sách khen thưởng hợp lý, xây dựng mối quan hệ bền vững với nhân viên Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với năng suất cao sẽ đem lại thành công cho

bộ phận bán hàng

+ Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận

Mục tiêu tiếp theo mà nhà quản trị bán hàng hướng đến là mục tiêu về doanh số, lợi nhuận Mục tiêu về doanh số được thể hiện bằng giá trị, doanh số hay thị phần… Mục tiêu

về doanh số và lợi nhuận là thước đo thực tế đánh giá năng lực và hiệu quả trong công tác quản trị bán hàng Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát ở cấp thấp nhất cũng phải đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động cụ thể Bên cạnh đó người quản trị cấp cao cần có những cách thức kiểm soát cho các cấp dưới Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới được phát huy hiệu quả qua từng thời kỳ

1.2.3 Ý nghĩa của quản trị bán hàng

Về Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh

Thứ hai, quản trị bán hàng đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba, quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng được một lực lượng bán hàng có chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm chất, có động cơ làm việc và có thành tích tốt

Thứ tư, quản trị bán hàng đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp sát với tình hình biến động của thị trường

1.2.4 Vai trò của quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng nằm trong công tác quản trị kinh doanh, nó là một bộ phận củaquản trị kinh doanh nhằm mục đích tiêu thụ hàng hóa nhiều nhất trong thời gian ngắn nhất Ngày nay, quản trị bán hàng trở thành một yếu tố quan trọng tạo nên thành công cho các công ty bán hàng Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện qua một số vấn đề sau:

Quản trị bán hàng giúp bộ phận bán hàng phối hợp hoạt động với các bộ phận khác như: marketing, sản xuất nhằm hoàn thành chiến lược tổng thể của cả công ty Thông qua hoạt động quản trị bán hàng giúp công ty xây dựng các mục tiêu và các chiến lược bán hàng hiệu quả Quản trị bán hàng giúp công ty vận hành và kiểm soát hệ thống bán hàng của mình một cách hiệu quả, hướng nguồn lực vào việc hoàn thành mục tiêu đề ra

Quản trị bán hàng là một trong những biện pháp hữu hiệu khuyến khích nhân viên sáng tạo và năng động trong bán hàng thông qua các biện pháp kiểm tra, giám sát và khen thưởng Ngoài ra, quản trị bán hàng còn góp phần xây dựng một lực lượng bán hàng hiệu quả, xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua việc chăm sóc khách hàng và hoạt động hiệu quả của kênh phân phối

1.2.5 Nghiên cứu thị trường

Trong cơ chế thị trường để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng cao với những diễn biến phức tạp của thị trường và luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Nền kinh tế thị trường đồng nghĩa với việc có rất nhiều các doanh nghiệp cùng tồn tại, ở đó các doanh nghiệp đều muốn phát triểnvà mở rộng thị trường Để làm được điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu cặn kẽ từng thị trường

và từng nhóm khách hàng trên thị trường đó, nghĩa là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị tưởng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp người làmmarketing đủa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao Ngược lại, công tác thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ánh đúng tình hình thực

tế thị trường và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định đưa ra sẽ

Thu thập thông tin thị trường: thu thập thông tin về các sản phẩm mới được phát triển

có thể dùng thay thế cho sản phẩm của công ty Qua đó công ty có thể chủ động đề ra biện pháp để đối phó với những biến động bất ngờ trên thị trường Thu thập thông tin về chính sách nhà nước, các thỏa thuận cấp nhà nước có liên quan đến thị trường, nguồn cung cấp nguyên vật liệu vật tư cho sản phẩm…thu thập thông tin về hoạt động của các đối tác, khách hàng tiềm năng từ đó có thể dự đoán thị trường và xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình đưa ra những quyết định đúng đắn, ngăn ngừa rủi ro

Nghiên cứu nhu cầu thị trường: thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng, xu hướng tiêu dùng để có thể qua đó tung ra sản phẩm mới hiện hữu nhằm có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường, củng cố vị trí của công ty trên thị trường

Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh: thu thập thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhằm phán đoán chiến lược của họ cũng như xây dựng kế hoạch đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, bổ sung nhân lực, xây dựng kho bãi, nhà máy, kênh phân phối từ đó đề ra chiến lược thích hợp

1.3 XÂY DỰNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.4.1 Tổng quan về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng đại diện cho một khoản đầu tư đáng kể đối với hầu hết các doanh nghiệp Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng vượt ra ngoài chi phí của nó Lực lượng bán hàng có lẽ là tổ chức được trao quyền cao nhất trong nhiều công ty Thường làm việc một mình và không có người giám sát, nhân viên bán hàng được giao phó tài sản quan trọng nhất của công ty — khách hàng của công ty Do tác động quan trọng của lực lượng bán hàng đối với các mối quan hệ với khách hàng, ảnh hưởng của lực lượng bán hàng đối với hiệu suất doanh nghiệp là đáng kể

Các nhà lãnh đạo bán hàng đồng ý rằng mọi lực lượng bán hàng đều có cơ hội cải thiện doanh thu bán hàng thông qua nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng Hầu hết các công ty đều quan tâm đến việc tối đa hóa hiệu quả của các tổ chức bán hàngcủa họ Các sáng kiến của công ty nhằm tăng hiệu quả của lực lượng bán hàng, với các khẩu hiệu như “đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng - giành chiến thắng cho khách hàng”, “đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng toàn cầu” và “hiệu quả bán hàng và sáng kiến tăng trưởng” trở nên phổ biến

Mặc dù có mức độ chú ý mạnh mẽ của công ty, khái niệm “lực lượng bán hàng hiệu quả” vẫn chưa được định nghĩa rõ ràng, có những ý nghĩa khác nhau đối tùy thuộc vào các góc độ đánh giá khác nhau Phó giám đốc bán hàng có thể coi tính hiệu quả là “giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài sản phẩm bằng cách thay đổi quy trình bán hàng từ giao dịch sang tư vấn” Một nhà phân tích bồi thường bán hàng có thể coi đó là “tăng tinh thần và

8

động lực cho lực lượng bán hàng thông qua các chương trình bồi thường khuyến khích tốt hơn” Người quản lý đào tạo bán hàng có thể coi hiệu quả là “tăng năng lực của nhân viên bán hàng thông qua các chương trình đào tạo đổi mới” Một nhà quản lý tài chính có thể coi đó là "tăng doanh số bán hàng cho mỗi nhân viên bán hàng" hoặc "giữ chi phí lực lượng bán hàng dưới tỷ lệ phần trăm doanh số chuẩn."

Tổ chức bán hàng bị ảnh hưởng bởi các lực lượng và quyết định bắt nguồn từ bên trong công ty, cũng như các lực lượng có thể bắt nguồn từ bên ngoài Các lực lượng bên ngoài công ty giúp hình thành các chiến lược của công ty, từ đó, ảnh hưởng đến các chiến lược tiếp thị và bán hàng, ảnh hưởng đến các lựa chọn xác định lực lượng bán hàng trông như thế nào Đồng thời, các công ty săn lùng các cơ hội cải thiện hiệu quả trong tổ chức bán hàng của họ Các lực lượng và quyết định này cùng nhau ảnh hưởng đến kết quả của khách hàng và công ty

(Nguồn: Andris và cộng sự, 2008)

Hình 1.1: Quá trình lực lượng bán hàng

Các lực lượng bên ngoài (External Forces) bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh

và môi trường Các cơ hội có thể nảy sinh, ví dụ, khi các phân khúc khách hàng mới xuất hiện, các đối thủ cạnh tranh ngừng kinh doanh, các công nghệ hữu ích xuất hiện hoặc nền kinh tế bùng nổ tạo ra các khả năng mới Mặt khác, các công ty có thể bị đe dọa, ví dụ, khi chiến lược bán hàng trở nên lỗi thời khi khách hàng thay đổi quy trình mua hàng của họ, đối thủ cạnh tranh tấn công các phân khúc thị trường có lợi hoặc suy thoái kinh tế làm giảm nhu cầu của khách hàng

Chiến lược công ty (Company Strategy) bao gồm các quyết định như thiết lập các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh của công ty; chiến lược danh mục sản phẩm như tung ra các sản phẩm mới, thiết kế lại và khởi chạy lại các sản phẩm hiện có, và thâm nhập vào các thị trường mới; và quyết định sáp nhập hoặc mua lại các công ty khác

ba, quy trình thích hợp nhất để bán đúng sản phẩm / dịch vụ cung cấp cho từng phân khúc thị trường được xác định Quá trình này bao gồm các hoạt động cần thiết để bán, cung cấp

và phục vụ các dịch vụ của công ty Cuối cùng, một chiến lược tiếp cận thị trường được phát triển để chỉ định kênh bán hàng và tiếp thị nào phù hợp nhất để thực hiện quy trình bán hàng Điều này bao gồm việc xác định vai trò của lực lượng bán hàng trong việc thực hiện quy trình bán hàng Các quyết định về chiến lược tiếp thị và bán hàng ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng sẽ như thế nào

Lực lượng bán hàng (Sale forces) thực hiện chiến lược tiếp thị và bán hàng

Lực lượng bán hàng bao gồm một cơ cấu tổ chức với các nhân viên bán hàng trong các vai trò xác định thực hiện các hoạt động bán hàng cho phép công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính Cơ cấu bán hàng, nhân viên bán hàng

và các hoạt động là kết quả của một tập hợp các quyết định, quy trình, hệ thống và chương trình cơ bản mà chúng tôi gọi là động lực thúc đẩy hiệu quả của lực lượng bán hàng Cùng với nhau, các tác nhân quyết định cơ cấu và vai trò của lực lượng bán hàng, thành phần và tính cách của đội bán hàng, đồng thời ảnh hưởng đến các hoạt động và hành vi của nhân viên bán hàng

a Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên nhằm thực hiện chiến lược bán hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Tùy điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình các phương thức tổ chức lực lượng bán hàng sau đây: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Một ưu điểm của hình thức tổ chức này là tính đơn giản Mỗi nhân viên bán hàng được chỉ định một lãnh thổ chịu trách nhiệm duy nhất về thành tích bán hàng Khoảng cách địa lý gần gũi của họ với khách hàng khuyến khích sự phát triển của tình bạn cá nhân, hỗ trợ hiệu quả bán hàng Ngoài ra, so với các hình thức tổ chức khác, ví dụ: chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường, chi phí đi lại có thể sẽ thấp hơn

Một điểm yếu tiềm ẩn của cơ cấu tổ chức theo địa lý là nhân viên bán hàng được yêu cầu bán đầy đủ các sản phẩm của công ty Chúng có thể rất khác nhau về mặt kỹ thuật và được bán vào một số thị trường đa dạng Trong tình huống như vậy, có thể không hợp lý khi mong đợi NVBH có kiến thức kỹ thuật chuyên sâu cần thiết cho từng sản phẩm và

10

thông thạo với đầy đủ các ứng dụng tiềm năng trong mỗi thị trường Chuyên môn này chỉ

có thể được phát triển nếu nhân viên bán hàng được giao một vai trò chuyên biệt hơn

(Nguồn: Internet)

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo đơn vị địa lý

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:

Các điều kiện có lợi cho hình thức tổ chức này là nơi công ty bán nhiều loại sản phẩm

đa dạng và phức tạp về mặt kỹ thuật và các thành viên chủ chốt của đơn vị ra quyết định của các tổ chức mua là khác nhau đối với từng nhóm sản phẩm

(Nguồn: Internet)

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty chủ yếu bán cho cùng một khách hàng, các vấn

đề về trùng lặp tuyến đường (và do đó chi phí đi lại cao hơn) và sự khó chịu của khách hàng có thể phát sinh Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp này không phù hợp có thể dẫn đến việc một khách hàng được gọi bởi các nhân viên bán hàng khác nhau đại diện cho cùng một công ty trong cùng một ngày

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm Những đại diện bán hàng luôn là

11

những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng,

là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty

Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm Hầu hết những khách hàng lớn trong toàn quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất nước Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi theo số lượng Thậm chí có một số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc gia còn đặt mua công cụ động lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay mang một nhãn hiệu riêng

Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ mua những hàng hóa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa những tổ chức chính quyền liên bang Sau đó phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho những trạm đóng quân trên toàn thế giới, cũng như những nhu cầu từ những trung tâm cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiểu bang và toàn liên bang Phân ban Chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả những hệ thống giáo dục địa phương thông qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp

Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau có những cách sử dụng khác nhau Đặc tính này của thị trường đã khiến nhiều công ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phục vụ những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hóa theo hai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý

Tóm lại, mỗi cách tổ chức đều có ưu, nhược điểm riêng Các doanh nghiệp cần căn

cứ vào tính chất ngành hàng, quy mô và chiến lược phát triển để lựa chọn mô hình tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp Tuy nhiên, khi xây dựng lực lượng bán hàng các doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố sau:

1) Tối ưu việc bán hàng: Với ý nghĩa này, cơ cấu tổ chức bán hàng không chỉ tập trung vào việc bán được hàng nhanh mà còn tập trung vào giải quyết quá trình “giao hàng” hoặc thực hiện dịch vụ

2) Tối ưu quá trình thanh toán: Ở tiêu chuẩn này, việc thu nợ và thanh toán tiền phải nhanh và không thất thoát

3) Tối ưu công tác quảng bá sản phẩm: Việc quảng bá phải tiết kiệm nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất

4) Tối ưu công tác kiểm soát bán hàng

12

1.4.2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

a Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Việc tổ chức tuyển dụng và lựa chọn nhân sự bán hàng khác nhau giữa các công ty Quy mô công ty, tính cách của người điều hành và cơ cấu phòng ban đều ảnh hưởng đến việc tổ chức tuyển dụng Các công ty có lực lượng bán hàng nhỏ đôi khi chỉ giao trách nhiệm tuyển dụng và lựa chọn NVBH cho giám đốc nhân sự của công ty Thông thường hơn là bộ phận nhân sự xử lý một số khía cạnh nhưng không phải tất cả, các khía cạnh của tuyển dụng và sàng lọc sơ bộ và bộ phận bán hàng xử lý các khía cạnh khác của việc tuyển dụng và sàng lọc để đưa ra quyết định tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng LLBH bao gồm:

(a) Nguồn Công ty: Những nhân viên hiện tại của một Công ty là nhóm người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng sử dụng ngay Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người khác đều có thể bán hàng được Họ biết Công ty và có lịch sử công việc sẵn sàng để

sử dụng Các chi phí tuyển dụng đối với họ không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được tuyển thông qua công việc (bàn giấy) sự vụ của công ty Đối với nhiều người việc chuyển đi bán hàng có thể rời bỏ thăng chức và cơ hội 13 mới, mà làm tăng tinh thần của hội và có lẽ cả của những đồng nghiệp của họ Ở đây có một số vấn đề khi coi Công ty như một nguồn Đầu tiên, các phòng khác có lẽ rất không vui vì mất một nhân viên đã được đào tạo Bạn đã đơn giản hóa việc tuyển dụng và lựa chọn của bạn nhưng giờ đây môt phòng khác phải bổ sung một vị trí Thứ hai, ở đây có những thứ hơn để trao đổi ngoài sản phẩm và kiến thức Công ty Nếu người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành công, thì sự nghiệp của anh (chị) ta với Công ty có lẽ sẽ kết thúc

(b) Các cơ sở giáo dục: Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng NVBH từ các trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuật Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh tiếng của họ, các chương trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của Công ty, và lịch sử thành tích trong cung cấp có hiệu quả các nhân viên và quản trị gia Các Công ty, người lập một chương trình tuyển dụng với một trường đại học sẽ sử dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn hiệu quả của nó Phần lớn các trường đại học có hệ thống hướng nghiệp tốt và các trung tâm phân bổ để thuận tiện cho các cuộc tuyển dụng Các Công ty thiết lập cả các mối liên hệ thường xuyên với các trung tâm phân bổ này chủ yếu tại các trường đại học danh tiếng hơn

(c) Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau: Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng tốt nhất từ dịch thủ Thực tế, một Công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “ vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu NVBH

là đối thủ cạnh tranh của họ” Những nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ để bán một sản phẩm

(d) Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng: Các văn phòng việc làm tư vấn bán hàng đã được sử dụng hoàn toàn có kết quả để sắp xếp những nhân viên có khả năng Những người đại diện và nhà tư vấn thường có kiến thức được chuyên môn hóa và được

13

đào tạo đủ để xác định, sắp xếp cả quá trình tuyển dụng, cụ thể cho hãng mà nó không có phòng nhân sự Các vấn đề xuất hiện khi công việc bán hàng không được quy định cẩn thận và những đặc điểm kỹ thuật của phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của Công ty

(e) Các nguồn khác: Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình thường, hội chợ việc làm và chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm

Quá trình tuyển dụng: Các công ty không có ngân sách giới hạn cho các yêu cầu tuyển dụng mặc dù các khoản trang trải cho các hoạt động tuyển dụng đích thực có thể rất cao Quá trình tuyển dụng có thể dược chia ra thành các loại chính thức và không chính thức Quá trình tuyển dụng chính thức: Trong tuyển dụng chính thức nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm để bù đắp một lĩnh vực thiếu đặc biệt Nhà quản trị tiến hành một hoặc nhiều hoạt động như thực hiện các chuyến đi tuyển dụng tại trường đại học được tổ chức gần vào mùa tốt nghiệp, viết quảng cáo, tiến hành tư vấn, phỏng vấn lực lượng bán hàng để tìm được những người dự tuyển thích hợp, thu hút người cung cấp hoặc các nhân viên của đối thủ một cách tích cực hoặc bảo đảm bất kỳ hoạt động đều thực hiện có kết quả trong quá khứ Phối hợp các chính sách hoặc truyền thống có thể đòi hỏi rằng các nguồn chính như trường đại học tổng hợp của chủ tịch Công ty, sẽ luôn bao gồm cả kế hoạch tuyển dụng Quá trình tuyển dụng không chính thức: Một số nhà chuyên môn cho rằng nhà quản trị cần tuyển dụng không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi hàng đầu trong lĩnh vực này Như vậy việc tuyển dụng là một bộ phận linh hoạt và liên tục trong công việc của nhà quản trị bán hàng, không kể đến qui mô của Công ty Điều này có nghĩa là nhà quản trị duy trì các mối quan hệ qua lại với những người dự tuyển trên diện rộng Thực chất, có một “ổn định”

về những người dự tuyển chất lượng có thể làm đơn giản hóa rất nhiều quá trình tuyển dụng chính thức, giúp đỡ tránh được chi phí do một vị trí bị trống trong một thời gian dài Lựa chọn nhân viên bán hàng Nhiều chuyên gia cho rằng không thể nói rõ những tiêu chí

để chọn nhân viên bán hàng, vì có nhiều vị trí khác nhau đòi hỏi nhiều loại tính cách khác nhau, do đó, quá trình tuyển dụng phải theo ngành và công ty cụ thể:

Một trong những phát hiện quan trọng nhất về hiệu suất của các thành viên trong nhóm bán hàng là các yếu tố quyết định hiệu quả bán hàng luôn phụ thuộc vào bản chất của công việc được giao Các vị trí khác nhau có những yêu cầu khác nhau, điều này cho thấy một khó khăn rất lớn trong việc lựa chọn đại diện bán hàng Các phương pháp lựa chọn nhân viên bán hàng tiềm năng phụ thuộc vào ngành, công ty và công việc cụ thể, do

đó các công ty phải nghiên cứu tình hình của chính họ trước, sau đó xác định sự kết hợp của các phương pháp để tạo ra kết quả tốt nhất có thể (Bauer và Mitev, 2008) Các nguyên tắc cơ bản trong việc lựa chọn lực lượng bán hàng như sau (Bauer và Mitev, 2008):

- Chỉ sử dụng một tiêu chí trong quá trình tuyển dụng thường không đủ để chọn đúng người cho đúng vị trí

- Trước khi bắt đầu quá trình tuyển chọn, cần phân tích vị trí cần tuyển trên cơ sở mô

tả công việc, quy trình tuyển dụng và các khóa đào tạo của công ty; các nhiệm vụ chính, kiến thức, kỹ năng và khả năng cần được xác định để tránh học sinh bỏ học

- Các công ty nên sử dụng nhiều hơn một kỹ thuật lựa chọn cùng một lúc và xác định các phẩm chất cần đo lường trong quá trình phân tích vị trí đã cho

b Đào tạo nhân viên bán hàng

Các tổ chức ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức và việc đào tạo LLBH của

họ chắc chắn là yếu tố quan trọng trong hoạt động của hầu hết các tổ chức (Rao, 2010) Sự quan tâm ngày càng tăng của các doanh nghiệp trong những năm gần đây đối với nhân viên

và thực tiễn liên quan đến quản lý của họ, đặc biệt là đào tạo, có thể được giải thích bởi sự chấp nhận chung của thực tế rằng nguồn nhân lực và kiến thức tổ chức, hiện tại là hai trong

số các nguồn chính lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Đào tạo bán hàng là một thách thức đối với các tổ chức, lớn hay nhỏ, quốc gia hay đa quốc gia, các nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng như ngày nay Các tổ chức đang chi hàng triệu đô la cho việc đào tạo nhân viên và đào tạo LLBH chiếm một phần đáng kể trong ngân sách đó (Tan và Newman, 2013) Tuy nhiên, các chương trình đào tạo bán hàng dường như được hưởng rất nhiều lợi thế bất chấp chi phí của chúng Đào tạo bán hàng bao gồm một nỗ lực có hệ thống để hiểu, mô tả và chuyển giao “các phương pháp bán hàng tốt” cho nhân viên bán hàng Thông qua các chương trình đào tạo bán hàng, nhân viên bán hàng thực sự có thể học cách thực hiện hiệu quả hơn và nhanh hơn Nội dung đào tạo cho nhân viên bán hàng có thể được phân loại thành bốn nội dung chính, bao gồm:

(a) kiến thức về sản phẩm;

(b) kiến thức về công ty;

(c) nhận thức về thị trường/ngành; và

(d) kỹ thuật bán hàng và các chủ đề liên quan (Farrell và cộng sự, 2001)

Bản chất của các chương trình đào tạo bán hàng điển hình cũng thay đổi tùy theo nếu

nó là tiêu chuẩn hóa (tức là phổ biến cho tất cả các NVBH), từ trên xuống (tức là quản lý quyết định), , trong bối cảnh lớp học (bởi các chuyên gia trong công ty hoặc thuê ngoài) (Sarin và cộng sự, 2010) Theo Aragón-Sánchez và cộng sự (2003), sự thành công của đào tạo phụ thuộc vào việc thực hiện đúng các bước của quy trình đào tạo bán hàng: phân tích trước nhu cầu đào tạo, phát triển và thực hiện một kế hoạch đào tạo và đánh giá đầy đủ Phân tích nhu cầu đào tạo được công nhận là một trong những đóng góp quan trọng đầu tiên “trước” vào hiệu quả đào tạo Việc phân tích nhu cầu kỹ lưỡng có tính đến sự khác biệt của từng học viên, môi trường tổ chức và mục tiêu, cũng như các đặc điểm của nhiệm

vụ sẽ học Thông tin này sau đó được sử dụng để xác định cả phương pháp và nội dung đào tạo

15

1.4.3 Chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) là tất cả những gì công ty làm vì sự hài lòng của khách hàng Chúng giúp thu được lợi nhuận cao hơn từ các sản phẩm bán ra Theo Bovée & Thill (1992), chất lượng và dịch vụ CSKH là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo lòng trung thành của khách hàng; giúp khác biệt hóa sản phẩm và giảm chi phí tiếp thị và tăng lợi nhuận cho công ty Ngày nay các nhà sản xuất công nghiệp cũng đang trở thành nhà cung cấp dịch vụ CSKH Điều này giúp mở rộng hoạt động của họ cho khách hàng Trên thực tế, lợi nhuận từ các dịch vụ CSKH được cung cấp có thể thu được cho cả khách hàng và cho cả công ty Nhiều khách hàng đưa ra quyết định mua cuối cùng không chỉ theo giá sản phẩm mà còn theo phạm vi và mức độ dịch vụ CSKH liên quan đến sản phẩm Các công ty cố gắng giữ vị trí thống trị trong các dịch vụ CSKH được cung cấp buộc phải xác định và đánh giá nhu cầu cụ thể của phân khúc thị trường của họ và điều chỉnh chiến lược công ty cho phù hợp Hầu hết các công ty làm việc trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau hiểu rất rõ rằng chiến lược khác biệt hóa trên cơ sở các dịch vụ đặc biệt và “tùy chỉnh” có thể được coi là cơ hội quan trọng để tránh cuộc chiến về giá với các đối thủ cạnh tranh Do đó, dịch vụ CSKH trở thành một phần không thể thiếu trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực kinh tế Có một số lý do có thể liên quan đến xu hướng trên, có thể được đề cập ở đây như: nhu cầu trong sản xuất truyền thống giảm dần, cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, vòng đời đổi mới sản phẩm ngắn và tiềm năng lợi nhuận quan trọng của dịch vụ

1.4 NỘI DUNG CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và

sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành có thể khác nhau song

về cơ bản sẽ gồm hai loại:

1) Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng

2) Nội dung về doanh số, lợi nhuận

1.5.1 Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng

Nội dung này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự và những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng

và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng Một LLBH năng động, nhiệt tình,

có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của tổ chức có vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công trong QTBH của doanh nghiệp Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một LLBH chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía Sự phối hợp nhịp

16

nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động kinh doah của bộ phận bán hàng Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong LLBH

1.5.2 Nội dung về doanh số, lợi nhuận

Nội dung này liên quan đến các hoạt động như xác định thị trường mục tiêu, chính sách về sản phẩm, …Có thể nói thị trường mục tiêu là một phần quan trọng trong việc đính hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Khi một thị trường mục tiêu được xác định, doanh nghiệp có thể nhận định được tính năng, tiện ích bổ sung khách hàng mong muốn

và phát triển sản phẩm theo định hướng thị trường mục tiêu đang hướng tới Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định hính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định

1.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

Hiệu quả bán hàng đề cập đến khả năng của các chuyên gia bán hàng của công ty để

"giành được" ở từng giai đoạn trong quy trình mua của khách hàng và cuối cùng kiếm được doanh nghiệp đúng thời hạn và đúng khung thời gian Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng thường được sử dụng bao gồm:

1.6.1 Tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu bán hàng hay doanh thu tiêu thụ là số tiền thu được từ việc bán thành phẩm hàng hoá, dịch vụ trong một thời kỳ Sản xuất kinh doanh là hoạt động chính của doanh nghiệp phi tài chính nên doanh thu bán hàng là bộ phận chính của thu nhập doanh nghiệp Ngoài ra, doanh thu bán hàng còn quan trọng trong việc chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận Ngược lại nếu sản phẩm khó tiêu thụ thì doanh thu không đủ bù đắp chi phí, có thể dẫn đến giải thể hay phá sản Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Có lợi nhuận chứng tỏ hoạt động kinh doanh đã bù đắp được chi phí bỏ ra và có tích luỹ Lợi nhuận kỳ này cao hơn kỳ trước biểu hiện hàng hoá được tiêu thụ nhiều hơn hoặc giá thành sản phẩm giảm, hoặc các hoạt động đầu tư tài chính hiệu quả hơn Lợi nhuận tăng góp phần cơ bản tăng hiệu quả kinh doanh Mục tiêu kinh doanh là thu lợi nhuận, có lợi nhuận mới trả lãi được cho người góp vốn và mở rộng quy mô kinh doanh, hiện đại hoá thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển

17

1.6.2 Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng

Để đánh giá hiệu quả giao dịch với khách hàng các doanh nghiệp sử dụng các tiêu chí như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, tỷ lệ hàng trả lại trên doanh số, doanh số trên một lần giao dịch và số khách hàng trong một giờ mở cửa Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng là bộ chỉ số quan trọng vì nó đo lường khả năng “biến người tiêu dùng thành khách hàng của cửa hàng” Thông qua chỉ số tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, người quản lý sẽ biết được số lượng khách hàng đến nhưng không mua hàng Thông thường, người quản lý chỉ biết doanh số giảm tức là số đơn hàng giảm đi hoặc doanh số trên một đơn hàng giảm đi, tại sao doanh số một đơn hàng giảm đi thì người quản lý không bao giờ biết được nếu không sử dụng chỉ số trên

Ngoài ra, số lượng khách hàng mới cũng là tiêu chí phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng, phản ánh sự ảnh hưởng của sản phẩm đối với thị trường Sản phẩm càng có sức ảnh hưởng tới thị trường thì số lượng khách hàng mới càng nhiều, khách hàng mới càng nhiều tức là việc khai thác thị trường hiệu quả, mở rộng thị trường hơn Như vậy, việc thống kê khách hàng tiềm năng giúp đánh giá tình hình kinh doanh một cách khách quan nhất

1.6.3 Tiêu chí hiệu quả về hoạt động của nhân viên bán hàng

Tiêu chí này giúp chủ doanh nghiệp quyết định tuyển thêm hay giảm số lượng NVBH Các chỉ số được dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của NVBH có thể được sử dụng là: Doanh số của một nhân viên; Chỉ số chi phí nhân sự; và Lãi gộp trên một nhân viên

18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 báo cáo đã đề cập đến những vấn đề lý thuyết nền tảng về bán hàng

và QTBH Trong đó tác giả chú trọng đến nội dung của QTBH và các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Như vậy nội dung của chương 1 sẽ được dùng làm cơ sở cho chương 2 đánh giá hiệu quả hoạt động QTBH tại Viettel KT

19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIETTEL KON TUM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Căn cứ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông và nhu cầu thực tế trên địa bàn Tỉnh Kon Tum, ngày 19/8/2005, TGĐ Tổng Công ty, Đại tá Hoàng Anh Xuân đã ký quyết định số: 5309/QĐ-TCTVTQĐ về việc thành lập Trung tâm Viễn thông Kon Tum Đến ngày 31/10/2015 đã đổi tên thành Viettel Kon Tum - CN Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel Kon Tum là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (VIETTEL)

Tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), được thành lập ngày 01/06/1989, Đến ngày 05/01/2018 thì đổi tên Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội theo Nghị định số: 05/2018/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ, là Doanh nghiệp kinh

tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ hiện nay là 300.000 tỷ đồng (tương đương gần 14 tỷ USD), có tư cách pháp nhân, có con dấu, điều lệ”

Lĩnh vực kinh doanh chính:

− Cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình và truyền thông đa phương tiện;

− Hoạt động thông tin liên lạc và viễn thông;

− Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính và chuyển phát;

− Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán và trung gian tiền tệ;

− Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội;

− Tư vấn quản lý, khảo sát và thiết kế các dự án đầu tư;

− Xây dựng và vận hành các công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình;

− Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh;

− Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh thiết bị lưỡng dụng;

− Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển;

− Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện;

− Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an toàn thông tin mạng

− Quảng cáo và nghiên cứu thị trường;

− Tư vấn quản lý trong các hoạt động giới thiệu và xúc tiến thương mại;

− Thể thao

Là DN viễn thông duy nhất triển khai dịch vụ, mạng cáp và triển khai kinh doanh viễn thông ra nước ngoài Đến nay mạng lưới của Viettel đã đầu tư hạ tầng mạng lưới viễn

20

thông tại 10 quốc gia và phục vụ tập khách hàng hơn 90 triệu dân trên toàn thế giới từ Châu

Á, Châu Phi và Châu Mỹ

- 26/02/2008: Khai trương tại thị trường Lào: Unitel

- 19/02/2009: Khai trương tại thị trường Campuchia: Metfone

- 10/9/2011: Khai trương mạng tại Haiti: Natcom

- 10/01/2012: Khai trương tại Mozambique: Movitel

- 01/07/2013: Khai trương tại Đông Timor: Telemor

- 12/09/2014: Khai trương tại Camaroon: Nexttel

- 16/10/2014: Khai trương tại Peru: Bitel

- 30/5/2015: Khai trương tại Burundi: Lumitel

- 15/10/2015: Khai trương tại Tanzania: Halotel”

- 26/08/2017: Khai trương tại Myanmar: Mytel

Viettel là một trong những nhà mạng có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới Đến hết năm 2020, Viettel sở hữu hơn 180 nghìn số tủ phát sóng (gồm 2G, 3G, 4G, 5G) Về doanh thu: năm 2020 đạt 264 nghìn tỷ đồng tăng 4,4% so với năm 2019 LNTT đạt 39,8 nghìn tỷ đồng tăng trưởng 4,1% Lũy kế đến hết năm 2020, toàn mạng đạt 113 triệu thuê bao di động Trong đó, trong nước 56 triệu, nước ngoài 57 triệu

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn:Phòng kinh doanh)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Viettel Kon Tum

21

2.1.3 Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban

a Giám đốc Viettel Kon Tum

- Đại diện Tập đoàn chủ trì xây dựng mối quan hệ với chính quyền các cấp tại địa phương

- Chủ trì xây dựng mối đoàn kết nội bộ, thống nhất toàn bộ lực lượng Viettel trên địa bàn

- Đề ra nhiệm vụ kinh doanh gồm: công tác lập kế hoạch, công tác giám sát đối tác

OS thực hiện các chỉ tiêu, KPIs, công tác nghiên cứu thị trường, công tác CSKH&GQKN, trực tiếp bán hàng và công tác hỗ trợ, cho các sản phẩm dịch vụ của VTT, VTS, và VDS

- Đề ra nhiệm vụ kỹ thuật gồm: đảm bảo hạ tầng mạng lưới cho kinh doanh, đảm bảo chất lượng mạng lưới, đảm bảo các vấn đề pháp lý về công tác kỹ thuật xảy ra trên địa bàn

và đảm bảo hiệu quả cho hạ tầng mạng lưới

b Phó giám đốc Viễn thông (Kiêm trưởng phòng quản lý bán hàng)

- Thực hiện giám sát chỉ tiêu KPIs của các Kênh OS qua hệ thống CNTT: Trực tiếp

tổ chức lực lượng giám sát trực tiếp tại địa bàn các KPIs về hình ảnh trên Kênh, KPIs về thái độ phục vụ khách hàng; KPIs về thông tin đối thủ; KPIs về tuân thủ quy trình nghiệp vụ… theo bộ chỉ tiêu KPIs đã ký kết với đối tác OS

- Cảnh báo, đưa ra các yêu cầu đối với đối tác OS đảm bảo các chỉ tiêu KPIs theo đúng tiến bộ hợp đồng

- Thẩm định các đề xuất phát triển hạ tầng mạng lưới phục vụ kinh doanh

Trên cơ sở hợp đồng đã ký yêu cầu đối tác OS thực hiện hiệu quả các chương trình hai bên đã thống nhất; đề xuất Giám đốc Viettel Kon Tum hoặc đối tác OS điều chỉnh/ bổ sung các chương trình bán hàng giữa các kênh, giữa các địa bàn để tăng hiệu quả

- Nắm vững thị trường, nắm vững đối thủ để đề xuất các sản phẩm, dịch vụ mới duy trì lợi thế cạnh tranh tại hiệu quả

Nắm vững thị trường, nắm vững đối thủ để đề xuất các sản phẩm, dịch vụ mới duy trì lợi thế cạnh tranh tại địa bàn

- Xây dựng bổ sung các chương trình bán hàng thu hút khách hàng mới, gìn giữ tăng ARPU khách hàng đang sử dụng đối với tập khách hàng chưa được giao cho đối tác (thị trường ngách)

c Phó giám đốc Giải pháp CNTT (Kiêm Trưởng phòng kinh doanh giải pháp)

- Chịu sự quản lý điều hành của Giám đốc Viettel Kon Tum và chuyên môn nghiệp

vụ từ TCT VTS trong lĩnh vực kinh doanh đối với khách hàng chính quyền và kinh doanh dịch vụ kênh truyền, Bulk SMS tại tỉnh

- Về kinh doanh: Tiếp nhận chỉ tiêu, kế hoạch từ Giám đốc Viettel Kon Tum; Chủ động nghiên cứu thị trường, đề xuất chương trình, kế hoạch kinh doanh, điều kiện đảm bảo với Giám đốc và VTS để hoàn thành nhiệm vụ được giao; Chủ trì nắm bắt yêu cầu khách hàng, tư vấn giải pháp, đảm bảo các hồ sơ thủ tục cần thiết cho dự án; Chủ trì phối hợp VTS và các đơn vị liên quan triển khai hợp đồng với khách hàng