Biểu đồ hiệu suất tài chính của các công ty trong quý 5 Trong quý 5, hiệu suất tài chính của Mastive đạt 22.98, đứng thứ 6 trên tổng số 8 công ty, so với các công ty dẫn đầu trong quý,
Đánh giá hiệu suất tài chính, thị trường và doanh số trong năm thứ hai
Hiệu suất tài chính trong năm 2
Hình 1 Biểu đồ hiệu suất tài chính của các công ty trong quý 5
Trong quý 5, hiệu suất tài chính của Mastive đạt 22.98, đứng thứ 6 trên tổng số 8 công ty, so với các công ty dẫn đầu trong quý, chỉ số này dao động từ 24 đến 30, cách biệt không quá lớn đối với công ty đối thủ và Mastive vẫn có cơ hội lớn để vươn lên trong các quý sau
Hình 2 Biểu đồ hiệu suất tài chính của các công ty trong quý 6
Tuy nhiên đến quý 6, chỉ số hiệu suất tài chính của công ty không tăng trưởng, thậm chí giảm nhẹ từ 22.98 xuống còn 22.07, đứng cuối bảng xếp hạng trong khi các công ty khác tăng trưởng mạnh Điều này là do doanh số xe bán ra ít khiến chi phí cho mỗi chiếc xe sản xuất ra cao, công ty không đạt được lợi ích theo quy mô làm và ảnh hưởng đến chỉ số hiệu suất tài chính
Hình 3 Biểu đồ hiệu suất tài chính của các công ty trong quý 7 Đến quý 7, chỉ số của công ty đã được cải thiện, chỉ số tăng lên 27.22, tăng 23% so với quý trước, mặc dù chỉ số đã được cải thiện nhưng vị thế của công ty vẫn thấp so với các đối thủ trên thị trường
Hình 4 Biểu đồ hiệu suất tài chính của các công ty trong quý 8
Sang quý 8, công ty muốn tận dụng giá thấp nhằm cải thiện chỉ số hiệu suất thị trường và phát huy đà tăng trưởng trong quý trước, tuy nhiên điều này khiến chỉ số hiệu suất tài chính của công ty giảm nhẹ so với quý 7, xuống còn 26,793, và kết thúc quý 8 với vị trí 7 trên tổng số 8 công ty trên thị trường
Hiệu suất thị trường
Hình 5 Biểu đồ hiệu suất thị trường của các công ty trong quý 5 Ở quý 5, hiệu suất thị trường đạt mức 0.105, đây là mức cao nhất trong năm, cho thấy công ty đã có một khởi đầu khá tốt và có thể đã tận dụng được các cơ hội trên thị trường, tuy nhiên công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh cạnh tranh nhằm nắm được thị phần lớn hơn so với các đối thủ khác
Hình 6 Biểu đồ hiệu suất thị trường của các công ty trong quý 6 và 7 Đến Quý 6 và 7, trong hai quý này, công ty không thể giữ vững được thị phần của mình trên thị trường đối với 2 dòng xe chính của công ty, hiệu suất thị trường giảm xuống còn 0.08 Sự sụt giảm này là do áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây có thể là dấu hiệu cho thấy cần các chiến lược marketing hoặc bán hàng mạnh mẽ hơn để thúc đẩy nhu cầu, vì vậy công ty quyết định điều chỉnh giá giảm sâu trong quý 8 nhằm lấy lại thị phần
Hình 7 Biểu đồ hiệu suất thị trường của các công ty trong quý 8
Trong quý 8, hiệu suất thị trường tăng nhẹ lên 0.09, cho thấy có sự phục hồi nhưng vẫn còn thấp hơn so với quý đầu Sự cải thiện nhỏ này là kết quả của các điều chỉnh trong giá bán sản phẩm và các chiến dịch quảng cáo của công ty.
Doanh số
Số sản phẩm 10 xe 13 xe 14 xe 15 xe
Bảng 1 Thống kê doanh số và sản phẩm của MASTIVE trong năm thứ 2
Trong quý 5 và 6, doanh số xe bán ra cho mỗi sản phẩm không tăng nhiều, khoảng trung bình 300 xe bán ra cho mỗi thiết kế, tuy nhiên đến quý 7 và 8, công ty đã cắt bớt các xe có điểm đánh giá không khả quan, chỉ giữ lại những xe có tiềm năng nên doanh số đã được cải thiện, đồng thời mở rộng thị trường, cải tiến sản phẩm nên doanh số tăng lên nhanh chóng, đặc biệt trong quý 8, công ty đặt giá thấp nhất thị trường nên số lượng xe bán ra tăng mạnh, trung bình mỗi sản phẩm bán được 967 chiếc Tăng gấp 3 lần so với quý đầu tiên là quý 5.
Nêu những đặc điểm chính của kế hoạch Marketing đã trình bày cho Trụ sở Chính… …
Chiến lược Marketing
a Quảng cáo địa phương và khu vực:
Trong năm kinh doanh thứ 2, tình hình đặt quảng cáo địa phương và khu vực của MASTIVE gặp khá nhiều hạn chế Các quyết định chiến lược còn bị chi phối nhiều bởi các đối thủ cạnh tranh mà không tạo ra được nhiều lợi thế đối với tình hình kinh doanh
Bắt đầu năm kinh doanh thứ hai, hiệu quả hoạt động của công tác thiết kế quảng cáo cho 2 dòng xe chủ lực của quý với 2 đại diện tiêu biểu là Mountain với Mounlife M1 và Work với Worklife
M1 đạt điểm kỳ vọng, đặt biệt là ở thị trường Portland đối với dòng xe Mountain và Melbourne đối với dòng xe Work
Tuy nhiên, trong quý 5 này, với tổng số 8 xe tung ra thị trường, công ty tiến hành quảng cáo địa phương khoảng 2-3 quảng cáo/mỗi sản phẩm chủ lực/mỗi thị trường, các sản phẩm còn lại đặt 1 quảng cáo tương tự Đồng thời, đây là quý đầu tiên thực hiện công tác đặt quảng cáo khu vực Khi xem xét đến vấn đề chi phí, và nhằm tránh tình trạng bão hòa và chồng chéo quảng cáo, công ty đưa ra quyết định với số số quảng cáo thấp nhằm thử nghiệm hiệu quả và dựa trên sức mua và doanh số cần cải thiện cho từng sản phẩm ở mỗi khu vực Chiến lược quảng cáo khu vực rải đều với số lượng đặt là 1-2 quảng cáo/mỗi regional print/mỗi sản phẩm chủ lực
Local: tổng 43 quảng cáo/8 sản phẩm/3 thị trường
Regional: tổng 33 quảng cáo/2 thị trường
Trong quý kinh doanh thứ 6, công ty vẫn còn duy trì chiến lược quảng cáo địa phương nhỏ giọt, mặc dù đã xem xét đến mức độ cạnh tranh quảng cáo với các đối thủ khác, công ty vẫn chưa chú trọng nhiều vào số lượng khi giảm số lượng quảng cáo cho từng sản phẩm xuống còn 1-2 quảng cáo/mỗi sản phẩm ở từng thị trường Đối với một vài sản phẩm không đạt hiệu quả (doanh số dưới
40 sản phẩm bán ra/ quý) ở thị trường cụ thể, công ty không tiến hành đặt quảng cáo mà tập trung vào các sản phẩm doanh số cao (trên 100 sản phẩm bán ra/quý) Điển hình như quảng cáo cho Worklife M1, công ty không đặt quảng cáo ở Portland mà đặt ở Bogota (2), Bangalore (1) và Melbourne (1)
Tương tự, đối với quảng cáo khu vực, khi so sánh tương quan số lượng sản phẩm và quảng cáo đối với đối thủ cạnh tranh, công ty nhận thấy số lượng đặt khá cao và chưa hợp lý Vậy nên MASTIVE đã giảm số lượng quảng cáo xuống còn 1 quảng cáo/5 sản phẩm/thị trường, chỉ tập trung vào một vài sản phẩm đạt doanh số cao trong 2 phân khúc Mountain và Speed (phân khúc thứ cấp được điều chỉnh thành Speed trong quý này so với Work ở 5 quý trước)
Local: tổng 62 quảng cáo/10 sản phẩm/7 thị trường
Regional: tổng 25 quảng cáo/3 thị trường
Quý 7: Đến quý 7, nhận thấy hạn chế của số lượng quảng cáo dẫn đến sức cạnh tranh yếu so với các đối thủ, công ty điều chỉnh chiến lược quảng cáo không còn rải đều mà tập trung hóa hơn Bên cạnh đó, nhằm tối ưu chi phí, công ty đã phân tích độ lớn thị trường, so sánh doanh số của các sản phẩm trong các quý kinh doanh vừa qua nhằm ước lượng số lượng đặt tối ưu Khi điều chỉnh phân khúc thứ cấp và sơ cấp, công ty đã xác định lại phân khúc thứ cấp là Work (so với Speed ở quý 6) Bên cạnh đó, công ty xem xét nâng số lượng quảng cáo khu vực trong khoảng 150-180 quảng cáo, tập trung vào các sản phẩm nổi bật
Tuy nhiên, trong quý 7 này, có sự mâu thuẫn trong bước ra quyết định Số lượng quảng cáo dự kiến ban đầu sẽ là 5-7/mỗi sản phẩm chủ lực trong phân khúc Mountain và Work nhằm kéo doanh số đang trên đà triển vọng lên, và đặt 3-4 quảng cáo ngoài phân khúc chính nhưng có doanh thu
>100 sản phẩm nhằm tối ưu hóa doanh thu, tăng nguồn tiền lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, sau khi đã đặt quảng cáo dự kiến, số lượng quảng cáo tăng lên gần 210, vượt kế hoạch Vậy nên đã có sự điều chỉnh theo tổng số quảng cáo chứ không theo số lượng quảng cáo cho sản phẩm đơn lẻ như dự định ban đầu nhưng không được thông qua nhân viên phụ trách, khiến cho kết quả thu được thấp hơn rất nhiều so với kỳ vọng
Bảng 2 Thống kê số lượng đặt Quảng cáo đối với tùng sản phẩm tại từng thị trường
*Chú thích: (-) là những sản phẩm có số lượng đặt quảng cáo 0-2 ở từng thị trường Đối với quảng cáo khu vực, công ty vẫn tiếp tục giữ nguyên chiến lược như ở quý 6 nhằm dồn nguồn lực về vốn cho cho quảng cáo địa phương nhưng vẫn giữ số lượng quảng cáo nhất định 1-
2/1-2 tờ báo/sản phẩm nhằm có độ nhận diện cơ bản cho sản phẩm chủ lực sẽ mở bán trong 7 thị trường mới ở quý sau Chỉ riêng thị trường Châu Âu, do chưa có hoạt động kinh doanh và mở cửa hàng nên công ty chưa thể đặt quảng cáo khu vực ở thị trường này
Local: tổng 181 quảng cáo/13 sản phẩm/7 thị trường
Regional: tổng 34 quảng cáo/3 thị trường
Rút kinh nghiệm từ quý trước, đến quý cuối cùng trong năm kinh doanh thứ 2, công ty đã điều chỉnh chiến lược đặt quảng cáo địa phương triệt để Cụ thể hơn, công ty đã xác định sản phẩm có hiệu quả thị trường tốt nhất trong quý trước đó, từ đó thực hiện đặt 4-6 quảng cáo/sản phẩm/ thị trường đã hoạt động từ trước nhưng không đặt quảng cáo trong 4 thị trường mới ở cả Châu Âu và
- Noram: Sản phẩm Moulife M2 với trung bình 4-5 quảng cáo/4 thị trường
- Latam: Sản phẩm Moulife M2 với 5 quảng cáo ở Bogota và 6 sản phẩm Rio
- MEA: thị trường thâm nhập sau nhưng có triển vọng Công ty đặt quảng cáo cho 3 sản phẩm chủ lực dựa trên nhu cầu thị trường và kết quả kinh doanh quý 7
- Apac: công ty tiến hành đặt quảng cáo tương tự Mea với 4 dòng sản phẩm
Thị trường MOUNLIFE M2 WORKLIFE M2 WORKLIFE M4 FUNLIFE M4
Melbourne 5 5 5 4 Đối với các sản phẩm khác, công ty chỉ tiến hành đặt đa số 1 quảng cáo/sản phẩm, và không đặt quảng cáo đối với các sản phẩm doanh số thấp b Internet Marketing Đối với chiến lược Marketing online, công ty thực hiện đẩy mạnh tiếp cận chủ động (proactive approach) khi luôn đầu tư vào các công cụ như thông qua trang web, SEM và nền tảng mạng xã hội
Dựa trên kết quả tìm kiếm hữu cơ, công ty muốn thúc đẩy hướng tiếp cận bị động nhằm tăng độ hiển thị của trang web và các sản phẩm hơn, từ đó điều chỉnh mức độ ưu tiên khi đặt quảng cáo trên internet nhằm tăng lượt click và mức độ tiếp cận của khách hàng tiềm năng
Chiến lược Kênh bán hàng/Phân phối
Region NORAM LATAM EUROPE MEA APAC
Q5 Portland Rio de Janeiro - - Melbourne
Bảng 3 Thông kê số lượng cửa hàng công ty đã mở từ Quý 5 - 8 tại các khu vực
Từ Quý 5 đến Quý 8, MASTIVE đã thực hiện một chiến lược mở rộng kênh phân phối toàn diện nhằm tăng cường sự hiện diện trên toàn cầu và củng cố vị thế cạnh tranh Trong Quý 5, công ty chỉ có 3 cửa hàng tại các khu vực chính là NORAM (Portland), LATAM (Rio de Janeiro), và APAC (Melbourne) Tuy nhiên, sau khi phân tích thị trường, chúng tôi nhận ra rằng để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn như Sisterhood và Hapipi thì việc mở rộng quy mô là điều cần thiết
Vì vậy, MASTIVE đã chủ động khai thác các thành phố thứ cấp như Bogota (LATAM), Konya (MEA), và Bangalore (APAC) – những khu vực chưa có sự hiện diện của bất kỳ đối thủ nào, mang lại lợi thế cạnh tranh độc quyền Đến Quý 6, công ty đã nâng tổng số cửa hàng lên 7, với sự mở rộng vào các thành phố như Marrakech và Konya tại MEA, cùng sự phát triển thêm tại APAC (Bangalore) Khu vực Europe tuy là thị trường quan trọng nhưng vẫn đang được chúng tôi thận trọng đánh giá do mức độ cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ mạnh
Sang Quý 7, nhận thấy sự cần thiết phải tăng cường độ phủ thương hiệu, MASTIVE quyết định mở rộng mạnh mẽ, gia nhập tất cả 5 khu vực trên phạm vi toàn cầu với sự hiện diện tại nhiều thành phố trọng điểm Đặc biệt, chúng tôi đã bước vào thị trường Europe thông qua việc mở cửa hàng tại Amsterdam và Seville, hai thị trường được đánh giá là mang lại tiềm năng tăng trưởng cao Tại NORAM, việc mở cửa hàng bổ sung tại Mexico City giúp củng cố vị thế ở khu vực Bắc Mỹ Đến cuối Quý 8, MASTIVE đạt mốc 16 cửa hàng tại các thành phố lớn trên toàn cầu, bao gồm những thị trường chiến lược như New York City (NORAM), Tokyo (APAC), Amsterdam (Europe), Nairobi và Johannesburg (MEA) Việc thâm nhập các thành phố này không chỉ giúp công ty gia tăng thị phần mà còn khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường quốc tế Các thành phố như Tokyo và New York City có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, là bước đệm quan trọng giúp MASTIVE củng cố hình ảnh thương hiệu cao cấp Thông qua chiến lược kênh phân phối này, công ty đã đạt được mục tiêu bao phủ thị trường, nâng cao nhận diện thương hiệu, đồng thời xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong dài hạn
Quarter/Region Service Youth Work Recreation Mountain Speed
Bảng 4 Thống kê số lượng nhân viên công ty đã thuê từ Quý 5 - 8 theo từng phân khúc
Trong giai đoạn từ quý 5 đến quý 8, chiến lược thuê nhân công của công ty Mastive đã có sự thay đổi linh hoạt nhằm tối ưu hóa chi phí và đồng thời đáp ứng nhu cầu mở rộng hệ thống cửa hàng trên toàn cầu Ban đầu, trong quý 5, chúng tôi chủ trương tuyển dụng nhân viên không được đào
NHÓM: MASTIVE 12 tạo chuyên nghiệp tại các cửa hàng mới mở như Portland, Rio de Janeiro và Melbourne để tiết kiệm chi phí Cụ thể, mỗi cửa hàng duy trì đội ngũ nhân sự tối thiểu với từ 5-6 người, tập trung chủ yếu vào các phân khúc sản phẩm chiến lược như Mountain và Work Tuy nhiên, với chiến lược mở rộng hệ thống các cửa hàng tại mỗi khu vực, số lượng cửa hàng tăng lên 7 vào quý 6 và tiếp tục đạt 16 cửa hàng vào quý 8, đi kèm với đó là nhu cầu về nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng cũng tăng lên đáng kể
Kể từ quý 7, công ty đã thực hiện bước chuyển mình quan trọng trong chiến lược nhân sự Chúng tôi tăng cường tuyển dụng nhân viên được đào tạo chuyên sâu cho các phân khúc đòi hỏi kỹ năng như Mountain, và Work tại những thị trường có nhu cầu lớn như Tokyo, Mexico City, và New York City Đặc biệt, chúng tôi còn chú trọng việc tăng cường số lượng nhân viên mảng Service nhằm đảm bảo việc cung cấp cho khách hàng các dịch vụ sau mua được nhanh chóng và kịp thời, điều này góp phần làm tăng sự hài lòng và từ đó khách hàng có thể trung thành với công ty Đồng thời, tỷ lệ nhân viên không qua đào tạo vẫn được duy trì tại một số thành phố thứ cấp để cân bằng chi phí Theo thống kê, tổng số nhân viên từ quý 5 đến quý 8 tăng lên gần 80 người, trong đó tỷ lệ nhân viên được đào tạo bài bản chiếm tới 60% vào quý 8, điều này đã phản ánh cam kết của công ty trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ
Bên cạnh việc mở rộng quy mô nhân sự, công ty đã triển khai một loạt các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên nhằm chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả bán hàng Các chương trình này bao gồm đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu, tổ chức các cuộc thi bán hàng nội bộ với phần thưởng hấp dẫn, và chuẩn hóa quy trình bán hàng thông qua các bộ trình diễn sản phẩm Tổng chi phí cho các hoạt động đào tạo này đã tăng từ 692 USD trong quý 7 lên 13.298 USD trong quý 8, khoản chi phí tăng lên đáng kể này cũng góp phần thể hiện sự đầu tư mạnh mẽ của công ty vào phát triển nhân lực
Về tương lai, công ty dự kiến tiếp tục mở rộng đội ngũ nhân viên có đào tạo chuyên sâu tại các thị trường trọng điểm, đồng thời duy trì chiến lược kết hợp giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không qua đào tạo Mục tiêu là tối ưu hóa chi phí nhân sự trong khi vẫn đảm bảo mang đến trải nghiệm khách hàng xuất sắc, góp phần củng cố vị thế của Mastive trên thị trường toàn cầu
Chiến lược Tài chính
Dựa trên bảng phân bổ chi phí, có thể thấy rằng trong quý 3 và quý 4, công ty đã phải chi khá nhiều cho việc điều chỉnh sản phẩm và quảng cáo, đồng thời chưa mở rộng thêm nhiều cửa hàng mới Từ đó, chiến lược tài chính cho các quý tiếp theo sẽ tập trung vào tối ưu hóa chi phí và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu thông qua việc mở rộng thị trường và ra mắt thêm các sản phẩm mới
Về mặt tối ưu hóa chi phí, công ty đã tiến hành tinh gọn thiết kế sản phẩm Mỗi sản phẩm đều được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo không có sự dư thừa hoặc trùng lặp trong danh mục Điều này cho phép chúng tôi tập trung bán số lượng lớn cho từng sản phẩm, từ đó tận dụng tối đa lợi thế về quy mô sản xuất và tối ưu hóa giá thành đơn vị Ngoài ra, nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty cũng được đầu tư mạnh mẽ từ khâu thiết kế đến các quảng cáo, ấn phẩm đi kèm, nhằm đạt được những tiêu chuẩn cao nhất ngay từ đầu Nhờ vậy, công ty có thể giảm thiểu đáng kể chi phí
NHÓM: MASTIVE 14 phát sinh do phải điều chỉnh hoặc sửa chữa sau khi sản phẩm đã hoàn thiện Sự chuẩn chỉnh này giúp sản phẩm của Mastive không chỉ đạt được chất lượng cao mà còn tiết kiệm được chi phí lâu dài cho các chu trình sau
Trong lĩnh vực truyền thông và quảng cáo, chúng tôi đã xây dựng các phương pháp nghiên cứu và tối ưu để xác định tần suất đặt quảng cáo phù hợp nhất, đảm bảo thông điệp được truyền tải hiệu quả nhưng vẫn trong khuôn khổ chi phí hợp lý Thay vì chạy quảng cáo tràn lan, chúng tôi lựa chọn cách thức tiếp cận thông minh, đo lường chính xác để đạt được kết quả truyền thông tối ưu mà không gây áp lực tài chính lên ngân sách tiếp thị Định hướng nhân sự của công ty cũng được điều chỉnh dựa trên nhu cầu cụ thể tại từng khu vực Chúng tôi thực hiện tính toán cẩn thận số lượng nhân sự cần thiết cho mỗi thành phố để đảm bảo sự hiện diện đầy đủ nhưng không vượt quá nhu cầu thực tế, giúp giảm thiểu chi phí lãng phí mà vẫn duy trì hiệu quả vận hành
Song song với việc tối ưu hóa chi phí, Mastive cũng triển khai chiến lược tăng trưởng doanh thu thông qua việc mở rộng thị trường sang các thành phố mới trong cùng khu vực tại Noram, Apac, và Latam Ở những nơi mà thương hiệu Mastive đã có độ nhận diện và uy tín nhất định, công ty kỳ vọng sẽ khai thác sâu hơn các phân khúc khách hàng địa phương và tối ưu hóa chi phí tiếp thị nhờ vào sự quen thuộc sẵn có của khách hàng đối với thương hiệu
Thêm vào đó, Công ty Mastive cũng triển khai một chiến lược đầu tư mạnh vào công nghệ nhằm nâng tầm sản phẩm và gia tăng giá trị cạnh tranh Bằng cách dành nguồn ngân sách lớn cho các yếu tố công nghệ tiên tiến, Mastive hướng đến việc tích hợp các giải pháp mới nhất vào quy trình sản xuất, thiết kế, và tính năng sản phẩm Sự đầu tư này không chỉ giúp Mastive đón đầu các xu hướng công nghệ mà còn mang lại trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, tăng cường hiệu quả vận hành và cải thiện chất lượng sản phẩm vượt trội so với thị trường Với chiến lược này, công ty kỳ vọng sẽ tạo ra những sản phẩm có tính đột phá, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và góp phần củng cố vị thế của Mastive trong ngành.
Đánh giá chiến lược Marketing và hiệu suất kinh doanh trong năm thứ hai
So sánh các hành động đã thực hiện với kế hoạch Marketing ban đầu và thảo luận về các
Kết thúc quý 5, MASTIVE có tổng cộng 10 dòng xe ở tất cả các phân khúc, bao gồm: Younglife (youth); Worklife M1, WORKLIFE M2(Work); Funlife M1, Funlife M2 (Recreation); Moulife M1, Moulife M2, MOULLIFE M3 (Mountain); Speedlife M1, Speedlife M2 (Speed) Tuy nhiên con số này vẫn còn tương đối ít khi so với các đối thủ như GIANT và SISTERHOOD, mỗi thương hiệu hiện có 14 dòng xe Sự khác biệt về số lượng sản phẩm phản ánh khoảng cách về khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng giữa MASTIVE và các thương hiệu cạnh tranh Nhận thấy vấn đề này, MASTIVE đã đưa ra các quyết định tăng cường đa dạng hóa dòng sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị phần và đáp ứng tốt hơn những yêu cầu khác nhau từ khách hàng Việc đầu tư vào nhiều phân khúc hơn không chỉ giúp tăng khả năng cạnh tranh của thương hiệu mà còn góp phần tạo sự hiện diện rộng rãi hơn trên thị trường
Dưới đây là bảng điểm và xếp hạng của các dòng xe nổi bật thuộc thương hiệu MASTIVE trong quý 5, được đánh giá bởi hội đồng:
Xe Điểm Hạng Phân khúc
WORKLIFE M2 và Speedlife M2 đều đạt hạng 1, cho thấy các dòng xe này có chất lượng cao và được người tiêu dùng đánh giá tốt nhất trong phân khúc tương ứng Đây là lợi thế lớn của MASTIVE, chứng minh rằng chúng tôi có những sản phẩm có khả năng thu hút và giữ chân khách hàng trong số các sản phẩm cùng phân khúc Đối với Younglife, với điểm số 88 và xếp hạng thứ
4, đây là dòng xe có mức độ nhận diện và sự hài lòng cao từ khách hàng Tuy nhiên, sản phẩm này vẫn còn tiềm năng để nâng cao vị thế thông qua các cải tiến về chất lượng và chiến lược tiếp thị Các dòng xe Funlife M1 và Moulife M1, đạt điểm số lần lượt là 81 và 73, đều nằm ở hạng 4, thể hiện sự ổn định về chất lượng nhưng vẫn cần thêm những cải tiến để vượt trội hơn trong bảng xếp hạng
So với đối thủ như GIANT và SISTERHOOD, MASTIVE với 10 dòng xe hiện có ít lựa chọn hơn, điều này có thể khiến thương hiệu khó đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng có sở thích đa dạng Ngoài ra, để cạnh tranh tốt hơn với các thương hiệu hàng đầu, điểm số thương hiệu (brand judgment) của MASTIVE cần được cải thiện Chính vì vậy MASTIVE đã cân nhắc việc mở rộng dòng sản phẩm cũng như nâng cao chất lượng và thiết kế để cải thiện điểm số và thứ hạng trên thị trường
Bước sang quý 6, sau khi đầu tư vào một số hạng mục R&D và điều chỉnh danh mục sản phẩm, MASTIVE đã nâng tổng số dòng xe của mình lên 13, bao gồm các dòng xe đa dạng như Younglife M1 (phân khúc youth), Worklife M1.1, WORKLIFE M2.1 (phân khúc Work), Funlife M1.1, Funlife M2.1, Funlife M3 (phân khúc Recreation), Moulife M1.1, Moulife M2, MOULLIFE M3.1 (phân khúc Mountain), và Speedlife M1, Speedlife M2.1, SPEEDLIFE M3, SPEED M4 (phân khúc Speed) Sự bổ sung này cho thấy nỗ lực của MASTIVE trong việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn Tuy nhiên, so với đối thủ như GEAR.8, hiện đã có
18 dòng xe, MASTIVE vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt Số lượng sản phẩm của các đối thủ tăng nhanh không chỉ gây áp lực lên MASTIVE trong việc đẩy mạnh khâu thiết kế và sáng tạo sản phẩm mà còn đòi hỏi công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng trong việc phân bổ tài chính nhằm đảm bảo nguồn vốn ổn định cho các danh mục sản phẩm khác nhau
Mặc dù đã có sự đầu tư vào R&D, các dòng xe đạp Mountain của MASTIVE vẫn chưa đạt được kết quả như kỳ vọng và thậm chí không giữ được vị trí trong top 8 Dòng xe Moulife M1.1, được kỳ vọng sẽ tạo ra đột phá, chỉ đạt được số điểm 72 tại các thị trường NORAM và APAC Trong khi đó, các đối thủ như GIANT, GEAR.8 và RIDER đã vượt lên dẫn đầu, chiếm lĩnh thị phần trong phân khúc Mountain mà MASTIVE nhắm đến Điều này cho thấy vẫn còn những khoảng trống mà MASTIVE cần cải thiện trong thiết kế và tính năng của các sản phẩm thuộc phân khúc Mountain, nếu muốn tạo sự cạnh tranh với các tên tuổi lớn và nâng cao điểm số brand judgment
Ngoài ra, dòng xe Recreation của MASTIVE đã được cải tiến đáng kể với những thay đổi trong khâu thiết kế nhằm nâng cao điểm số và sự hài lòng của khách hàng Kết quả cho thấy dòng xe Funlife M1.1 đã tăng điểm từ 81 lên 86, phản ánh sự cải tiến tích cực trong chất lượng sản phẩm Đồng thời, dòng xe Funlife M2.1 cũng đã xuất sắc lọt vào top 8 với số điểm 85 Những thay đổi này cho thấy nỗ lực không ngừng của MASTIVE trong việc cải thiện các dòng xe Recreation để đáp ứng nhu cầu của thị trường
Tuy nhiên, mặc dù điểm số của các dòng Recreation đã được cải thiện, khoảng cách về sức cạnh tranh giữa MASTIVE và các đối thủ vẫn còn khá lớn Nhiều thương hiệu đối thủ đã vượt trội trong phân khúc này, điển hình là dòng xe SuperRT của SISTERHOOD với số điểm 90, hay SiS HybridRTsp với điểm số 89, đã dần thiết lập vị thế vững chắc trong phân khúc Recreation Điều này có nghĩa là, dù có sự cải tiến, thị phần của MASTIVE trong phân khúc này vẫn chưa ghi nhận được sự tăng trưởng đáng kể do sự áp đảo của các đối thủ
Bảng 5 Top 5 xe Recreation có điểm số cao nhất
Dù không đạt kết quả khả quan ở phân khúc Mountain và Recreation, MASTIVE đã gặt hái được một số thành tựu đáng chú ý ở các phân khúc khác, đặc biệt là phân khúc Work Dòng xe WORKLIFE M2.1 của MASTIVE đạt điểm số 87, đồng dẫn đầu cùng với các dòng xe từ SISTERHOOD và HAPIPI, khẳng định vị thế của MASTIVE trong phân khúc này
Bảng 6 Top 5 xe Work có điểm số cao nhất
Dễ dàng nhận thấy được rằng quá trình cải tiến và triển khai thiết kế sản phẩm của MASTIVE chưa đạt được kỳ vọng đề ra, điều này không chỉ kìm hãm tiềm năng phát triển mà còn gây tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trong các quý sắp tới
Quý 7, 8 Đến quý 7 và 8, danh mục sản phẩm của MASTIVE đã mở rộng đáng kể với 17 dòng xe, bao gồm các mẫu đa dạng từ dòng Mountain đến Work, Recreation, Youth và Speed Các dòng xe tiêu biểu như Moulife M1.1, Moulife M2.1, MOULLIFE M3.1 trong phân khúc Mountain; Worklife M1.2, WORKLIFE M2.1, WORKM3, WORKM4 trong phân khúc Work; Funlife M1.1, Funlife M2.1, Funlife M3.1 và FUNLIFEM4 trong phân khúc Recreation; cùng với các dòng Youth như Younglife M1, YOUTHM2, và các dòng xe tốc độ cao như Speedlife M1.1, Speedlife M2.1, SPEEDLIFE M3.1 và SPEED M4 Danh mục sản phẩm phong phú cho thấy nỗ lực của MASTIVE trong việc đa dạng hóa để đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau trên thị trường Tuy nhiên, thực tế cạnh tranh khốc liệt đã bộc lộ những thách thức lớn mà MASTIVE phải đối mặt: tốc độ thay đổi và cải tiến sản phẩm của các đối thủ đang vượt xa, khiến công ty gặp khó khăn trong việc duy trì vị thế trong các bảng xếp hạng chất lượng sản phẩm
Dữ liệu thực tế từ hai quý này cho thấy nhiều dòng xe của MASTIVE đã không còn nằm trong top các sản phẩm chất lượng cao, đặc biệt là ở phân khúc Mountain và Recreation Các sản phẩm của đối thủ đã giành được điểm số vượt trội, tạo áp lực lớn cho MASTIVE Điển hình là mẫu xe SuperRT7 của SISTERHOOD, với số điểm thiết kế tuyệt đối 100 – mức điểm cao nhất trên thị trường, đã củng cố vững chắc vị trí dẫn đầu của SISTERHOOD trong phân khúc Recreation và gây ra sự mất cân bằng cạnh tranh đáng kể cho MASTIVE Để cải thiện thứ hạng, MASTIVE đã tiến hành điều chỉnh mẫu xe Moulife M2.1 trong phân khúc Mountain Tuy nhiên, kết quả sau khi cải tiến cho thấy sản phẩm này chỉ đạt được điểm số 77 tại thị trường NORAM và 76 tại APAC, thấp hơn kỳ vọng ban đầu Điều này đã ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hàng cũng như thị phần của MASTIVE ở phân khúc Mountain, trong khi các đối thủ như GIANT, GEAR.8, và RIDER vẫn giữ vững vị trí nhờ các sản phẩm chất lượng cao hơn
Tương tự, ở phân khúc Recreation, dòng xe FUNLIFEM4 được kỳ vọng sẽ tạo nên sự bứt phá, nhưng chỉ đạt được số điểm 85 ở NORAM và 84 tại APAC Mức điểm này không đủ để MASTIVE lọt vào top 8 sản phẩm Recreation hàng đầu, nơi mà các dòng xe của đối thủ đã đạt mức điểm cao vượt trội Các sản phẩm Recreation hàng đầu hiện nay của SISTERHOOD, như SuperRT7 với điểm số 100 và SiS HybridRTsp với điểm số 89, đã củng cố vững chắc thị phần của SISTERHOOD, khiến MASTIVE càng khó lòng giành lại vị trí cạnh tranh trong phân khúc này
Trong phân khúc Youth, mẫu xe YOUTHM2 của MASTIVE, sau khi được nâng cấp, đã đạt được điểm số 90 – một cải tiến đáng ghi nhận Tuy nhiên, mẫu xe này chỉ đứng vị trí thứ 7, cách khá xa so với mẫu xe dẫn đầu SisYouth7 của SISTERHOOD với số điểm 98 Các đối thủ mạnh khác như GEAR.8 và GIANT cũng đã chiếm giữ những vị trí cao với các sản phẩm như Childhood3 (GEAR.8, điểm 93) và BUDDY (GIANT, điểm 92), tiếp tục củng cố vị thế của họ trong phân khúc Youth
Bảng 7 Top 5 xe Youth có số điểm cao nhất
Xem xét các sự kiện quan trọng ảnh hưởng đến bộ phận Marketing và/hoặc thị trường
trường a Yếu tố bên ngoài: Đối với các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến bộ phận Marketing hoặc thị trường mà MASTIVE đang tham gia thì nhận thấy các xu hướng sau:
Hình 14 Biểu đồ so sánh thị phần các công ty qua 8 quý
Hình 15 Biểu đồ thị phần quý 8
Về thị phần (Market share), kể từ quý 5 đến quý 8, trong khi MASTIVE trải qua việc giảm thị phần dao động từ 10% quý 5 xuống còn 8% quý 8, gần như luôn nằm trong số ba công ty thấp nhất về thị phần, trong khi đó thì các đối thủ đã tranh thủ tạo đà tăng trưởng vượt bậc thông qua việc chiếm lĩnh được các thị trường tiềm năng, điển hình là 3 công ty: GIANT, SISTERHOOD, HAPIPI là những công ty đã thành công chiếm lĩnh phần lớn thị phần luôn nằm trên mức 12% mỗi quý Điều này cho thấy, các quyết định từ quý 5 đã định hình được quy mô và phân cấp rõ mức độ xâm nhập thị trường của các công ty này, nhữnng công ty bị mất thị phần ngày càng nhiều tại các thị trường mục tiêu và khó có khả năng giảm khoảng cách thị phần trong các quý sau đó Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ số Market effectiveness của công ty xuyên suốt các quý
Hình 16 Biểu đồ tổng nhu cầu khách hàng trên thị trường qua 8 quý
Nhìn chung về lượng nhu cầu của khách hàng (Total Demand) ngày càng tăng một phần là do các công ty liên tục ra các sản phẩm tối ưu hơn nhờ R&D và hiểu rõ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tăng đáng kể từ quý 5 dưới mức 6000 đến quý
8 đã vượt lên trên 12000 ở tất cả các công ty Điều này giúp công ty tăng doanh thu và lợi nhuận từ đó đầu tư nhiều hơn vào phát triển sản phẩm, chiến lược marketing cụ thể cho từng khu vực và phân khúc sản phẩm Bên cạnh đó việc tăng nhu cầu đồng loạt nhưng không đồng đều ở các công ty sẽ gặp thách thức về cạnh tranh thị phần, nguồn lực, gia tăng khoảng cách giữa công ty với các công ty đối thủ
Hình 17 Biểu đồ tỉ lệ tăng trưởng (%) nhu cầu khách hàng qua 8 quý Đối với tỉ lệ tăng trưởng nhu cầu khách hàng (Growth Rate in Demand) nhìn chung kể từ qúy 5 đến quý 8 mức độ tăng trưởng dao động trên-dưới mức 100% và có xu hướng giảm do tính quy mô về thị phần, nhu cầu của các công ty đối thủ khá lớn nên dù cho các công ty thu được lượng nhu cầu rất cao nhưng tốc độ tăng đã bị kiềm hãm Tuy nhiên, đối với MASTIVE, công ty đã thành công đi ngược lại xu thế khi chứng kiến đà tăng trưởng ổn định duy trì từ sau quý 6 đến quý 8 ngay sau khi bị giảm mạnh ở quý 4,5 Điều này thể hiện nỗ lực liên tục của MASTIVE trong việc
NHÓM: MASTIVE 27 cố gắng xâm nhập các thị trường lớn khác đồng thời cho thấy các quyết định đưa ra ở các quý sau cũng mang lại các tín hiệu tích cực từ nhu cầu khách hàng b Yếu tố bên trong
Một số yếu tố nội tại đã ảnh hưởng đến hiệu quả của bộ phận Marketing và việc mở rộng thị trường của MASTIVE, trong đó có thể kể đến như sau:
Chiến lược tiếp cận thận trọng quá mức: Ở quý 5 và 6, nội bộ Marketing, do lo ngại cạnh tranh với các đối thủ lớn như Sisterhood và Hapipi, đã chọn tập trung vào các thị trường ngách thay vì các thành phố trọng điểm ngay từ đầu Mặc dù điều này giúp công ty hạn chế rủi ro trong ngắn hạn, nhưng lại khiến MASTIVE bỏ lỡ cơ hội xây dựng nhận diện thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường tiềm năng khi đối thủ chưa kịp gia nhập
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận: Sự liên kết giữa Marketing và các bộ phận như Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và Kinh doanh chưa được tối ưu Việc thiếu các dữ liệu chi tiết về thị hiếu và hành vi người tiêu dùng ở những thị trường mới khiến các chiến dịch Marketing chưa đủ sức hấp dẫn và không đạt được độ phủ tối đa
Hạn chế trong nguồn lực và ngân sách: Với việc mở rộng nhanh chóng trong nhiều quý liên tiếp, nguồn lực nội tại của bộ phận Marketing bị phân tán Ngân sách cho quảng cáo, khuyến mãi, và các chiến dịch truyền thông tại những thị trường lớn (như Europe và APAC) có thể đã không được phân bổ đủ, làm giảm sức cạnh tranh của MASTIVE so với đối thủ
Thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch: Một số quyết định chiến lược có thể chưa được điều chỉnh kịp thời dựa trên phản hồi từ thị trường Ví dụ, trong khi các đối thủ nhanh chóng tăng cường độ phủ tại những thành phố lớn như Tokyo hay Buenos Aires, MASTIVE vẫn tập trung vào các thành phố thứ cấp, khiến chiến lược không đủ sức bật để tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ
Nhìn chung, yếu tố nội tại lớn nhất ảnh hưởng đến Marketing của MASTIVE chính là sự thận trọng trong chiến lược tiếp cận và hạn chế trong việc tối ưu hóa nguồn lực Để cải thiện, đội ngũ cần tăng cường phân tích thị trường, tái cơ cấu ngân sách để tập trung vào các thị trường trọng điểm, và linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh chiến lược khi đối mặt với thay đổi từ thị trường.
Đánh giá mục tiêu đề ra và kết quả thực tế đối với các chỉ số hiệu suất
Bảng 15 Bảng nhu cầu dự đoán
Số sản phẩm 10 xe 13 xe 14 xe 15 xe
Bảng 16 Nhu cầu thực tế Đối với nhu cầu đề ra, công ty dự đoán nhu cầu sẽ tăng từ 30% đến 50% mỗi quý, bắt đầu với
1175 xe trong quý 4 và tăng lên 1750 xe trong quý năm và kết thúc quý 8 với 4120 xe, và tổng nhu cầu công ty dự đoán đạt được trong năm 2 là 11500 chiếc
Thực tế, nhu cầu các dòng xe của Mastive tăng nhanh hơn và lớn hơn so với dự đoán, trong quý năm công ty đã bán được 2990 xe, và tăng lên 4380 xe trong quý 6 Trong quý 7, doanh số công ty tăng hơn gấp đôi so với dự định, đạt 6973 xe và quý cuối cùng chứng kiến sự bùng nổ trong doanh số xe bán ra khi công ty bán 14518 xe, từ đó tổng số xe thực mà công ty bán được tăng khoảng 28861 xe, gấp 2,5 lần so với dự đoán trước đó mà công ty báo cáo với hội đồng quản trị b Doanh thu
Bảng 17 Doanh thu thực tế
Bảng 18 Doanh thu dự đoán
Chính vì sự chênh lệch giữa nhu cầu dự đoán và nhu cầu thực tế của công ty, dẫn đến sự chênh lệch tương đồng giữa doanh thu dự đoán khi báo cáo với trụ sở và doanh thu thực tế của công ty
Cụ thể, doanh thu dự đoán của công ty tăng từ 1,8 triệu $ ở quý 5 và tăng lên 4,3 triệu $ ở quý 8, trong khi đó doanh thu thực tế đạt 2,7 triệu$ ở quý 5 và tăng lên 12,3 triệu $ ở quý 8 Đặc biệt ở quý 8, nhu cầu thực tế cao hơn 3,5 lần so với dự đoán của Mastive nhưng doanh thu chỉ cao hơn 2,8 lần, điều này xuất phát từ việc công ty chủ động đặt giá thấp nhằm cạnh tranh mạnh hơn trên thị trường
Về lợi nhuận hoạt động, báo cáo lợi nhuận hoạt động cho thấy kết quả thực tế đã vượt dự đoán ở các quý Cụ thể, lợi nhuận thực tế trong Q5 đạt 628.675 so với dự đoán 337.088, và các quý tiếp theo đều ghi nhận mức lợi nhuận thực tế cao hơn dự kiến, như Q6 đạt 848.261 cao hơn 22% so với dự đoán, Q7 là 1.666.031 so với 1.120.801, cao hơn 48% Và Q8 đạt 3.290.241 so với 1.784.608 dự đoán
Mastive đã dự đoán khá chính xác về chỉ số lợi nhuận hoạt động, đồng thời công ty cũng đạt chỉ tiêu so với dự đoán ban đầu đề ra khi trình lên hội đồng quản trị
Net profit tích lũy thực tế -1.535.828 -1.399.000 -2.019.312 1.270.930
Net profit tích lũy dự đoán -1.509.601 -813.966 306.835 2.091.443
Báo cáo lợi nhuận ròng cho thấy một số khác biệt giữa kết quả thực tế và dự đoán ở các quý, tuy nhiên vẫn khá chính xác Trong Q5, lợi nhuận ròng thực tế là -1.369.126, khá tương đồng với mức dự đoán -1.342.899
Trong Q6, lợi nhuận thực tế đạt 136.828$ thấp hơn đáng kể so với dự đoán là 695.635$ Điều này là do công ty đẩy mạnh R&D hơn so với dự kiến khoảng 631.433$ dẫn đến sự chênh lệch ở trên
Quý Q7 ghi nhận kết quả thực tế là -620.311$ so với dự đoán 1.120.801$ sự chênh lệch này là do công ty dành nhiều chi phí vào việc mở cửa hàng và tiếp tục đầu tư R&D cho sản phẩm với chi phí hơn 1 triệu $ cho mỗi danh mục
Và trong Q8, lợi nhuận ròng thực tế là 3.290.241$ cao hơn nhiều so với mức dự đoán 1.784.608$ nhưng lợi nhuận ròng tích lũy chỉ đạt 1.270.930$, chỉ bằng 60% so với mục tiêu đề ra d Phân tích chỉ số ROI (Return on Investment)
Nhìn chung chỉ số ROI của công ty tăng theo từng quý, cụ thể:
Q5 (-48.02%): Chỉ số ROI của quý 5 âm khá lớn, cho thấy doanh nghiệp đang chịu lỗ nặng so với tổng chi phí đầu tư Mức lỗ gần 50% này đến từ việc công ty tập trung nguồn lực cho đầu tư R&D và mở cửa hàng mới và k ết quả của việc đầu tư này chỉ được thể hiện trong quý 6 khi cửa hàng đi vào hoạt động và R&D được ứng dụng cho sản phẩm
Q6 (-7.52%): Mặc dù chỉ số ROI ở mức thấp nhưng đã được cải thiện so với Q5 Việc chỉ số ROI được cải thiện là do ở trong giai đoạn này, công ty chỉ đầu tư R&D chỉ bằng một nửa so với quý trước và chỉ thâm nhập vào 1 thị trường mới
Q7 (-17.18%): Đây là một mức ROI âm, nhưng không quá cao như Q5 Tuy nhiên, vẫn cho thấy một mức độ lỗ nhất định Nguyên nhân của việc này đến từ việc công ty chi ra hơn 2,2 triệu$ cho nghiên cứu sản phẩm và thâm nhập vào các thị trường mới
Q8 (136.46%): Đây là kết quả tích cực của việc đầu tư phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường trong quý trước và cho thấy dự án này đã mang lại lợi nhuận vượt trội so với số tiền đã đầu tư, và đây cũng là quý công ty đạt ROI cao nhất.
Giải thích tại sao bộ phận Marketing đạt được hoặc không đạt được mục tiêu — đâu là nguyên nhân dẫn đến hiệu suất cao hơn hoặc thấp hơn mong đợi?
Xét yếu tố sản phẩm
Bộ phận Marketing của MASTIVE đã triển khai chiến lược mở rộng phân khúc sản phẩm và tiến hành cải tiến thiết kế để đáp ứng tối ưu nhu cầu khách hàng MASTIVE cũng chủ động mua các báo cáo thị trường để nghiên cứu, học hỏi từ các mẫu thiết kế có điểm cao của đối thủ nhằm phát triển sản phẩm tốt hơn Tuy nhiên, trên thực tế, bộ phận thiết kế vẫn chưa thể tạo ra các mẫu xe đạt điểm cao như kỳ vọng so với các đối thủ cạnh tranh Một phần nguyên nhân đến từ những quyết định đầu tư trong quá trình R&D: các bộ phận của xe mà nhóm lựa chọn phát triển chưa mang lại nhiều giá trị thực tế cho khách hàng, trái ngược với những cải tiến R&D của các đối thủ đã tạo ra lợi thế lớn trong việc nâng cao trải nghiệm người dùng Sự khác biệt về trọng tâm trong R&D đã dẫn đến khác biệt đáng kể trong thiết kế sản phẩm giữa MASTIVE và các thương hiệu đối thủ, ảnh hưởng trực tiếp đến số điểm đánh giá sản phẩm của công ty
Sau khi nhận ra những điểm hạn chế này, MASTIVE không thể dễ dàng điều chỉnh lại khoản đầu tư vào R&D do những chi phí phát sinh cao Việc điều chỉnh thiết kế sẽ kéo theo các chi phí bổ sung đáng kể cho cả quá trình phát triển sản phẩm, cộng với chi phí cho hoạt động quảng cáo, quản lý website, và mở rộng thị trường Tất cả những yếu tố này đã làm tăng áp lực tài chính và ảnh hưởng đến khả năng đầu tư cân bằng vào các mảng khác Vì thế, MASTIVE gặp khó khăn trong việc theo kịp các đối thủ, không chỉ về thiết kế sản phẩm mà còn về hiệu suất kinh doanh tổng thể Việc không cân bằng được nguồn vốn và thiếu chiến lược tài chính dài hạn đã góp phần dẫn đến sự chênh lệch trong thành tích so với các đối thủ cạnh tranh và hạn chế hiệu quả của bộ phận Marketing trong việc đạt được mục tiêu đề ra
Sự thẳng thắn nhìn nhận thực tế này là bước đầu giúp MASTIVE hiểu rõ những hạn chế hiện tại, từ đó có thể xây dựng các kế hoạch cải tiến trong tương lai nhằm tạo ra sản phẩm có giá trị cao hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Cửa hàng và thị trường
Bộ phận Marketing của MASTIVE đã có sự e ngại nhất định trong việc tiếp cận các thị trường tiềm năng ngay từ đầu, dẫn đến những hạn chế trong việc đạt được mục tiêu doanh thu lý tưởng
Cụ thể, thay vì tập trung vào các thành phố lớn và có sức hút cao như Tokyo, New York City, hay các trung tâm chiến lược tại Europe, nhóm đã lựa chọn các thị trường ngách để tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh như Sisterhood hay Hapipi Mặc dù chiến lược này mang lại lợi thế cạnh tranh độc quyền tại một số khu vực ít cạnh tranh, nhưng đồng thời cũng khiến MASTIVE bỏ lỡ cơ hội xây dựng nhận diện thương hiệu tại các thị trường trọng điểm
So với các đối thủ, MASTIVE đã chậm chân trong việc thâm nhập vào các thị trường lớn Ví dụ, Sisterhood đã sớm chiếm lĩnh phần lớn thị trường tại Europe, trong khi Hapipi nhanh chóng mở rộng tại các thành phố lớn ở MEA và LATAM Điều này khiến MASTIVE rơi vào thế bị động, chỉ có thể tiếp cận các thị trường tiềm năng khi độ cạnh tranh đã tăng cao, làm giảm cơ hội thu hút khách hàng và tối ưu hóa doanh thu
Hình 18 Các đối thủ đã dần mở thêm thị trường tại thị trường EUROPE vào quý 8
Tóm lại, sự thận trọng quá mức trong giai đoạn đầu đã khiến MASTIVE không đạt được mức tăng trưởng kỳ vọng Để cải thiện, nhóm cần ưu tiên lựa chọn các thị trường trọng điểm ngay từ đầu, tăng cường nghiên cứu đối thủ, và triển khai các chiến lược Marketing mạnh mẽ hơn để cạnh tranh hiệu quả, thay vì tránh né các thị trường lớn.
Quảng cáo
Công ty đã đạt được một số thành công đáng kể trong lĩnh vực quảng cáo nhờ vào việc nghiên cứu sản phẩm kỹ lưỡng Chính sự chuẩn bị này đã giúp các sản phẩm quảng cáo duy trì chất lượng cao, chỉ mắc lỗi nhỏ hai lần, liên quan đến sự nhầm lẫn giữa "work" và "recreation" Đặc biệt, tất cả các sản phẩm quảng cáo đều đạt mức "acceptance" trở lên, với một số chiến dịch xuất sắc được xếp hạng "excellence" Điều này chứng minh rằng sự đầu tư vào thiết kế và nội dung đã bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng cao, góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu và sự tin cậy từ khách hàng
Tuy nhiên, số lượng đặt quảng cáo trong Quý 7 còn hạn chế, dẫn đến việc công ty có số lượng quảng cáo thấp đáng kể so với đối thủ Điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận khách hàng tiềm năng và hạn chế hiệu quả của chiến dịch quảng cáo trong việc nâng cao nhận diện thương hiệu
Những bài học nhóm đã học được là gì?
Nhóm đã thu được những lợi ích gì khi tham gia học phần Mô phỏng kinh doanh quốc tế?
Học phần Mô phỏng kinh doanh quốc tế đã được triển khai thông qua Marketplace Simulations, một website mô phỏng quá trình kinh doanh quốc tế với sự canh tranh gay gắt, tập trung vào việc đưa ra các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp Khi tham gia học phần này, nhóm đã đạt được những lợi ích tiêu biểu như:
Hiểu biết về kinh doanh quốc tế: Được làm quen với các khái niệm, lý thuyết và thực tiễn của kinh doanh quốc tế, như cơ sở lý thuyết về cung-cầu, độ co giãn nhu cầu-giá, các chiến lược đặt giá sản phẩm hay quảng cáo, v.v Từ đó, nhóm đã có cái nhìn tổng quan hơn về môi trường kinh doanh đa dạng và phức tạp toàn cầu
Kỹ năng ra quyết định: Phát triển khả năng đưa ra quyết định trong các tình huống thực tế của thị trường, áp dụng các cơ sở lý thuyết giúp các thành viên nâng cao năng lực giải quyết vấn đề
Tư duy chiến lược: Các thành viên có cơ hội được rèn luyện tư duy và khả năng phân tích thị trường, đánh giá đối thủ từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả
Làm việc nhóm và giao tiếp: Thông qua việc phân chia nhiệm vụ dựa trên năng lực, các thành viên có cơ hội phát triển kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp trong nội bộ và khả năng
NHÓM: MASTIVE 35 thuyết trình Việc trao đổi với nhau dưới hình thức nhóm nhỏ nhưng phân chia theo phòng ban đã giúp mô phỏng được môi trường làm việc chuyên nghiệp sau này
Tóm lại, thông qua học phần Mô phỏng kinh doanh quốc tế, các thành viên đã có cơ hội trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh xuyên biên giới Đồng thời, cũng giúp mọi người rèn luyện những kỹ năng thiết yếu trong môi trường làm việc chuyên nghiệp sau này
Có bài học nào nhóm có thể áp dụng vào thực tế kinh doanh không?
Qua quá trình tham gia học phần Mô phỏng kinh doanh quốc tế, nhóm chúng tôi đã rút ra những bài học vô cùng quý giá:
Đầu tiên, tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường tiềm năng và thị trường mục tiêu được khẳng định rõ ràng Việc hiểu sâu sắc về thị trường, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh là nền tảng vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh
Thứ hai, tầm quan trọng của lập kế hoạch và quản lý tài chính hiệu quả không thể phủ nhận Một kế hoạch sản xuất, marketing và tài chính chi tiết, kết hợp với việc quản lý dòng tiền chặt chẽ sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao
Tiếp theo, xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và tạo dựng lòng trung thành của khách hàng là yếu tố quyết định thành công lâu dài của doanh nghiệp
Bên cạnh đó, việc quản lý rủi ro và xây dựng các phương án dự phòng là vô cùng cần thiết để đối phó với những biến động không lường trước của thị trường Ví dụ như dự đoán xu hướng sản phẩm trong tương lai, chiến lược marketing phù hợp từng giai đoạn góp phần giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và đối phó kịp thời với các biến động trên thị trường
Cuối cùng, tính linh hoạt và khả năng thích ứng với thay đổi là những phẩm chất quan trọng giúp doanh nghiệp có thể dẫn đầu và thành công trong một thị trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh Đối mặt với kinh doanh toàn cầu nhiều sản phẩm, doanh nghiệp cần hiểu rõ định vị thương hiệu và sự biến đổi của từng đối thủ trên từng thị trường cụ thể để giúp nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định đem lại kết quả tối ưu nhất cho doanh nghiệp theo từng thời điểm
Nhóm đã nhận ra rằng có nhiều bài học từ học phần Mô phỏng kinh doanh có thể áp dụng trực tiếp vào thực tế kinh doanh:
Một trong những bài học quan trọng là quản lý nguồn lực hiệu quả Trong môi trường kinh doanh thực tế, việc tối ưu hóa chi phí và phân bố nguồn lực như nhân sự, tài chính và vật tư là rất cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận Nhóm đã học cách phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất và từ đó đưa ra các quyết định hợp lý về việc đầu tư vào các lĩnh vực nào
Ngoài ra, khả năng ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu cũng rất cần thiết, vì nó cho phép các nhà quản lý đưa ra các chiến lược kinh doanh chính xác và kịp thời, giúp doanh nghiệp năm bắt xu hướng tiêu dùng, phát hiện cơ hội và đối phó với các thách thức một cách hiệu quả
Bên cạnh đó việc làm việc nhóm và giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên cũng góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo Hơn nữa, khả năng đánh giá rủi ro và điều chỉnh chiến lược linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp ứng phó tốt hơn với những biến động của thị trường
Cuối cùng, việc đánh giá hiệu suất qua các chỉ số tài chính và phi tài chính giúp nhóm hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động của doanh nghiệp Những kiến thức này không chỉ giúp nhóm trưởng thành hơn trong quá trình học tập mà còn trang bị những kỹ năng quý giá để thành công trong môi trường kinh doanh thực tế.
