LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Ứng dụng mô hình Denison phân tích văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank
Tính cấp thiết của đề tài
Văn hóa doanh nghiệp vẫn luôn luôn được coi là yếu tố khẳng định năng lực cạnh tranh, cam kết phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp Văn hóa dẫn dắt chiến lược đi tới thành công và chiến lược thực hiện trên nền tảng VHDN Như Franklin Covey – tổ chức tư vấn và đào tạo hàng đầu của Mỹ, đã từng nói: “Nếu chiến lược là hạt, thì văn hóa là đất Nếu đất tốt thì hạt sẽ nở hoa, dù hạt có tốt đến mấy những đất (văn hóa) không tốt thì chiến lược cũng khó có thể thành công ”
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, đang đối diện với hàng loạt cơ hội và thách thức Để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường này, không chỉ cần nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ tầng kỹ thuật, và áp dụng công nghệ mới, mà còn cần tập trung vào việc xây dựng uy tín, đạo đức, và văn hóa kinh doanh Việc thiết lập và hoàn thiện một nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững là điều không thể thiếu để nâng cao khả năng cạnh tranh, thích ứng và phát triển trong thời đại này
Có thể thấy, VHDN là một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng thành viên trong doanh nghiệp
Hoàn thiện VHDN thời 4.0 tốt sẽ giúp hài hòa và tạo sự hợp tác tương tác tốt giữa con người với robot trong công việc Từ đó, doanh nghiệp tận dụng được cơ hội mà cách mạng công nghiệp 4.0 mang lại Robot khó có thể thay thế con người bởi những giá trị đặc trưng của con người là niềm tin, đạo đức, sự tương tác và kết nối , những sẽ giúp thúc đẩy năng suất và hiệu quả lao động Tổ chức có phát triển còn cần dựa trên sự đầu tư vào VHDN Đó sẽ trở thành xu thế mới mà các doanh nghiệp cần thực sự chú trọng cho chiến lược đầu tư của mình Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp cần nhận thức VHDN là yếu tố vô cùng quan trọng trong quản trị tập đoàn, là tinh thần cốt lõi, dẫn dắt doanh nghiệp bền vững
Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển VHDN, tôi đã chọn vấn đề “Ứng dụng mô hình Denison trong việc phân tích VHDN tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh Nam
Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về VHDN, áp dụng mô hình Denison phân tích và đánh giá thực trạng VHDN tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – Chi nhánh Nam Hà Nội, từ đó rút ra những đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng nhằm xây dựng nâng cao thương hiệu và giá trị doanh nghiệp, để từ đó thu hút sự quan tâm của khách hàng, nhà cung cấp và cả nhân viên Agribank.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, cụ thể:
Dữ liệu thứ cấp: Từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm các công trình nghiên cứu khoa học về vấn đề VHDN, thông tin từ báo chí, internet, tài liệu nội bộ của công ty, báo cáo tổng kết, báo cáo tài chính, và thông tin trên website của Agribank
Dữ liệu sơ cấp: Ý kiến từ cán bộ và nhân viên của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh NHN Phương pháp thu thập dữ liệu này sử dụng bảng hỏi điều tra được thiết kế dựa trên mô hình DOCS (Denison Organizational Culture Survey) của Daniel R Denison Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp và mức độ phù hợp giữa doanh nghiệp và môi trường làm việc của họ Mô hình này tập trung vào bốn khung đặc điểm chính của VHDN, mỗi khung đặc điểm được đại diện bởi ba chỉ số liên quan đến các đặc điểm của VHDN Mỗi chỉ số này được thể hiện qua năm câu hỏi trong bảng điều tra để thu thập ý kiến từ CBCNV trong chi nhánh
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Phương pháp phân tích tài liệu: Bao gồm việc thu thập, tổng hợp, phân tích, và đánh giá các tài liệu từ các nghiên cứu trước, chọn lọc những tài liệu cần thiết, và đi sâu tham khảo các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan Kết quả từ việc này sẽ giúp rút ra những kết luận và cách thức phù hợp để hoàn thiện VHDN trong trường hợp cụ thể của Agribank NHN
Phương pháp điều tra xã hội học: Bao gồm việc tiến hành điều tra và thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi đối với cán bộ và nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Bảng hỏi được phát phiếu hoặc gửi email đến nhân viên, sau đó dữ liệu được tập hợp và đo lường, lượng hóa các khía cạnh của VHDN tại chi nhánh
Phương pháp xử lý dữ liệu: Bao gồm phân tích tổng hợp các số liệu thực tế thu thập được, nhằm đánh giá thực trạng, điểm mạnh và điểm yếu của VHDN tại chi nhánh NHN.
Kết cấu khóa luận
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, bài khóa luận được chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp và mô hình Denison trong phân tích Văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội
Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ MÔ HÌNH DENISON TRONG PHÂN TÍCH VHDN
Cơ sở lý thuyết về văn hóa, Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa
1.1.1.1 Khái niệm về văn hóa
Có thể nói những khái niệm như văn hóa gia đình, văn hóa ứng xử, văn hóa tâm linh hay văn hóa làng… được nhắc đến không ít trong cuộc sống hiện nay Nhắc đến nhiều nhưng không có nghĩa là người ta hiểu nhiều về Văn hóa (VH), bởi những khái niệm có phần trừu tượng từ trước đến giờ vẫn luôn là vấn đề tranh luận nóng hổi trong xã hội Tuy nhiên, có một điều chắc chắn rằng, phải hiểu về VH trước thì chúng ta mới có thể hiểu thế nào là Văn hóa
Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại, là yếu tố quan trọng nhất để phân biệt dân tộc này với dân tộc khác, cá thể này với cá thể khác, nhóm người này với nhóm người khác Tại phương Tây, các từ có nghĩa là VH như culture (tiếng Anh và tiếng Pháp), kultur (tiếng Đức) đều có nguồn gốc từ từ tiếng Latinh
"cultus", có nghĩa là việc canh tác, chăm sóc cây trồng, và nuôi dưỡng Ban đầu,
"cultus" chỉ ám chỉ việc chăm sóc cây trồng, nhưng sau này nó mở rộng sang lĩnh vực xã hội để chỉ sự nuôi dưỡng, giáo dục và phát triển mọi khả năng của con người Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, thuật ngữ văn hóa kết hợp từ hai từ
"văn" và "hóa" "Văn" biểu thị cho vẻ đẹp của nhân tính và sự sáng suốt của tri thức và trí tuệ mà con người có thể đạt được thông qua sự tu dưỡng và cách thức cai trị đúng đắn của nhà lãnh đạo "Hóa" đề cập đến việc áp dụng cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) vào thực tiễn và đời sống, để giáo dục và làm thay đổi ý thức Do đó, VH là quá trình nhân hóa hoặc làm cho nhân tính trở nên tốt đẹp hơn Đường lối văn trị hoặc đạo lý của Khổng Tử phản ánh quan điểm cơ bản về văn hóa này VH là quá trình giáo dục và nhân hóa thông qua việc sử dụng điểm chương, lễ nghi, mà không áp dụng sự trừng phạt tàn bạo hay cưỡng bức
Với quan niệm xem VH là nền tảng tinh thần của xã hội, khái niệm văn hóa được mở rộng hơn Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh (2011, Toàn tập, tập 3 NXB Chính trị quốc gia, tr 448): “Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn”
Hội Đồng VH Giáo Dục, Khoa Học Liên Hiệp Quốc (UNESCO) đã đưa ra định nghĩa về văn hóa vào năm 2002 như sau: “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm, khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, làng xóm, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ là nghệ thuật, văn chương và cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”
Tóm lại, có thể thấy VH chính là những hoạt động vật chất cũng như hoạt động tinh thần mà con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử, đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội Khái niệm VH rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp trong mối quan hệ giữa người với người, giữ người với tự nhiên và môi trường xã hội
1.1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa
Dựa vào khái niệm về Văn hóa, có thể chia VH thành hai lĩnh vực cơ bản là
VH vật chất và VH tinh thần
Văn hóa vật chất: VH vật chất là toàn bộ những giá trị vật chất do con người sáng tạo nên trong quá trình lịch sử để thỏa mãn chính nhu cầu đời sống vật chất và tinh thần của con người Đó là các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính trong xã hội Văn hóa vật chất được thể hiện và kết tinh trong sản phẩm vật chất
Văn hóa tinh thần: Là tổng thể các tư tưởng, lý luận và giá trị VH tinh thần được sáng tạo ra trong đời sống tinh thần và hoạt động tinh thần và hoạt động tinh thần của con người Bao gồm kiến thức, các phong tục tập quán, thói quen, cách ứng xử, ngôn ngữ (ngôn ngữ có lời và ngôn ngữ không lời), các giá trị và thái độ, các hoạt động VH nghệ thuật, giáo dục, các phương pháp giao tiếp và cách thức tổ chức xã hội
1.1.1.3 Vai trò của văn hóa
Thứ nhất: Văn hoá là mục tiêu của sự phát triển kinh tế - xã hội
Từ lý luận “quyết định luật kinh tế”, có quan điểm cho rằng: “Sự phát triển của một quốc gia chính là sự tăng trưởng cao về mặt kinh tế của quốc gia”, tức là kinh tế quyết định mọi mặt của đời sống xã hội cho nên nhiệm vụ của mỗi quốc gia là phát triển nền kinh tế bằng mọi hình thức
Tuy nhiên, thực tế cho thấy những quốc gia chỉ chú trọng vào việc phát triển kinh tế mà bỏ quên hay xem nhẹ việc phát triển VH, xã hội thì có thể khiến quốc gia ấy không ổn định và xảy ra nhiều vấn đề nảy sinh ảnh hưởng tiêu cực tới tốc độ tăng trưởng trong tương lai
Sự phát triển chính là việc nâng cao các giá trị con người, không chỉ là sự gia tăng về kinh tế theo các tiêu chí khác nhau Phát triển xã hội bền vững là việc tạo điều kiện cho sự phát triển toàn diện của con người và cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng Văn hóa được xem là mục tiêu của sự phát triển, với vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển các phẩm chất và năng lực của con người Động lực của phát triển xã hội hoặc của một quốc gia là một hệ thống phức tạp, trong đó VH chiếm vị trí trọng yếu của toàn bộ cấu trúc đó Điều này được thể hiện đầu tiên qua khái niệm VH theo quan điểm của Hồ Chí Minh Người cho rằng, với lẽ sống còn và mục đích của cuộc sống, con người mới tạo ra một loạt các yếu tố cấu thành VH, bao gồm cả các khía cạnh vật chất và tinh thần
Xem VH như là động lực của phát triển là nhìn nhận về quá trình con người tự trang bị cho bản thân những kiến thức và giá trị để đóng góp vào sự phát triển Mục tiêu đó là cái mà chúng ta hướng đến và động lực là công cụ để đưa chúng ta tiến gần hơn tới mục tiêu đó Khi chúng ta đạt được mục tiêu, nó trở thành hành trang và phương tiện để đạt được nhận thức mới, và chính điều này là động lực cho sự phát triển
Việc coi VH là động lực của phát triển xã hội là một quan điểm khoa học, hiện đại và thực tế, đặc biệt trong bối cảnh của sự công nghiệp hóa, hiện đại hóa, và hội nhập quốc tế ngày nay Điều quan trọng là chúng ta cần tăng cường sự hiểu biết về thời đại và văn hóa của dân tộc để đề ra các chính sách và hành động phù hợp, đồng thời nâng cao tầm nhìn văn hóa trong mọi lĩnh vực, từ chính trị đến kinh tế
Thứ ba: Văn hoá là nền tảng tinh thần và hệ điều tiết của sự phát triển xã hội
Nhân tố VH là một nhân tố quan trọng không thể thiếu trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới con người một cách gián tiếp thông qua các
Tổng quan các công trình nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp
Liên quan tới chủ đề VHDN, hệ thống cơ sở lý luận về VHDN đã thu hút được rất nhiều tác giả trong nước và nước ngoài quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, cách thức tiếp cận, mức độ và phạm vi tiếp cận của mỗi tác giả là khác nhau Có thể kể ra một số công trình nghiên cứu quan trọng có liên quan tới đề tài nghiên cứu như sau:
E.H Schein (1985), “Văn hóa tổ chức và lãnh đạo” (Organizational culture and leadership) , San Francisco: Jossey – Bass, đã đưa ra cách đánh giá VH của một DN dựa vào việc phân chia thành ba cấp độ VH gồm: cấp độ một, giá trị trực quan (Artifacts); Cấp độ hai, giá trị tuyên bố (Espoused values); cấp độ ba, giá trị ngầm định (Basic underlying assumptions) Với phương pháp đánh giá này tác giả đã giới thiệu đến người đọc cách đánh giá VH mang tính thực tiễn khá cao Tuy nhiên, với cấp độ đánh giá thứ ba - cấp độ khó nhìn thấy và quan trọng nhất thì lại dựa trên bố điều kiện của VH là: kiểm soát, yêu cầu, nỗ lực và tưởng thưởng Những điều kiện này nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên áp lực rất lớn cho nhân viên trong DN, đưa lại kết quả không mong muốn cho nhà quản trị khi áp dụng mô hình
Denison, D R (1990), “VHDN và hiệu quả tổ chức” (Corporate culture and organization effectiveness), và các cộng sự thông qua một loạt các nghiên cứu, các tác phẩm xuất bản đã phát triển mô hình Denison với mục tiêu đánh giá VHDN hiện tại dựa trên 4 phương diện chính (trong mỗi phương diện/ đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện) và sử dụng 2 chiều: Hướng nội so với hướng ngoại và Linh hoạt so với ổn định
Dương Thị Liễu trong đề tài nghiên cứu (2010): “Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khai thác, phát huy giá trị văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội - Giai đoạn 2010-2015”, đã xem xét VHDN như là một trong số các giá trị VH kinh doanh; đã nêu ra các tiêu chuẩn đánh giá và quy trình khai thác hệ thống các giá trị VH kinh doanh của các DN trên địa bàn Hà Nội; đưa ra các giải pháp khai thác, phát huy các giá trị VH kinh doanh đối với các DN trên địa bàn Hà Nội
Pavel Herzka, Alexandra Turáková, “The applying Denison model for analysis of corporate culture”, Slovak University of Technology, bài viết sử dụng mô hình Denison để phân tích VHDN tại một số công ty công nghiệp hóa chất được lựa chọn ở Slovakia
Trong nghiên cứu thạc sĩ kinh tế về "Văn hóa doanh nghiệp của Maritime Bank" của tác giả Bùi Thanh Nga (2013) từ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, mô hình OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) được sử dụng để phân tích dữ liệu và kiểm định thang đo Mục tiêu của nghiên cứu là nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại của Maritime Bank (MSB) và xác định hướng phát triển VHDN mà MSB mong muốn trong tương lai Tuy nhiên, mặc dù tác giả đề xuất một số giải pháp để xây dựng VHDN nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho MSB, hiệu quả của từng giải pháp chưa được đánh giá
Trong luận văn thạc sĩ kinh tế về "Nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hải" của tác giả Ngô Thị Bích Vân (2011) từ Đại học Đà Nẵng, mô hình DOCS (Denison Organizational Culture Survey) được sử dụng để nghiên cứu và đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hải Nghiên cứu đã xây dựng được mô hình Denison trong trường hợp của khách sạn và từ đó đưa ra một số nhận xét và kiến nghị để hoàn thiện VHDN cho The Nam Hải Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung vào các cán bộ quản lý cấp trung của DN mà chưa thu thập được ý kiến của toàn bộ nhân viên trong DN Hơn nữa, ý kiến của lãnh đạo cấp cao của khách sạn, những người có ảnh hưởng rất lớn đến VHDN, cũng chưa được thu thập Do đó, nghiên cứu chủ yếu chỉ áp dụng với nhân viên quản lý cấp trung và không có tính đại diện cho tất cả các DN
Trong luận văn thạc sĩ kinh tế "Xây dựng VHDN tại công ty cổ phần phát triển công nghệ Việt Mỹ", tác giả Nguyễn Ngọc Huy (2014) từ Trường Đại học
Kinh tế quốc dân, mô hình CHDN của Edgar H Schein đã được áp dụng để đánh giá thực trạng VHDN tại công ty Tác giả đã phân tích và đánh giá các yếu tố hữu hình, các giá trị được chia sẻ, và quan niệm chung có và chưa có tại công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện VHDN tại đây Tuy nhiên, do công ty này là một DN nhỏ với chỉ 24 nhân viên, việc khảo sát và đánh giá có phần hạn chế, và các giải pháp đưa ra chưa được kiểm nghiệm hiệu quả trong thực tế Đỗ Tiến Long, “Đánh giá VHDN trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, bài viết trên tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh, tập 31 số 1(2015) 22-30, đã trình bày một cái nhìn tổng quan về các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam và nhấn mạnh vai trò quan trọng của VHDN trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chúng Tác giả đã giới thiệu một công cụ đo lường và đánh giá VHDN là mô hình Denison và sử dụng nó để đánh giá VHDN của một công ty điển hình tại Hà Nội Bằng cách này, tác giả đã làm rõ các định hướng phát triển VHDN mà ban lãnh đạo của công ty đang hướng tới, nhằm đảm bảo sự nhất quán trong nhận thức và định hướng quản lý Kết quả phân tích dựa trên dữ liệu thu thập từ 105 phiếu bảng hỏi đã được tác giả thực hiện Dựa vào kết quả điều tra này, tác giả đã đưa ra những phân tích và kết luận, cùng với việc rút ra những bài học chung trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Tuy nhiên, do hạn chế về phạm vi của bài viết trên tạp chí khoa học, nên tất cả những vấn đề được đề cập chỉ mang tính chất giới thiệu tổng quan và chưa đi sâu phân tích theo các mô hình cụ thể
1.2.2 Khoảng trống nghiên cứu và hướng nghiên cứu của đề tài
Mặc dù các công trình nghiên cứu trước đây đã có khá nhiều công trình nghiên cứu việc đánh giá và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại các DN hoặc nhóm DN, nhưng có thể thấy từ trước tới nay chưa có một công trình nghiên cứu nào áp dụng mô hình Denison phân tích về VHDN thực hiện tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh NHN
Với mong muốn đưa ra hệ thống giải pháp xây dựng VHDN mang tính đồng bộ, và có tính thực tiễn cao, để hoàn chỉnh vấn đề nghiên cứu, đồng thời tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn tại DN, tác giả đã lựa chọn đề tài “Ứng dụng mô hình Denison phân tích văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh NHN” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình
Với các cơ sở lý thuyết về VHDN và các công trình nghiên cứu trong việc xây dựng VHDN trước đó cùng những kết quả nghiên cứu của bản thân để thực hiện đề tài So với các công trình nghiên cứu trước đó, khóa luận của tác giả có những điểm bổ sung như sau:
Thực trạng VHDN tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh NHN
Khóa luận tập trung vào việc sử dụng công cụ mô hình Denison để đi sâu phân tích đánh giá VHDN của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh NHN, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của chi nhánh.
Mô hình Denison trong phân tích đánh giá Văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 Giới thiệu chung về mô hình Denison
Mô hình Denison là kết quả 15 năm nghiên cứu của tiến sĩ Daniel Denison nguyên là giảng viên của trường Đại học kinh doanh Michigan, hiện tại là giáo sư phát triển tổ chức tại IMD - viện quốc tế về phát triển quản trị tại Lausanne, Hà
Lan Sự gắn kết giữa VHDN và công cụ đánh giá kết quả như lợi nhuận trên đầu tư, tăng trưởng bán hàng, chất lượng, đổi mới và sự thỏa mãn của khách hàng Mô hình này là cơ sở cho 2 bản điều tra, bản điều tra VHDN và bản điều tra phát triển quản lý, được xây dựng bởi Daniel R Denison và William S Neale đã được sử dụng rộng rãi bởi hơn 5000 tổ chức trên toàn thế giới
Mô hình Denison đánh giá 4 đặc tính quan trọng nhất của VH và quản lý (sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham chính và tính nhất quán) Mỗi đặc tính này lại được chia nhỏ thành 3 tiêu chí nhỏ hơn (tổng tất cả là 12) Các khung đặc điểm cũng như các yếu tố này sẽ đại diện cho 2 chiều chính, chiều xoay theo trục tung thẳng đứng sẽ là các yếu tố đại diện cho sự ổn định và khả năng linh hoạt của DN Trong khi đó, các yếu tố xoay quanh trục hoành sẽ đại diện cho việc chú trọng tập trung vào bên trong hay bên ngoài DN Mỗi đặc tính được đặc trưng bởi một màu trong mô hình vòng tròn Màu sắc đặc trưng này giúp nhóm những yếu tố cấu thành vào 4 đặc tính đồng thời giúp đưa ra một phản hồi dễ hình dung và tương tác trong bản báo cáo
Mô hình Denison là một công cụ giúp tổ chức, phòng ban và các nhóm và cả mỗi cá nhân trong DN có thể đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của VH hiện tại, hiểu được mối quan hệ giữa VH với kết quả hoạt động, ưu tiên rõ ràng cho những nỗ lực thay đổi trong ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn, thấy được sự liên quan trực tiếp giữa kết quả hoạt động cuối cùng (lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu/bán hàng, thị phần, chất lượng, sự đổi mới và sự thỏa mãn của nhân viên) với các yếu tố VH
Vòng tròn chính giữa biểu đồ thể hiện nền tảng của DN: niềm tin và các quan niệm Các niềm tin và quan niệm (giả định) này khởi nguồn cho các cách cư xử và các hành động của mọi người trong công ty, nhưng nó được che đậy dưới lớp vỏ bọc là cuộc sống thường ngày trong công ty Nó là yếu tố chi phối hành vi của các thành viên trong DN, hình thành nên những kỳ vọng điều gì là chấp nhận được và là quan trọng trong các hoạt động và quan hệ hàng ngày Do đó, nó giúp tạo dựng nên bản sắc riêng và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN
Bên cạnh đó, quan niệm chung cũng có giá trị không kém phần quan trọng
Có những quan niệm chung trong DN được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền VH đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những quan niệm chung trong VHDN
1.3.2 Các yếu tố cấu thành
Hình 2.2: Mô hình Văn hóa doanh nghiệp theo Denison
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là việc đặt ra mục tiêu và ý nghĩa tồn tại của nó thông qua vai trò xã hội và mục tiêu đối với các bên liên quan Sứ mệnh này
DN và các thành viên của nó Các DN thành công thường có sứ mệnh rõ ràng về tương lai của mình, giúp họ nhìn nhận và vượt qua các thách thức ngắn hạn và lập kế hoạch hành động hiệu quả Sứ mệnh của DN được cấu thành từ ba yếu tố: tầm nhìn, định hướng chiến lược và hệ thống mục tiêu (ngắn hạn và dài hạn) Định hướng chiến lược (Strategic direction and intent) Định hướng chiến lược của một DN là cách thức họ tiến hành để thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn của mình Nó giúp xác định cách mà nhân viên có thể đóng góp và phát triển trong lĩnh vực chuyên môn của họ Định hướng chiến lược rõ ràng sẽ minh họa mục đích của DN và giúp mọi thành viên trong tổ chức biết làm thế nào để đạt được mục tiêu đó
Hệ thống mục tiêu (Goals and objectives)
Hệ thống mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải liên kết chặt chẽ với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, giúp mọi người hiểu rõ hơn về mục tiêu của công việc của họ và cách họ đóng góp vào mục tiêu lớn hơn và tầm nhìn của tổ chức Điều này tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi cá nhân và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp
Tầm nhìn của doanh nghiệp nghĩa là viễn cảnh về tương lai mà doanh nghiệp mong muốn Nó thể hiện những giá trị cốt lõi và thu hút sự tập trung của mọi người trong tổ chức, đồng thời cung cấp hướng dẫn và phương thức thực hiện
Theo J.Kotter - giáo sư tại trường Harvard Business School thì một tầm nhìn được coi là hiệu quả khi có được các đặc điểm đó là dễ hình dung thì mọi thành viên trong DN mới có thể hiểu sâu sắc và chính xác bức tranh tương lai của DN Một tầm nhìn dễ truyền đạt thì hiệu quả chia sẻ trong DN mới cao Tầm nhìn phải linh hoạt để bắt kịp với những biến động của môi trường xung quanh Bên cạnh đó, tầm nhìn phải có tính khả thi, phù hợp với khả năng và đặc điểm của DN, phù hợp với những mục tiêu trong ngắn hạn mà DN muốn theo đuổi Muốn vậy, tầm nhìn phải có sức lôi cuốn mọi thành viên tham gia và quyết tâm theo đuổi thực hiện mục tiêu dài hạn đó
Tóm lại, sứ mệnh rõ ràng của một DN không chỉ giúp các thành viên trong tổ chức hiểu được cách hành động để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của nó, mà còn tạo ra sự gắn bó mạnh mẽ với tổ chức Trái lại, khi một DN thiếu sứ mệnh rõ ràng, điều này dẫn đến sự mập mờ trong định hướng tổ chức Lãnh đạo cao cấp không thể xác định được các vấn đề quan trọng và phát triển mục tiêu không có ý nghĩa đối với nhân viên Kết quả là, tổ chức trở nên thụ động trong việc đối phó với đối thủ cạnh tranh và nhân viên không cảm thấy được động viên và không hiểu rõ vai trò của họ trong công việc Điều này gây ra một tình trạng thiếu động lực và sự cam kết từ phía nhân viên đối với mục tiêu của DN
Tính nhất quán trong doanh nghiệp tạo ra một nguồn lực trung tâm về sự hội nhập, điều phối và kiểm soát Một DN nhất quán phát triển một phương pháp tư duy và hệ thống tổ chức có khả năng tạo ra một cơ chế quản trị nội bộ dựa trên sự đồng thuận Họ tận dụng tối đa các giá trị cốt lõi như sự khác biệt trong cách thức làm kinh doanh, xu hướng thăng tiến và một bộ quy tắc rõ ràng về những điều được và không được làm
Tính nhất quán tạo ra một VH tổ chức mạnh mẽ dựa trên một hệ thống giá trị, niềm tin và biểu tượng được nhận biết bởi tất cả thành viên trong DN Hệ thống kiểm soát ngầm dựa trên các giá trị nội tại hiệu quả trong việc đạt được sự thống nhất và điều phối hơn là một hệ thống kiểm soát từ bên ngoài dựa trên các quy tắc và luật lệ Sức mạnh của phương pháp này thể hiện khi các thành viên của DN đối mặt với những tình huống khác nhau
Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration)
Hợp tác và hội nhập là khả năng của các bộ phận và đơn vị trong doanh nghiệp làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung mà không bị ảnh hưởng bởi các rào cản tổ chức Điều quan trọng là đánh giá khả năng hợp tác và hội nhập bằng cách xem xét khả năng của các phòng ban và bộ phận khác nhau trong việc làm việc cùng nhau, và xem xét sự khác biệt và trở ngại trong sự hợp tác Đồng thuận (Agreement)
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK) -
Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh Nam Hà Nội
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh Nam Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – Chi nhánh Nam Hà Nội
Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội được thành lập theo quyết định 48/QĐ- HĐQT ngày 12/3/2001 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh chính thức khai trương đi vào hoạt động ngày 08/05/2001 với đội ngũ CBCNV ban đầu là 36 người và đến nay là 150 người
Hình 3.1: Cán bộ công nhân viên của Agribank Chi nhánh NHN
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Chi nhánh Nam Hà Nội (NHN) là một đại diện pháp nhân của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, được trang bị con dấu riêng, trực tiếp giao dịch kinh doanh, hạch toán nội bộ, hoạt động kinh doanh tiền tệ và quản lý ngân hàng, tự chủ tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và những cam kết của mình Mọi hoạt động giao dịch dưới sự quản lý của Tổng giám đốc Agribank và sự điều hành của giám đốc Chi nhánh
Agribank Chi nhánh NHN có trụ sở tại tòa nhà C3 Phương Liệt (quận Thanh Xuân) và 04 phòng giao dịch phân bố ở các quận nội thành của Hà Nội, bao gồm: PGD Nam Đô tại số 116 Trung Kính (quận Cầu Giấy), PGD số 3 tại số 10 Chùa Bộc (quận Đống Đa), PGD Giảng Võ tại số 69 Vạn Bảo (quận Ba Đình) và PGD số
9 tại số 178 Triệu Việt Vương (quận Hai Bà Trưng)
Hình 3.2: Trụ sở chính của Agribank NHN
Chi nhánh NHN đã xây dựng và củng cố vị thế phù hợp trong tổ chức, thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và đảm bảo chất lượng và năng lực quản lý của một đơn vị tác nghiệp trực thuộc Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Trải qua nhiều năm hoạt động, cùng với sự trưởng thành và phát triển, chi nhánh NHN đã đối mặt với nhiều thách thức trong việc tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế thị trường Tập thể lãnh đạo và nhân viên đã cam kết và nỗ lực thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả Hiện nay, chi nhánh NHN đã thể hiện được vai trò của mình trong nền kinh tế thị trường, vững mạnh và phát triển trong cơ chế mới, tích cực mở rộng mạng lưới giao dịch và đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng Đồng thời, chi nhánh liên tục cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật và đổi mới công nghệ hiện đại hóa ngân hàng
Nhờ có hướng đi đúng đắn này, hoạt động kinh doanh của chi nhánh đã góp phần đáng kể vào lợi ích của nhà nước, đồng thời cải thiện và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Căn cứ theo Quyết định số 616/QC-HĐTV-TCNS ngày 28/08/2023 về Quy chế tổ chức và hoạt động của Chi nhánh, Phòng giao dịch trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, cơ cấu các phòng nghiệp vụ tại Chi nhánh loại I hạng 1 gồm có:
Phòng Kế toán và Ngân quỹ
Phòng Kế hoạch Nguồn vốn
Phòng Kiểm tra, giám sát nội bộ
Phòng Khách hàng Cá nhân
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp
Tất cả các phòng ban nói trên đều được bố trí một cách phù hợp tại Agribank NHN Sơ đồ bộ máy tại chi nhánh như sau:
Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank chi nhánh NHN
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Chi nhánh NHN thực hiện mô hình tổ chức theo chức năng dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc, bao gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc Mỗi phòng ban được giao các chức năng và nhiệm vụ cụ thể, cùng với quyền hạn và chuyên môn hóa trong các lĩnh vực như kinh doanh, nhân sự, kiểm soát rủi ro, và nhiều lĩnh vực khác Đây là một mô hình tổ chức phổ biến trong ngành tài chính và ngân hàng, giúp tối ưu hóa sự tận dụng các nguồn lực chuyên môn trong các lĩnh vực khác nhau, tăng cường sự kết hợp giữa nhân viên trong các phòng ban và tập trung nguồn lực để giảm chi phí và thời gian
2.1.3 Nội dung hoạt động của Chi nhánh
Là Chi nhánh loại I hạng 1, theo Quyết định số 616/QC-HĐTV-TCNS ngày 28/08/2023 về Quy chế tổ chức và hoạt động của Chi nhánh, Phòng giao dịch trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Agribank NHN thực hiện theo quy định của pháp luật, NHNN và Agribank, cụ thể như sau: a) Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Agribank trong từng thời kỳ b) Cấp tín dụng theo thẩm quyền do Agribank quy định trong từng thời kỳ c) Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng và cung ứng các phương tiện thanh toán, dịch vụ thanh toán trong nước; cung ứng dịch vụ thanh toán và chuyển tiền quốc tế theo phương thức trực tiếp hoặc tập trung tại Trụ sở chính theo quy định của Agribank trong từng thời kỳ d) Tham gia hệ thống thanh toán nội bộ, thanh toán song phương, thanh toán liên NH, thanh toán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác e) Thực hiện dịch vụ quản lý tiền mặt, tư vấn NH, tài chính; dịch vụ quản lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn; tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư… f) Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho khách hàng trong và ngoài nước theo quy định g) Ký kết thỏa thuận hợp tác trong phạm vi thẩm quyền nhằm phát triển hoạt động kinh doanh, h) Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động NH, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản i) Mua, đầu tư, sở hữu bất động sản để sử dụng làm trụ sở kinh doanh, địa điểm làm việc hoặc cơ sở kho tàng phục vụ trực tiếp cho các hoạt động nghiệp vụ của Agribank theo phân cấp thẩm quyền do Agribank quy định; cho thuê một phần trụ sở kinh doanh chưa sử dụng hết thuộc sở hữu của Agribank Nắm giữ bất động sản do việc xử lý nợ vay theo quy định j) Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao
2.1.3.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ a) Nghiên cứu thị trường (phân tích điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, môi trường cạnh tranh…), hoạch định chiến lược, kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định b) Quản lý, điều hành Chi nhánh loại II, Phòng giao dịch theo phân cấp, ủy quyền của Agribank (nếu có) c) Tiếp nhận cơ chế khoán, kế hoạch trong hoạt động kinh doanh do Trụ sở chính giao Tổ chức thực hiện trong phạm vi Hội sở của Chi nhánh và Chi nhánh loại II (đối với các nội dung được phân cấp, ủy quyền), Phòng giao dịch (nếu có) d) Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi Chi nhánh theo phân cấp, ủy quyền e) Thực hiện công tác truyền thông và quan hệ công chúng; phát triển thương hiệu, văn hóa Agribank; marketing và quảng cáo f) Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đảm bảo an toàn kho quỹ và quy trình giao nhận, bảo quản, vận chuyển, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá g) Tổ chức kiểm tra, giám sát nội bộ theo quy định h) Duy trì, nâng cao mối quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước, cơ quan ngoại ngành có liên quan tại địa phương theo yêu cầu quản lý và kinh doanh, phát triển kinh tế, xã hội và thực hiện nhiệm vụ chính trị của Agribank i) Tổ chức công tác hành chính, văn thư, lưu trữ, thống kê, báo cáo theo quy định j) Quản lý xây dựng cơ bản, khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả; quản lý nhà khách, cơ sở đào tạo (nếu có) k) Căn cứ quy mô hoạt động, điều kiện cơ sở vật chất của Chi nhánh, Giám đốc Chi nhánh thành lập và quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng phù hợp với quy định nội bộ của Agribank trong từng thời kỳ l) Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh chi nhánh trong giai đoạn 2021-2023
2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn
Trong thời gian qua, Agribank NHN đã triển khai hàng loạt sản phẩm và dịch vụ huy động vốn, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới phong cách giao dịch tạo sự thoải mái cho khách hàng, tối đa hóa lợi ích của khách hàng, quả huy động vốn của chi nhánh cũng đã đạt được kết quả đáng khích lệ kể cả trong thời gian diễn ra đại dịch Covid-19
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Chênh lệch so với 2021
Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % 2022 2023
Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % Tổng huy động vốn 517,42 100 677,78 100 830,58 100 160,36 31 313,16 61
Ngoại tệ 68,99 13 107,66 16 138,57 17 38,67 56 69,58 101 Đơn vị: Tỷ đồng
Bảng 3.1: Tình hình hoạt động huy động vốn của Agribank NHN giai đoạn 2021-2023
(Nguồn: Báo cáo KQKD Agribank NHN 2021-2023)
Dựa vào bảng tình hình huy động vốn của chi nhánh trong giai đoạn từ 2021 đến 2023, chúng ta có thể thấy tổng số vốn huy động đang tăng lên qua từng năm
Cụ thể, tổng số vốn huy động qua các năm lần lượt là 517,42 tỷ, 677,78 tỷ và 830,58 tỷ Điều này cho thấy chiến lược và hoạt động huy động vốn của Agribank NHN vẫn đang diễn ra hiệu quả qua từng năm
Xét về mặt năm 2022, tổng số vốn huy động tăng thêm 160,36 tỷ, tương ứng với tốc độ tăng khá lớn là 31% Sang năm 2023, con số này lại tăng lên 313,16 tỷ, với tốc độ tăng là 61%
Về đối tượng huy động, tiền gửi từ dân cư luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với tiền gửi từ tổ chức kinh tế Có thể thấy, tiền gửi từ dân cư tăng đều qua từng năm, cho thấy Agribank NHN đã thực hiện tốt công việc huy động vốn bằng cách đưa ra các chính sách lãi suất phù hợp, tạo điều kiện cho hoạt động tín dụng và góp phần tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng
Theo loại tiền gửi, tiền gửi nội tệ luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn so với tiền gửi ngoại tệ Tuy nhiên, tỷ trọng của tiền gửi nội tệ đang giảm dần qua các năm Ví dụ, trong năm 2021, tiền gửi nội tệ chiếm 87%, trong khi đó, năm 2022 là 83% và giảm xuống còn 83% trong năm 2023 Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh ngoại tệ của ngân hàng đang phát triển và đáp ứng được nhu cầu ngoại tệ cho nhập khẩu hàng hóa của khách hàng
Ứng dụng mô hình Denison đánh giá Văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Chi nhánh Nam Hà Nội
2.2.1 Thiết kế bảng hỏi nghiên cứu
Các bước thiết kế bảng hỏi
Bước 1: Dựa trên cơ sở lý thuyết và bảng hỏi mẫu của mô hình Denison được tham khảo trên trang web http://www.denisonconsulting.com/contact/demo, chúng tôi đã xây dựng một bảng hỏi sơ bộ gồm 60 câu hỏi Bảng hỏi này được thiết kế để thu thập ý kiến từ cán bộ, nhân viên về các đặc điểm và chỉ số đánh giá VHDN theo mô hình Denison, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý
Bước 2: Tiếp theo, sử dụng phương pháp chuyên gia, bao gồm tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn khoa học và lãnh đạo cấp cao của Agribank Chi nhánh NHN, để điều chỉnh bảng hỏi sao cho dễ hiểu và phù hợp hơn với đối tượng nghiên cứu Sau khi tham khảo ý kiến của chuyên gia thì điều chỉnh nội dung câu hỏi và từ ngữ để đảm bảo tính phù hợp và sự dễ hiểu hơn đối với CBCNV của chi nhánh
Bước 3: Lập bảng câu hỏi hoàn chỉnh, tiến hành thử nghiệm khảo sát trước khi gửi đi khảo sát chính thức
Bảng hỏi được thiết kế để để khảo sát ý kiến về các đặc điểm và chỉ số đánh giá VHDN theo mô hình Denison, nhằm thu thập thông tin từ cán bộ, nhân viên với thang đo Likert 5 mức độ Các đặc điểm và chỉ số được khảo sát bao gồm Sứ mệnh,
Tính nhất quán, Sự tham chính, và Khả năng thích ứng, với các chỉ số cụ thể được liệt kê trong bảng hỏi
Hình 3.4: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Khung đặc điểm Sứ mệnh
Bảng 3.4: Bảng thang đo chỉ số Định hướng chiến lược
Bảng 3.5: Bảng thang đo chỉ số Hệ thống mục tiêu
Bảng 3.6: Bảng thang đo chỉ số Tầm nhìn
Khung đặc điểm Tính nhất quán
Bảng 3.7: Bảng thang đo chỉ số Giá trị cốt lõi
Bảng 3.8: Bảng thang đo chỉ số Sự đồng thuận
Bảng 3.9: Bảng thang đo chỉ số Hợp tác và Hội nhập
Khung đặc điểm Sự tham chính
Bảng 3.10: Bảng thang đo chỉ số Phân quyền
Bảng 3.11: Bảng thang đo chỉ số Định hướng nhóm
Bảng 3.12: Bảng thang đo chỉ số Phát triển năng lực cá nhân
Khung đặc điểm Khả năng thích ứng
Bảng 3.13: Bảng thang đo chỉ số Chủ động đổi mới
Bảng 3.14: Bảng thang đo chỉ số Định hướng khách hàng
Bảng 3.15: Bảng thang đo chỉ số Tổ chức học tập
Kết quả nghiên cứu
Để thu được 150 phiếu khảo sát như kế hoạch nghiên cứu tác giả đã phát đi
150 bảng hỏi, đối tượng được hỏi là toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc tại Agribank chi nhánh NHN Số phiếu thu về là 150 phiếu hợp lệ Do đó, tác giả tiến hành tổng hợp phân tích dữ liệu thông qua 150 phiếu hợp lệ thu được
2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Số lượng người Tỷ lệ %
Trình độ học vấn Đại học 120 80,0
Ban lãnh đạo (GĐ/PGĐ) 11 7,3
Trưởng phòng/ Phó Trưởng phòng 20 13,3
Bảng 3.16 : Bảng thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Có 52 đối tượng là nam (tương ứng với tỷ lệ 34,7%) và 98 đối tượng là nữ (tương ứng với tỷ lệ 65,3%) Với ngành NH, nguồn nhân lực thu hút chủ yếu là nữ thì có thể nói, Agribank NHN đã có mức cân bằng tương đối so với các chi nhánh,
Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên của Agribank NHN được phân bổ như sau: Độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi có 50 người trên 150 người tham gia khảo sát chiếm 33,3% Độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi có 52 người chiếm 34,6% Độ tuổi từ 40 đến 50 tuổi có 38 người chiếm 27,3% Độ tuổi trên 50 tuổi có 10 người chiếm 6,6% Đây là cơ cấu độ tuổi khá hợp lý đối với một chi nhánh hoạt động lâu năm trong lĩnh vực NH
Trong 150 mẫu khảo sát có 120 người có trình độ đại học chiếm 80% và có
30 người có trình độ trên đại học chiếm 20% Đối với ngành NH, để làm việc tốt, mỗi nhân viên cần phải có những kiến thức nhất định, đặc biệt là các kiến thức được đào tạo chuyên ngành NH từ các trường đại học có uy tín
Thời gian làm việc tại Agribank NHN dưới 2 năm có 45 người chiếm 30%
Từ 2 đến 5 năm có 65 người chiếm 43,33% Từ 5 đến 10 năm có 25 người chiếm 16,66% Và số người làm việc tại Agribank NHN trên 10 năm là 15 người chiếm 10%
Về vị trí công tác, trong mẫu khảo sát có 11 người ở ban lãnh đạo chiếm 7,3%; có 20 trưởng phòng và phó trưởng phòng chiếm 13,3%; 115 nhân viên chiếm
2.3.2 Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – Chi nhánh Nam Hà Nội
2.3.2.1 Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp thông qua các yếu tố trong mô hình Denison Để đánh giá VHDN của Agribank NHN, ta tiến hành phân tích thống kê mô tả các biến của thang đo đã được mã hóa Ta sử dụng chỉ tiêu giá trị trung bình của các biến Mỗi chỉ số trong mô hình Denison được mã hóa tương ứng với 5 biến quan sát, giá trị của mỗi chỉ số được xác định bằng giá trị trung bình cộng của 5 biến quan sát ứng với chỉ số đó
Thực trạng VHDN tại Agribank NHN thông qua yếu tố“Sứ mệnh” của mô hình Denison
Biểu đồ 3.1: Kết quả khảo sát yếu tố “Sứ mệnh” của mô hình Denison
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
DHCL _ 1 DHCL _ 2 DHCL _ 3 DHCL _ 4 DHCL _ 5 H TMT _1 H TMT _2 H TMT _3 H TMT _4 H TMT _5 TN _1 TN _2 TN _3 TN _4 TN _5 Định hướng chiến lược (3,47) Hệ thống mục tiêu (3,17) Tầm nhìn (2,98)
Với chỉ số Định hướng chiến lược có giá trị trung bình lớn nhất trong khung đặc điểm Sứ mệnh với 3,47 điểm Theo bảng kết quả trên cho thấy nhân viên trong ngân hàng có nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược trong hoạt động công ty thể hiện ở giá trị trung bình cao (3,55) của biến DHCL_5 và hiện tại chiến lược của NH đã được phổ biến rộng rãi cho nhân viên thể hiện ở giá trị trung bình của các biến DHCL_1 (4,01) và DHCL_2 (3,33) Tuy nhiên, CBCNV chưa xem trọng tầm quan trọng của định hướng chiến lược trong công việc của mình thể hiện qua biến DHCL_3 (2,75) Agribank Chi nhánh NHN đã đề ra chiến lược kinh doanh năm 2024 là tập trung vào việc chủ động cân đối các hoạt động nhằm giảm lãi suất cho vay, tái cơ cấu nợ hỗ trợ cho khách hàng, đặc biệt là DN Đồng thời, chú trọng vào việc cải tiến và đơn giản hóa thủ tục, quy trình cho vay để tăng cường khả năng tiếp cận vốn tín dụng của NH Đặc biệt, Agribank NHN sẽ chủ động triển khai đồng bộ và linh hoạt nhiều giải pháp nhằm thúc đẩy tăng trưởng tín dụng hiệu quả, đồng thời tập trung vào việc kiểm soát và nâng cao chất lượng tín dụng Và chiến lược này đã được triển khai rộng rãi trên trang nội bộ qua các bản thông tin và những hoạt động cần thực hiện của từng phòng và từng CBCNV
Tiếp đến là chỉ số Hệ thống mục tiêu có giá trị ở mức trung bình với 3,17 điểm Kết quả phân tích thống kê mô tả kết quả điều tra ý kiến nhân viên cho thấy nhân viên trong Agribank NHN đồng tình với mục tiêu của Agribank NHN thể hiện qua giá trị trung bình 3,44 của biến HTMT_1, và nhân viên cũng đã hiểu rõ về mục tiêu của Agribank NHN thể hiện qua giá trị trung bình khá cao của các biến HTMT_2, HTMT_3, HTMT_4 và HTMT_5 Điều này có thể dễ dàng hiểu bởi vì hệ thống mục tiêu của chi nhánh khá rõ ràng và và cụ thể được thiết lập để đạt được tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Ví dụ như về mục tiêu tăng cường đổi mới khoa học công nghệ hướng tới Ngân hàng số thì Agribank NHN luôn tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo, bám sát việc thực hiện các Nghị quyết về chuyển đổi số của Đảng ủy Agribank cũng như của Đảng ủy cấp trên, Ngân hàng Nhà nước như Nghị quyết số 01-NQ/ĐU-NHNo về “Tăng cường đổi mới khoa học công nghệ, hướng đến mục tiêu ngân hàng số, đáp ứng yêu cầu quản trị ngân hàng hiện đại”; Nghị quyết số
Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ số Tầm nhìn có giá trị trung bình thấp nhất (2,98) trong yếu tố Sứ mệnh cho thấy sự hiểu biết chưa rõ ràng hoặc thiếu cam kết từ phía nhân viên đối với tầm nhìn và mục tiêu chiến lược mà Agribank Chi nhánh NHN đang hướng đến Cụ thể, từ bảng trên cho thấy giá trị trung bình khá cao (3,47; 3,29 và 3,23) của các biến TN_1, TN_2 và TN_5 đã thể hiện rằng đa số nhân viên của Agribank NHN nhận biết được tầm nhìn dài hạn của ban lãnh đạo chi nhánh Tuy nhiên, nhân viên trong Agribank NHN chưa nhận thức được tầm quan trọng của tầm nhìn và định hướng dài hạn đối với hoạt động của chi nhánh thể hiện ở giá trị trung bình thấp của biến TN_3 (2,14) và TN_4 (2,79) Giám đốc chi nhánh Agribank NHN tuyên bố tầm nhìn của chi nhánh cho tới năm 2025 rằng sẽ trở thành một trong những chi nhánh hàng đầu tại khu vực Hà Nội, đóng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội của khu vực bằng cách hỗ trợ cho các dự án phát triển, các ngành nghề địa phương và tham gia các chương trình từ thiện Tầm nhìn này cũng đã được truyền tải đến CBCNV trong đơn vị qua việc tổ chức các buổi họp hoặc hội thảo để trình bày và thảo luận về tầm nhìn của tổ chức với nhân viên Tuy nhiên, sự truyền tải này chưa thật sự sâu sắc, tạo nên sự hứng khởi và tạo động lực cho nhân viên trong chi nhánh
Hình 3.5: Agribank Nam Hà Nội trong chương trình thiện nguyện ở Sapa cho trẻ em vùng cao
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Thực trạng VHDN tại Agribank NHN thông qua yếu tố“Tính nhất quán” của mô hình Denison
Biểu đồ 3.2: Kết quả khảo sát yếu tố “Tính nhất quán” của mô hình Denison
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Kết quả phân tích thống kê mô tả kết quả điều tra ý kiến nhân viên cho thấy nhân viên trong công ty có nhận thức nhưng chưa thật sự rõ ràng về Giá trị cốt lõi của công ty thể hiện ở giá trị trung bình khá (3,04 và 3,08) của hai biến GTCL_3
VÀ GTCL_4 Tuy nhiên, giá trị trung bình khá cao (3,83; 3,37 và 3,93) của các biến GTCL_1, GTCL_2 và GTCL_5 cho thấy giá trị cốt lõi của Agribank NHN khá vững chắc nhưng chưa thực sự mạnh mẽ đủ để tạo thành sức mạnh VH trong hoạt động của chi nhánh Agribank mang trong mình bản sắc VH được định hình bởi những giá trị cốt lõi: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả Những giá trị này vẫn luôn được công bố công khai trên website của NH Tuy nhiên, Agribank NHN chưa truyền tải một cách sâu sắc trong tổ chức nên CBCNV không thấy rõ ràng giá trị và ý nghĩa thật sự của chúng trong hoạt động thường ngày
G TCL _ 1 G TCL _ 2 G TCL _ 3 G TCL _ 4 G TCL _ 5 SD T_ 1 SD T_ 2 SD T_ 3 SD T_ 4 SD T_ 5 H TH N _ 1 H TH N _ 2 H TH N _ 3 H TH N _ 4 H TH N _ 5
Giá trị cốt lõi (3,45) Sự đồng thuận (3,80) Hợp tác và hội nhập (3,38)
Từ bảng trên cho thấy chỉ số Đồng thuận của VH Agribank NHN được đánh giá khá cao thể hiện qua các giá trị trung bình của mỗi biến đều khá cao với giá trị trung bình lớn nhất bằng 4,23 của biến SDT_2 Các quyết định chiến lược và mục tiêu kinh doanh của Agribank NHN thường được đặt ra một cách rõ ràng và được tất cả nhân viên ủng hộ Sự thống nhất này có thể được thể hiện thông qua việc nhân viên đều chung một mục tiêu chung và đóng góp vào việc thực hiện các kế hoạch và dự án của công ty Hơn nữa, có sự tương tác và giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận và nhân viên trong Agribank NHN, bởi lẽ nền VH tổ chức của Agribank NHN thường tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ, nơi mà sự đồng thuận và sự thống nhất được khuyến khích và tôn trọng
Hoạt động Hợp tác và hội nhập công ty được nhân viên trong công ty đánh giá khá cao thể hiện qua giá trị trung bình trên mức giữa của các biến HTHN_1, HTHN_2, HTHN_3 và HTHN_5 (3,68; 3,22; 3,18 và 3,2) Giá trị trung bình bằng 3,63 của biến HTHN_4 phản ánh sự tương tác tích cực và giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận Agribank NHN thường tạo ra các cơ hội để nhân viên hỗ trợ lẫn nhau trong công việc hàng ngày thông qua việc tạo ra các diễn đàn trực tuyến, nhóm làm việc và các hoạt động xã hội trong chi nhánh Sự hỗ trợ này tạo ra một cảm giác thân thiện và hợp tác trong tổ chức
Hình 3.6: Hệ thống iOffice Agribank để trao đổi thông tin, vận hành và quản lý tất cả các hoạt động hành chính
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Thực trạng VHDN tại Agribank NHN thông qua yếu tố“Sự tham chính” của mô hình Denison
Biểu đồ 3.3: Kết quả khảo sát yếu tố “Sự tham chính” của mô hình Denison
PQ _ 1 PQ _ 2 PQ _ 3 PQ _ 4 PQ _ 5 DHN _ 1 DHN _ 2 DHN _ 3 DHN _ 4 DHN _ 5 PT N L_ 1 PT N L_ 2 PT N L_ 3 PT N L_ 4 PT N L_ 5
Phân quyền (3,29) Định hướng nhóm (3,71) Phát triển năng lực cá nhân
Kết quả phân tích thống kê mô tả kết quả điều tra ý kiến của nhân viên cho thấy tính chất Phân quyền trong các quyết định của Agribank NHN ở mức trung bình cao, điểm số đánh giá cho các biến quan sát ứng với chỉ số Phân quyền hầu như ở mức gần giữa (3,1; 3,07 và 3,01 lần lượt tương ứng với các biến PQ_1, PQ_3 và PQ_4) Các biến PQ_2 và PQ_5 được đánh giá với điểm số cao hơn 3,4 và 3,87 cho thấy các quyết định của công ty được đưa ra từ cấp quản lý và nhân viên cũng có sự tham gia vào việc hoạch định kế hoạch kinh doanh của công ty Ở các cuộc họp của Agribank NHN thường xuyên khuyến khích tất cả nhân viên từ cấp quản lý đến cấp nhân viên cùng tham gia, chia sẻ ý kiến của mình và các ý kiến và đề xuất này sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng để tích hợp vào quyết định cuối cùng của chi nhánh
Việc Định hướng nhóm trong hoạt động của Agribank NHN được đánh giá cao nhất trong khung đặc điểm Sự tham chính, với điểm số của các biến quan sát đều lớn hơn giá trị giữa (giá trị trung bình lớn nhất là 4,03 của biến DHN_4) Mọi nhân viên đều nhận thấy sự khuyến khích tinh thần hợp tác làm việc nhóm trong chi nhánh ( giá trị của biến DHN_2 bằng 3,93) Trong quá trình triển khai các dự án hoặc chương trình mới, giám đốc Agribank NHN thường tập trung vào việc xây dựng và phát triển các nhóm làm việc đa chức năng Những nhóm này không chỉ có mục tiêu cụ thể mà còn được cung cấp nguồn lực và hỗ trợ từ các bộ phận khác nhau trong công ty để đạt được kết quả tốt nhất Ngoài ra, việc tổ chức các sự kiện ngoại khóa và hoạt động gắn kết như các buổi tiệc, chuyến du lịch team building cũng là một dẫn chứng khác cho sự khuyến khích tinh thần hợp tác Những hoạt động này không chỉ tạo ra cơ hội để nhân viên gắn kết với nhau mà còn thúc đẩy sự hiểu biết và tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm
Hình 3.7: Agribank NHN với chuyến đi team building chủ đề “Đoàn kết ta vui như tết”
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Hình 3.8: Agribank NHN trong chuyến du lịch Hội An nhân ngày Phụ nữ
(Nguồn: Trang thông tin nội bộ của Agribank NHN)
Chỉ số Phát triển năng lực cũng có số điểm trên trung bình với 3,19 điểm Nhân viên có nhận thức khá rõ về vai trò của năng lực trong các hoạt động của
Đánh giá thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – Chi nhánh Nam Hà Nội
và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – Chi nhánh Nam Hà Nội
VHDN của Agribank NHN được đánh giá mạnh mẽ hơn ở khía cạnh Tính nhất quán, đặc biệt là ở chỉ số Sự đồng thuận Điều này chứng tỏ mức độ hỗ trợ và sự kết nối cao giữa các thành viên trong tổ chức Từ đó, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy được đồng đội hỗ trợ và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu chung Điều này góp phần vào việc tăng cường hiệu suất và thành công tổ chức
Chỉ số Định hướng nhóm cũng khá cao mà sự định hướng nhóm cao thường đi đôi với hiệu suất và hiệu quả làm việc tốt hơn chứng tỏ nhân viên Agribank NHN có tinh thần, có trách nghiệm trong công việc, đây là một điểm rất đáng duy trì và phát huy trong VHDN Agribank NHN
Agribank NHN cũng đã làm khá tốt trong công tác Định hướng khách hàng , không chỉ tập trung vào việc giải quyết nhu cầu hiện tại của khách hàng mà còn đặt mục tiêu phát triển dài hạn bằng cách đề xuất và phát triển các giải pháp tài chính sáng tạo và tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của họ Điều này cho thấy sự cam kết của Agribank Nam Hà Nội không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng mà còn mở rộng đối với việc phát triển và tạo ra giá trị cho khách hàng trong tương lai
Ta dễ nhận thấy trong mô hình VHDN của Agribank NHN, điểm yếu lớn nhất là ở Khả năng thích ứng , một yếu tố quan trọng đối với sự thành công và tồn tại của tổ chức trong bối cảnh thị trường biến đổi nhanh chóng và không chắc chắn Các chỉ số trong khung đặc điểm này đều đạt ở mức trung bình hoặc dưới trung bình, cho thấy tổ chức có thể thiếu linh hoạt trong việc tiếp nhận ý kiến mới và thích ứng với sự đa dạng của môi trường kinh doanh
Ngoài ra, khía cạnh đặc điểm Sứ mệnh cũng chưa được đánh giá cao trong
VHDN của Agribank NHN Nhân viên chưa có nhận thức sâu sắc về vai trò quan trọng của các mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra Điều này có thể do các mục tiêu và chiến lược chưa được thiết thực, hoặc do việc tuyên truyền chưa hiệu quả Việc nhân viên không đánh giá cao mục tiêu và chiến lược đã đề ra có thể gây khó khăn trong việc thực hiện và đạt được mục tiêu Do đó, chi nhánh cần có các biện pháp để nâng cao nhận thức của nhân viên về sứ mệnh hoạt động của Agribank NHN
Vậy một doanh nghiệp thiếu đi sự linh hoạt và nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của sứ mệnh DN có thể chứng tỏ rằng phương thức trong công tác đào tạo còn chưa tốt cũng là một yếu tố quan trọng đang góp phần vào tình trạng VH tổ chức chưa mạnh trong chi nhánh Việc đào tạo không chỉ đảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn nhân lực chất lượng, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển VHDN và kể cả cho những nhân viên mới được tuyển dụng vào làm Vì vậy, việc cải thiện phương thức trong công tác đào tạo là cần thiết để xây dựng một nền tảng nhân sự mạnh mẽ và phát triển VHDN tích cực
Và tình trạng VHDN chưa mạnh trong Agribank NHN phần nào cũng xuất phát từ việc thiếu đi cơ chế đánh giá văn hóa định kỳ Việc đánh giá VHDN là cực kỳ quan trọng để nhận biết và đánh giá các yếu tố tích cực và tiêu cực trong VH tổ chức Tuy nhiên, nếu không có cơ chế đánh giá định kỳ và chính xác, tổ chức sẽ thiếu đi cơ sở để hiểu rõ về mức độ phát triển của VHDN và xác định những điểm cần cải thiện Điều này có thể dẫn đến việc các vấn đề về VH tổ chức không được nhận ra và giải quyết kịp thời
Ngoài ra, Ban lãnh đạo có vị trí quan trọng trong việc phát triển VHDN Họ cần phải trở thành một mẫu hình sống động của VHDN mà họ muốn thúc đẩy Hành động và quyết định của họ phải phản ánh các giá trị và nguyên tắc của VH mà họ mong muốn thúc đẩy Tuy nhiên, Ban lãnh đạo Agribank NHN lại chưa đóng vai trò là người khởi xướng, làm gương cho nhân viên của mình
Vì vậy, DN cũng cần có những giải pháp để thiết lập một cơ chế đánh giá định kỳ và toàn diện để theo dõi và đánh giá sự phát triển của VHDN cũng như nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo để họ là người tiên phong cho CBCNV noi
Sau khi nghiên cứu tổng quan về Agribank chi nhánh NHN, ta thấy ngân hàng có lịch sử hình thành và phát triển khá lâu đời với cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự phân rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận Về kết quả hoạt động kinh doanh, chi nhánh cũng nỗ lực không ngừng để đem đến thành công nhất định Bên cạnh đó, NH cũng đề cao việc xây dựng và phát triển VHDN hiện đại trong thời buổi hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay Tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn tồn tại những mặt hạn chế bởi một số vấn đề chưa được thực hiện tốt và chưa giải quyết đến nơi đến chốn
Từ việc phân tích thực trạng trên, tác giả đã chỉ ra điểm mạnh, hạn chế cũng như nguyên nhân của những bất cập đó để có biện pháp khắc phục kịp thời và đề xuất những giải pháp thiết thực trong việc hoàn thiện VHDN Agribank NHN tốt hơn Những biện pháp ấy tác giả xin phép đề cập ở chương 3 với mong muốn mang đến những đóng góp tích cực cho chi nhánh trong quá trình xây dựng, hoàn thiện và phát triển nét đẹp VH của NH.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK) - CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
Tổ chức đào tạo
Đào tạo VHDN cần được thực hiện thường xuyên và định kỳ VHDN được đào tạo thông qua các hình thức như: tổ chức hội họp triển khai theo hướng đào tạo cho các trưởng nhóm để trưởng nhóm truyền đạt lại cho cán bộ cấp dưới, đăng thông báo tại bảng tin của các bộ phận, phát thanh các thông báo về việc triển khai VHDN tại công ty
Các nội dung VHDN cần được chú trọng đào tạo và truyền đạt tới người lao động bao gồm các hệ giá trị cốt lõi, các cam kết về bảo vệ quyền lợi người lao động và cam kết xây dựng môi trường làm việc tốt cho người lao động Những nội dung này góp phần củng cố niềm tin của người lao động đối với phương hướng phát triển mà ban lãnh đạo đề ra, ngoài ra người lao động sẽ yên tâm gắn bó hơn với công ty, từ đó sẽ cùng chung sức xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, xây dựng hình ảnh công ty trên thị trường Đào tạo VHDN đặc biệt chú ý đối với đối tượng lao động mới tuyển dụng vì họ chưa nắm bắt được VH công ty Đào tạo VHDN cho những lớp người lao động mới giúp họ có thể thích nghi với môi trường làm việc và đồng thời điều đó cũng giúp củng cố VHDN của chi nhánh thêm lớp bề dày về lực lượng ủng hộ.
Xây dựng cơ chế đánh giá Văn hóa doanh nghiệp định kỳ
Cũng như bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, VHDN khi được xác định xây dựng thì cũng cần phải có những đánh giá về những thành công và hạn chế của nó để có thể khắc phục những nhược điểm nhằm hoàn thiện hơn về VHDN Đánh giá VHDN có thực sự hiệu quả hay không cần được đo lường sự cảm nhận của nội bộ và các chủ thể thuộc môi trường bên ngoài Đối với nội bộ bên trong các đánh giá về VHDN cần đưa ra được các kết quả như mức độ nhận thức của CBCNV về VHDN của công ty, mức độ tuân thủ các quy chuẩn VH đã đề ra, những đề xuất nhằm xây dựng VH công ty thêm hoàn thiện Đối với các chủ thể thuộc môi trường bên ngoài như khách hàng, đối tác, kết quả đánh giá VHDN cần chỉ ra được mức độ nhận diện hình ảnh, thương hiệu, sự cảm nhận của họ về VH con người của Agribank NHN Kết quả đánh giá VHDN định kỳ đối với các nhóm đối tượng sẽ là cơ sở để có những đề xuất điều chỉnh trong chiến lược phát triển VHDN.
Nâng cao kỹ năng lãnh đạo về văn hoá doanh nghiệp cho quản lý các cấp
Để VHDN lan tỏa trong công ty và tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản lý
DN, vai trò của lãnh đạo là không thể phủ nhận Lãnh đạo là người khởi xướng, dẫn dắt mọi người cùng thực hiện mục tiêu đó Họ có khả năng làm tan đi các lo sợ, nghi ngờ của nhân viên và thuyết phục họ tin tưởng và nỗ lực thực hiện các công việc cho mục tiêu chung Vì sức ảnh hưởng của họ, lãnh đạo phải luôn là người đi tiên phong, làm gương cho nhân viên của mình Để thực hiện điều này, các lãnh đạo cần gần gũi hơn với nhân viên của mình và thực hiện uy quyền đúng lúc, đúng chỗ Họ cũng cần làm gương mẫu thực hiện các quy định để làm gương cho cấp dưới, ví dụ như các quy định về giờ giấc, đồng phục Đồng thời, lãnh đạo cần tham gia vào các hoạt động của nhân viên, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới
Ngoài ra, để có thể điều hành tốt, các lãnh đạo trong công ty cần có trình độ chuyên môn tốt và nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của VHDN Do đó, công tác đào tạo và bồi dưỡng trình độ cho ban lãnh đạo là không thể coi nhẹ Mỗi cán bộ lãnh đạo cần tham gia các buổi đào tạo và hội thảo để hiểu rõ về lợi ích dài hạn khi đầu tư vào VHDN và từ đó định hướng cho cả DN.
Tăng cường sự nhận thức của cán bộ nhân viên về sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Hầu hết CBCNV Agribank NHN đã có sự hiểu biết về các giá trị trên vì chúng đã được truyền tải một cách rõ ràng đến từng cán bộ nhân viên qua sổ tay văn hóa Agribank và website nội bộ của NH Mỗi một nhân viên có kế hoạch hành động và mục tiêu phấn đấu riêng của mình nhưng tất cả đều hướng tới VH chung của Agribank
Tuy nhiên, để VHDN Agribank thực sự thấm nhuần vào mỗi nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới và nhân viên công tác ở PGD, Agribank NHN cần xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về phát triển VHDN, thường xuyên tổ chức các hoạt động truyền thông về VHDN, chú trọng đến những hình thức truyền thông mới, thu hút cán bộ tham gia và đưa tiêu chí thực hiện VHDN vào đánh giá kết quả công tác Thêm phần triết lý, giá trị và VH vào nội dung đào tạo, thi tuyển Cần lưu ý, Sổ tay
VH Agribank, bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng cần phải phát cho nhân viên mới ngay sau khi họ được tuyển dụng
Tất cả những điều trên cần được thực hiện ngay từ bước tuyển dụng nhân viên, và phải được nhắc lại một cách thường xuyên, buộc tất cả các nhân viên làm việc tại NH đều phải nắm được chiến lược của DN để cùng DN thực hiện sứ mệnh đã đề ra Bên cạnh đó, cần có sự đánh giá thường xuyên, kiểm tra đột xuất về việc thấu hiểu sứ mệnh của đơn vị và thực hiện bản đánh giá công việc của nhân viên một cách chính xác, khách quan, đồng thời quy định về các hình thức phạt đối với những nhân viên không thực hiện những nội dung nêu trên
Việc tuyên truyền về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi cần thực hiện nghiêm túc, tránh làm kiểu phong trào và hình thức Cần phân bổ trách nhiệm cho một phòng ban cụ thể theo dõi và đánh giá việc thực hiện và đưa ra những cải tiến cần
Một phương pháp hiệu quả khác để làm cho sứ mệnh của công ty thấm sâu vào tâm trí của mọi nhân viên, không phụ thuộc vào thời gian làm việc, đó là liên tục gắn kết chiến lược kinh doanh và mục tiêu của công ty với trách nhiệm cá nhân của từng nhân viên Trong các cuộc họp định kỳ hàng tháng, hàng quý, khi đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ cho từng bộ phận, lãnh đạo nên giải thích rõ chiến lược mà công ty đang áp dụng và các mục tiêu dài hạn mà công ty hướng tới Việc kết nối chiến lược phát triển của công ty với nhiệm vụ cụ thể của từng nhân viên không chỉ khiến họ hiểu rõ hơn về sứ mệnh của DN, mà còn giúp họ nhận thức được giá trị của công việc mà họ đang đảm nhận.
Nâng cao khả năng sáng tạo và đổi mới
Agribank NHN cần xây dựng chiến lược hành động cụ thể nhằm nâng cao khả năng thích ứng của DN trước những biến động không ngừng của nền kinh tế thế giới, trong nước nói chung và của nền kinh tế Hà Nội nói riêng Đặt ra định hướng kinh doanh phù hợp từng giai đoạn, thực hiện đánh giá kết quả hoạt động hàng tháng, kịp thời điều chỉnh khi có sự thay đổi Đồng thời, phải làm cho nhân viên của mình ý thức và có cái nhìn đúng đắn hơn về vị thế NH mình trong tình hình cạnh tranh hiện nay Bắt đầu bằng việc phân tích, so sánh Agribank NHN với những đối thủ cạnh tranh trên địa bàn ở các mặt hoạt động Sau đó, xác định lợi thế cạnh tranh của mình, tìm hiểu điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp
Tính sáng tạo và thay đổi của CBCNV chi nhánh chưa cao một phần là do đặc thù của công việc là sự chuyên môn hóa và làm theo quy trình nghiệp vụ chuẩn Chi nhánh nên tổ chức các đợt thi sáng kiến, định kỳ luân chuyển công việc nhằm khơi dậy khả năng sáng tạo và thích ứng với thay đổi trong mỗi nhân viên
Bên cạnh đó, mặc dù đội ngũ nhân viên Agribank NHN có trình độ cao, ham học hỏi nhưng tình trạng “cầm tay chỉ việc”, nhân viên cũ “truyền nghề” cho nhân viên mới đã làm cho khả năng tự học hỏi, tìm tòi của họ bị giảm sút, và cứ thế làm theo lối mòn Sau khi tuyển dụng, Agribank NHN cần tổ chức sắp xếp ngay cho những cán bộ mới được tập huấn ở những khóa học dành cho cán bộ mới do Trung ương tổ chức
Cần lưu ý rằng, nếu được làm việc trong một môi trường sáng tạo thì dường như ở các nhân viên cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại DN, nhờ đó giúp hoạt động kinh doanh trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong một môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng Do đó, Ban lãnh đạo Chi nhánh nên thực hiện một số giải pháp: Động viên mọi người đóng góp ý kiến, luôn hoan nghênh, lắng nghe các ý kiến một cách lịch sự, không chỉ trích Một nhân viên bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc Sẽ hoàn toàn sai lầm nếu cho rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng đưa ra những đề xuất sáng tạo Nếu biết cách khơi dậy tính sáng tạo của mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho công việc chung thì sẽ vẫn có được những giải pháp tối ưu
Tổ chức các cuộc thi sáng tạo bằng cách đưa ra một chủ đề để mọi người phát huy sáng kiến Ý tưởng hay sẽ được hưởng thưởng xứng đáng
Tập hợp những người làm việc có thể đưa ra các sáng kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới, và những người có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho đến khi hoàn thành… để có được một tập thể làm việc sáng tạo
Tăng cường đối thoại với nhân viên trong chi nhánh bằng cách Ban lãnh đạo tạo không khí và nhiều cơ hội nói chuyện, trao đổi thoải mái với nhân viên của mình Thưởng cho sự cố gắng sáng tạo đổi mới kể cả khi điều ấy có thể có một số sai lầm khi thực hiện.
Một số kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước
Vai i trò i của i nhà i nước i trong i việc i tạo i dựng i và i hoàn i thiện i hoạt i động i của i doanh inghiệp i nói i chung i và i các i ngân i hàng i thương i mại i nói i riêng i là i rất i quan i trọng i Vì iVHDN i chịu i ảnh i hưởng i lớn i từ i văn i hóa i dân i tộc i và i các i yếu i tố i môi i trường i bên i ngoài, inên i thiếu i sót i lớn i nếu i người i quản i lý i NH i không i chú i ý i đến i điều i này i khi i xây i dựng i và ihoàn i thiện i VHDN
Hoàn i chỉnh i hệ i thống i thể i chế i kinh i tế i thị i trường i định i hướng i xã i hội i chủ i nghĩa i nhằm i tạo i nên i một i môi i trường i kinh i doanh i lành i mạnh:
Việc i hoàn i chỉnh i hệ i thống i thể i chế i kinh i tế i thị i trường i định i hướng i xã i hội i chủ inghĩa i nhằm i tạo i ra i một i môi i trường i kinh i doanh i lành i mạnh i là i ưu i tiên i hàng i đầu i Nếu icác i DN i hoạt i động i trong i một i nền i kinh i tế i không i ổn i định, i họ i sẽ i tập i trung i vào i việc iphát i triển i chiến i lược i kinh i doanh i thay i vì i đầu i tư i vào i VHDN i Ngược i lại, i trong i một imôi i trường i thuận i lợi i và i có i cơ i chế i phát i triển, i sự i tăng i trưởng i và i hiệu i quả i hoạt i động ikinh i doanh i sẽ i cải i thiện, i nâng i cao i tính i cạnh i tranh i của i DN
Nhà i nước i cần i hoàn i thiện i môi i trường i pháp i lý, i thể i chế i kinh i tế i thị i trường i để itạo i động i lực i cho i sự i phát i triển i của i VHDN i Cần i khơi i dậy i tinh i thần i kinh i doanh, ikhuyến i khích i mọi i người i tham i gia i vào i sản i xuất i và i kinh i doanh i lành i mạnh, i tuân i thủ iđúng i luật i pháp i và i ngăn i chặn i hành i vi i làm i ăn i phi i pháp
Thể i chế i của i Nhà i nước i cần i phải i phát i huy i các i giá i trị i văn i hóa i của i dân i tộc i và ikết i hợp i với i các i giá i trị i tốt i đẹp, i phù i hợp i với i hoàn i cảnh i lịch i sử i của i đất i nước i Cần i xây idựng i một i hệ i thống i pháp i luật i hoàn i chỉnh, i loại i bỏ i các i thủ i tục i rườm i rà, i gây i khó i khăn icho i DN i và i loại i bỏ i sự i phân i biệt i đối i xử i giữa i các i thành i phần i kinh i tế i khác i nhau
Tăng i cường i sự i lãnh i đạo i của i Đảng i và i vai i trò i quản i lý i của i Nhà i nước:
Luôn i song i hành i cùng i các i doanh i nghiệp i trong i các i hoạt i động i kinh i doanh, iĐảng i và i Nhà i nước i đóng i vai i trò i khuyến i khích i và i thúc i đẩy i các i DN i xây i dựng iVHDN i Sự i nghiệp i đổi i mới i đất i nước i đòi i hỏi i Đảng i luôn i giương i cao i “ngọn i cờ” i chỉ iđạo i của i mình i Đảng i cần i tiếp i tục i đi i sâu, i đi i sát i quần i chúng, i vừa i giữ i vững i lập i trường ichính i trị i vững i vàng i vừa i thay i đổi i tư i duy i lãnh i đạo i cho i phù i hợp i với i thời i đại i để i từ i đó iđề i ra i những i chủ i trương, i đường i lối i khuyến i khích i phát i triển i kinh i tế i và i tinh i thần iVHDN
Dưới i sự i lãnh i đạo i của i Đảng, i Nhà i nước i cũng i cần i chú i trọng i nâng i cao i vai i trò iquản i lý i của i mình i theo i hướng i có i lợi i cho i kinh i doanh i và i phát i triển i VHDN, i đáp i ứng iyêu i cầu i chặt i chẽ i và i thông i thoáng i Tính i chặt i chẽ i nhằm i đảm i bảo i việc i kinh i doanh i của icác i DN i tuân i thủ i đúng i pháp i luật i và i tính i thông i thoáng i là i tạo i môi i trường i cho i các i DN iđược i tự i do i kinh i doanh i theo i quy i luật i thị i trường i nhưng i vẫn i định i hướng i XHCN
Một i việc i làm i khác i cũng i không i kém i phần i cấp i bách i là i tăng i cường i công i tác iquản i lý i thị i trường, i chống i gian i lận i thương i mại i Nhất i là i với i NH, i một i ngành i chuyên igiải i quyết i công i việc i trên i giấy i tờ i thì i khả i năng i gian i lận, i giả i mạo i thường i xuyên i xảy ira i Vậy i nên i các i Bộ, i Ngành i và i các i cấp i chính i quyền i địa i phương i cần i quan i tâm, i chỉ iđạo i sát i sao i việc i quán i triệt i và i thực i hiện i nghiêm i túc, i đầy i đủ i các i biện i pháp i chống igian i lận i trong i thương i mại i do i Chính i phủ i đề i ra i
Nâng i cao i nhận i thức i cộng i đồng i về i VHDN:
Hiện i vẫn i tồn i tại i hiện i tượng i thiếu i nhận i thức i đầy i đủ i về i bản i chất i và i tầm i quan itrọng i của i VHDN, i đặc i biệt i là i trong i thời i đại i ngày i nay i Do i đó, i cần i tập i trung i sức imạnh i tập i thể i của i toàn i bộ i cộng i đồng i DN i và i xã i hội i để i xây i dựng i VHDN i mạnh i mẽ ihơn i Để i làm i điều i này, i công i việc i tuyên i truyền i về i vai i trò i và i sự i cần i thiết i của i việc i xây idựng i và i phát i triển i VHDN i cần i được i đẩy i mạnh i Các i hoạt i động i tuyên i truyền i cần i phải ilan i rộng i đến i tất i cả i các i tầng i lớp i trong i xã i hội, i và i thông i qua i các i phương i tiện i truyền ithông i đại i chúng i để i nâng i cao i nhận i thức i của i cộng i đồng
Cần i tạo i ra i các i hình i thức i biểu i dương i đối i với i các i DN i tiên i phong i và i thành icông i trong i việc i xây i dựng i VHDN, i từ i đó i tôn i vinh i những i giá i trị i VH i tích i cực i trong ikinh i doanh i Cần i phát i triển i một i phong i trào i sôi i nổi i trong i cả i cộng i đồng i kinh i doanh ivề i việc i xây i dựng i VHDN i Việt i Nam i trong i thời i đại i mới
Ngoài i ra, i nhà i nước i cần i cung i cấp i thông i tin, i hỗ i trợ i tư i vấn i và i đào i tạo i cho i DN ivề i kiến i thức i và i kỹ i năng i xây i dựng i VHDN i Một i trong i những i thách i thức i lớn i của i DN iViệt i Nam i là i thiếu i hiểu i biết i và i thông i tin i chính i xác i về i vấn i đề i này i Nhà i nước i cần i chú itrọng i vào i việc i cung i cấp i thông i tin, i hỗ i trợ i tư i vấn i và i đào i tạo i cho i DN, i thông i qua i việc itổ i chức i các i chương i trình, i hội i thảo i và i khóa i đào i tạo i về i VHDN i Cần i phát i triển i các iwebsite i chuyên i về i tư i vấn i và i chia i sẻ i kinh i nghiệm i của i các i DN i thành i công i trong i việc ixây i dựng i VHDN
3.3.2 i Kiến i nghị i đối i với i Ngân i hàng i Nông i nghiệp i và i Phát i triển i Nông i thôn i Việt i Nam Để i Chi i nhánh i NHN i triển i khai i các i giải i pháp i đã i đề i xuất i một i cách i hiệu i quả, i nỗ ilực i của i chi i nhánh i là i cần i thiết i nhưng i cũng i cần i có i sự i hỗ i trợ i từ i Ngân i hàng i Nông inghiệp i và i Phát i triển i Nông i thôn i Việt i Nam Đầu i tiên, i Agribank i cần i tập i trung i vào i việc i nâng i cao i công i tác i quảng i bá ithương i hiệu i và i lan i tỏa i bản i sắc i VH i của i mình i trong i xã i hội i để i mọi i người i và i khách ihàng i có i thể i nhận i diện i và i hiểu i rõ i hơn
Thứ i hai, i tuyên i truyền i sâu i rộng i về i VHDN i nói i chung i và i VHDN i của i ngân ihàng i mình i tới i toàn i thể i nhân i viên i thông i qua i những i hình i thức i như i hội i thảo, i hội inghị để i họ i được i thấm i nhuần, i cảm i hóa, i tạo i niềm i tin i và i động i viên i sự i nỗ i lực i của i họ i
Thứ i ba, i tổ i chức i các i khóa i đào i tạo, i bồi i dưỡng i về i VHDN i hiện i đại i mà i NH i cần ihướng i tới i Kết i quả i của i các i khóa i bồi i dưỡng i này i là i bản i thu i hoạch, i kế i hoạch i hành iđộng i có i được i sự i cam i kết i của i mỗi i nhân i viên i và i lãnh i đạo i để i chung i sức i xây i dựng iVHDN i phù i hợp i
Thứ i tư, i tổ i chức i các i chương i trình i thi i đua i về i VH i trong i toàn i hệ i thống i các i chi inhánh i của i Agribank i để i khuyến i khích i thi i đua, i giao i lưu i và i gắn i kết i
Thứ i năm, i khuyến i khích i VH i Đổi i mới i Sáng i tạo: i Tạo i môi i trường i làm i việc i cởi imở, i khuyến i khích i nhân i viên i đưa i ra i ý i tưởng i và i sáng i kiến i mới i Có i thể i thiết i lập i một iquỹ i hỗ i trợ i các i dự i án i đổi i mới i sáng i tạo i hoặc i tổ i chức i cuộc i thi i ý i tưởng i sáng i tạo i hàng iquý i
