Tìm Hiểu Công Việc (Chức Năng) Điều Khiển Của Nhà Lãnh Đạo Hồ Hùng Anh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam.pdf

1.3 Phương pháp thực hiệnTìm tài liệu thư viện Tìm tài liệu trên internet Thảo luận nhóm và phân chia công việc CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU CÔNG VIỆC CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO HỒ HÙNG

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHOA MARKETING – KINH DOANH QUỐC TẾ

BÀI TẬP TIỂU LUẬNQUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:

TÌM HIỂU CÔNG VIỆC (CHỨC NĂNG) ĐIỀU KHIỂN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO HỒ HÙNG ANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT

MỤC LỤC:

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 2

1.1 Lí do chọn đề tài 2

1.2 Mục tiêu đề tài 2

1.3 Phương pháp thực hiện 3

CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU CÔNG VIỆC (CHỨC NĂNG) ĐIỀU KHIỂN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO HỒ HÙNG ANH TẠI NGÂN HÀNG HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM 3

2.1 Lý thuyết: 3

2.2 Giới thiệu doanh nghiệp: 12

2.2.1 Giới thiệu sơ lược ngân hàng Techcombank 12

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển: 13

2.2.3 Hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng: 14

2.2.4 Thành tích nổi bật: 15

2.3 Nội dung chính: 16

2.3.1 Giới thiệu Chủ tịch Techcombank – Hồ Hùng Anh: 16

2.3.2 Chức năng điều khiển của Hồ Hùng Anh: 19

2.3.3 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của ông Hồ Hùng Anh: 21

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN 23

3.1 Ưu điểm: 23

3.2 Nhược điểm: 24

3.3 Bài học rút ra: 24

KẾT LUẬN : 26

TÀI LIỆU THAM KHẢO 27

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lí do chọn đề tài

Khi kinh tế - xã hội phát triển, thế giới đã mang theo nhiều những biến đổi

to lớn mang tính toàn cầu Nó đem đến cho con người những sự đổi mới vềvật chất hay những tiện nghi cao hơn trong cuộc sống và công việc, nhưng nócũng kéo con người vào vòng xoáy của sự cạnh tranh gay gắt, của những đốiđầu, tính toán thiệt hơn về lợi ích cá nhân Trong sự phát triển đó, doanhnghiệp phải cần đến một nhà lãnh đạo có đủ năng lực giúp họ tin tưởng vàdẫn dắt họ vượt qua chông gai, thử thách để vươn đến thành công

Tuy nhiên, để trở thành một người lãnh đạo tốt không phải điều dễ dàng

Họ phải là người có kinh nghiệm, biết cách phát triển một tầm nhìn mạnh mẽ

và đầy cảm hứng về tương lai Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần phải có nănglực về chuyên môn như kỹ năng lãnh đạo, khả năng quản lý thời gian và tàiliệu cũng như sự đam mê nỗ lực không ngừng của bản thân Quyết định mộtvấn đề là quan trọng nhưng chưa đủ, vấn đề là quyết định đó có được thi hànhhay không Vì thế, người lãnh đạo không những chỉ có điều khiển mà cònphải có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọikhó khăn gian khổ Để tìm ra người lãnh đạo phù hợp đưa tổ chức đến thànhcông luôn là một bài toán thách thức Tuy nhiên, sự xuất sắc và thành côngcủa Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam là một kết quả thểhiện năng lực lãnh đạo tài giỏi của ông Hồ Hùng Anh Vì vậy, với mongmuốn tìm hiểu rõ ràng, tường tận và chuyên sâu về chức năng điều khiển lãnhđạo của những người đứng đầu, nhóm đã quyết định chọn ông Hồ Hùng AnhChủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương ViệtNam để làm nội dung đề tài

1.2 Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu công việc (chức năng) điều khiển của nhà lãnh đạo Hồ HùngAnh tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam

Trang 2/28

1.3 Phương pháp thực hiện

Tìm tài liệu thư viện

Tìm tài liệu trên internet

Thảo luận nhóm và phân chia công việc

CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU CÔNG VIỆC (CHỨC NĂNG) ĐIỀU KHIỂN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO HỒ HÙNG ANH TẠI NGÂN HÀNG HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

2.1 Lý thuyết:

2.1.1 Các khái niệm cơ bản:

2.1.1.1 Khái niệm quản trị học:

Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thểnói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàntoàn Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đíchthông qua người khác” Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạtđược các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những ngườikhác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào củacon người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọicấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trìmột môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm

có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”

Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner

và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổchức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổchức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mụctiêu đã đề ra”.Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việchoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình

tự nhất định Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phảithực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi Những

hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: Hoạchđịnh: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyếtđịnh những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; Tổ chức: Đây là công việcliên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lựckhác của tổ chức Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp cácnguồn lực để đạt được mục tiêu; Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác độngcủa nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những ngườikhác làm Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúpcác thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cốgắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra Nếu nhữnghoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ranhững điều chỉnh cần thiết.

Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụngtất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất vàthông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu Trong những nguồnlực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất đểquản lý Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việcđạt được mục tiêu của tổ chức hay không Tuy nhiên, những nguồn lực kháccũng không kém phần quan trọng Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăngdoanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đốivới nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảngcáo, khuyến mãi

Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đíchcủa chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả caonhất với mục tiêu đã định trước” Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thốngquản trị bao gồm hai phân hệ:

Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và đối tượng quản trị hay phân hệ bịquản trị Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng cácdòng thông tin

2.1.1.2 Khái niệm điều khiển :

Trang 4/28

Trong thực tế, hiệu quả của quản trị có được chỉ khi huy động được sự nỗlực, nhiệt tình, trách nhiệm của nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Để làm được điều đó, nhà quản trị phải biết lãnh đạo và động viên nhân viên

Từ đó ta có thể đưa ra khái niệm về chức năng điều khiển như sau:

Điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc và độngviên những người dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quảcao nhất nhằm duy trì và phát triển một thái độ làm việc tích cực và hiệu quảtrong tổ chức

Nội dung điều khiển :

Động viên và lãnh đạo con người trong tổ chức nỗ lực làm việc, hướng họvào việc thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Thông tin hiệu quả, tạo môi trường thuận lợi cho con người làm việc

Xử lý kịp thời, hiệu quả các xung đột có liên quan đến tổ chức

Xây dựng phong cách lãnh đạo

Động viên nhân viên

Giải quyết các mâu thuẫn xung đột

Đối tượng của điều khiển

{ Con người - công việc - hiệu quả }

Cơ sở thực hiện

Tính thẩm quyền của cấp quản trị

Yêu cầu của nhà quản trị

2.1.1.3 Động viên :

Động viên là là tạo ra sự nỗ lực, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơntrong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới, qua đó làm cho công việcđược hoàn thành một cách có hiệu quả cao và thực hiện nhiệm vụ của tổ chứctrên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân

Các lý thuyết động viên bao gồm :

• Thuyết cấp bạc nhu cầu của Maslow là thuyết này cho rằng hành vi của conngười bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được sắp xếp thành một trình

tự ưu tiên từ thấp đến cao và tầm quan trọng

Gồm 5 nhu cầu:

Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân thể,tài sản, công việc

Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồngnghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…

Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, được tôn trọng,tôn trọng người khác…

Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo…

• Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằngcách liệt kê các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên người lao động

• Thuyết E.R.G Giáo Sư Clayton Alderfer tiểu hành sắp xếp lại nghên cứucủa Maslow Ông cũng cho rằng hình động của con người là bắt nguồn từ nhucầu, song có ba loại nhu cầu là "Tồn tại”, “Quan hệ và -Phát triển”

Trang 6/28

• Thuyết mong đợi của Vroom: được khái quát bằng công thức "Động cơ thúcđẩy = Mức say mê Ấy vọng đạt được Sự cam kết

• Thuyết sự công bằng Lí thuyết này cho rằng công bằng là một động lực.Người lao động truyền được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữanhững đóng góp và phần thường nhận được, giữa bản thân và người khác

-Đối với người mang ‘bản chất Y’ nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ,khuyến khích tính chủ động và sáng tạo trong công việc và tạo cho họ cơ hộithăng tiến

2.1.1.4 Quản trị xung đột

Là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết

để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằmphục vụ cho lợi ích của tổ chức

Mục đích của quản lí xung đột là để nâng cao việc học và kết quả nhóm,

kể cả hiệu quả hoặc hiệu suất trong thiết lập tổ chức Quản lí cuộc xung độtthích hợp có thể cải thiện được kết quả của nhóm

Tuy nhiên nếu người quản trị thực hiện chức năng”quản trị xung đột”không tốt hoặc không hiệu quả sẽ gây ra nhiều hiệu ứng tiêu cực hơn nữa đếnnhóm/công ty/tổ chức của mình Việc làm này có thể gây ra những kết quảkhông mong muốn tương đương với việc mặc kệ xung đột mà không giảiquyết nó

 Qua những vấn đề trên ta thấy được rằng quản trị xung đột là một việclàm rất cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong vàngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.

2.1.1.5 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo:

Lãnh đạo là một quá trình mà một người có vai trò dẫn đầu, định hướngcho những cá nhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết,hoạt động nhịp nhàng để cùng phát triển đạt được mục tiêu chung

Phẩm chất của người lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo được coi là một nhân tố quan trọng của người quản

lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản

lý con người

Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnhđạo, quản lý mà còn thể hiện tải năng, chỉ hướng, nghệ thuật điều khiển, tácđộng người khác của người lãnh đạo

+ Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo

+ Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và độngquản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cả nhân và sự kiện, vàđược biểu hiện bằng công thức:

Phong cách lãnh đạo = Cả tính x Môi trường

Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng tađịnh nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách So sánh sự

tự nhận thức của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức củangười khác về phong cách của người đó có thể có rất ít sự nhất trí, vì sự tựnhận thức của người lãnh đạo có thể hoặc không thể phản ánh phong cáchlãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vào mức độ tương đồng giữa nhận thứccủa người này với nhận thức của người khác

Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý,

ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừaphát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người laođộng trong tổ chức của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra

2.1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọiquyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ýchí của minh, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhânviên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà khôngkèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.

 Ưu điểm của phong cách độc đoán là nó cho phép giải quyết mộtcách nhanh chóng các nhiệm vụ Song do người lãnh đạo không quantâm đến ý kiến của người dưới quyền và ra quyết định trên cơ sở nhữngthông tin sẵn có nên phong cách độc đoán có nhược điểm là không tậndụng được sáng tạo kinh nghiệm của người dưới quyền

 Nhược điểm của phong cách này là nó triệt tiêu tính sáng tạo củamọi người trong doanh nghiệp

ĐẶC ĐIỂM:

Nhân viên ít thích lãnh đạo

Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi có mặt lãnh đạoKhông khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Trang 10/28

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phânchia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham giavào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những ngườicấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thựchiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trìnhquản lý

 Ưu điểm của phong cách dân chú là nó cho phép khai thác nhữngsáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể Từ

đó nó tạo ra một sự thoả mãn lớn cho người dưới quyền vì tạo ra đượccảm giác về được chấp nhận và được tham gia người lao động cảmthấy thoả mãn vì họ được thực hiện những công việc do chính họ đề ra,thậm chỉ được tham gia đánh giá kết quả công việc

 Nhược điểm của phong cách dân chủ là quá trình tốn kém thời gian

và nếu người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nếu sử dụng phong cáchnày mà là người nhu nhược sẽ dẫn đến tình trạng theo đuổi quần chúng,các quyết định đưa ra chậm chạp để lỡ mọi cơ hội thuận tiện Trongnhiều trường hợp, việc bàn bạc kéo dài mà không đí tới được quyếtđịnh trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.ĐẶC ĐIỂM:

Nhân viên thích lãnh đạo hơn

Không khí thân thiện, định hướng nhóm , định hướng nhiệm vụ

Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo tự do:

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viênđược quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối vớinhững quyết định được đưa ra

Phong cách lãnh đạo uỹ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng

phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào Bạn

không thể ôm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trongcông việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

 Ưu điểm của phong cách này tạo cho hệ thống được tự do hành động,

tự do sáng tạo

 Nhược điểm của phong cách này là dễ đưa hệ thống tới chỗ đổ vỡ,mạnh ai nấy lo Cho nên chỉ dùng nó khi đem thảo luận các vấn đề nhấtđịnh nào đó mà thôi

ĐẶC ĐIỂM:

Nhân viên ít thích lãnh đạo

Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên

2.2 Giới thiệu doanh nghiệp:

2.2.1 Giới thiệu sơ lược ngân hàng Techcombank

Techcombank là tên gọi tắt của Ngân hàng thương mại cổ phần KỹThương Việt Nam (Vietnam Technological And Commercial Joint StockBank) là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam Với số vốn điều

lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, Techcombank ngày nay đã trở thành Ngân hàng lớnhàng đầu về vốn điều lệ Ngân hàng này hiện cũng đang góp mặt trong TOP 3doanh nghiệp tư nhân có lợi nhuận tốt nhất năm 2019

Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh làTCB Công ty là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tạiViệt Nam và cũng là ngân hàng đi đầu trong việc mang đến trải nghiệm côngnghệ số thông qua dịch vụ giao dịch ATM không cần thẻ Hiện tại,Techcombank đang là thành viên của rất nhiều tổ chức cũng như hiệp hội lớntrên toàn cầu như: Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội Ngân Hàng Châu

Á, Tổ chức thẻ Quốc tế Mastercard…Ước tính, ngân hàng này cũng đangphục vụ khoảng hơn 5.4 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp với mạng

Trang 12/28

lưới giao dịch rộng lớn Sau hơn 27 năm hoạt động trên thị trường,Techcombank có 1 trụ sở chính, 2 văn phòng đại diện và 314 điểm giao dịchtrên 45 tỉnh và thành phố trong cả nước Bên cạnh đó là hệ thống cây ATMkhắp tất cả các tỉnh thành Ngân hàng TechcomBank cung cấp ra thị trường

đa dạng các sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệpnhư: Thẻ, tài khoản, vay vốn, Chuyển nhận tiền trong nước, chuyển tiền quốc

tế, bảo hiểm, đầu tư, gửi tiết kiệm…

Năm 2018 trong số 9 ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) lớn nhất cảnước, Techcombank là ngân hàng dẫn đầu về tỷ lệ doanh thu ngoài lãi, chi phítrên doanh thu, lợi nhuận ròng trên tài sản và thu nhập hoạt động trung bìnhtrên mỗi cán bộ nhân viên

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

TechcomBank được thành lập bởi một nhóm tri thức làm việc tại Châu Âu

và Liên Xô tại số nhà 24 phố Lý Thường Kiệt, Hà Nội vào ngày 27/09/1993trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển mình từ chế độ kinh tế tập trung sangnền kinh tế thị trường Với số vốn điều lệ ban đầu chỉ 20 tỷ Việt Nam đồng Năm 1994, TechcomBank mở thêm chi nhánh ở TP HCM, tăng vốn điều

lệ từ 20 tỷ đồng lên 51,5 tỷ đồng Khởi đầu cho quá trình phát triển nhanhchóng của Techcombank tại các đô thị lớn

Năm 1996, tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 70 tỷ đồng Techcombank thànhlập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng giao dịch Nguyễn ChíThanh tại Hà Nội, sau đó là Phòng giao dịch Thắng Lợi trực thuộcTechcombank tại Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 1998, TechcomBank chuyển trụ sở chính về Đào Duy Từ Hà Nội,Cũng trong năm này, họ mở chi nhánh đầu tiên của mình tại thành phố ĐàNẵng

Năm 2007, Kỹ Thương Việt Nam trở thành ngân hàng ngân hàng có mạnglưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng thương mại cổ phần với gần

130 chi nhánh và phòng giao dịch