ĐỀ TÀI: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO potx

Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH ĐỀ TÀI: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO Sinh viên thực hiện : Ngô Thị Huê Nguyễn Thị Dung (0241090075) Đỗ Thị Tuyết Lớp : ĐHQTKDD1-K2 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 1 Đề Tài: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO Sinh viên thực hiện: 1. Ngô Thị Huê 2. Nguyễn Thị Dung (0241090075) 3. Đỗ Thị Tuyết Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 2 Mục lục Mục lục 0 LỜI MỞ ĐẦU 4 PHẦN 1. CƠ SỎ LÝ LUẬN 5 1.1. Khái niệm , các thuật ngữ. 5 1.2. Đặc điểm của TQM . 5 1.3. Nguyên tắc của TQM 6 1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác 7 PHẦN 2 . THỰC TRẠNG 9 2.1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM 9 2.1.1 Xu hướng của TQM 9 2.1.2. Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM 12 21.3. Triết lý của TQM. 14 2.2. Tiển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp. 15 2.2.1. Am hiểu, cam kết chất lượng 15 2.2.1.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao. 16 2.2.1.2. Cam kết của quản trị cấp trung gian 16 2.2.1.3.Cam kết của các thành viên 17 2.2.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm 17 2.2.2.1 Điều hành cấp cao 17 2.2.2.2 Cấp giám sát đầu tiên : 17 2.2.2.3 Đối với các thành viên trong hệ thống : 17 2.2.3 Phương pháp đo lường chất lượng 18 2.2.4 Hoạch định chất lượng 20 2.4.1 Lập kế hoạch cho sản phẩm : 20 2.2.4.2 Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : 20 2.2.4.3.Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng : 21 2.2.5. Thiết kế chất lượng 21 2.2.6 Xây dựng hệ thống chất lượng : 22 2.2.7 Theo dõi bằng thống kê : 23 2.2.8 Kiểm tra chất lượng : 23 2.2.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: 23 2.2.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: 23 2.2.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: 24 2.2.9. Hợp tác nhóm: 24 2.2.10.Đào tạo và huấn luyện về chất lượng 24 2.2.10.1 Cấp lãnh đạo cấp cao : 25 2.2.10.2 Cấp lãnh đạo trung gian : 25 2.2.10.3 Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : 25 2.2.10.4 Các nhân viên trong doanh nghiệp : 26 2.2.11 Hoạch định việc thực hiện TQM 26 2.3.1 Mục đích của việc đánh giá 27 2.3.2.Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng : 27 2.3.2.1 Đường lối và nhiệm vụ : 27 2.3.2.2 Tổ chức và hoạt động của hệ thống : 27 2.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện : 27 2.3.2.4 Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng : 28 2.3.2.5 Khả năng phân tích công việc : 28 2.3.2.6 Tiêu chuẩn hóa : 28 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 3 2.3.2.7 Kiểm tra : 28 2.3.2.8 Đảm bảo chất lượng : 28 2.3.2.9 Các kết quả : 29 Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất hoàn thiện 35 3.1.Lợi ích: 35 3.2.Hạn chế 35 3.2.1. Rào cản trong việc áp dụng hệ thống TQM tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) 35 3.2.1.1. Nhận thức về TQM 36 3.2.1.2. Tài chính 37 3.2.1.3. Tổ chức quản lý 37 3.2Cách khắc phục: 38 Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 4 LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã gia nhập AFTA và tiến tới sẽ gia nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này. Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 5 PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm , các thuật ngữ. * Khái niệm TQM Luận điểm cơ bản của TQM là chất lượng sản phẩm không thể được đảm bảo bằng kinh nghiệm. Điều đó có nghĩa là quá trình hình thành chất lượng bao hàm toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh và tất cả các cá nhân đều có những vai trò nhất định đối với chất lượng sản phẩm. * Các thuật ngữ TQM = Total Quality Management. Theo các giáo sư Pháp Gilvert Stora và Jean Montaigne T = Total – đồng bộ, toàn diện, tổng hợp. - Tất cả các loại công việc (POLC) của doanh nghiệp. - Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến lớn. - Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng. - Chất lượng là công việc của mọi người. Q = Quality – chất lượng. Chất lượng quản trị quyết định của sản phẩm, mà chất lượng quản trị lại phụ thuộc chặt chẽ vào từng công việc của quá trình quản trị. Chất lượng được thể hiện qua ba khía cạnh (3P). - P 1 = Performace – hiệu năng : độ tin cậy, an toàn, sản phẩm thích nghi với khách hàng. - P 1 = Price – giá thỏa mãn nhu cầu, hợp lý, dễ sửa chữa, dễ thay thế, tốn ít nhiên liệu. - P 3 = Punctuality – đúng lúc, khi cần có ngay. M = Management – quản lý, đó là gồm các công việc (POLC). - P = Planning – kế hoạch - O = Organizing – cơ cấu tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phận trong tổ chức. - L = Leading – lãnh đạo ra quyết định. - C = Cotrolling – Kiểm soát điều khiển quá trình. 1.2. Đặc điểm của TQM . - Chất lượng là số một, là hàng đầu: doanh nghiệp hướng vào chất lượng tức là chất lượng là hàng đầu là đạo đức, chất lượng là lòng tự trọng. - Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng: các công ty sản xuất ra sản phẩm nhằm thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng đó là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản lý chất lượng. - Đảm bảo thông tin và xem thống kê là mộ công cụ quan trọng: thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng trong quản lý kinh tế và đặc biệt trong quản lý chất lượng sản phẩm. - Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn: cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị hay nói cách khác là xem Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 6 trọng con người trong hệ thống quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng. - Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước: - Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng: - Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng: 1.3. Nguyên tắc của TQM - Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất được giao cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải là của cán bộ kiểm tra. Thực tế cho thấy cách kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúc hai lợi ích cho doanh nghiệp. Một là: tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động của doanh nghiệp và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc bộ phận la động gián tiếp. Hai là: đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại. Nếu chỉ có nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm, những công nhân trực tiếp sản xuất sẽ tiếp nhận thông tin về sự sai hỏng sản phẩm một cách bị động và không kịp thời . Nhưng khi họ được gắn với trách nhiệm tự kiểm tra sản phẩm và quá trình sản xuất của mình, những nguyên nhân gốc rễ gây ra sai hỏng được khống chế nhanh chóng và hiệu quả hơn. - Lượng hóa trực tiếp các chỉ tiêu chất lượng Nguyên tắc này còn gọi là “mẫu đối ứng tại chỗ”. Người ta trưng bày ngay tại nơi sản xuất các mẫu do chính xưởng tạo ra và những thành tích về chất lượng do phân xưởng đạt được. Cách quản lý này dựa trên một số đặc điểm tâm lí của người lao động. Đó là tinh thần hăng hái thi đua, là tâm lý giữ thể diện, là nhu cầu tự khẳng định cái tôi trước cộng đồng, là kì vọng vươn tới sự hoàn thiện. Tại những bộ phận không trực tiếp sản xuất, người lãnh đạo cũng có thể dùng phương pháp này để biểu đồ hóa thành tích hay sai lầm của các thành viên và đặt chúng tại những vị trí dễ nhận biết nhằm khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm trước tập thể của nhân viên. - Tạm dừng dây chuyền sản xuất khi có báo động về chất lượng “làm đúng ngay từ đầu” là một khẩu hiệu rất quen thuộc trong các phong trào chất lượng ở nhiều nước khác nhau trên thế giới. Khi mọi công việc được lâp kế hoạch tốt và được thực hiện đúng ngay từ bước đầu tiên, người sản xuất có thể tiết kiệm được hàng loạt chi phí phát sinh để khắc phục sai hỏng như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất lại… Song, nếu như gặp hiện tượng trục trặc khi sản phẩm còn dở dang, nhà sản xuất có hai hướng giải quyết: hoặc chờ đến khi sản xuất song toàn bộ mới tiến hành phân loại sản phẩm, hoặc tạm dừng dây truyền để hiệu chỉnh. TQM chỉ chấp nhận cách giải quyết thứ hai và yêu cầu công nhân , quản đốc phân xưởng và người phụ trách kĩ thuật tìm cho bằng được nguyên nhân gây sai hỏng và tiến hành sửa chữa kịp thời. - Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong công ty. Những quan điểm trước đây cho rằng chỉ có công nhân trực tiếp sản xuất là ngườ chịu trách nhiệm chính về chất lượng. TQM đánh giá công bằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và xác định một cách công tâm Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 7 trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chất lượng đến công nhân dều phải xác định chất lượng là trách nhiệm của chính bản thân và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác.  So sánh giữa ISO 9000 và TQM Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: Sự khác biệt giữa ISO 9000 và TQM ISO 9000 TQM - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Giảm khiếu nại của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Làm cái gì - Phòng thủ (không để mất những gì đ ã có) - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Tăng cảm tình của khách hàng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm như thế nào - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM  So dánh giữa TQM và TQC: Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 8 quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc. Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học. Khoa Quản Lý Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Lớp: ĐHQTKD1 – K2 Sinh viên: Ngô Thị Huê Đỗ Thị Tuyết Nguyễn Thị Dung (0241090075) 9 PHẦN 2 . THỰC TRẠNG 2.1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM 2.1.1 Xu hướng của TQM Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu. Xu hướng thứ nhất: Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu. Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC (Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC: Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việc độc lập. Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra. Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm của các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo. Xu hướng thứ hai: Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức. [...]... bn ca TQM, vic trin khai ỏp dng nú nh th no cho hiu qu li ph thuc rt nhiu vo nhng hon cnh thc t vỡ cỏc phng phỏp qun lý cht lng khụng th tin hnh tỏch ri nhng iu kin vn húa - xó hi 21.3 Trit lý ca TQM H thng qun lý cht lng theo mụ hỡnh TQM l mt h thng qun lý c xõy dng trờn c s cỏc trit lý sau : (1) Khụng th m bo cht lng, lm ch cht lng nu ch tin hnh qun lý u ra ca quỏ trỡnh m phi l mt h thng qun lý bao... viờn: Ngụ Th Huờ Th Tuyt Nguyn Th Dung (0241090075) Khoa Qun Lý Kinh Doanh Trng i Hc Cụng Nghip H Ni theo mụ hỡnh TQM 2.1.2 Yờu cu ca h thng qun lý cht lng ng b - TQM V mc tiờu: TQM l mt phng phỏp qun lý cht lng mi, liờn quan n nhiu cp, nhiu b phn cú chc nng khỏc nhau, nhng li ũi hi mt s hp tỏc ng b Cỏc c im ca TQM cú th lit kờ nh sau : Trong TQM mc tiờu quan trng nht l coi cht lng l s mt, chớnh sỏch... qun lý, giỏo dc v hun luyn nhõn viờn Qun lý cht lng theo kiu ny c gi l Qun lý cht lng ng bụ TQM V t chc H thng qun lý trong TQM cú c cu, chc nng chộo nhm kim soỏt, phi hp mt cỏch ng b cỏc hot ng khỏc nhau trong h thng, to iu kin thun li cho cỏc hot ng t, nhúm Vic ỏp dng TQM cn thit phi cú s tham gia ca lónh o cp cao v cp trung gian Cụng tỏc t chc phi nhm phõn cụng trỏch nhim mt cỏch rnh mch Vỡ vy, TQM. .. nhau, Qun lý cht lng ton din (TQC), Qun lý cht lng ng b (TQM) ỹ, cng cú lỳc, cú ni vn gi TQM l qun lý cht lng ton din (trng hp Nht Bn, M) Tuy nhiờn khi nghiờn cu, chỳng ta mi thy s khỏc nhau c bn ca TQC v TQM l ch: Ai l ngi thc hin cỏc hot ng qun lý cht lng v v trớ ca h thng cht lng õu, so vi cỏc hot ng sn xut kinh doanh Trong TQC vic kim tra cht lng trong hoc sau sn xut l do nhõn viờn qun lý m nhn... qun lý mi, vi nhng c im khỏc hn vi cỏc mụ hỡnh qun lý trc õy Qun tr cht lng l cht lng ca qun tr , l cht lng ca cụng vic Do vy, thc hin tt TQM thỡ u tiờn cn lm l phi t ỳng ngi ỳng ch v phõn nh rch rũi trỏch nhim ca ai, i vi vic gỡ Vỡ th, trong TQM vic qun lý cht lng v chu trỏch nhim v cht lng l trỏch nhim ca cỏc nh qun lý ch yu trong doanh nghip Nhng ngi ny lp thnh phũng m bo cht lng (QA: Quality Assurance)... tham gia ca cỏc thnh viờn Cỏc phng phỏp qun tr theo xu hng ny mang tớnh nhõn vn sõu sc nh phng phỏp qun lý cht lng ng b (TQM : Total Quality Management), Cam kt cht lng ng b (TQCo : Total Quality Committment) v ci tin cht lng ton cụng ty (CWQI: Company Wide Quality Improvement), nh cỏc phng phỏp qun lý ny, ngi ta cú th khai thỏc c ht tim nng con ngi trong t chc v kt qu l khụng nhng m bo c cht lng sn... Cũn TQM nu c ỏp dng ỳng n s to ra c mt ni lc thỳc y mnh m vic ci tin liờn tc cht lng sn phm v dch v khụng ngng tha món khỏch hng Vỡ vy, t tin th k 21, cỏc doanh nghip Vit Nam khụng th khụng ỏp dng TQM, cho dự h cú hay khụng cú chng ch ISO 9000 3.2.Hn ch 3.2.1 Ro cn trong vic ỏp dng h thng TQM ti cỏc doanh nghip nh v va (DNNVV) H thng Qun lý cht lng ton din TQM (h thng TQM) l mt phng thc qun lý hin... ca lý thuyt qun lý v t chc Mun nõng cao cht lng trc ht cn nõng cao cht lng qun lý, iu hnh trong doanh nghip Trỏch nhim v cht lng trc ht ph thuc vo trỡnh cỏc nh qun lý Vic tuyờn truyn, hun luyn v cht lng cn trin khai n mi thnh viờn trong t chc ng thi, vic la chn cỏc phng phỏp qun lý cht lng cn thit phi nghiờn cu cho phự hp vi iu kin c th ca tng doanh nghip TQM ó tr thnh mt th trit lý mi trong kinh... nht õy l mt vn quan trng hng u trong cỏch tip cn qun lý cht lng ng b chng minh cho c im ny, tiờu chun Z8101-81 ca Vin tiờu chun Cụng nghip Nht cho rng: Qun lý cht lng phi cú s hp tỏc ca tt c mi ngi trong cụng ty, bao gm gii qun lý ch cht, cỏc nh qun lý trung gian, cỏc giỏm sỏt viờn v c cụng nhõn na Tt c cựng tham gia v cỏc lnh vc hot ng ca cụng ty nh: nghiờn cu th trng, trin khai v lờn k hoch sn xut... viờn cỏc k nng v qun lý cht lng, k thut thng kờ, nhm phỏt huy tim nng sỏng to ca nhõn viờn 2.2.11.-Hoch nh vic thc hin TQM thc hin TQM, iu trc tiờn i vi t chc l phi xõy dng cho c k hoch giỳp cho t chc tip cn vi TQM mt cỏch d dng, xỏc nh c ngay trỡnh t thc hin cỏc cụng on ca TQM t am hiu, cam kt cho n vic thit lp h thng cht lng, kim soỏt, hp tỏc nhúm, o to.v.v Tuy nhiờn, mun ỏp dng TQM trong hon cnh Vit . HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH ĐỀ TÀI: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO Sinh. rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng. tiễn. Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ).