(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần

Thép THÁI BÌNH DƯƠNG

Xin trân trọng cảm ơn Phó Giáo sư, Tiến sỹ Hà Huy Thành đã tận tình

hướng dẫn để tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tại Trường Đại học Duy Tân

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công

ty Cổ phần Thép THÁI BÌNH DƯƠNG đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp

tác giúp đỡ trong quá trình thực hiện Luận văn

kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế và chưa được công bố trong bắt kỳ

công trình nào khác

Tác giả

Lê Trọng Thành

LỜI CAM ĐOAN

của đề

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vỉ nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cầu của Luận văn

6 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 1: LY LUAN VE DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN

LUC TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.LL Khái niệm nguồn nhân lực (NNL)

1112 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (DN)

1.1.1 3 Các quan điểm về NNL

1.1.1.4 Tầm quan trọng của NNL trong DN

1.1.2 Đào tạo và phát triễn nguồn nhân lực (ĐT&PTNNL) trong DN

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.3 Vai trò của ĐT&PTNNL trong DN

1.2 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triễn nguồn nhân lực

1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp ĐT&PTNNL 19

1.2.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp

7

1.4.1 Kinh nghiệm từ một số doanh nghiệp Việt Nam 8

1.4.2 Những kinh nghiệm rút ra cho công tác ĐT&PTNNL của Công ty CỔ

NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN THÉP THÁI BÌNH DUONG32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triên Công

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Tháp PCS

2.1.6.1 Cơ cấu nguôn nhân lực của Công ty

2.1.6.2 Chất lượng nguôn nhân lực của Công ty Cổ phân tháp PCS 48

2.2 Phân tích thực trạng công tác ĐT&PTNNL tại công ty cỗ phần thép Thái

2.2.1 Tính đặt thù của ngành ảnh hướng đến công tác ĐT&PTNNL của

2.2.2 Quan điểm cúa Công ty về ĐT&PTNNL 47

2.2.3 Phân tích thực trạng công tác ĐT&PTINNL tại Công ty Cô phân Thép

2.2.3.5 Thực hiện các chương trình ĐT&PTNNL 58 2.2.3.6 Công tác đánh giá kết quả ĐT&PTNNL 58

2.2.4 Phân tích kết quả điều tra về công tác ĐT&PTNNL của Công ty CỔ

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN THEP

3.1 Cơ sé đề xuất các giải pháp đt&ptmnl tại công ty đến năm 2020 200 8

3.1.1 Định hướng của Nhà nước về phát triển ngành thép Việt Nam 68

3.1.1.1 Phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thông phân

phối thép giai đoạn đến 2020, có xét đến năm 2025 của Bộ trưởng Bộ Công thương

Việt Nam [14]

3.1.1.2 Triên vọng phát triên của ngành thép Việt Nam

3.1.2 Vị thế của Công ty CP Thép PCS trong ngành

3.1.4 Quan điểm và mục tiêu chiến lược về ĐT&PTNNL của Công ty 71

3.1.5 Dự báo nhu cầu ĐT&PTNNL của Công ty giai đoạn 2013-2020

3.2 Một số

iäi pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần thép PCS

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu ĐT & PTNNL

3.2.1.1 Tiến hành phân tích nhu cầu ĐT&PT

3.2.1.2 Xác định nhu câu ĐT&PTNNL

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu ĐT&PTNNL 80

3.2.3 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp ĐT&PTNNL 83

3.2.3.1 Hoàn thiện việc thiết kế chương trình ĐT&PTNNL.

3.2.4 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chương trình ĐT&PT

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá sau ĐT&PTNNL

3.2.5.1 Đánh giá hiệu quả của chương trình ĐTPT

3.2.5.2 Đánh giá hiệu quả của công tác ĐTPT

3.2.6 Các giải pháp phát triễn NNL khá

3.2.6.1 Phát triển cán bộ làm công tác giảng dạy

3.2.6.2 Xây dựng quy hoạch cán bộ quản lý

3.2.6.3 Tăng cường hợp tác, liên kết trong ĐT&PTNNL

3.2.6.4 Có giải pháp hợp lý trong công tác tuyến dụng, thu hút NNL 3.2.6.5 Tạo động lực cho người được đào tạo và phát triển

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Cán bộ công nhân viên

Chuyên môn nghiệp vụ

Công nghệ thông tin

Cổ phần

THÁI BÌNH DƯƠNG

Doanh nghiệp

Đại hội đồng cổ đông

Đào tạo phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đơn vị tính Khoa học công nghệ

Hội đồng quản trị

Người lao động Năng suất lao động Nguồn nhân lực Phòng cháy chửa cháy Phó Giáo sư

TS Tiến sỹ

VSMT Vệ sinh môi trường

VNĐ Việt Nam đồng

1.2 Uu diém, nhuge điểm của các phương pháp ĐTPT 2

21 Liệt kê một sô máy móc, thiệt bị tiêu biêu của Công ty 36

24 Cơ câu theo loại hình lao động qua các năm 4I

2.6 Co cau theo độ tuôi lao động tại thời diém nam 2012 43

2.9 Kê hoạch sản xuât kinh doanh trong 3 năm (2010 — 2012) 48

2.10 | Tông hợp nhu câu ĐTPT tại Công ty qua các năm 49

2.12 | Mục tiêu của các chương trình ĐTPT của Công ty 51 2.13 | Nội dung chương trình đào tạo ngăn hạn năm trong 3 năm 53

(2010- 2012) 2.14 | Các loại hình lớp đào tạo qua 3 năm (2010 — 2012) 55

2.15 | Sô lượng lao động và kinh phí đào tạo qua các năm 57 2.16 | Kết quả công tác đào tạo 3 năm (2010 — 2012) của Công ty 59 2.17 | Sô lượng công nhân theo bậc tay nghê trong 3 năm (2010 — 60

2012)

2.18 Năng suat lao dong, thu nhập bình quân người lao động và 66

chât lượng sản phâm qua các năm của Công ty

3.2 Kê hoạch các chỉ tiêu chủ yêu của Công ty giai đoạn 2013 — 71

2015, tam nhin 2020 3.3 Dự báo nhu câu ĐTPT từ nay đên năm 2020 của Công ty 73 3.4 Phiêu đánh giá kêt quả thực hiện công việc của nhân viên 78 3.5 Các phương pháp đào tạo — phát triên và điêu kiện áp dụng 91

21 Sơ đồ cơ câu tô chức, quản lý của Công ty 34

24 Biêu đô cơ câu theo loại hình lao động qua các năm 42 2.5 Biêu đô cơ câu theo giới tính lao động qua các năm 43 2.6 Biêu đô cơ câu theo độ tuôi lao động năm 2012 44 2.7 Biêu đô cơ câu lao động theo trình độ kỹ thuật năm 2012 45 3.1 Quy trình xác định nhu câu đào tạo và phát triên 75

Trong thời đại toàn cầu hoá, nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đã và đang vận động cùng với những biến đổi của nền kinh tế thế giới Tận dụng cơ hội vượt qua thách thức là bài toán khó cần các doanh nghiệp vượt qua Vậy đâu là biện pháp tối ưu cho các doanh nghiệp Việt Nam? Trong hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, các nhà lãnh đạo đều hiểu rằng, yếu tố chất lượng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp họ là vấn đề sống còn tạo ra khả năng cạnh

tranh lớn nhất trên thị trường Vì vậy đào tạo và phát triển lao động là một nhu cầu

không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và Công ty Cổ phần Thép THÁI

BÌNH DƯƠNG cũng không là ngoại lệ

Công ty Cổ phần Thép THÁI BÌNH DƯƠNG là một doanh nghiệp hoạt động

trên lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng, kinh doanh vật

tư, thiết bị phục vụ sản xuất công nghiệp và gia công cơ khí Sau hơn 5 năm được thành lập và đi vào hoạt động, Công ty đã có những bước đi đúng hướng và tạo dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường cả nước Ngày nay, trong tiến trình hội nhập và phát triển, trong điều kiện máy móc thiết bị, công nghệ gần như giống nhau giữa các doanh nghiệp thì yếu tố tạo nên sự cạnh tranh sẽ là con người Nhận

thức rõ điêu đó, thời gian qua, Công ty đã có sự quan tâm đặt biệt cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đã đạt những kết quả đáng kể Tuy nhiên, so với

yêu cầu phát triển, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty vẫn

cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện nhằm thực hiện chiến lược phát triển trước

mắt cũng như lâu dài

Nhận thấy được tầm quan trọng của yêu cầu đó, tác giả đã chọn đề tài : “Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép THÁI

BÌNH DƯƠNG ” làm Luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp về đào tạo và phát triển

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : tất cả những vẫn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép THÁI

BÌNH DƯƠNG

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu toàn bộ công tác tổ

chức, quản lý, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép THÁI BÌNH DƯƠNG

+ Phạm vi về thời gian: Đề tài luận văn sử dụng số liệu thống kê từ năm 2010

~— 2012 và đưa ra giải pháp thực hiện đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu của khoa học xã hội, duy vật biện

chứng Đồng thời, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Thống kê : Thông qua số liệu từ báo cáo của công ty để lập bảng thống kê

- Phân tích và tổng hợp các số liệu theo bảng biểu đề đưa ra đánh giá

Ngoài ra, Luận văn tiếp thu và kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một

số công trình liên quan đã được công bố

* Dự kiến đóng góp của đề tài :

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản làm cơ sở cho nghiên cứu về vấn đề đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực

- Kết quả phân tích thực trạng sẽ giúp các nhà quản lý đánh giá thực tiễn tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

- Dé xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu phát triển mà Công ty đang hướng đến

5 Kết cầu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có

3 chương

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu về đề tài nguồn

nhân lực và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau Một

số công trình đã nghiên cứu như :

Luận án tiễn sỹ kinh tế : “Phát triển nguôn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế”, Lê Thị Mỹ Linh, Hà Nội,

2009 Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phân tích thực trạng về nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam; đồng thời, Luận án đã đưa ra các giải pháp mang tính đột phá, phù hợp với tình hình thực tiễn các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của Luận án có không gian rộng cho tất cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Luận văn thạc sỹ khoa học : “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát

triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015”, Vũ Văn Đăng, Hà Nội, 2006 Tác giả nhận thấy rằng đây là ngành đặc thù rất quan trọng, từ

đặc thù này đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty than Mạo Khê Qua các phụ lục và phân tích định lượng, đề tài đã rút ra những vấn đề cần hoàn thiện và phải xây dựng chính sách đào tio nguồn nhân lực là

van đề cấp thiết trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: “Đào rạo nguồn nhân lực tại Nhà máy Banh keo BiscaFun”, Ha Van Tinh, Đà Ning, 2010 Qua việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của đào tạo nguồn nhân lực, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Nhà máy, cách sử dụng nguồn nhân lực, phân tích các bước xây dựng kế hoạch đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực qua đào tạo

Luận văn thạc sỹ “Đào rạo và phát triển nguôn nhân lực công nghệ thông tin của TP Hồ Chí Minh đến năn 2020”, Nguyễn Hoàng Nhiên, thành phố Hồ Chí

Minh, 2008 Trong đó tác giả đưa ra nhiều vấn đề cần nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực nhất là ngành công nghệ thông tin, xác định thành phố cần phải có hướng đổi mới phương pháp đào tạo, tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo để theo kịp sự phát triển công nghệ thông tin của thế giới, cần thực hiện tốt công tác thống kê dự báo đề định hướng đào tạo theo đúng nhu cầu của thị trường, cần có chính sách thu hút đầu tư, tận dụng mọi nguồn lực trong và ngoài nước dé phat trién nhân lực công nghệ thông tin

Luận văn thạc sỹ “Đào rạo nguôn nhân lực tại công ty du lịch Việt Nam -Đà Nẵng”, Vũ Thị Thái Thanh, Đà nẵng, 2008 Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực về du lịch tại thành phố Đà Nẵng, tác giả đưa ra những dự báo về xu hướng, tiềm năng phát triển ngành du lịch trong hiện tại và tương lai gan, đánh giá chỉ ra những bất cập, hạn chế của nguồn nhân lực phục vụ cho ngành du lịch tại thành phó, từ đó đưa ra những giải pháp đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm khắc phục những yếu kém, hạn chế hiện nay, đưa ngành

du lịch thành phố Đà Nẵng sớm trở thành ngành mũi nhọn, đóng vai trò quan trọng trong chuyền dịch cơ cầu kinh tế của thành phó

Các công trình nghiên cứu trên có mục đích chung là nghiên cứu đưa ra các giải

pháp đào tạo, phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các tô chức,

doanh nghiệp Tuy nhiên đối tượng, phạm vi nghiên cứu, không gian, thời gian và cách tiếp cận khác nhau Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty

sản xuất kinh doanh thép chưa nhiễu, chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép THÁI BÌNH DƯƠNG, hy vọng đề tài sẽ mang lại những kết quả hữu ích cho Công ty

1.1.Một số khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niên nguồn nhân lực (NNL)

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như tài nguyên

thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì

nguồn lực con người hay còn gọi là NNL là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển

Vậy nguồn nhân lực là gì? Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn

nhân lực Theo Liên Hợp quốc thì “Nguôn nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiện, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của

mỗi cá nhân và của đất nước” [6] Ngân hàng Thế giới cho rằng : nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thẻ lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các

loại vốn vật chất như tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Tổ chức Lao động quốc tế thì NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Quan điểm này thì NNL được hiểu theo hai nghĩa : Nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn

bộ dân cư có thể phát triển bình thường Nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của

xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia lao động, sản xuất

Quan điểm của kinh tế phát triển cho rằng NNL là một bộ phận dân số trong

độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động NNL được biểu hiện trên hai mặt :

về số lượng, đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng,

Ở Việt Nam, NNL xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi (theo cách xác định của Tổng cục Thống ké 19, trang 14, 15)

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do Phó

Giáo sư, Tiến sỹ (PGS TS) Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nguồn nhân

lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [12.tr 7] Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [12 tr 7,8] Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì:

“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tỉnh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân sé, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nén sản xuất xã hội” (1, tr.13]

Đề tài khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX - 07: "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội" do GS.TSKH

Phạm Minh Hạc chủ trì , NNL được quan niệm là hat lượng con người bao gồm thể chất, tỉnh thần, sức khoẻ, trí tuệ, năng lực và phẩm chất [4, tr.328]

Nguyên Thủ tướng Phan Van Khai khang định: "Nguồn nhân lực con người bao

gồm cả sức lao động, trí tuệ và tỉnh thần gắn với truyền thống của dân tộc ta" [7]

Như vậy, các quan niệm về NNL tuy khác nhau ở cách tiếp cận nhưng đều có điểm chung khi cho rằng đó là khái niệm về số dân cư, cơ cấu dân cư và chất lượng dân cư của một đất nước với tất cả các đặc điểm về thẻ chất, tỉnh thần, sức khoẻ, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và lịch sử của dân tộc đó

Do đó, NNL trong DN được hiểu là nguồn lực con người, là một bộ phận của

các nguồn lực có khả năng huy động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Hay, nguồn lực là tổng hợp những cá nhân con người cụ thé tham gia vào quá trình

lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chat va tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Với cách hiểu như vay, NNL trong DN sé bao gom các mặt cơ bản sau:

* Về số lượng : Thẻ hiện quy mô của tổ chức, số lượng nhân viên càng đông,

quy mô tổ chức càng lớn và ngược lại số lượng ít, quy mô tổ chức nhỏ

* Về cơ cấu : Thẻ hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong DN qua trình độ,

độ tuổi, giới tính, học hàm, học vị của nhân viên Tính đa dạng cơ cầu ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh của NNL trong DN

* Về chất lượng : Chất lượng nhân viên được hiểu là năng lực của họ trong công việc và cuộc sống Năng lực của nhân viên thông thường được đánh giá qua các tiêu chí sau: Trí lực, thể lực và đạo đức

* Về các mối quan hệ, tác động qua lại : Các mối quan hệ tác động qua lại giữa các cá nhân với nhau, giữa các nhóm, tổ với nhau trong tổ chức tạo ra SỨC

mạnh tông hợp cho DN cũng như cho bản thân họ

NNL nột mặt là động lực thúc đây sự phát triển của DN; mặt khác, NNL cũng

là mục tiêu của sự phát triển DN Do đó, giữa DN và NNL có mối liên hệ ràng buộc chặt chẽ để cùng nhau phát triển Sức mạnh của NNL trong DN biểu hiện tập trung

ở chất lượng của nhân viên với ba tiêu thức : Trí lực, thể lực và đạo đức Đây chính

là sự kết hợp thống nhất giữa sức mạnh vật chất và sức mạnh tỉnh thần của mỗi cá nhân trong DN Trong đó trí lực có vai trò đặc biệt quan trọng, là nền tảng sức mạnh của mỗi DN Tuy nhiên, trí lực và thể lực chỉ có thể tạo ra sức mạnh thúc day SỰ phát triển khi chủ nhân của nó là những con người có phẩm chất đạo đức tốt Đạo

đức là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng trong đời sống mỗi con người cũng như sự

của một tổ chức Vì vậy, khi xem xét sức mạnh NNL của DN, phải xem xét một cách toàn diện cả ba mặt trí lực, thể lực và đạo đức của NNL trong DN đó

1.1.1.3 Các quan điểm về NNL

NNL với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách và

được chia làm hai quan điểm như sau:

* Quan điểm xem NNL như là tác nhân của sự phát triển, là nhân tố của sản xuất tương tự như vốn, tài nguyên, công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế Những dấu hiệu đặc trưng của NNL theo khía cạnh này là:

- Về số lượng là số người có sức khoẻ sẽ bổ sung vào lực lượng lao động

- Về chất lượng là trình độ văn hoá, kỹ năng lao động, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, tâm thế sẵn sàng tham gia lao động vì lợi ích của cá nhân, cộng đồng,

xã hội; mức độ được chuẩn bị về năng lực tổ chức, quản lý, tư duy kinh tế, tư duy

kỹ thuật để có thé hợp tác lao động hiệu quả, thích ứng kịp thời với sự thay đổi yêu

cầu lao động xã hội

Với quan điểm này các tiêu chí chủ yếu để đánh giá sự phát triển chất lượng

NNL là: mức tăng năng suất lao động (NSLĐ), mức độ tham gia lao động của NNL, kết cấu lao động, kết cấu ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập, khả năng thích ứng với thị trường lao động hiện tại

* Quan điểm xem nguồn NNL vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát

triển NNL vừa là nguồn cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất tạo ra hàng hóa và

dịch vụ, vừa là mục đích của sự phát triển kinh tế - xã hội Trên cơ sở đó các chuyên

gia UNDP đưa ra chỉ số phát triển HDI để lượng hoá trình độ phát triển NNL

Quan điểm này, các yếu tố hội tụ nên chất lượng NNL là sự kết hợp giữa kinh tế

- văn hoá - xã hội, do đó có rất nhiều tiêu chí của chất lượng NNL không thé do lường cụ thể như sự phát triển hài hoà của con người với môi trường tự nhiên và xã

hội, cá nhân với cộng, đồng và sự tự khẳng định của từng cá nhân trong xã hội

nó vừa có tính chất "mục đích" vừa có tính chất "phương tiện" Phát triển để phục

vụ cho chính con người và NNL cũng là yếu tố sản xuất có tính chất quyết định nhất

để phát triển kinh tế xã hội nói chung [10]

Trong bốn yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất, con người, máy móc thiết

bị, nguyên nhiên vật liệu và vốn (Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định Con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ

năng, kỹ thuật Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết để cùng tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh Do đó, có thể

khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo đề các nguồn lực khác tác

nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất

Hiện nay, sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật kéo theo su thay đổi những công nghệ tiên tiến Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn giữ vị trí trung tâm nữa, vì máy móc có thể thay thế con người Điều đó thật sai lầm vì thực chất máy móc có hiện đại đến đâu cũng do con người tạo ra và vận hành chúng

Khi đó có thể nói NNL phải đáp ứng kịp với tốc độ phát triển của công nghệ Vì

vậy, NNL là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD)

Trong phạm vi hẹp của từng DN, NNL đóng vai trò quyết định đối với sự

thành bại trong SXKD, vì vậy nó cần phải được hoàn thiện ở mọi cấp độ Nó chính

là tài sản vô giá của DN, là lợi thế cạnh tranh của DN trước các đối thủ Cho nên

chúng ta cần phải phát triển NNL trong DN đủ về số lượng và có chất lượng, nhằm

đảm bảo những yêu cầu, mục tiêu hoạt động mà DN đã đề ra

Tóm lại, NNL luôn giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động SXKD của

được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động (NLĐ) có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tap 1am cho NLD nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả

'Wayne không tán thành quan điểm truyền thống coi đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, mà khái niệm đào tạo bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và

DN [20] Khái niệm đào tạo đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu

các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, nâng cao

khả năng thực hiện công việc của các cá nhân, cũng có nghĩa đào tạo

Tóm lại: ĐTNNL là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên

môn, nghiệp vụ cho NLĐ, để họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác trong tương lai

Đối với DN, ĐTNNL là hoạt động nhằm giúp người lao động có thể thực hiện

hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của DN

nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc, bầu không khí hưởng ứng của người

lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân

cũng như của DN

- Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) : Kinh nghiệm Đông Á” của Viện Kinh

tế thế giới xuất bản năm 2003: PTNNL, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo

dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả; xét

từ góc độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc

sống nhằm nâng cao NSLĐ và thu nhập PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao

và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của NLĐ, đáp ứng tốt hơn

cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh

nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thẻ và

chăm sóc y tế [15, tr 16-17]

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực

xã hội”, xuất bản năm 2006: PTNNL là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chat tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển [8, tr 98]

Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, (2004):

PTNNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [3, tr 161] Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tô chức

Như vậy, chúng ta có thể hiểu về PTNNL là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hỗn để họ có thể tham gia

vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đắt nước, làm giàu cho xã hội PTNNL được xem xét trên hai mặt số lượng và chất lượng Về chất, PTNNL được xem xét trên các mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho NÑNL phát triển; về lượng là gia tăng số lượng NNL

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

- Những điểm khác nhau giữa ĐT& PT NNL

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển

Công việc hiện tại và tương

lai

nghiệm làm việc

Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

Nguon: [19, Tr 401] Như vậy, đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm cung cấp các kỹ năng cụ

thể, hay làm thay đổi một số hành vi, thái độ của nhân viên dé đáp ứng với yêu cầu

của một công việc hiện tại nào đó Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, đẻ họ trở thành những thành viên tương lai quý báu của tô chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

- Những điểm tương đồng của ĐT& PTNNL :

ĐTNNL và PTNNL là một quá trình của quản trị NNL, chúng có quan hệ gắn

bó với nhau Đào tạo bổ sung những trí thức còn thiếu và là cơ SỞ, nền tảng cho sự phát triển NNL trong tương lai; yếu tố cốt lõi của sự phát triển đó là đào tạo

Một số học giả, trong đó có Blanchard Nick và Thackes James, cho rằng việc tách biệt khái niệm đào tạo và phát triển rất dễ gây ra sự nhằm lẫn vì các hoạt động học tập để có được những kiến thức, kỹ năng, thái độ về bản chất là giống nhau và

nó không phụ thuộc vào khi nào thì sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này Đào tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn phát triển là kết quả mong đợi của các hoạt động này Thuật ngữ đào tạo và phát triển nên được sử dụng đi kèm với nhau để nhắn mạnh đến việc coi trọng cả quá trình và kết quả học tập [16]

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, “điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập đẻ nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào

tạo có tính định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại

Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các việc tương lai trong tổ chức, doanh

nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những

kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân

viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó” [18]

Đào tạo cung cấp những kỹ năng cụ thé cho công việc hiện tại, qua đó cung cấp

những năng lực cần thiết cho tương lai Ngược lại, quá trình phát triển cần có sự trải

nghiệm công tác theo thời gian và những năng lực cụ thể thông qua đào tạo Do vậy, có

thể nói ĐTNNL để phục vụ cho việc PTNNL

Thực tế cho thấy, xu hướng của các DN ngày nay luôn gắn việc ĐTNNL với

việc phát triển của tổ chức Điều này nói lên bước đi, tầm nhìn của DN trong xu thé phát triển của xã hội Việc ĐT&PTNNL thành đội ngũ những người có trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ cao, có tài đức góp phần tăng năng suất, giảm thiểu rủi ro,

giúp người lao động phát triển tiềm năng, sáng kiến và công hiến lâu dai cho DN

1.1.3 Vai trò của ĐT&PTNNL trong DN

NNL trong DN có vai trò tiên quyết trong việc xây dựng sứ mệnh của DN và

tổ chức thực hiện các mục tiêu đề ra Để có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoạt động ĐT&PTNNL đóng vai trò rất quan trọng:

- Hoạt động ĐT&PTNNL giúp cho người lao động luôn được nâng cao trình

độ, chuyên môn, hiểu rõ được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

- ĐT&PTNNL giúp cho người lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm

mới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết năng lực, tính sáng tạo trong công việc

- ĐT&PTNNL thường xuyên giúp cho đội ngũ lao động thích ứng với nhiều vị

trí khác nhau, đáp ứng nhu cầu của DN cả trước mắt lẫn trong tương lai

- Đối với người lao động, thông qua hoạt động ĐTPT, có thể đáp ứng những nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp cho người lao động có cơ hội thăng

tiến, phát triển nghề nghiệp, người lao động sẽ gắn bó hơn với DN

- ĐT&PTNNL thích ứng với từng giai đoạn nhất định, tạo điều kiện cập nhật

được những tiến bộ kỹ thuật, khoa học công nghệ (KHCN), quản lý mới vào DN

- Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc đảm bảo nề nếp, kỉ cương, trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chỉ phí thời gian

và kinh phí trong hoạt động giám sát, nâng cao khả năng tự giám sát

Hiện nay, nâng cao chất lượng NNL là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Do đó công tác ĐT&PTNNL trong DN cần phải được thực hiện thường xuyên

1.2 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Như trên đã phân tích, PTNNL trong DN bao gồm phát triển về mặt quy mô

số lượng và chất lượng NNL

Về mặt số lượng, thể hiện qua sự gia tăng về quy mô, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính cũng như trình độ của nhân viên qua các năm Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực còn được thực hiện thông qua tuyển dụng lao động qua các năm Mục đích của việc gia tăng về quy mô, số lượng lao động nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực, đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với năng lực và phẩm chất phù hợp cho công việc của DN, đảm bảo lực lượng lao động cho quá trình phát triên lâu dài

Về mặt chất lượng, thể hiện trong việc DN chú trọng đến các hoạt động nhằm

nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có

các kỹ năng, trình độ cao để hoàn thành tốt công việc được giao

Nội dung của việc phát triển về mặt chất lượng được thể hiện thông qua các khía cạnh sau: Thứ nhất, thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL của DN; thứ hai, thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể toàn tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN Vấn đề đãi ngộ nhân sự trong DN được thông qua các chính sách như: Chính sách sử dụng, bố trí, đề bạt nhân viên; chính sách đãi ngộ vật chất như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp; chính sách đãi ngộ tỉnh thần như môi trường làm việc, trợ cấp ốm đau, tai nạn, khám sức khỏe

định kỳ, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian,

các lĩnh vực này không thuộc mục tiêu nghiên cứu chính của Luận văn

Về nội dung ĐT&PTNNL, sau khi được tuyển chọn và bố trí công việc, hoặc sau khi đã thiết kế lại công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp, nhân viên mới có thể chưa đủ kha nang dé hoàn thành tốt công việc Trong trường hợp này, công ty phải tiến hành chương trình ĐT&PT để họ có thể hoàn thành công việc được giao Ngay cả đối với những công nhân nhiễu kinh nghiệm họ cũng phải luôn được ĐT&PT để có thê làm tốt hơn nữa công việc hiện tại và tạo cho họ cơ hội phát triển trong tương lai Do đó, việc ĐT&PTNNL là một quá trình có hệ thống và phức

tạp, là công việc có tính lâu dài, liên tục và thường xuyên

Thông thường một tiến trình ĐT&PTNNL bao gồm 5 bước như sau:

Hình 1.1 Sơ đồ tiễn trình đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu ĐT&PTNNL liên quan đến việc xác định khoảng cách chênh lệch, sự khác nhau giữa cái mà người lao động biết và có thể làm được, với

những cái mà họ cần phải biết và cần có khả năng mới làm được và khoảng cách

này cần được lấp đầy thông qua việc ĐTPT Để xác định được chính xác nhu cầu đào tạo chúng ta phải xác định được bộ phận nào có nhu cầu đào tạo? Đào tạo

những kỹ năng kiến thức nào? Cho đối tượng lao động nào? Số lượng người? Thời gian bao lâu? Để xác định nhu ĐT&PTcần thực hiện các bước phân tích :

1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

- Phân tích DN

Phân tích DN trước tiên và quan trọng nhất phải xuất phát từ mục tiêu, chiến

lược phát triển của DN, bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Trên cơ

sở đó phân tích nhu cầu NNL cả về số lượng và chất lượng NNL mà DN cần có để

thực hiện mục tiêu, chiến lược trong thời gian tới Một điều rất quan trọng cần phân tích nữa đó là hiệu suất của DN, bao gồm chi phí lao động, sản lượng, chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng tài sản cố định, chỉ phí bảo dưỡng, nhằm xác định hiệu suất mà DN mong muốn được nâng cao thông qua việc đầu tư cho đào tạo

Trong phân tích DN cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế

hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Thỉnh

thoảng một sự thay đổi trong chiến lược của tổ chức cũng có thể làm xuất hiện nhu cầu đào tạo Lấy ví dụ, những sản phẩm hoặc dịch vụ mới thường yêu cầu người công nhân phải biết được các thủ tục mới Nhân viên thương mại, những người lập chương trình và công nhân sản xuất phải được đào tạo để sản xuất, bán hàng và dịch

vụ cho tuyến sản phẩm mới này

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, DN cần xác định những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ bị trống Nếu DN áp dựng hình

thức đề bạt nội bộ, DN cần có dự kiến các chương trình ĐTPT đẻ giúp nhân viên có

được kỹ năng theo yêu cầu của công việc

- Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp tương đối giống phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Hoạt động này thực chất là sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Thông qua hai bản mô tả

này thì tổ chức có thể tìm hiểu được trình độ của mỗi người từ đó sắp xếp họ phù

hợp với trình độ của họ Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với

nhân viên

- Phân tích nhân viên

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên có những điểm khác biệt do kiến thức cơ

bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Phân tích nhân viên

là cố gắng xác định những cá nhân nào nên được đào tạo, mức độ về kiến thức và

kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân dé dao tao dựa

trên thành tích quá khứ, hiện tại của họ, hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất

cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể Sau đó, người đào tạo đánh giá hoặc ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của họ để thiết kế chương trình đào tạo sao cho đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là xác định chiến lược phát triển tương ứng của DN và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá

năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảng cách giữa lý thuyết

và thực hành Tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cách này để xem có thể

giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không

Thông qua các hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định được nhu cầu đào tạo của DN trong thời gian tới

1.2.1.2 Xác định nhu câu đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

Để xác định cụ thể nhu cầu đào tạo người ta thường sử dụng các phương pháp sau:

- Xác định nhu cầu ĐTPT kỹ năng cho công nhân sản xuất trực tiếp

“Trên cơ sở các căn cứ như, chiến lược SXKD, mục tiêu ĐTPT và kế hoạch đầu tư của DN, căn cứ vào số lượng máy móc được đầu tư, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật, hệ số ca làm việc của thiết bị và căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của

DN để xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phan, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn DN

- Đối với cán bộ quản lý

Ngoài phương pháp chung, việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị

có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Khi đó, DN cần xây

dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức để ghi lại những điểm mạnh,

điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua:

- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

- Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và

hiểu biết của nhân viên về công việc

- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

Sau khi nhu cầu đã được xác định, DN cần lựa chọn đối tượng để DT&PT

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển

Việc lựa chọn đối tượng căn cứ vào các phân tích về nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động; tác dụng của đào tạo với người lao động; khả năng nghề nghiệp của từng người Và việc lựa chọn phải đảm bảo các yêu cầu như : dựa trên cơ sở mục tiêu của DN; đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời đối với lao động và đổi với yêu cầu công việt

Đối tượng đào tạo được chia ra 2 nhóm:

Thứ nhất: là các nhà quản trị và nhân viên điều hành Với các nhà quản trị lại chia

ra thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn

Thứ hai:

là công nhân trực tiếp sản xuất

1.2.2 Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

Việc xác định mục tiêu trong ĐT&PTNNL nhằm đạt được mục đích chung là đảm bảo hài hòa mối quan hệ lợi ích giữ DN với người lao động như : kỹ năng làm việc, chất lượng sản phẩm, năng suất, lợi nhuận, thu nhập, cơ hội thăng tiến

Xác định mục tiêu ĐT&PT là những dự định đạt được trong việc nâng cao hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi đã tham dự một

khoá học nào đó Mục tiêu phải gắn với nhu cầu đào tạo, đơn giản, chỉ tiết, dễ hiểu,

có thể lượng hóa và đánh giá được

Các mục tiêu có thể được xác định ở phạm vi rất hẹp chỉ hướng vào việc khắc phục khuyết điểm tại một công việc hay một chức vụ cụ thể nào đó Đồng thời các mục tiêu cũng có thể đề cập đến một phạm vi tổng quát hơn như nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản trị thuộc tuyến thứ nhất bao gồm các đốc công, các quản đốc và các kiểm soát viên Hay cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể vận dụng hiệu quả các thay đổi công nghệ mới trong SXKD; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên,

giúp họ có cơ hội thăng tiễn và có thể thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết; hay nhằm trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết để nhân viên

thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao

những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hon

1.2.3 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp ĐT&PTNNL

1.2.3.1 Xây dựng chương trình

Các chương trình ĐTPT được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục

tiêu đào tạo Cơ cấu chương trình nhất thiết phải có sự kết hợp giữa lý thuyết với

thực hành và cơ chế đánh giá mức độ tiếp thu, vận dụng của người học

Khi xây dựng chương trình, cần phải lên kế hoạch cụ thể về nội dung giảng dạy cũng như quỹ thời gian; học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết Xác định cụ thể hình thức, chế độ học tập, phương án bố trí khóa học, đề cương khóa học, tài liệu tham khảo, phương pháp dạy, phương thức kiểm tra, thiết bị phụ

trợ của từng hạng mục bồi dưỡng Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vi nào,

với loại hình đào tạo, bồi dưỡng nào thì tiến hành đào tạo tại cơ quan, còn loại nào

thì ở ngoài cơ quan Có cơ chế phân công trách nhiệm rõ ràng cho bộ phận đào tạo,

những người phụ trách nhóm và cá nhân Đồng thời cần chú ý đến các nhân tố và hoàn cảnh cụ thé như: loại ngành hàng, quy mô DN, yêu cầu của khách hàng, trình

độ và xu thế phát triển của kỹ thuật, trình độ hiện có của cán bộ công nhân viên, pháp luật nhà nước, mục đích, tôn chỉ của DN Trong đó, nhân t6 mau chốt là quan điểm giá trị quản lý và nhận thức tầm quan trọng của đào tạo và bồi dưỡng ở người

chủ quản nguồn nhân lực DN

1.2.3.2 Lựa chọn phương pháp

Có nhiều hình thức, phương pháp ĐTPT, tùy theo cách xác định đối tượng,

thời gian, địa điểm, nội dung chương trình mà DN có sự lựa chọn phù hợp :

- Xét theo đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo thường được chia thành nhóm phương pháp đào tạo cho nhà quản trị và nhóm phương pháp đào tạo cho

thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghẻ

Đào tạo ngoài công việc là đào tạo tách khỏi công việc hàng ngày để người lao động tập trung thời gian và trí tuệ vào học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình

- Theo cách thức đào tạo, đào tạo và phát triển được chia thành các phương pháp:

+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp công việc: dùng đề dạy kỹ năng thực hiện công

việc cho cả nhà quản trị và công nhân, người học nắm được kỹ năng qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử dưới sự chỉ bảo của những công nhân, kỹ sư, người quản lý giỏi, có kinh nghiệm hơn

+ Đào tạo theo kiểu học nghệ: chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề

Phương pháp này nhằm đề dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Đào tạo ban đâu: là phương pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực hiện công việc cho những công nhân mới tuyển, trước khi bố trí công việc cụ thể

+ Tổ chức ra các lớp học cạnh DN : đào tạo lý thuyết thường do các kỹ sư

giảng dạy, thực hành được tiến hành ngay ở xưởng do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử ấi học các trường lớp chính qui: phương pháp này người học sẽ được

trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Học viên tập trung theo trường lớp, với một chương trình đào tạo được xây dựng công phu, học dưới

sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ sát hạch của nhà trường

+ Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo: có thể tại DN hoặc cơ

sở bên ngoài, tổ chức riêng hoặc kết hợp các chương trình đào tạo khác Trong các buổi giảng bài giáo viên cung cấp những thông tin, còn thảo luận thì đi sâu vào từng

chủ đề

+ Chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: phương pháp này học viên

được học trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những

chương trình vi tính đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước

+ Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa: Với hình thức này có thể đảm bảo chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến

với người học, tiết kiệm được chỉ phí đào tạo

+ Luân phiên công việc: phương pháp này chuyển người quản lý từ công việc

này sang công việc khác, nhằm giúp cho họ có nhiều kinh nghiệm làm việc ở nhiều Tĩnh vực khác nhau

+ Đào tạo trong phòng thí nghiệm:

- Mô phỏng: Sử dụng các dụng cụ đào tạo được mô phỏng hệt như thực tế

- Diễn kịch: là phương pháp sử dụng các tình huống hoặc vấn đề nan giải có thực hay hư cấu sau đó phân vai cho học viên nhập vai để giải quyết vấn đề

- Trò chơi kinh doanh: là phương pháp mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Người học giữ các vai khác nhau trong doanh nghiệp để xử lý vấn đề

- Mô hình hóa hành vi: Sử dụng băng video được soạn thảo để minh họa cho học viên thấy nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau

Bảng 1.2: Ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp ĐT và PT NNL

- Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty - Có thê không bao gồm những

- Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân | thay đổi từ bên ngoài

Đào tạo | công ty tăng lên

tại - Hình thành và duy trì văn hóa, các quy

công ty | định và cách thức hoạt động của công ty

- Rất hiệu quả đối với các đơn vị phân tán

- Nâng cao sự nhạy cảm đối với môi |- Có thê không phù hợp với Đào tạo | trường bên ngoài những nhu cầu của công ty

bên _ | - Phát triển khả năng linh hoạt - Chỉ phí cao

ngoài | - Tác động của môi trường khác biệt - Khó áp dụng các kiến thức

~ Mở rộng quan hệ với các tổ chức khác | vào công việc

- Đơn giản và là hình thức đào tạo cơ bản | -Những người hướng dẫn có thể

Đào tạo | - Nhân viên có được kinh nghiệm một | đào tạo

trên | cách trực tiếp và sản xuất ngay cả khi học | -Tốn thời gian các tổ trưởng,

việc | - Cho phép các nhà đào tạo trải qua các | - Người đang học sẽ không có

điều kiện làm việc thực tế năng suất lao động, thậm chí

gây hỏng máy móc thiết bị

- Giáo viên chủ động tài liệu và thời gian | - Bài giảng lập đi lập lại, giáo viên Giảng | - Day là phương pháp an toàn và dễ dàng | trình bày 1 chiều, người nghe thụ bài | thay đổi người đào tạo động, thiếu thông tin ngược chiều

từ phía học viên

- Cho người lao động những kinh nghiệm | - Yêu cầu phải điều chỉnh công

Luân | rộng ở nhiều lĩnh vực việc thường xuyên

chuyên | - Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu | - Tạo ra quan niệm “cỡi ngựa

công | khác nhau cho người lao động xem hoa”

việc | - Tạo ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới và | - Can thiệp vào quá trình hoạt

các chuyên gia mới xuât hiện động bình thường của DN

1.2.3.3 Dự tính chỉ phí

"Trước khi thực hiện đào tạo, cần phải tiền hành lập kế hoạch chỉ phí cho đào tạo

để từ đó căn cứ vào tình hình tài chính của DN quyết định hình thức đào tạo cho phù hợp và có hiệu quả Chỉ phí ĐT&PTNNL trong DN thường bao gồm các chỉ phí:

- Chỉ phí bên trong: là chỉ phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật như: trang thiết bị, máy móc, khấu hao tài sản cố định, nguyên nhiên vật liệu , chi phí cho cán

bộ làm công tác ĐT&PTNNL bao gồm thù lao, chỉ phí đi lại, bồi dưỡng

- Chi phí cơ hội: là loại chỉ phí rất khó lượng hoá (gồm chỉ phí cơ hội của

doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) Trong các chỉ phí cơ hội, loại dễ nhận biết nhất là tiền công phải trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện, đào tạo

và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp

- Chỉ phí bên ngoài: là chỉ phí phát sinh khi DN tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên ở ngoài DN Chỉ phí này bao gồm chi phi đi lại, ăn ở, học

bồng , tiền trả cho các cơ sở đào tạo mà người lao động tham gia

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triễn nguôn nhân lực

Sau khi đã xác định được mục tiêu đào tạo và lựa chọn được phương pháp

cũng như phương tiện thích hợp, các nhà quản trị phải triển khai thực hiện kế hoạch

DT&PT bao gồm việc xây dựng chương trình học tập, tổ chức các khóa học, mời người giảng dạy và chuẩn bị các điều kiện vật chất khác như sách vở, tài liệu, phòng

ốc, dụng cụ, chuẩn bị về tài chính, tiền bạc và phân công người chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành chương trình đào tạo

Triển khai chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo mục tiêu đã định, đồng thời theo dõi, nhắc nhở, uốn nắn kịp thời sai sót, khắc phục những trở ngại có thể có trong quá trình thực hiện chương trình đề đạt được kết quả tốt nhất với chỉ phí và

thời gian tiết kiệm nhất

1.2.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần

được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, là khâu không thể thiếu trong

quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được

đánh giá qua hai giai đoạn :

Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn nhận thức là không khó, nhưng để

đánh giá hiệu quả của toàn khóa học (giai đoạn vận dụng) lại là van dé phức tạp và

đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không thể áp dụng những gì

đã học vào công việc thực tế Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp Việc đánh giá thường được diễn ra theo 3 nội dung sau đây:

- Thí nghiệm kiểm tra (phân tích thực nghiệm) : Đây là phương pháp kiểm tra

hiệu quả đào tạo bằng cách sử dụng nhóm đối chứng, đó là nhóm chưa được đào tạo

so với nhóm đã qua đào tạo Hai nhóm này được đánh giá so sánh theo các chỉ tiêu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc , qua đó rút ra được các khác biệt giữa hai nhóm, nhờ đó mà đánh giá được phạm vi và mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo huấn luyện đối với việc thực hiện công việc

- Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định tính : Để đánh giá hiệu quả đào tạo,

người ta dựa vào bến mức độ cơ bản sau:

Mức độ phản ứng: Trước hết cần xem xét sự thoả mãn của người tham gia ở

hai khía cạnh: giảng viên và nội dung chương trình ĐTPT Ở hai khía cạnh này có thể sử dụng các gợi ý từ các phương pháp đánh giá để thiết lập các bảng hỏi

Mức độ nhận thức: Các nhân viên tham dự các khóa học được kiểm tra để xác định liệu họ đã năm vững các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?

Những thay đổi hành vi: Thể hiện sự vận dụng có hệ thống những hiểu biết trong huấn luyện được áp dụng vào công việc thực tế của người được đào tạo

Mức độ đạt mục tiêu: Đây là vẫn đề quan trọng nhất, kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo hay không, có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển công tác hay

không, số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm hay không ?

- Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng : Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và

mở rộng SXKD, mặc dầu hiệu quả của việc đầu tư này không thể hiện ra ngoài ngay tức thì mà nó có tác dụng lâu dài Tuy nhiên, khi thực hiện các chương trình đào tạo, DN cũng nên đánh giá hiệu qủa đào tạo về mặt định lượng thông qua việc phân tích chỉ phí và lợi ích do đào tạo mang lại Đó là hiệu số giữa lợi ích thu được và

những chi phí mà DN phải bỏ ra cho quá trình ĐT&PTNNL

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

- Tình hình của nền kinh tế : Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hoạt động SXKD, đến mục tiêu chiến lược của DN,

vì vậy, nó cũng ảnh hưởng đến công tác ĐT&PTNNL Khi nền kinh tế đi vào suy thoái, các DN có xu hướng thu hẹp sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động và

giảm chỉ phí tiền lương Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, bồi dưỡng, ĐT&PT

SẼ gặp nhiều khó khăn Khi đó việc ĐT&PTNNL sẽ không được thực hiện thường xuyên và có xu hướng bị bỏ qua Ngược lại, khi nền kinh tế 6n định và đang phát triển tốt thì DN cũng có điều kiện thuận loi dé phát triển sản xuất Do đó, nhu cầu

mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động được chú trọng, nhằm

đáp ứng tốt cho nền kinh tế nói chung và cho DN nói riêng

- Thi trường lao động : Nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trong DN chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường lao động Bởi nguyên nhân cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động Mặt khác chất lượng NNL ngày càng được hoàn thiện, nâng cao, lúc này sự cạnh tranh trong thị trường lao động trở nên

ngày càng gay gắt Người lao động không muốn bản thân mình bị đào thải khỏi DN thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức chuyên môn và kỹ

năng thiết yếu, đáp ứng nhu cau thay đổi, biến động của DN

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật : Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh về KHCN

là một trong những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ, nhất là các đối thủ

trong cùng một lĩnh vực sản xuất, cùng môi trường phát triển Bởi lẽ nó có quan hệ trực tiếp đến NSLĐ, chất lượng, giá thành sản phẩm Vì vậy, việc đổi mới KHCN,

hiện đại hóa trang thiết bị máy móc phải luôn đi kèm với việc thay đổi yêu cầu về

kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cầu ngành nghề của người lao động Điều này

bắt buộc bất kỳ DN nào cũng phải quan tâm đến chiến lược ĐT&PTNNL

~ Môi trường cạnh tranh : để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, các DN

cùng ngành tiến hành nhiều giải pháp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình,

nếu DN cứ đứng yên thì sẽ trở thành lạc hậu Hơn nữa công nghệ phát triển khiến cho vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, đòi hỏi các DN phải tăng chất lượng sản phẩm, NSLĐ, hạ giá thành nếu không sẽ nhanh chóng bị loại khỏi thị trường

Cạnh tranh về nguồn lực con người cũng là một cuộc cạnh tranh vô cùng gay gắt,

DN nào không có tiềm lực về vốn con người thì đó sẽ là một bắt lợi

- Yêu cầu của luật pháp nhà nước: chính sách nhà nước ngày càng được bổ

sung hoàn thiện, các điều luật liên quan đến người lao động cũng như luật kinh doanh trong nước và quốc tế luôn bổ sung sửa đổi, do đó mỗi cán bộ công nhân viên cần được trang bị và bỗ sung những kiến thức mới đó

1.3.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu kinh doanh: bản thân các DN khi tiến hành hoạt động SXKD đều

phải xây dựng cho mình các chiến lược, mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ, giai đoạn để có hướng phấn đầu Muốn đạt được mục tiêu, ngoài các yếu tố như vốn, KHCN, thì cần phải có NNU chất lượng cao để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch công ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi về cách bố trí cũng như số lượng lao động, nhất là với những công ty lấy chất lượng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh NNL có thể được đáp ứng thông qua tuyển dụng, thu hút, nhưng để có nguồn lực chất lượng cao thì phải thông qua đào tạo

- Đặc điểm SXKD, công nghệ, cơ sở vật chất: DN sản xuất ra sản phẩm trải qua nhiều công đoạn phức tạp, đồng thời trang thiết bị, công nghệ càng hiện đại thì đòi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao Do yêu cầu cạnh tranh buộc các

DN phải trang bị công nghệ hiện đại nên người lao động cần được đào tạo để có thể

sử dụng những máy móc mới đó Máy móc công nghệ ngày càng đổi mới thì yêu cầu kỹ năng của người lao động ngày càng phải hoàn thiện là một tất yếu

- Đặc điểm NNL : Khả năng tiếp thu của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐT&PT, nếu trình độ người lao động trong DN đã cao, đủ khả năng

hoàn thành tốt nhiệm vụ thì nhu cầu đào tạo không lớn và ngược lại Ngoài ra tuổi

tác và giới tính đóng vai trò quan trọng tới công tác đào tạo, nhất là với nữ giới và

những người lớn tuổi họ bị chỉ phối bởi gia đình và khả năng tiếp thu Trong công việc, con người bị chỉ phối bởi rất nhiều yếu tố, do đó khi lập kế hoạch đào tạo phải quan tâm tới tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến nó

- Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất: luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng trong

mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các phương pháp đào tạo Nếu nguồn kinh phí lớn, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô đào tạo của mình, người lao động nhờ đó, có nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo

nâng cao kiến thức, đa dạng các chương trình đào tạo cũng như sẽ có các chính sách

ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo Ngược lại nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo hạn hẹp, DN sẽ có tâm lý dè dặt hơn khi tổ chức các chương trình ĐT& PTNNL

- Quan điểm của DN về đào tạo : tất cả mục tiêu sản xuất cũng như kinh phí học tập đều được quyết định bởi cán bộ lãnh đạo, do đó quan điểm của họ về đào tạo có vai trò rất lớn Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đào tạo là chiến lược phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích; ngược lại nếu họ quan niệm đào tạo là không cần thiết, người lao động có thể tự rút kinh nghiệm trong quá trình lao động, hoặc lo ngại sau khi đào tạo, trình độ được nâng lên, người lao động có thể

rời bỏ công ty tìm đến một nơi làm việc có điều kiện phát triển tốt hơn, thì họ sẽ

hạn chế các chính sách ĐT và PT NNL Công việc của người cán bộ phụ trách công tác đào tạo là trình bày để lãnh đạo của mình hiểu được tầm quan trọng của

công tác này và thuyết phục họ luôn tạo thời gian và kinh phí cho cán bộ công

nhân viên được đi học

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp

trong nước và bài học rút ra cho Công ty Cô phần Thép Thái Bình Dương

1.4.1 Kinh nghiệm từ một số doanh nghiệp Việt Nam

Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói

chung chưa được chuẩn bi để đối phó với những đòi hỏi mới về NNL chất lượng cao Do đó khó có thể đưa ra một mô hình ĐT&PTNNL chung cho tắt cả các DN

Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc

đặc thù, có thể tìm hiểu một số kinh nghiệm từ các hình thức ĐT&PTNNL từ các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để lựa chọn hình thức phù hợp với đặc điểm của Công ty Cổ phần Thép THÁI BÌNH DƯƠNG

Trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực ngành sản xuất thép, thì Công ty Cổ

phần Thép Hòa Phát (HPG) là một điển hình thành công trong việc ĐT&PTNNL Hiện nay HPG có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các công ty SXKD thép trong nước Tỉnh thần và thái độ phục vụ của nhân viên của HPG được đánh giá là tốt, nhiệt tình, chu đáo và thân thiện Bởi vì họ có chính sách đào tạo hội nhập cho nhân viên mới tương đối hiệu quả Mỗi nhân viên của HPG khi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty đều phải được đào tạo qua lớp khởi sự này

Để tạo điều kiện cho các nhân viên mới làm quen, dễ dàng hòa nhập với môi

trường làm việc, Công ty tiến hành thực hiện chương trình đào tạo hội nhập cho

CBCNV mới, với mục đích cung cấp các thông tin về Công ty, sứ mệnh Công ty

đang theo đuổi, các thông tin có liên quan đến công việc để bước đầu tạo ấn tượng

tốt về Công ty trong CBCNV mới Thời gian dành cho các khóa đào tạo này từ 2-3

ngày, tại Công ty và bắt đầu từ ngày đầu tiên nhận việc, dưới sự hướng dẫn của cán

bộ phụ trách công tác NNL của phòng tô chức hành chính, nội dung đào tạo gồm giới thiệu CBCNV với bộ phận họ sẽ làm việc, giới thiệu các vị trí, dịch vụ của Công ty;

các quy định về giờ giất làm việc, chính sách lương, thưởng, các chế độ chính sách bảo hộ ; hướng dẫn họ khi có thắc mắc thì cần phải hỏi ai, giới thiệu cho họ biết các

tổ chức đoàn thê của Công ty, phổ biến các nội quy của Công ty về sử dụng và bảo vệ tài sản của chung giúp họ thấy được trách nhiệm bản thân cũng như hình dung công việc của mình, tiết kiệm thời gian tìm hiểu, tiếp cận trong môi trường mới

Giai đoạn tiếp theo là đào tạo về chuyên môn Trong giai đoạn này đáng chú ý

là hình thức kèm cặp trong quá trình làm việc Công ty đã lựa chọn phương án trực

tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức : cán bộ quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng

Từng phân xưởng, phòng ban bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém, giúp người này học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo từ đồng nghiệp; mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có

vấn đề chưa hiểu Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, được kèm cặp người khác

chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai

trò quản lý Do đó đa số nhà quản lý trong Công ty chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc Ưu điểm của phương án này là công tác huấn

luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp

ộ: điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình tận dụng được nguồn lực nội

huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn"

Mặt khác, nhân viên trong Công ty định kỳ sẽ được cho đi đào tạo lại, không chỉ thuần túy về công việc đang đảm trách mà còn được đào tạo nâng cao tay nghề

khác Trong quá trình sản xuất họ được luân chuyền làm tất cả các công việc trong dây chuyền sản xuất, các công việc này thường trái với nghề chính của họ, tỷ lệ luân chuyển hàng năm chiếm từ 7-8% nhân sự của Công ty Việc luân chuyền làm việc

và chương trình đào tạo lại có tác dụng tạo cho nhân viên không chỉ giỏi một nghề

mà còn biết nhiều nghề, nên mỗi nhân viên của họ luôn hội tụ đủ các yếu tố, phẩm

chất tốt về kiến thức tổng hợp, kỹ năng làm việc nhóm, khả năng phối hợp và sẵn

sàng đảm nhận bất cứ vị trí nào khi có sự thay đổi về tổ chức và quá trình sản xuất

Ngoài ra, trong các doanh nghiệp Việt Nam có thể kể đến công tác

ĐT&PTNNL của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC) với kinh nghiệm về ĐTPT nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tự học

Với phương pháp này, người quản lý huấn luyện cho nhân viên mình tự nâng

cao năng lực bằng cách giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của họ, với mục đích giúp cho nhân viên của họ phải tìm cách vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi