Quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại việt nam (tt)

Một số nhân tài dù được phát hiện, được thu hút nhưng do bố trí công việc không thích hợp, chế độ đãi ngộ chưa xứng đáng, ít được huấn luyện và tạo điều kiện thích ứng với những phát tri

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN ÁN ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Anh Tài

Phản biện 1: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Ngọc Thắng

Phản biện 3: PGS.TS Lê Thái Phong

Trường Đại học Ngoại thương

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án Tiến sĩ họp tại:

Trường Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội Vào hồi 9 giờ 30 ngày 29 tháng 01 năm 2023

Có thể tìm hiểu luận án tại:

– Thư viện Quốc gia Việt Nam

– Trung tâm Thư viện và Tri thức số

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đổi mới nguồn nhân lực theo hướng gắn với quản trị nhân tài, đây là một trong những

lý do góp phần làm cho chất lượng nhân lực ở Việt Nam không cao Các doanh nghiệp ở Việt Nam, chưa có những chính sách cụ thể để phát huy hết khả năng của từng nhân lực và tài lực phù hợp với yêu cầu công việc tại đơn

vị mình Việc sử dụng nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam cũng còn nhiều bất cập Một số nhân tài dù được phát hiện, được thu hút nhưng do bố trí công việc không thích hợp, chế độ đãi ngộ chưa xứng đáng, ít được huấn luyện và tạo điều kiện thích ứng với những phát triển khoa học và công nghệ nên bản thân họ không muốn gắn kết với doanh nghiệp hiện tại gây chán nản

và bắt đầu tìm kiếm các công việc mới tại các doanh nghiệp khác khiến lãng phí thời gian và nguồn lực nhân tài

Việt Nam đã và đang hội nhập rất nhanh với nền kinh tế thế giới Không nằm ngoài xu thế chung các doanh nghiệp Việt Nam đã nắm bắt và áp dụng các chiến lược và cách thức quản trị nhân tài hiện đại của thế giới Tuy nhiên nhận thức và mức độ áp dụng quản trị nhân tài chưa đồng đều Các

doanh nghiệp nước ngoài có lợi thế chia sẻ hệ thống quản lý từ công ty mẹ nên đi trước các doanh nghiệp trong nước về quản trị nhân tài Vì thế các doanh nghiệp nước ngoài cũng chiếm thế thượng phong hơn trong việc thu hút nhân tài so với doanh nghiệp trong nước Ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp vẫn quản trị nguồn nhân lực theo cách truyền thống, đây là một trong những lý do góp phần làm cho chất lượng nhân lực ở Việt Nam không cao Quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam là chưa chú trọng xây dựng chiến lược quản trị nhân tài hoặc chưa gắn chiến lược nhân tài với chiến

lược kinh doanh

Với mong muốn giúp cho các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam tháo gỡ được những vướng mắc mấu chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân

lực nói chung và quản trị nhân tài nói riêng, NCS đã chọn đề tài: "Quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam" để làm đề tài luận

án Tiến sĩ

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

(1) Hệ thống hóa và làm rõ các quan niệm về quản trị nhân tài, nội dung các hoạt động quản trị nhân tài, các nhân tố ảnh hưởng đến thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài

(2) Phân tích, đánh giá tác động của các nhân tố đến hiệu quả hoạt động quản trị nhân tài

(3) Đề xuất các giải pháp để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Hoạt động quản trị nhân tài bao gồm những hoạt động gì? Quản trị nhân tài khác với quản trị nhân lực không?

(2) Sử dụng mô hình nghiên cứu nào để phân tích và kiểm định tác động của các nhân tố đến hoạt động quản trị nhân tài trong doanh nghiệp tư nhân lớn?

(3) Cần thực hiện những giải pháp nào để tiếp tục cải thiện cách thức quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu:

Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu nội dung quản trị nhân tài với 04 nhân tố: chiến lược nhân tài; động lực làm việc; môi trường phát triển nhân tài; Văn hóa nhận thức của doanh nghiệp về nhân tài tác động tới 03 yếu tố: độ tin tưởng; sự hài lòng và cam kết của nhân tài đối với tổ chức

- Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu về quản trị nhân tài trong cách doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam Nghiên cứu sơ bộ tại 02 đơn vị điển hình là: Tập đoàn Vingroup và TH True Milk

- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 - 2019, dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2020

4 Những đóng góp mới của Luận án

Thứ nhất, luận án đưa ra khái niệm về quản trị nhân tài, làm rõ sự giống

và khác nhau giữa quản trị nhân tài và quản trị nhân lực, lựa chọn cách tiếp cận phù hợp về nội dung quản trị nhân tài

Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến quản trị nhân tài

Thức ba, đề xuất đu ợc các giải pháp tạo môi trường phát triển và chế

độ đãi ngộ phù hợp; đổi mới nhận thức, chính sách quản lý nhà nước và từ chính các doanh nghiệp tư nhân lớn nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân tài trong thời gian tới

Ngoài ra, từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đóng góp một số bài báo, bài tham luận hội thảo trong nước và quốc tế trong lĩnh vực nghiên cứu về quản trị nhân tài Đồng thời mở ra định hướng cho các nghiên cứu khác về việc thực hiện quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức công tại Việt Nam

5 Bố cục của Luận án

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị nhân tài

Chương 3: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu về quản trị nhân tài Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

1.1.1 Những nghiên cứu xác định quan điểm về quản trị nhân tài

Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân tài nhưng khái niệm quản trị nhân tài của Collings và Mellahi (2009) là một trong những khái niệm phổ biến nhất: Quản trị nhân tài là các hoạt động và quy trình để xác định một cách có hệ thống các vị trí quan trọng, có đóng góp nhiều vào khả năng cạnh tranh của công ty, phát triển một đội ngũ kế cận những người có tiềm năng phát triển và thành tích công việc cao, sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quan trọng, luôn có cam kết gắn bó chặt chẽ với tổ chức

Theo Vaiman, Scullion và Collings (2012), thay vì bắt chước những cách làm được cho là tốt, mỗi công ty cần đưa ra chiến lược nhân tài phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh

Tại Việt Nam, khái niệm quản trị nhân tài mới xuất hiện trong khoảng vài năm trở lại đây và cho đến nay và vẫn chưa có một hệ thống lý thuyết đầy

đủ cho chủ đề này Hầu hết các nghiên cứu ở Việt Nam về quản trị nhân tài là lược dịch từ các tài liệu nước ngoài

1.1.2 Nội dung quản trị nhân tài và đánh giá hiệu quả

Iles, Chuai và Preece (2010), Moczydłowska (2012), Ariss, Cascio và Paauwe (2014) đóng góp những nghiên cứu về cách thức quản trị nhân tài Một trong số đó là cách thức quản trị theo cách tiếp cận điểm mạnh và cách tiếp cận tinh hoa Họ nhấn mạnh rằng thực tiễn quản lý tài năng chỉ giới hạn ở những nhân viên tiềm năng cao

Boudreau và Ramstad (2007) Boudreau và Ramstad (2005) cũng gợi ý rằng các tổ chức phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn thì việc tìm ra những cách thức quản trị hiệu quả là điều vô cùng cần thiết Boselie và cộng sự

(2010) cho rằng hoạt động đào tạo là tâm điểm của quản trị nhân tài Somaya

và Williamson (2008) cũng cho rằng đào tạo mang lại ý nghĩa cho công việc

Farndale, Pai, Sparrow (2012), quản trị nhân tài phải được thực hiện trong mối quan hệ với chiến lược, cấu trúc, văn hóa và khả năng triển khai của doanh nghiệp Kontoghiorghes, C (2016), chỉ ra thu hút và giữ chân nhân tài cũng thường đi cùng với văn hóa thay đổi, văn hóa chất lượng và văn hóa công nghệ và khi có sự khuyến khích đổi mới, thông tin mở, quản trị tri thức hiệu quả và các giá trị cốt lõi là tôn trọng và chính trực

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân tài

- Nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nhân tài

- Chiến lược phát triển nhân tài

- Các nhân tố khác (đãi ngộ, cam kết, văn hoá doanh nghiệp)

1.2 Khoảng trống nghiên cứu

- Chưa có sự thống nhất và chắt lọc về khái niệm quản trị nhân tài; đặc trưng của quản trị nhân tài, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân tài trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp tư nhân lớn nói riêng

- Chưa có các công trình nghiên cứu đưa ra được mô hình lý thuyết cụ thể cho việc phát triển nhân tài, cũng như xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân tài để tạo nền tảng cho các tổ chức, doanh nghiệp tham khảo trong quá trình quản trị, phát triển nhân tài

- Chưa làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân tài đến việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài như xây dựng chiến lược nhân tài, tổ chức tuyển dụng người tài, tạo môi trường làm việc, đào tạo phát triển nhân tài, chế độ đãi ngộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đến sự tin tưởng, sự hài lòng và cam kết của người tài với doanh nghiệp

- Chưa có công trình nghiên cứu có tính hệ thống về thực trạng công tác quản trị nhân tài, những khó khăn, thách thức trong hoạt động quản trị nhân tài ở các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp tư nhân lớn

Chương 2

C SỞ L LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI

2.1 Tổng hợp các khái niệm về quản trị nhân tài

Lewis và Heckman (2006), Quản trị nhân tài là quá trình để đảm bảo một chuỗi nhân viên có năng lực trong toàn tổ chức

Byham, 2001; Chowanec & Newstrom, 1991; Heinen & O'Neill, 2004; Quản lý nhân tài là một tập hợp các hoạt động, chức năng, hoạt động của bộ phận nhân sự điển hình hoặc các lĩnh vực chuyên môn như tuyển dụng, tuyển chọn, phát triển và quản lý sự nghiệp và kế nhiệm

Hilton, 2000; Mercer, 2005; Olsen, 2000, Quản trị nhân tài là thực hiện những gì mà quản trị nhân sự vẫn đang thực hiện, nhưng nó được thực hiện một cách nhanh hơn

Kesler, 2002; Pascal, 2004; Quản trị nhân tài là một tập hợp các quy trình được thiết kế để đảm bảo một luồng nhân viên đầy đủ vào các công việc trong toàn tổ chức

Thunnissen et al., 2013, Quản lý nhân tài là một cách tiếp cận tích cực đối với Quản trị nhân sự, trong đó việc phát triển và đào tạo nhân sự tài năng được nhấn mạnh

Collings và Mellahi (2009), Quản trị nhân tài là các hoạt động và quy trình để xác định một cách có hệ thống các vị trí quan trọng, có đóng góp nhiều vào khả năng cạnh tranh của công ty, phát triển một đội ngũ kế cận những người

có tiềm năng phát triển và thành tích công việc cao sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quan trọng

CIPD (2019), Quản trị nhân tài là thu hút, phát hiện, phát triển, tương tác, giữ và phát huy những cá nhân mang lại giá trị cụ thể cho một tổ chức, nhờ có tiềm năng lớn trong tương lai hoặc vì họ hoàn thành vai trò quan trọng trong hoạt động của mình

Dựa vào các khái niệm nói trên, đặc biệt là khái niệm của Collings và Mellahi (2009), tác giả đã đưa đưa ra định nghĩa sau đây về quản trị nhân tài:

Quản trị nhân tài là việc thực hiện các hoạt động, quy trình để thu hút, giữ chân và phát triển một đội ngũ kế cận, những người có năng lực vượt trội, ngừời có tiềm năng phát triển và thành tích công việc cao để sẵn sàng đảm nhận các công việc và vị trí quan trọng có nhiều đóng góp vào khả năng cạch tranh và phát triển của công ty

2.2 Nội dung quản trị nhân tài

2.2.1 Thu hút nhân tài

Thu hút nhân tài là một hoạt động trong quản trị nhân tài Trong chiến lược quản trị nhân tài thì quan trọng nhất là chiến lược thu hút và giữ chân người tài, đây cũng là điểm đặc trưng của chiến lược quản trị nhân tài so với

chiến lược quản trị nhân sự nói chung Chiến lược thu hút và giữ chân người tài đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh "khát" nhân lực giỏi như hiện nay

2.2.2 Giữ chân nhân tài

Giữ chân nhân viên là một động thái mà các doanh nghiệp tạo ra một môi trường để các nhân viên tham gia lâu dài Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên

2.2.3 Phát triển nhân tài

Theo Boselie và cộng sự (2010) cho rằng hoạt động đào tạo là tâm điểm của quản trị nhân tài Đào tạo cũng được xem như một công cụ có giá trị

và đầu tư vào tổ chức giúp cải thiện lợi nhuận, giảm chi phí và tăng động lực của nhân viên (Morgan & Jardin, 2010) Somaya và Williamson (2008) cũng cho rằng đào tạo mang lại ý nghĩa cho công việc, đào tạo được áp dụng để thực hiện trong một nhiệm vụ hiện tại hoặc dự đoán, cung cấp tất cả kiến thức

và kĩ năng cần thiết, và nâng cao số lượng nhân tài trong tổ chức lên

2.3 Quản trị nhân tài trong doanh nghiệp tư nhân lớn

Sự khác biệt của quản trị nhân tài trong những doanh nghiệp lớn, chính

là ở việc đánh giá tầm quan trọng của nhân tài Với các doanh nghiệp hay tập đoàn lớn, việc “sở hữu” một nhân tài chính là một lợi thế cạnh tranh lớn Không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức đúng về giá trị của nhân tài trong tổ chức mình, điều này thể hiện ở chế độ đãi ngộ, chiến lược phát triển nhân tài, kế hoạch kế nhiệm hay hoán đổi vị trí

2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân tài

- Chỉ số tuyển dụng giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới

- Các chỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên

- Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp xác định tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại

- Các chỉ số về đào tạo và phát triển doanh nghiệp giúp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

- Mức độ hài lòng trong công việc

Hài lòng trong công việc là cách nhân tài cảm nhận công việc của mình và diễn tả mức độ hài lòng của cá nhân với công việc của mình Tổng hợp các tiêu chí về mức độ hài lòng của nhân tài được thể hiện trong Hình 2.1

Hình 2.1: Hài lòng của nhân tài

- Mức độ tin tưởng

Xem xét trên góc độ mối quan hệ giữa việc thực hiện quản trị nhân tài của người lãnh đạo doanh nghiệp đối với nhân tài, có rất nhiều công trình nghiên cứu đã đề cập đến các yếu tố làm cho nhân tài tin tưởng vào người lãnh đạo như: năng lực của người lãnh đạo, sự th ng thắn cởi mở của nhà lãnh đạo, sự quan tâm tin tưởng của lãnh đạo.Tổng hợp, chọn lọc các nội dung về sự tin tưởng của nhân tài được thể hiện trong hình 2.2

Hình 2.2: Tin tưởng của nhân tài

- Cam kết của nhân tài

Có thể tổng hợp các tiêu chí cam kết của nhân tài trong hình 2.3

Hài lòng về trách nhiệm kinh doanh trung thực của DN Hài lòng

Hình 2.3: Cam kết của nhân tài

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân tài

2.5.1 Chiến lược phát triển nhân tài

Chiến lược nhân tài thể hiện tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo về việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn của doanh nghiệp

2.5.2 Môi trường làm việc

Mỗi nhân viên, đặc biệt là những người tài đều luôn kiếm tìm và mong muốn sẽ được làm việc, trải nghiệm trong những công ty có môi trường làm

việc tốt nhất

2.5.3 Tạo động lực làm việc

Động lực làm việc là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện sức lực bản thân để tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

2.5.4 Văn hóa doanh nghiệp

Đó là các hoạt động thường niên, tác phong làm việc của các nhân viên trong doanh nghiệp Xây dựng đội ngũ nhân viên cùng chí hướng với những giá trị văn hóa riêng biệt giúp thu hút và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp hiệu quả nhất

2.6 Khung nghiên cứu

Xuất phát từ cơ sở lý thuyết trên đây, tác giả đề xuất khung nghiên cứu

Cam kết liên quan đến tình cảm của nhân tài

Cam kết của

nhân tài Cam kết liên quan đến thị trường nhân tài

Cam kết liên quan đến đạo đức nghề nghiệp