Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam

Pham vi nghién cứu - Về nội dung nghiên cứu: Trong giới hạn nghiên cứu của dé tài, tác giả tậptrung nghiên cứu nội dung quản trị nhân tài với 04 nhân tố: chiến lược nhân tài; động lực là

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

HO MINH THE

LUẬN AN TIEN SĨ QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

HO MINH THE

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 9340101.01

LUẬN ÁN TIEN SĨ QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội - 2023

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan Luan án “Quan trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Ngoài

những thông tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã được trích dẫn nguồn, kếtquả nghiên cứu trình bày trong Luận án được phân tích từ nguồn đữ liệu điều trakhảo sát, quan sát, phỏng vấn thực tế do cá nhân tôi thực hiện, chưa từng được công

bố trong bắt kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chiu trách nhiệm về lời cam đoan của minh.

TÁC GIÁ LUẬN ÁN

Hồ Minh Thế

LOI CAM ON

Dé hoàn thành Luận án tiến si, tac giả xin được bay tỏ lòng biết on sâu sắcđến PGS.TS Trần Anh Tài, người Thầy đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt

quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận án này.

Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám hiệu, PhòngDao tạo và các Thay, Co Truong Dai hoc Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã

nhiệt tình chỉ dẫn, góp ý về chuyên môn và tạo điều kiện thuận lợi dé tác giả thực

hiện công việc học tập, nghiên cứu của mình một cách hiệu quả Tác giả cũng xinđược cảm ơn các Thay, Cô đến từ các Trường Đại học, Học viện, Viện nghiên cứu

đã đóng góp những ý kiến quý báu dé tác giả có thể hoàn thiện Luận án

Lời cảm ơn tiếp theo, tác giả xin được gửi tới Bảo hiểm xã hội Việt Nam cùng

Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đã quan tâm, ủng hộ và hỗ trợ để tác giả thực hiện

được đam mê nghiên cứu khoa học của mình.

Tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Nhà lãnh đạo, Nhà quản lý Doanhnghiệp, các Chuyên gia nghiên cứu đã đưa ra những ý kiến hết sức hữu ích, thiết thực

cho tác giả trong quá trình nghiên cứu khoa học và thực hiện viết Luận án

Cuối cùng, tác giả rất mong muốn tiếp tục nhận được sự hướng dẫn, góp ý, hỗtrợ từ các Thầy, Cô, các chuyên gia và các doanh nghiệp trên bước đường nghiêncứu khoa học tiếp theo của mình

TÁC GIÁ LUẬN ÁN

Hồ Minh Thế

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TẮTT - 2-22 s+Ss+EE£SE2EE£EE£EEEEEEEEEEEErErrkrrrkrrkeeg iDANH MỤC BẢNG 5-5 St TT 1211211211211 1121111211011 21111 111111 11k iiDANH MỤC HINH 0.0 ccccccccsscssessssssesssssessessecsssssessessessusssessessessussssssessessssseeseeseees iiiPHAN MO ĐẦU 5:52 222 2E HH re |

Chương 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU -2- 52-52 8

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 2- ¿2+ £+2+++x++z++zz++zxzzzxe+zxez 8

1.1.1 Quan niém vé nhan tai va quản tri nhân tài - 5 5c * stress 8

1.1.2 Nội dung quản tri nhân tai và hiệu quả quản tri nhân tài - 11

1.1.3 Các nhân tố anh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân tài - - 171.2 Khoảng trống và định hướng nghiên cứu 2- ¿22s +++x+zE++£++zxerxezxs 25

1.2.1 Khoảng trống nghiên cứu - ¿22 s+2E+2E£2EE+EE£EEtEEEEEEEEEEEEEEEEEEkerkerrrrex 25

IV 9) 0n) 3001.0011 26

Kết luận chương I ¿52s +ềEEÉEEEEEEEE2E1211211171112111 1111111111 cye 27

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NHÂN TÀI . - 28

2.1 Khái niệm, đặc điểm của quản trị nhân tài -2- 2 s¿2++2+++zx++zxcszseex 282.1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực ¿- ¿+2 +z+x++zx+zx+erxe+rxezrxees 282.1.1.1 Quản tri nguồn ¡00 1 11Ð: 28

2.1.2 Khái niệm quan tri nhân tài - <2 3323113511135 11xkree 32

2.1.2 Đặc điểm của quản trị nhân tài 2- 22 +¿+2++2E++£E++EE++Exvrxrerxesrxrrrxees 37

2.2 Nội dung quản tri nhân tảI 5 c2 132111133183 11 131118 11 81118 111g ng rưy 38 2.2.1 Thu hit nha tat oo 38

2.2.2 Gitt Chan ONAN tai 0n 41

2.2.3 Phát triển nhân tài -¿ 22++ 2 tt tt HH HH re 43

2.3 Quan tri nhân tai trong doanh nghiệp tư nhân lớn - s5 5555 +>+<<<+>+ 45 2.3.1 Khái niệm doanh nghiệp tư nhân lớn - - + + ++sx++vEseEseeeeeeeerseesee 45 2.3.2 Quản tri nhân tai trong doanh nghiệp tư nhân lớn -+++<<++s5+ 47 2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản tri nhân tải 5 55555 s+ss+s++ss2 48

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân tài -. :- 55+ 552.5.1 Chiến lược phát triển nhân tai cececceccescessessesseessessessessesssessessesseesesseeseeseees 55

2.5.2 Môi trường phát triỀn ¿- -©®+SE+SE+EE+EE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrree 57

2.5.3 Tao động lực làm VIỆC - + 2 1321118911 11931 11911 9111 11 1g 1v kg rry 59 2.6 Khung nghién CỨU <1 1v 1 9v 3 9 TH HH HH Hư Hưng 62

{in 0U) b6 8h hn Ả Ô 63

Chương 3 THIET KE VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 643.1 Thiết kế nghiên cứu ¿- 2 s+x+EE+EE+EE£EE2E12E12717112112111171.711 111110 64

3.1.1 Quy trình nghiÊn CỨU - G1111 1n HH kg rry 64

3.1.2 Thu thập và chon mẫu nghiên cứu c.ccecccccccscsscsssseesessesesseseeseseesesscseeseseeseaeeees 68

3.1.3 Cơ sở lựa chọn mô hình - - + 22 E221 18111533111 E19 5351 1 krrrrzze 70 3.2 Nghién cttu din tinh 72 3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính - - +25 + * + +kEseererrrerseerrserree 72

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính - 2 2 2+ £+E+EE+EE+EE£EE+EE£EzEerkerkerxrrsrree 743.3 Mô hình nghiên cứu chính thức và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu 76

3.3.1 Mô hình nghiên CỨu - «1v nh HT TH HH Hàn HH gà 76

3.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu - ¿52 s+2E+E2EESEEEEEEEEEEEEEEEEEEE.11EEcrkrrei 78

3.4 Thang do và công cụ nghiên CỨU - - 5 3c 32132 EESEEerrrssrrsrerrrrrrsee 78

E60 2 78

3.4.2 Công cụ nghiên cứu - phiếu khảo sát 2- 2 + 2 £+E+E££Eerxerxerssree 84

3.5 Nghiên cứu định lượng - <2 1311183111893 1891 1 9111 111 11 E1 1H ng rry 85 3.5.1 Nghiên cứu định lượng sơ ĐỘ - -.- - c1 23119111913 E<R g gnriệt 85

3.5.2 Nghiên cứu định lượng chính thức - - 55 + + + +*kEsererrrerseerrrerree 86

Kết luận chương 3 2-52 St 2E 1E 191121121121212111111111 111.1111111 91

Chương 4 KET QUÁ NGHIÊN CỨU 2-2 S E2EE+EE£EEEEEEEEEEEkerkerkeree 92

4.1 Kết quả từ mô hình SEMM ¿2-22 +£2EE£2EE+EEE2EE+2EEEEEEEEESEkrrrkrrrrsree 924.1.1 Thống kê mô tả mẫU 2-2 2£ ©S£+S£+EE£EE£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkrrkrrkrree 924.1.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức - 2:2 5z2x+2zs+zs+zcsz 954.1.3 Kiểm định độ tin CAY A0183 01 95

4.1.4 Kết quả phân tích các nhân tố khám phá (EFA) -zs=s+zxz=sz 984.1.5 Kết quả phân tích các nhân tố khang định CFA -2- 2 szsz>s+ 994.2 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM -¿- ¿2 + s+£2+£z+£z+see: 105Két ludn ChuUong 4 TT 109

Chương 5 THẢO LUẬN VE KET QUA NGHIÊN CUU VA DE XUAT,

GIẢI PHAP ooo cccccccsccsssessessecssssssssecsecsussssesscsecsussussssssessessussuessessessnsssessessesssseeeees 1115.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu - 2-2 +¿2+2x++£x++zx+zx+erxesrxrred 111

Uc D0 17a a Ă 126 5.2.1 Giai phap ChUN 0n 126

5.2.2 Các giải pháp cụ thé cccccececceccsccsscsscssessesescsessesscssesscssesesessessessessesesseseeees 127KET LUAN 0 130DANH MỤC CONG TRÌNH CUA TÁC GIA LIÊN QUAN DEN LUẬN ÁN 13IDANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -2- 5255225£+2x+2zxszxczseee 132

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

Stt Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 | BLDTB&XH Bộ Lao động thương binh va Xã hội

> ÍCEA Confirmatory Factor Analysis/Phân tích nhân tô

khăng định

3 | CMIN/df Chi-binh phương điều chỉnh theo bậc tự do

4 |DN Doanh nghiệp

5 | DNDM Doanh nghiép dét may

6 DNL Doanh nghiệp lón tại Việt Nam

7 | EC Lién minh Chau Au

9 | EFA Exploratory Factor Analysis/Phân tích nhân tổ

16 | TM Quan tri nhan tai

17 | TPP Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

18 |UNIDO Tổ chức phat trién Công nghiệp liên hợp quốc

19 | VCCI Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

20 | WTO Tổ chức thương mại thé giới

DANH MỤC BANG

Bang 2.1: Tổng hợp các khái niệm về quản trị nhân tài - 5-5552 52 36

Bang 2.2: Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ va VỪa 7c cSc sssserseerres 46

Bảng 3.1: Nội dung phỏng vấn chuyên gia, nhà quản lý 2-5 5z55z55273Bảng 3.2: Kết quả nghiên cứu định tính - 2-2-5 2££2EE+EE+£EezEzrxerxerxerex 75Bang 3.3: Các giả thuyết nghiên cứu về quản trị nhân tài - 2-5-5552 78Bang 3.4: Tổng hợp ý kiến đánh giá thang đo -2- 2-5222 E+£xezEzEsrxerxerex 83Bang 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát ¿2° 2£ E952 E£2E£+E£Ee£EeEEerxerszvez 92Bang 4.2: Giới tính và độ tuổi của đối tượng khảo sát -¿- 5-55 s+csse2 93Bảng 4.3: Thống kê trình độ học vấn của người lao động 5 s2 s2 94

Bảng 5.1: Kết quả kiểm định giả thuyẾt - 5-5252 S2 2E‡EEEEE2EEEEEerEerrerrrerxee 121

Bang 5.2: Thống kê mô tả nhân tố chế độ đãi ngộ -. -2- 2 2 52 +52+£z+c5+¿ 121Bang 5.3: Thống kê mô tả nhân tố chiến lược ¿- 2 2 + s+£++£++£++£zzxeez 122Bang 5.4: Thống kê mô tả nhân tố hài lòng trách nhiệm - 2-2 2 2£: 123Bang 5.5: Thống kê mô tả nhân tố cam kết thị trường - 2-2 25c: 124Bang 5.6: Thống kê mô tả nhân tố hài lòng chiến lược - 2-2 25c: 125Bảng 5.7: Thống kê mô tả nhân tố tin tưởng năng lực - 2 25szszsze: 125

ii

Cam két ctha nhan 8 8n 4 55

Khung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân tài 62

Quy trình nghiÊn CỨU - 6 c1 3 9 9 9 TT TH TH TH HH ng 66

Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân tài 77Thống kê tinh trang hôn nhân của người lao động . - 94

Mô hình phân tích khang định CFA 2- 5¿©2+z22++cxeecxzz 100

Kết quả phân tích mô hình cau trúc tuyến tinh - 2 2+: 106

11

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân tài theo Collings và Mellahi (2009) là các hoạt động và quy

trình để xác định một cách có hệ thống các vị trí quan trọng, có đóng góp nhiều vàokhả năng cạnh tranh của công ty, phát triển một đội ngũ kế cận những người có tiềmnăng phát triển và thành tích công việc cao, sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quan

trọng, luôn có cam kết gắn bó chặt chẽ với tô chức Quản trị nhân tài hiệu quả là xác

định, phát triển, thu hút và giữ chân những cá nhân "có giá trị cao", có tiềm năng

cao cho tương lai hoặc những người đang hoàn thành các vai trò quan trọng trong

kinh doanh.

Quản trị nhân tài gắn liền với việc thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân

có tiềm năng cao là cấu phần quan trọng và không thể thiếu trong chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp Staff Writer (2018) trong bai đăng “The importance of

talent management and why companies should invest in it” đã chỉ ra rang: Quản trinhân tai sé ảnh hưởng đến việc cam kết thuê, quan lý, phát triển và giữ chân nhữngnhân viên tai năng và xuất sắc nhất trong tất cả các ngành Trên thực tẾ, quản trinhân tài đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh vì nó quản lý mộttrong những tài sản quan trọng của tô chức, doanh nghiệp - con người của tô chức,

doanh nghiệp.

Quản trị nhân tài là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành

công của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô lớn Theo Amy

Wong (2014), trong những năm gan đây, quan trị nhân tài đã nổi lên như một yếu tố

thành công quan trọng trong doanh nghiệp Càng ngày, các tập đoàn càng nhận thức

được giá trị của nhân tài như một tài sản cạnh tranh cốt lõi trong môi trường làmviệc toàn cầu, khi họ tìm cách phát triển và giữ chân những tài năng tốt nhất từnhóm nhân viên chủ chốt của mình Những nhân viên tài năng này, với khả năng

vượt trội và có động lực cao, nên được tạo cơ hội phong phú dé phat trién ban than

nhăm đạt được hiệu suat cá nhân cao, điêu nay cuôi cùng sẽ đóng góp vào hiệu suat

cao của tổ chức, được điều chỉnh bởi động lực làm việc, cam kết tổ chức Theo

Ashley Brooks (2019), cạnh tranh khốc liệt trong thế giới doanh nghiệp ngày nay,gan liền với “cuộc chiến giành nhân tài” đang diễn ra, nhiều vị tri đang bỏ ngỏ vớikhông đủ ứng viên chất lượng cao dé đáp ứng

Trên thế giới, hiện nay đã có các công trình nghiên cứu về quản trị nhân tài

và các lý thuyết về nhân tài, quản trị nhân tài đã được nhiều nhà nghiên cứu xâydựng, phát triển như: Jackson, S E., & Schuler, R S Mishra (1990); Kirkpatric &

Locke (1991); Frank & Taylor (2004); Heiner F & O’ Neill., Falcone (2005); Lewis, R., Heckman, R., Turker (2006); Suh., Geun-Ha, Hong., Yong-Woong Jin., Soon-Ae Jo., Geum-Je (2012); Aigul, Otarbayeva, va Samal, Tazhiyeva (2014);

Kerem U Sabuncu., Aigul, Otarbayeva., va Samal., Tazhiyeva (2014); Gaye Karaca., Prutina (2016), Kerem U Sabuncu va Gaye Karacay (2016); Dang, Nhan

Trường Thành; Nguyễn, Quỳnh Thi, HABARADAS, Raymund

Nghiên cứu của Meyers, M C & van Woerkom (2014), cho thay muc dich

và cách thức quan tri nhân tai chịu anh hưởng bởi quan niệm về nhân tài, Iles, Chuai

và Preece (2010), Moczydtowska (2012), Ariss, Cascio và Paauwe (2014) đã đưa ra

được đã đưa ra được những đóng góp về cách thức quản trị nhân tài

Vào những năm 1990, nghiên cứu của McKinsey đã đưa ra khái niệm quản

trị nhân tài một cách chính thức và sau đó các nhà nghiên cứu Newstrom (1991); Olsen (2000); Hilton (2000); Byham (2001); Chowanec & Heinen & O'Neill

(2004); Mercer (2005) cho rang dường như chưa có một khái niệm thống nhất vềquản trị nhân tài với nhiều cách hiểu khác nhau Cho tới gần đây, khái niệm quản tri

nhân tai của Collings và Mellahi (2009 đã đưa ra được một trong những khái niệm

phô biến nhất.

Như vậy có thé thấy, các công trình nghiên cứu về quản trị nhân tài trên thégiới rất đa dạng, phong phú về nội dung và cách tiếp cận Các công trình đều đãphan nao làm rõ cơ sở lý thuyết về quản trị nhân tài cũng như việc đưa ra các giảipháp giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức quản trị nhân tài được hoàn thiện, hiệu quả

hơn, tuy nhiên từ kết quả nghiên cứu trước đây cũng cho thấy, đến thời điểm hiện

tại, chưa có sự thống nhất và chắt lọc về khái niệm quản tri nhân tai, đồng thời việcnghiên cứu chưa thực sự mạng tính hệ thống và thống nhất.

Tại Việt nam, theo khảo sát của Deloitte Việt Nam (2012) về 212 doanhnghiệp ở châu Á trong đó có 32 doanh nghiệp Việt Nam, cho thấy trước sức ép cạnhtranh trên thị trường đang tăng lên làm cho các doanh nghiệp ngày càng phải đốimặt nhiều hơn với van đề nhân tài Trong số các doanh nghiệp được khảo sát có đến88% số doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết giữ chân người tài là vấn đề

nghiêm trọng, 75% gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài và 63% gặp khó khăn

trong việc xác định nhân tài Các doanh nghiệp cũng gặp khó khăn trong tìm kiếmnhân tài lãnh đạo khi thị trường lao động thiếu nhân lực nhóm này Cũng theo Báo

cáo của Deloitte Việt Nam (2012): Để ứng phó với các thách thức về nhân tài,

doanh nghiệp Việt Nam có các giải pháp như: đưa ra các mức thù lao đặc biệt cho

nhóm nhân tài; Tận dụng kết hợp các kênh tuyên dụng và tiếp cận nhóm nhân lựcbắt đầu đi làm dé tiếp cận được nhân lực rộng hơn; Đầu tư phát triển cán bộ quản lýcho những người có tiềm năng Báo cáo này cũng cho biết mức độ áp dụng các kỹthuật phân tích dt liệu nhân lực và lập kế hoạch kế cận trong các doanh nghiệp ViệtNam còn ít nhưng nếu đã làm thì lại rất hiệu quả

Nhận thức được tam quan trọng của quản trị nhân tài, các doanh nghiệp lớn ởViệt Nam hiện nay đã đưa ra nhiều sáng kiến và cách làm dé thu hút, phát triển vàgiữ chân đội ngũ nhân tài đáp ứng yêu cầu thực tiễn Các doanh nghiệp Việt Namcũng đang thay đổi cấu trúc quản trị nhân lực truyền thống theo hướng quản trị nhântài Trong một số các doanh nghiệp lớn đã có phòng phát triển nhân tài (Office for

Talent Development) và chuyên viên chiêu mộ nhân tai (Talent Acquisition

Officer) Gần đây nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam như Vingroup, Viettel,Vinamilk, FPT, Thế giới di động đã mạnh mẽ áp dụng các chính sách và biệnpháp quản trị nhân tài Vingroup chú trọng phát triển 20% đội ngũ nhân lực tinhnhuệ dé có thé đảm đương được 80% các công việc quan trọng trong doanh nghiệp.Viettel tập trung quản lý và phát triển 5% nhân lực mà công ty nhìn nhận là cốt yếu(nhân tài) Công ty có hệ thống phát triển cán bộ quản lý trong đó yêu cầu mỗi cán

bộ phải kèm cặp, bồi dưỡng dé có một ứng viên sẵn sàng thay thé vị trí họ đang

đảm nhiệm Vinamilk đầu tư phát triển cán bộ quản lý như một giải pháp giữ chânnhân tài FPT có chiến lược phát triển các cán bộ trẻ tiềm năng Công ty khuyếnkhích và hỗ trợ cán bộ trẻ trải nghiệm để phát triển năng lực bằng các hình thức

vườn ươm ý tưởng, tô chức cuộc thi trạng nguyên

Tuy nhiên nhận thức và mức độ áp dụng quản trị nhân tài chưa đồng đều

giữa các loại doanh nghiệp, đặc biệt là Doanh nghiệp trong nước Các doanh nghiệp

nước ngoài có lợi thế chia sẻ hệ thống quản lý từ công ty mẹ nên đi trước các doanh

nghiệp trong nước về quản trị nhân tài, các doanh nghiệp nước ngoài cũng chiếmthế thượng phong hơn trong việc thu hút nhân tài so với doanh nghiệp trong nước

Các doanh nghiệp nước ngoài cũng quan tâm đầu tư hơn và có năng lực tốt hơn về

đào tạo và phát triển nhân tài so với doanh nghiệp trong nước

Ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đổi mới nguồn

nhân lực theo hướng gắn với quản trị nhân tài, đây là một trong những lý do góp

phần làm cho chất lượng nhân lực ở Việt Nam không cao Các doanh nghiệp ở ViệtNam, chưa có những chính sách cụ thé dé phát huy hết khả năng của từng nhân lực

và tài lực phù hợp với yêu cầu công việc tại đơn vị mình, chưa kết hợp sâu sắc với

nhà trường dé xây dựng những chuyên nghành học phù hợp, tránh tình trạng matcân đối nhân lực ngành Việc sử dụng nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Namcũng còn nhiều bất cập Một số nhân tài dù được phát hiện, được thu hút nhưng do

bố trí công việc không thích hợp, chế độ đãi ngộ chưa xứng đáng, ít được huấnluyện và tạo điều kiện thích ứng với những phát triển khoa học và công nghệ nênbản thân họ không muốn gắn kết với doanh nghiệp hiện tại gây chán nản và bắt đầutìm kiếm các công việc mới tại các doanh nghiệp khác khiến lãng phí thời gian vànguồn lực nhân tài

Một hạn chế nữa về quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam làchưa chú trọng xây dựng chiến lược quản trị nhân tài hoặc chưa gan chiến lượcnhân tài với chiến lược kinh doanh Theo INSEAD, trong Báo cáo tầm nhìn chiến

lược về quản trị nhân tài (2017) khi tiến hành khảo sát 630 doanh nghiệp trong đó

có 68% là doanh nghiệp trong nước và 32% là doanh nghiệp nước ngoài, có 64% sốdoanh nghiệp có chiến lược nhân tài, 36% không có Trong các công ty có chiến

lược nhân tài chỉ có 74% có chiến lược nhân tài dựa trên chiến lược kinh doanh

Cũng theo kết quả đánh giá của INSEAD, Việt Nam đang đứng thứ hạng rấtthấp về mức độ cạnh tranh của nhân tài, ở vị trí thứ 86 trong số 118 quốc gia được khảosát Thứ hạng của Việt Nam thấp hơn rất nhiều so với Malaysia, thấp hơn so với Thái

Lan và cả Phi-lip-pin Đây là một thách thức lớn với các doanh nghiệp Việt Nam vì qua

trình nhất thé hóa thị trường lao động ASEAN dang được đây nhanh Các doanhnghiệp Việt Nam cần nhanh chóng đổi mới cách thức quan trị dé nâng cao chất lượng

và tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Một trong những hướng đổi mới là chuyền dịchnhanh từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài

Với mong muốn góp phan bồ sung vào lý thuyết quan trị nguồn nhân lực nói

chung và quản trị nhân tải nói riêng trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt

Nam nhằm giúp cho các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam tăng cường khảnăng thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài thong qua việc cải thiện, đổi mới cáchthức quản trị nhân lực nói chung và quản trị nhân tải nói riêng, NCS đã chọn đề tài:

“Quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam” để làm

dé tài Tiến sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tong quátThực hiện các hoạt động quản trị nhằm thu hút, giữ chân và phát triển nhântài là vấn đề quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực của tất cả các tổ chức doanhnghiệp Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào việc nghiên cứu quản trị nhân

tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam từ đó đưa ra các hàm ý, chính

sách và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nói chung cũng

như hiệu quả công tac quản tri nhân tai nói riêng trong các doanh nghiệp tư nhân

lớn tại Việt Nam.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề đạt được mục tiêu tổng quát đã đề ra, đề tài luận án cần được triển khai

đê đạt được các mục tiêu cụ thê sau:

(1) Hệ thống hóa và làm rõ các quan niệm về quản trị nhân tải, nội dung cáchoạt động quản trị nhân tài, các nhân t6 ảnh hưởng đến thu hút, giữ chân và pháttriển nhân tài.

(2) Phân tích, đánh giá tác động của các nhân tô đến hiệu quả hoạt động quản

tri nhân tai.

(3) Đề xuất các giải pháp để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị

nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam.

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề tài tập trung trả lời các câu hỏinghiên cứu chính yếu sau:

(1) Hoạt động quản trị nhân tài bao gồm những hoạt động gì? Quản trị nhântài có đặc điểm gì khác với quản trị nhân lực không?

(2) Sử dung mô hình nghiên cứu nao dé phan tich va kiém dinh tac độngcủa các nhân tố đến hoạt động quản trị nhân tài trong doanh nghiệp tư nhân lớn?

(3) Cần thực hiện những giải pháp nào để tiếp tục cải thiện cách thức quản

trị nhân tài trong các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp

tư nhân lớn tại Việt Nam.

4.2 Pham vi nghién cứu

- Về nội dung nghiên cứu: Trong giới hạn nghiên cứu của dé tài, tác giả tậptrung nghiên cứu nội dung quản trị nhân tài với 04 nhân tố: chiến lược nhân tài;

động lực làm việc; môi trường phát triển nhân tài; Văn hóa nhận thức của doanh

nghiệp về nhân tài tác động tới 03 yếu tố: độ tin tưởng: sự hài lòng và cam kết củanhân tài đối với tổ chức

- Về không gian: Việc thu thập dữ liệu để đánh giá các nội dung của quản tri

nhân tài được tiến hành lay mẫu ngẫu nhiên tại các doanh nghiệp tư nhân lớn tạiViệt Nam Nghiên cứu sơ bộ tai 02 đơn vi điển hình là: Tập đoàn Vingroup và TH

True Milk.

- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 - 2019, đữ liệu sơ

cấp được thu thập trong năm 2020 Khoảng thời gian này đảm bảo đủ thời gian cho

việc thu thập, triển khai phân tích dir liệu để thấy được tính xu hướng của hoạt động

quản trị nhân tai trong tương lai.

5 Những đóng góp mới của đề tài

Đề tài có những đóng góp mới như sau:

Thứ nhất, luận án đưa ra khái niệm về quản trị nhân tài, làm rõ sự giống và khácnhau giữa quản trị nhân tài và quản trị nhân lực, lựa chọn cách tiếp cận phù hợp về nội

dung quản trị nhân tài.

Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về các nhân tố tác độngđến quản trị nhân tài

Thức ba, đề xuất đu gc các giải pháp tạo môi trường phát triển và chế độ đãi

ngộ phù hợp; đối mới nhận thức, chính sách quản lý nhà nước và từ chính các doanhnghiệp tư nhân lớn nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân tài trong thời gian tới

Ngoài ra, từ kết quả nghiên cứu, dé tài đã đóng góp một số bài báo, bài tham

luận hội thảo trong nước và quốc tế trong lĩnh vực nghiên cứu về quản trị nhân tài.Đồng thời mở ra định hướng cho các nghiên cứu khác về việc thực hiện quản trị

nhân tải tại các doanh nghiệp nhà nước, các tô chức công tại Việt Nam

6 Bố cục của đề tàiNhằm thực hiện được mục tiêu của Đề tài và trả lời các câu hỏi nghiên cứu,ngoài phần mở đầu kết luận và tài liệu tham khảo, phụ lục, Đề tài được bố cục thành

05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứuChương 2: Cơ sở lý luận về quản trị nhân tài

Chương 3: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu về quản trị nhân tài

Chương 5: Thảo luận về kết quả nghiên cứu và đề xuất, kiến nghị

Chương 1

TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

1.1.1 Quan niệm về nhân tài và quản trị nhân tài

Theo Meyers, M C & van Woerkom (2014), nghiên cứu về ảnh hưởng của

các triết lý cơ bản đối với quản lý tài năng: Lý thuyết, ý nghĩa đối với thực tiễn và

chương trình nghiên cứu các tác giả đã nghiên cứu mục đích và cách thức quản trị

nhân tài chịu ảnh hưởng bởi quan niệm về nhân tài (talent philosophies) Góc độ thứ

nhất trong quan niệm về nhân tài là nhân tài có tính hiếm hay phổ biến Nếu nhântài có tính hiếm thì chỉ một số ít người là nhân tài nhưng nếu nhân tài có tính phổbiến thì tất cả mọi người đều có thé là nhân tài Góc độ thứ hai là nhân tài là tố chấtbam sinh hay nhân tài do rèn luyện mà thành Kết hợp hai góc độ này với nhau sẽtạo thành 4 nhóm (cũng là 4 quan niệm khác nhau): Khác biệt - bam sinh, khác biệt

- rèn luyện, phổ quát - bam sinh và phổ quát - rèn luyện Với mỗi nhóm quan niệmnày doanh nghiệp có các cách thức, cơ hội và thách thức khác nhau về quản trị nhântài Với nhóm khác biệt - bam sinh, doanh nghiệp tập trung vào phân loại nhân lực,

thu hút, lựa chọn và giữ chân; với nhóm khác biệt - rèn luyện trọng tâm sẽ là phân

nhóm nhân lực, phát hiện tiềm năng và phát triển; với nhóm phổ quát - bam sinh

doanh nghiệp cần chú ý đến xác định điểm mạnh, đảm bảo sự phù hợp giữa côngviệc với con người; nhóm phổ quát - rèn luyện phù hợp với các hoạt động phát triểntiềm năng, trải nghiệm công việc

Các tac gia Iles, Chuai và Preece (2010), Moczydtowska (2012), Ariss,

Cascio và Paauwe (2014) với nghiên cứu về Quan ly nhân tai như một xu hướng

quản lý trong HRD: hướng tới một chương trình nghiên cứu đã đóng góp những

nghiên cứu về cách thức quản trị nhân tài Một trong số đó là cách thức quản trịtheo cách tiếp cận điểm mạnh và cách tiếp cận tinh hoa Cách tiếp cận số 1 cho rằngquản trị nhân tài có liên quan đến việc quản lý tài năng của tất cả nhân viên Dựatheo quan điểm đó, tất cả nhân viên trong tô chức đều có tiềm năng trở thành tai

năng Mặt khác, cách tiếp cận số 2 chỉ công nhận tài năng của những nhân viên tiềm

năng hoặc có hiệu suất cao, được phân tách băng giá trị gia tăng của họ với tô chức

Các tác giả khang định rang phương pháp tiếp cận tinh hoa là phản đối ý kiến chorằng tất cả nhân viên đều coi là tài năng Theo cách tiếp cận tinh hoa nhân viên cóthé được xem xét là tài năng nếu họ có trình độ chuyên môn cao cho tô chức và cóthé đóng góp đáng ké cho tô chức phát triển Một số nhà nghiên cứu đã thay đổi têncủa phương pháp tiếp cận tinh hoa như cách tiếp cận khác biệt Họ nhắn mạnh rằngthực tiễn quản lý tài năng chỉ giới hạn ở những nhân viên tiềm năng cao

Khái niệm quản trị nhân tài chính thức xuất hiện trong giới nghiên cứu từ năm

1990 bởi McKinsey Sau đó, các nhà nghiên cứu Newstrom (1991); Olsen (2000);

Hilton (2000); Byham (2001); Chowanec & Heinen & O'Neill (2004); Mercer

(2005) cho rang dường như chưa có một khái niệm thống nhất về quản trị nhân tài,

có ít nhất 3 cách hiểu khác nhau Đó là: quản trị nhân tài chi là tên gọi mới của quản

tri nguồn nhân lực; quản trị nhân tài là một tập hợp các hoạt động, chức năng, hoạt

động của bộ phận nhân sự điển hình hoặc các lĩnh vực chuyên môn như tuyển dụng,tuyển chọn, phát triển và quản lý sự nghiệp và kế nhiệm; quản trị nhân tài đòi hỏi

phải làm những gì nhà quản trị nhân sự luôn làm nhưng làm nó nhanh hơn Ngoài

ra, theo Kesler (2002); Pascal, (2004); quản trị nhân tài chủ yếu tập trung vào việclập kế hoạch cho đội ngũ kế cận, và là một tập hợp các quy trình được thiết kế dédam bảo một luồng nhân viên đầy đủ, liên tục vào các công việc trong toàn tô chức.Những cách tiếp cận này thường khá gần với những gi được gọi là kế hoạch quản lý

kế tiếp hoặc lập kế hoạch nguồn nhân lực (Jackson & Schuler, 1990;

Rothwell,1994) nhưng cũng có thé bao gồm các quy trình và quy trình nhân sự điển

hình như tuyên dụng và tuyển chọn (Lermusiaux, 2005) Trọng tâm của những cách

tiếp cận này là dự kiến nhu cầu của nhân viên và quản lý sự tiến bộ của nhân viênthông qua vị trí, thông qua việc sử dụng các hệ thống phần mềm toàn doanh nghiệp.Một quan điểm khác về quản trị nhân tài là tập trung vào tài năng một cách khái

quát; không liên quan đến ranh giới tổ chức hoặc vị trí cụ thé Quản trị nhân tài là

một nỗ lực có hệ thông đê đảm bảo tính liên tục của sự công hiên ở nhân viên trong

các vị trí quan trọng Ngoài ra, quản trị nhân tài là một quá trình đảm bảo dòng “tải

nguyên”, chỉ tập trung vào nhân viên tài năng chứ không phải giới hạn tổ chức và vị

trí cụ thể Theo cách tiếp cận này, những người tài năng được coi là nguồn lực quantrọng của công ty Do đó, cần phải tạo ra thiết kế đặc biệt và chính sách nhân sự chonhững nhân tài này Nói cách khác, những người có tiềm năng cao nên được quản lýriêng theo nhu cầu của các tổ chức Do đó, giải pháp có thể được tìm thấy trong

mục tiêu dài hạn và yêu cầu của các chính sách nhân sự (Guerci và Solari, 2012).Còn có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân tài như cách tiếp cận bên trong

và bên ngoài được giới thiệu bởi các nhà nghiên cứu có tầm ảnh hưởng lớn nhất

(Festinga, Schafera và Scullion, 2013).

Cho tới gần đây, khái niệm quản trị nhân tài của Collings và Mellahi (2009)

đã được thê hiện trong công trình nghiên cứu: "Chiến lược quản trị nhân tài: Mộtchương trình nghiên cứu và đánh giá" là một trong những khái niệm phô biến nhất:Quản trị nhân tài là các hoạt động và quy trình để xác định một cách có hệ thong

các vị trí quan trong, có đóng góp nhiều vào kha năng cạnh tranh của công ty, phát

triển một đội ngũ kế cận những người có tiềm năng phát triển và thành tích côngviệc cao, sẵn sảng đảm nhiệm các vi trí quan trọng, luôn có cam kết gan bó chat chẽvới tô chức Theo khái niệm này, quản trị nhân tài bắt đầu bằng việc xác định các vịtrí quan trọng của công ty Tiếp theo là việc tuyển chọn và phát triển một đội ngũ

ứng viên san sàng đảm nhiệm các vị trí quan trọng Theo Vaiman, Scullion và

Collings (2012), quản trị nhân tài là một chủ đề trung tâm của các tập đoàn đa quốcgia Đề trả lời câu hỏi làm thế nào đề các tập đoàn này tuyển dụng, phát triển và giữchân nhân lực cho các vị trí quan trọng trên phạm vi hoạt động toàn cầu, thì thay vì

bắt chước những cách làm được cho là tốt, mỗi công ty cần đưa ra chiến lược nhân

tài phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh Các tác giả này cũng cho rằng các

yếu tố quyết định thành công trong quản trị nhân tài toàn cầu bao gồm: phát triển

nhân tài phù hợp với chiến lược kinh doanh, thực hiện nhất quán, trở thành mộtphần văn hóa doanh nghiệp, có sự tham gia rộng rãi của cán bộ quản lý, cân bằnggiữa nhu cầu toàn cầu và nhu cầu địa phương và xây dựng thương hiệu nhà tuyểndụng bang su khac biét

10

1.1.2 Nội dung quản trị nhân tài và hiệu quả quản trị nhân tài

Theo thống kê của tô chức Talent Management năm 2006, 53% tô chức có

các sáng kiến quản trị nhân tài cụ thể; 76% công ty coi quản trị nhân tài là ưu tiênhàng dau Khả năng thu hút, phát triển và duy trì nguồn cung cấp thiết yếu cần thiếttài năng là một thách thức mà tất cả các tô chức phải đối mặt (Coy và Ewing, 2007).Boudreau và Ramstad (2007) Boudreau và Ramstad (2005) cũng gợi ý rằng các tôchức phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn dé tìm kiếm tài năng trên toàn thế giới

và đối mặt với thời gian đầy thách thức trong việc thu hút, giữ chân và phát triển

nhân sự họ cần Vì vậy, mặc dù nếu nền kinh tế toàn cầu đang suy thoái, nhưng cónhững các điều kiện đáng tin rằng sự cạnh tranh về nhân tài trên toàn thé giới sẽ tiếptục còn nhiều thách thức đáng kê Việc tìm ra những cách thức quản trị hiệu quả là

điều vô cùng cần thiết

Một quan điểm khác về cách thức quản trị nhân tài: Boselie và cộng sự(2010) cho rằng hoạt động đào tạo là tâm điểm của quản tri nhân tai Dao tạo cũngđược xem như một công cụ có giá tri và đầu tư vào tô chức giúp cải thiện lợi nhuận,

giảm chi phí và tăng động lực của nhân viên (Morgan & Jardin, 2010) Somaya và

Williamson (2008) cũng cho rằng đào tạo mang lại ý nghĩa cho công việc, đào tạođược áp dụng dé thực hiện trong một nhiệm vụ hiện tại hoặc tương lai, cung cấp tất

cả kiến thức và kĩ năng cần thiết và nâng cao số lượng nhân tài trong tô chức

Farndale, E., Scullion, H., & Sparrow, P (2010), trong nghiên cứu: "Vai trò

của chức năng nhân sự doanh nghiệp trong quản lý nhân tài toàn cầu" Các tác giảủng hộ quan điểm “lãnh đạo cấp cao là tài sản quý nhất của doanh nghiệp” và

“nhiệm vụ quan trọng của họ là xây dựng và duy trì đội ngũ nhân tài” Tác giả chú ý

đến cách thức doanh nghiệp quan tri nhân tai trong bối cảnh cụ thể nhằm đạt đượckết quả kinh doanh tốt nhất Kết luận chỉ ra rằng quản trị nhân tài phải được thực

hiện trong mối quan hệ với chiến lược, cấu trúc, văn hóa và khả năng triển khai của

doanh nghiệp Cụ thể, quản trị nhân tài cần được tiến hành theo những yêu cầu củachiến lược kinh doanh; một cấu trúc linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu

quả; một Văn hóa nhận thức của doanh nghiệpmang tính hỗ trợ sẽ tạo ra sự gắn kết

11

cao đề trở thành sức mạnh tập thể và cuối cùng doanh nghiệp cần có các quy trình

cụ thê để quản trị nhân tài một cách hiệu quả

Colin Coulson Thomas (2012), nghiên cứu trong vòng 5 năm để tìm ra conđường phát triển các tổ chức có thành tích cao Nghiên cứu này cũng giúp chỉ ranhững hạn chế của các cách tiếp cận quản trị nhân tài phô biến Tác giả đã sử dụngkết hợp phương pháp khảo sát và 12 tình huống nghiên cứu là các chương trình hỗtrợ nâng cao thành tích công việc theo nhiều hình thức và ở nhiều ngành khác nhautrong giai đoạn 5 năm Nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả rất cao khi hoạt động quảntrị nhân tải trong tô chức được chú trọng Theo Marian Thunnissen, Paul Boselie vàBen Fruytier (2013), việc phát hiện nhân tai va việc quan tri nhân tai can song hanh

với nhau Góc nhìn của các tác gia dựa trên việc thu thập và đánh giá 62 bài tap chi

xuất bản trong giai đoạn 2001-2012

Trong nghiên cứu: "Nhu cầu nhân tài? Quản lý nhân tài tại các Công ty con ởĐức và Ireland của Tập đoàn đa quốc gia Hoa Kỳ", Burbach, R., and Royle, T

(2010), đã có một phát hiện quan trọng quản trị nhân tài được nhìn nhận từ quan

điểm của người quản lý và giới hạn trong phạm vi các hoạt động và quy trình quảntrị nhân lực Dé mở rộng góc nhìn và có một quan niệm cân bang va đa tuyến hon

về quản trị nhân tài các tác giả đề xuất bổ sung thêm các góc nhìn mới như từ lýthuyết về các bên liên quan (stakeholder theory), đa mục tiêu và xem xét mở rộngcác cách thức thực hiện Cách nhìn mới này không chi góp phan phát triển lĩnh vựcnghiên cứu về quản trị nhân tài nói chung mà còn mở rộng khung lý thuyết chonghiên cứu quản trị nhân tài cho các bối cảnh khác nhau Đồng thời, xác định được

tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản trị nhân tải.

Tác giả William A.Schiemann (2014) đã tiến hành nghiên cứu: "Từ quản ly

nhân tài đến tối ưu hóa nhân tài", Ông đã tập trung làm rõ vấn đề về hiệu quả quản

trị nhân tai Nghiên cứu của tác giả đưa ra mô hình “Vòng đời nhân tài” từ thu hút

-chiêu mộ - định hướng - phát triển - quản lý - giữ chân và hồi phục nhân tài Đặcbiệt tác giả đã sử dụng mô hình vốn con người (People Equity theory) làm công cụphân tích đánh giá hiệu quả sử dụng nhân tài Theo mô hình này vốn nhân lực là sự

12

kết hợp giữa 3 yếu tố: Đồng chí hướng (alignment), khả năng (capability) và gắn bó

(engagement) Nhân tài chỉ được sử dụng tối ưu nếu đạt mức cao ở cả 3 yếu tố; khi

các yếu tố đạt mức thấp sẽ dẫn đến các trạng thái không tối ưu khác nhau của nhântài Ví dụ nhân tài có khả năng nhưng không có mục tiêu phù hợp và không gắn bó

với doanh nghiệp thì đó là tình trạng lãng phí nhân tài; Nhân tài có mục tiêu phù

hợp, có khả năng nhưng không gắn bó thì đó là tình trạng nhân tài lỏng lẻo

Theo Eva Gallardo va Marian Thunissen (2015): "Đứng trên vai những

người không lồ? Một đánh giá quan trọng của nghiên cứu quan ly tài năng thựcnghiệm" đã đưa ra các vấn đề nghiên cứu về quản trị nhân tài còn nhiều thiếu sóttrong các nghiên cứu lý thuyết trước đây Sau khi thu thập 96 bài báo về quản trịnhân tài xuất bản trong giai đoạn 2010 - 2014, nghiên cứu chỉ ra hiện trạng nghiêncứu thực chứng về quản trị nhân tài theo hướng khách quan và thiếu cơ sở lý luậnvững chắc Đây là sự khác biệt với nhiều nghiên cứu khác, hầu hết thiên về đưa racác nhận định có tính chủ quan Bài viết cũng nhận định, khu vực Châu Âu là khuvực đưa ra nhiều kinh nghiệm nhất về quản trị nhân tài Nghiên cứu quản trị nhântài thực nghiệm chủ yếu được xây dựng trên phương pháp tiếp cận đơn chiều.Nghiên cứu này cũng lựa chọn khung phạm vi và bản chất của nghiên cứu thựcnghiệm về quản trị nhân tài, và đây là nghiên cứu đầu tiên có tính chỉ tiết và kháchquan về quản trị nhân tài và những tiến bộ trong lĩnh vực này Bài viết cũng giúpnâng cao kiến thức của nhà quản trị về các van dé quản trị nhân tài trong các tổchức, đưa ra tầm nhìn và định hướng cho các nhà quản tri

Urbancová Hana and Vnoušková Lucie (2015) thừa nhận rằng hiệu suất vàthành công của tô chức luôn phụ thuộc vào năng lực của lãnh đạo Với việc phântích đữ liệu liên quan đến 100 tổ chức từ mọi lĩnh vực kinh tế, kết quả cho thấy rằngcác triết ly quản trị nhân tai khác nhau được sử dụng trong thực tế Gần một nửa sốmau sử dụng triết lý bao hàm và 6n định, 11% triết lý toàn diện và có thé phát triển

và gần 10% triết lý độc quyền và có thể phát triển Nhân viên hầu hết được pháttriển trong các lĩnh vực được khuyến nghị chung mà không cần cân nhắc đến cácđặc điểm của cá nhân cụ thê hoặc các cơ hội liên quan Đó là một cách tiếp cận 6n

định và hiệu quả.

13

Kontoghiorghes, C (2016) kiểm định một mô hình về thu hút và giữ chân

nhân tài, để công tác quản trị nhân tài có hiệu quả Mô hình tập trung vào các biến

số được nghiên cứu rất ít là văn hóa doanh nghiệp và thái độ của người lao động.Phân tích được dựa trên số liệu thu thập từ 566 nhân tài Mỹ Tác giả đã sử dụng môhình phương trình cấu trúc dé chứng minh văn hóa thành tích cao có tác động đáng

kế đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài Tác động này được điều tiết bởi sựhài lòng và sự cam kết với tổ chức Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra thu hút và giữ

chân nhân tài cũng thường đi cùng với văn hóa thay đổi, văn hóa chất lượng và văn

hóa công nghệ và khi có sự khuyến khích đổi mới, thông tin mở, quản trị tri thứchiệu quả và các giá trị cốt lõi là tôn trọng và chính trực Nghiên cứu này khăng địnhcác doanh nghiệp có chiến lược phù hợp và văn hóa thành tích cao có tác động tích

cực đáng kể đến thu hút và giữ chân nhân tai và cũng là các điều kiện nền tang cho

sự hài lòng và cam kết của người lao động

Kerem U Sabuncu and Gaye Karacay (2016) và Odunayo Salau đã tìm hiểuhiệu quả công tác quản trị nhân tài trong lĩnh vực khách san tại Thổ Nhĩ Kỳ va

trong môi trường đại học ở Nigieria Dữ liệu của nghiên cứu được thu thập thông

qua phỏng van trực tiếp từ các nhân viên làm việc trong các công ty vừa và nhỏ.Tác giả chỉ ra sự cần thiết phải xây dựng được thang đo năng lực chuyên môn chocác lĩnh vực nghiên cứu Tầm quan trọng của quản trị nhân tài và đánh giá hiệu quả

của hoạt động nay được chứng minh bởi các học gia Eva Boštjanšiš* and Zala

Slana (2017) Các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực này tin rằng quản lý nhân tài,

là một trong những thách thức lớn nhất mà các tô chức sẽ phải đối mặt trong thé kỷ

21 Các phân tích chi ra răng những nhân viên tài năng chiếm từ 3% đến 5% tổng số

nhân viên trong một tô chức, nhưng lại nắm giữ 70% yếu tố sống còn của tổ chức.

Mary Mkamburi, Dr Mary Kamaara (2017) chỉ ra rằng, trong thị trường lao

động cạnh tranh ngày nay, mối quan tâm chính của các tô chức là nhu cầu đạt được

mức hiệu suất thông qua con người Do đó, quản trị nhân tài nhanh chóng trở thành

ưu tiên hàng đầu cho các tô chức trên thế giới Dé thu hút va giữ chân những nhântài giỏi nhất ở bất kỳ đâu trên thế giới, một tô chức phải có một thương hiệu nha

14

tuyên dụng tích cực Những cá nhân tài năng thúc đây công ty phát triển nhờ nănglực vượt trội của họ và khả năng giải quyết vấn đề khó của doanh nghiệp Các hoạt

động của Chương trình Lương thực Thế giới dựa vào khả năng đáp ứng hiệu quảcủa nhân viên khi các trường hợp khan cấp và khủng hoảng xảy ra Mục tiêu chínhcủa nghiên cứu này là đánh giá ảnh hưởng của tài năng quản lý về hiệu suất củaChương trình Lương thực Thé giới (WFP) Cụ thé, nghiên cứu nay đã tìm cách thiếtlập ảnh hưởng của việc thu nhận tài năng đến việc thực hiện Chương trình Lương

thực Thế giới và dé đánh giá ảnh hưởng của dao tạo và phát triển nhân viên tài năng

về việc thực hiện Chương trình Lương thực Thế giới tại Kenya Điều này nghiêncứu thông qua một thiết kế nghiên cứu khảo sát mô tả Nghiên cứu có dữ liệu baogồm 216 nhân viên tại WFP ở Nairobi Những phát hiện chính về nghiên cứu đãchứng minh sự ton tai của mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa tuyển dung vàtriển khai và đào tạo, phát triển nhân tài và thực hiện Chương trình Lương thực Thế

giới Nghiên cứu kết luận rằng mối quan hệ giữa tuyển dụng và triển khai, đào tạo

và phát triển nhân tài và hiệu suất của nhân viên có ý nghĩa thống kê Nghiên cứu đãkhuyến nghị rằng Chương trình Lương thực Thế giới cần có cơ chế dé tăng cườngtuyển dụng nhân tài nội bộ, phát triển nhân tai hiện tại hướng dẫn đảo tạo và tiếnhành khảo sát nhân tài dé đảm bảo cau trúc nhân tài nội bộ là phù hợp

Olumuyiwa A Oludayo; Comfort O Akanbi; Bridget M Obot (2018) đồng

ý quan điểm của quản trị nhân tài có tác động tới lợi thế cạnh tranh trong các ngân

hàng thương mại ở Jordan Một bảng câu hỏi được thu thập với 208 nhân viên trong

các ngân hàng được nghiên cứu Kết quả cho thấy mức độ thực hành vừa phải củaviệc quản trị nhân tài dưới hình thức tuyển dụng, phát triển, giữ chân và triển khai

nhân tài, và mức độ đạt được lợi thế cạnh tranh cao dưới dạng chất lượng, tính linh

hoạt, sự khác biệt va chi phí Bên cạnh đó, kết quả cho thấy tác động tích cực đáng

kế của việc quan trị nhân tài đối với lợi thé cạnh tranh, và nghiên cứu khuyến nghịcác nhà ra quyết định tại các ngân hàng thương mại ở Jordan nên xem xét vai tròcủa quản trị nhân tài trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung vàophát triển, triển khai, giữ chân và tuyên dụng nhân tài

15

Hoạt động quản trị nhân tài trong quản trị nguồn nhân lực không còn là một

cuộc chiến giành nhân tài (Michaels et al., 2001) Cuộc chiến giành nhân tài nghĩa

là tình huống công ty A thuê một nhân viên giỏi nhất từ Công ty B và công ty Bthuê một nhân viên cấp cao của công ty A - một tình huống được -mất Quản trịnhân tải hiện tại đã vượt ra ngoài điều này và trận chiến bây giờ là trận chiến thu hút

và giữ chân những nhân viên có giá trị bằng cách cung cấp cho họ những trảinghiệm hấp dẫn trong công việc

Paul Sparrow (2019) xác định sáu khía cạnh để định hướng và thúc đây sựphát triển tiếp theo của lĩnh vực quan lý nhân tai Tác giả cho rằng, cần có một tôchức chuyên biệt dé đánh giá và sử dụng nhân tài, các nhân tài cần được đãi ngộ,

chiêu mộ với những phương thức khác với những nhân viên thông thường.

Tại Việt Nam, mặc dù vấn đề nghiên cứu quản trị nhân tài không quá mới

mẻ, nhưng các nghiên cứu có tính hệ thống và tính thuyết phục cao còn khiêm tốn.Hầu hết các nghiên cứu chỉ đừng ở mức độ báo cáo sơ bộ về sự khan hiếm nhân tài

và một số bất cập khi sử dụng nhân tai trong các tô chức Điển hình năm 2008,Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đã chỉ ra hiện tượng Nhật Bản và các con rồng

châu Á đã cung cấp một công thức chung đem lại thành công ở các quốc gia này, đó

là khoa học kỹ thuật của phương Tây cộng với tinh thần Nho giáo và bản sắc vănhoá dân tộc Đi sâu nghiên cứu các doanh nghiệp, người ta còn phát hiện rằng, các

nhà quản trị ở các quốc gia này đã áp dụng một phong cách quản trị nhân sự mang

đậm nét của triết học phương Đông Một trong những công trình nghiên cứu khá

hoàn chỉnh về vấn đề này là của W Ouchi - một kiều dân Nhật ở Mỹ - một nhà

nghiên cứu lý luận về quản lý và là giáo sư ở Đại học California Ông đã bắt đầu

nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 và

đã tổng kết thành một học thuyết có tên gọi là học thuyết Z hay còn gọi là phương

thức quản trị nhân sự kiểu Nhật Bản Từ đó, đã làm xuất hiện nhu cầu về việc tìmhiểu nguồn gốc và lịch sử hình thành nên tư tưởng quản trị nhân sự phương Đông

cũng như khả năng áp dụng cho các nước phương Đông khác, trong đó có Việt Nam

Bài viết “Quản lý nhân tài trong khu vực công” của GS.TS Nguyễn VănNam, Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế quốc dân và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân,

16

Trường Đại học Kinh tế quốc dân tại Hội thảo “Công tac nhân tai - một số vấn dé lyluận và thực tiên” đã nêu những bai hoc kinh nghiệm về thu hút quản lý nhân tài ởmột số quốc gia phát trién như Nga, Trung Quốc, Pháp và Singapore trong việc “săntìm người tài”, thu hút, dao tạo và duy trì nhân tai; chế độ đãi ngộ dé có thé giữ

chân và phát huy được các năng lực của nhân tài Từ những kinh nghiệm của các

nước trên rút ra bài học về cách thu hút, quản lý và duy trì nhân tài của Việt Nam

Một nghiên cứu khác tại Việt Nam chỉ ra sự tác động của nhân tài tới lợi thếcạnh tranh, Hà Công Hải (2016) khang định nhân tài là một trong những nhân tốquan trọng nhất quyết định sự phát triển và ôn định của quốc gia Đối với Việt Nam,

Đảng va Nhà nước ta đã ban hành nhiều chính sách về thu hút và sử dụng nhân tải,

tạo môi trường và điều kiện để làm giàu thêm "nguyên khí của quốc gia" Tuynhiên, trong bối cảnh hiện nay, chính sách thu hút và sử dụng nhân tài của Nhànước ta đang bộc lộ những hạn chế nhất định cần phải điều chỉnh cho phù hợp Bàiviết này điểm lại thực trạng và đề xuất một số kiến nghị về chính sách thu hút, sử

dụng nhân tài ở nước ta.

Có thể thấy rõ rằng, các nghiên cứu về cách thức hoặc hiệu quả của hoạtđộng quản trị nhân tài khá đa dạng, các nghiên cứu này đều chỉ ra nhân tài có vai tròquan trọng va quan trị nhân tai là một hoạt động đặc biệt cần thiết trong bat cứ tôchức nào Tuy nhiên, chưa hình thành một khung lý thuyết và cơ sở lý luận thống

nhất dé có những cách thức hiệu quả quản trị nhân tài.,

1.1.3 Các nhân tô ảnh hướng đến hiệu quả quản trị nhân tài

Sau khi tìm hiểu các tài liệu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy, tại ViệtNam, vấn đề đánh giá hiệu quả quản trị nhân tài chưa được quan tâm nghiên cứu,nên chưa có khung lý thuyết nào, cách đánh giá, hay các nhân tố nào được công bồ.Trên thế giới, các nghiên cứu hầu hết chú trọng vào các nhân tố được chia nhóm

như sau:

- Nhận thức về tam quan trọng của quản trị nhân tài

Sibusiso Ntonga (2007) cho răng quản trị nhân tài trong một tổ chức là một

chiên lược nhăm tìm cách xác định, phát triên, triên khai và giữ chân những nhân

17

viên tài năng và có tiềm năng cao Mặc dù các phương pháp quản trị nhân tài có thể

được áp dụng ở các doanh nghiệp SME, nhưng chúng chỉ có thể đóng góp một cáchtối ưu vào hiệu quả kinh doanh nếu cả lãnh đạo cao nhất và nhân viên đều phù hợpvới mục tiêu và việc thực hiện trong tô chức Tuy nhiên, các công ty thường khôngnhận thức được tầm quan trọng của cả nhân viên và lãnh đạo cao nhất Sử dụng kếthợp các phương pháp tiếp cận định lượng và định tính, nghiên cứu này đã kiểm tranhận thức của 42 nhân viên và 07 quản lý cấp cao nhất trong một công ty khai thác

lớn ở Nam Phi về quản trị nhân tài Sau đó, nghiên cứu đã so sánh nhận thức của

nhân viên và lãnh đạo cấp cao về sáu chủ đề thực hành quản lý nhân tài Kết quảthực nghiệm cho thay rang nhận thức của nhân viên đã sai lệch lãnh đạo, đặc biệt la

về các chủ đề thực hiện và các công cụ được sử dụng dé xác định nhân viên tiềm

năng cao Hơn nữa, có sự lệch lạc giữa nhận thức của nhân viên và các nhà quản lý

cấp cao, đặc biệt là về các chủ đề minh bạch, mô hình năng lực và giao tiếp Các

nhà quản lý hàng đầu tập trung nhiều hơn vào việc thực hiện chiến lược hơn là đolường tác động của nó đối với hiệu quả kinh doanh

Mặt khác, Hoglund (2012) nhắn mạnh lý thuyết “hợp đồng tâm lý” có thé

quan sát nhận thức của nhân viên về phần thưởng thực hành về phẩm chat tài năng

và ảnh hưởng của những nhận thức như vậy đối với trách nhiệm của nhân viên déphát triển kỹ năng Hơn nữa, lý thuyết phù hợp với tô chức của người dùng và

khung lựa chọn thu hút của nhóm hỗ trợ của Kim và cộng sự (2012) những phát

hiện mang tinh tập trung, hướng tới tiền bạc và những người tìm việc tập thé đã thuhút người tài hơn Farndale, Pai, Sparrow va Scullion (2012) tuyên bố rang quản lýtài năng toàn cầu có thê được giải thích bằng quan điểm cùng có lợi, họ chỉ ra hànhđộng cân băng và hiệu quả giữa các nhiệm vụ do tô chức giao và các nhiệm vụ tự

khởi xướng bởi nhân viên tài năng.

Trong nghiên cứu: "Phát triển tài năng quản lý: Khám phá mối liên hệ giữaquản lý nhân tài và hiệu suất được cảm nhận trong các tập đoàn đa quốc gia(MNCs)", Sheehan và Maura (2012) đã tiến hành thu thập số liệu từ 143 tập đoàn

đa quôc gia của Anh với đôi tượng thu thập sô liệu bao gôm giám đôc nhân sự của

18

tập đoàn, cán bộ quản lý nhân lực của chi nhánh, cán bộ quản lý trực tiếp Kết qua

nghiên cứu cho thấy các biến số quản trị nhân tài có mối quan hệ tích cực và mạnh

mẽ với kết quả hoạt động của chi nhánh Nghiên cứu này cho thấy đầu tư phát triểncán bộ quản lý cấp trung có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh Đồng thời

cũng cho thấy các công ty đa quốc gia của Anh thường cắt giảm ngân sách cho phát

triển cán bộ quản lý trong giai đoạn khó khăn Với tác động đáng ké của nhân tàiđến kết quả hoạt động của chi nhánh, cần tránh sự cắt giảm đầu tư cho phát triển

cán bộ quản lý - đây là đề xuất của nghiên cứu

Cropanzano và Mitchell (2005) và Sparrow và Makram (2015) đều cho rằngchi phí liên quan đến sự phát triển và giữ chân nhân viên tài năng nên được xem xét

như đầu tư cho lợi ích của công ty Hơn nữa, các nhà nghiên cứu này cũng nhân

mạnh lý thuyết vốn nhân lực dé giải thích quan trị nhân tài trong các tô chức Lýthuyết cho rằng đầu tư là động lực chính cho quá trình tô chức bao gồm mối tươngquan giữa đầu vào và đầu ra Theo các nhà nghiên cứu mối tương quan giữa đầu vào

va đầu ra dẫn đến hiệu suất tô chức Theo đó, lý thuyết vốn con người về mặt quanđiểm tài chính, nhắn mạnh quản lý tài năng như một khoản đầu tư mang lại lợi

nhuận cao cho các cô đông (Axelrod, 2001) Nói cách khác, các nhà nghiên cứu giải

thích rằng, tập trung đầu tư của tô chức vào một nhân viên tài năng cũng đáng kékhông kém gi dau tư vào thiết bị và công nghệ Quan điểm này tiết lộ rang các tổchức có thể cải thiện năng suất nếu họ đầu tư vào tài năng thông qua giáo dục, đàotạo và hệ thống quản lý khen thưởng

- Chiến lược phát triển nhân tài

Pamela Bethke-Langenegger, Philippe Mahler and Bruno Staffelbach (2011)

đề xuất 4 chiến lược quản trị nhân tài: Hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp; Hoạch địnhđội ngũ kế cận; Thu hút và giữ chân; Phát triển nhân tài Từ phân tích số liệu thuthập từ 138 công ty của Thụy Sỹ, cho thay chiến lược giữ chân và phát triển nhântài có tác động đến kết quả quản trị nhân lực cũng như sự hai lòng với công việc,động lực làm việc, cam kết với tổ chức và sự tin tưởng vào lãnh đạo Bên cạnh đó,quan trị nhân tài dựa trên chiến lược doanh nghiệp có tác động đáng ké đến các kết

19

quả của doanh nghiệp như mức độ hấp dẫn của công ty, đạt được mục tiêu doanhnghiệp, sự hài lòng của khách hàng và cả lợi nhuận Các chiến lược mà tác giả đưa

ra gồm: Thu hút và giữ chân nhân viên tài năng Dé thu hút nhân tài từ bên tronghoặc bên ngoài thị trường lao động và giữ chân họ, điều quan trọng là các tổ chứcphải hiểu nhu cầu của nhân viên và thiết kế và thúc day các hệ thống khuyến khích

phù hợp.

Theo Vaiman, Scullion va Collings (2012), quản trị nhân tài là một chủ đề

trung tâm của các tập đoàn đa quốc gia dé trả lời câu hỏi làm thé nào dé các tập

đoàn này tuyên dụng, phát triển và giữ chân nhân lực cho các vị trí quan trọng trênphạm vi hoạt động toàn cầu Thay vì dùng những phương cách thông thường, mỗicông ty cần đưa ra chiến lược nhân tài phù hợp với chiến lược phát triển Các tác

giả này cũng cho răng các yếu tố quyết định thành công trong quan trị nhân tai toàn

cầu bao gồm: phù hợp với chiến lược kinh doanh, thực hiện nhất quán, trở thành

một phần văn hóa doanh nghiệp, có sự tham gia rộng rãi của cán bộ quản lý, cânbăng giữa nhu cầu toàn cầu và nhu cầu địa phương và xây dựng thương hiệu nhàtuyển dụng bang su khac biét

Joyce, William F Slocum, John W (2012) khám phá mối quan hệ giữa quản

trị nhân tài, chiến lược và kết qua hoạt động Các tác giả đã nghiên cứu 200 công ty

ở 40 quốc gia trong 10 năm Sử dụng các kỹ thuật phân tích nhóm, tác giả thu được

4 nhóm kết quả hoạt động (Thắng lợi, That bại, Vươn lên va Sa sút) va 8 nhómchiến lược (Chiến lược, Cấu trúc, Văn hóa, Triển khai, Nhân tài, Lãnh đạo, Đôi mới

và Tăng trưởng) Trong đó 4 chiến lược đầu tiên có tính cốt lõi và 4 chiến lược sau

có vai trò bố trợ Các doanh nghiệp nhóm Thắng lợi có mức năng lực cốt lõi caohơn đáng ké so với các doanh nghiệp còn lại Dé tiến lên vị thé Thắng lợi, ngoài 4năng lực chiến lược cốt lõi doanh nghiệp phải tăng nhanh ít nhất 2 năng lực còn lại.Nghiên cứu này chỉ ra tác động rất rõ của năng lực quản trị nhân tài đến kết quảhoạt động Các công ty không thành công trong việc đạt được trạng thái Thắng lợi

từ Vươn lên thường tuyển cán bộ quản lý yếu, hay thay đổi trong giai đoạn đầu

Điêu này làm cho đội ngũ cán bộ quan ly không đông đêu nên sau đó nhân sự một

20

số vị trí chủ chốt ra đi Khi đó doanh nghiệp tập trung hơn đến việc nâng cao chất

lượng quản lý nhưng đã muộn Khi doanh nghiệp từ Thất bại sang Vươn lên thànhcông thường bắt đầu bằng cắt giảm nhân lực và bố trí lại cán bộ quản lý, sau đó thayđối nhân sự chủ chốt và trao quyền cho cán bộ quản lý và cuối cùng là tập trung đầu

tư Vào con người Đề duy tri được vi thế Thắng lợi, doanh nghiệp thiết lập nhóm

quản lý có kinh nghiệm và được trao quyên rộng rãi và cũng có năng lực cắt giảmnhân lực nếu cần thiết Tiếp theo doanh nghiệp sử dụng các cơ chế thù lao khuyến

khích để duy trì và giữ chân cán bộ quản lý giỏi cũng như tiếp tục đầu tư cho nhân

lực Các công ty chuyền từ Thắng lợi sang Thất bại thường cắt giảm thù lao khuyếnkhích và mat giám đốc điều hành, dẫn đến đội ngũ quản lý năng lực không đồng

đều, và cuối cũng công ty được điều hành bởi một Tổng giám đốc và các cán bộquản lý đưới quyền yếu năng lực

Colin Coulson Thomas (2012) và Paul R.Sparrow HebaMakram (2015) khảo

sát 12 tình huống nghiên cứu là các chương trình hỗ trợ nâng cao thành tích công

việc theo nhiều hình thức và ở nhiều ngành khác nhau trong giai đoạn 5 năm Nhântài cần phù hợp với những mục tiêu và chiến lược của tổ chức Tổ chức cần tạo điều

kiện và đảm bảo các điều kiện để nhân tài phát huy được khả năng và tận dụng, sử

dụng được những giá trị khác biệt mà nhân tài mang lại Từ những phân tích của

nghiên cứu, các tác giả đã đề xuất một khung lý thuyết về giá trị gồm 4 giai đoạn:tạo giá trị, nhận biết giá tri, tận dụng gia tri và bảo vệ giá trị Khung lý thuyết nàyđược kế thừa từ nhiều lý thuyết không thuộc quản trị nhân lực như thuyết về kiếntạo giá tri, quan điểm về năng lực dựa trên nguồn lực, năng lực động và quản trị tri

thức toàn cầu Khung lý thuyết này giúp định hướng cho các nhà quản trị khi thiết

kế các chương trình hoặc cau trúc quản trị nhân tài dé đảm bảo tính hiệu quả

- Các nhân tô khác (đãi ngộ, cam kết, văn hoá doanh nghiệp)HebaMakram (2015), dùng các triết lý về nhân tài và lý thuyết về giá trị để

hệ thống hóa tri thức về quản trị nhân tài Phương pháp tác giả ủng hộ chính là cácbiện pháp thiết thực dé giữ chân nhân tài, trong đó có cả hình thức ấn định thu nhập

và đãi ngộ đặc biệt.

21

Okonkwo Rita Ifeoma; Ndubusi-Okolo Purity and Chidiebere Okoye-Nebo

(2015) nhận định quản trị nhân tài là chìa khóa chính cho sự thành công của tổ

chức Một trong những thách thức trong quản lý lực lượng lao động là tạo ra hoặc

duy trì khả năng của tổ chức dé thi thé tài năng Quản trị nhân tài rất phức tạp và bị

ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như nền kinh tế, mở rộng toàn cau, sáp nhập và

mua lại Quản trị nhân tài là một chìa khóa thành phần của sự thành công trong kinhdoanh trong nền kinh tế hiện tại vì nó cho phép các tô chức duy trì tài năng đồngthời tăng năng suất

James Kwame Mensah, Justice Nyigmah Bawole, Nisada Wedchayanon (2016), kếthợp lý thuyết về trao đổi xã hội (social exchange theory) - lý thuyết về tín hiệu(signalling theory) để nghiên cứu về mỗi quan hệ giữa quản trị nhân tài - thành tích

công việc của nhân tài - vai trò điều tiết của sự hài lòng về công việc - cam kết về

khía cạnh tình cảm với tổ chức Mối quan hệ này được kiểm chứng bằng số liệu thuthập từ các ngân hàng ở Gana Kết quả nghiên cứu cho thấy thực hiện quản trị nhântài giúp nâng cao thành tích công việc về nhiệm vụ, bối cảnh và thích ứng Ngược

lại, quan tri nhân tài giúp giảm các hành vi tiêu cực trong công việc Sự hài lòng với

công việc và sự cam kết với tổ chức cũng có tác động điều tiết một phan đối với

mỗi quan hệ giữa quản trị nhân tài và thành tích công việc cá nhân

Kontoghiorghes (2016) dựa trên các nguyên lý về quản trị nhân lực chiếnlược và phát triển tổ chức, trong nghiên cứu: "Liên kết văn hóa tô chức hiệu suấtcao và quản lý nhân tài: Sự hài lòng/động lực và cam kết của tô chức với tư cách làngười hòa giải", tác giả kiểm định một mô hình về thu hút và giữ chân nhân tài tập

trung vào các biến số được nghiên cứu rất ít là văn hóa doanh nghiệp và thái độ của

người lao động Phân tích được dựa trên số liệu thu thập từ 566 nhân tài của 2 công

ty logistics lớn của Mỹ Tác giả đã sử dụng mô hình phương trình cấu trúc dé chứngminh văn hóa thành tích cao có tác động đáng kê đến khả năng thu hút và giữ chânnhân tai Tác động này được điều tiết bởi sự hài lòng và sự cam kết với t6 chức Kết

quả nghiên cứu cũng chi ra thu hút và giữ chân nhân tai cũng thường di cùng với

văn hóa thay đôi, văn hóa chat lượng và văn hóa công nghệ va khi có sự khuyên

22

khích đổi mới, thông tin mở, quản trị tri thức hiệu quả và các giá trị cốt lõi là tôn

trọng và chính trực Nghiên cứu này khẳng định các doanh nghiệp có chiến lược

phù hợp thì có thành tích cao, có tác động tích cực đáng ké đến thu hút và giữ chân

nhân tải.

Karling Lee (2019), trong nghiên cứu: "Quản trị nhân tài" với cái nhìn tổngquan về quản trị tài năng đã chỉ ra rằng quản trị tài năng đã trở thành hạng mục “sốtdẻo” trong lĩnh vực quản tri nguồn nhân lực những năm qua, đặc biệt đối với khu

vực Châu A Sở dĩ có hiện tượng nay là do nhiều doanh nghiệp đang nhận ra rằng

những nhân viện có hiệu quả làm việc cao đang trở nên khan hiếm, sự cần thiết củatuyển dụng hiệu quả, thành tích trong môi trường kinh doanh mỗi lúc một thách

thức hơn, từ đó xuất hiện nhu cầu đánh giá và điều chỉnh hoạt động quản trị nguồn

nhân lực hiện tại để đảm bảo chọn đúng người cho đúng việc Tuy nhiên, nhiềudoanh nghiệp vẫn lo ngại làm thé nào dé định nghĩa nhân tài và ý nghĩa thực sự của

nhân tài là gì? Vì mỗi doanh nghiệp, mỗi hoàn cảnh, có những quan điểm khác nhau

trong việc định nghĩa nhân tài Bài viết này nhằm mục đích chia sẻ cho quý độc giảmột định nghĩa về nhân tài được khuyến nghị bởi chuyên gia, để có thể giúp cho cácdoanh nghiệp định nghĩa nhân tài trong bối cảnh khu vực toàn châu Á một cáchthực tế và hiệu quả hơn Bài viết này là một phần của chuỗi bài viết về “Quản TrịTài Năng” đã được nghiên cứu trong suốt 5 năm, một số đã được đăng tải trong cácchuyên mục của các tạp chí quốc tế

Marc E & Miriam O (2018) trong cuốn sách “Nghệ thuật quản trị nhân tài”đưa ra giải pháp, công cụ dé giúp lãnh đạo giải quyết những van đề sau: Không biếtthiết lập mục tiêu, theo dõi hiệu suất và đánh giá thành tích của nhân viên - Ban

Nhân sự không nhận ra lợi ích của việc thường xuyên đưa ra phản hồi cho lãnh đạo,

nếu có thì các báo cáo phản hồi thường rất khó hiểu, không tập trung vào đúng hành

vi cần cải thiện; Chưa xác định những nhân tai đang có, sử dụng họ một cách hiệuquả nhất và phát triển năng lực của của họ; Chưa biết cách gắn kết nhân viên -Chưa biết cách đánh giá năng lực nhân viên, xác định sự phù hợp của một nhân viên

với tô chức.

23

Hiroshi Ogura (2019) với “Chiến lược giữ chân nhân tài” khăng định một

trong những lợi thế cạnh tranh giữa các công ty ngày nay chính là nguồn nhân lực

sáng tạo, có tư duy phản biện và dám nghĩ dám làm Chọn đúng nhân viên tài năng

là yếu tố then chốt dé đưa doanh nghiệp đi đến thành công Tuy nhiên, dé công ty

được bên vững, lâu dài và công ty ngày càng phát triển thì người lãnh đạo không

những phải thu hút được nhân tài mà còn nên biết giữ chân họ “Chiến lược thu hútgiữ chân nhân tài” dựa trên tâm lý học Adler sẽ cho bạn biết cách để lôi kéo, giữ

chân nhân tài về công ty Quan trọng hơn tat ca là bạn cần biết cách nắm bắt tâm lý

con người.

Trương Thị Lan Anh (2017) trong nghiên cứu: "Mô hình về cách thức quảntrị nguồn nhân lực ở Việt Nam" tác giả đã tiến hành nghiên cứu về quản trị nhân tài

ở 4 trường đại học bán công của Malaysia và Việt Nam, chỉ ra việc phát hiện nhân

tài, phát triển nhân tài và văn hóa quản trị nhân tài là 3 thành tố quan trọng nhất của

năng lực quản trị nhân tài học thuật của các trường đại học Các phát hiện của

nghiên cứu này cũng cho thấy năng lực quản trị nhân tài sẽ tăng lên nếu các trường

có hệ thống quản trị nhân lực tích hợp, xác định các giá trị, đánh giá thành tích cánhân và thành tích nhóm, đánh giá và phát triển năng lực, phản ánh đúng trongthực tế và có thù lao cho thành tích tốt Nghiên cứu này cho thấy các trường đạihọc tiếp tục quản lý đội ngũ nhân lực học thuật theo kiểu đại trà sẽ phải đối mặtvới các van đề như tinh thần làm việc thấp và mức độ nghỉ việc tự nguyện cao của

sự nghiệp đây mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế

hiện nay.

24

1.2 Khoảng trống và định hướng nghiên cứu

1.2.1 Khoảng trong nghiên cứu

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về quản trị nhân tài trên thế giới rất

đa dạng, phong phú về nội dung và cách tiếp cận Các công trình đều đã phần nàolàm rõ cơ sở lý thuyết về quản trị nhân tài cũng như việc đưa ra các giải pháp giúpcho các doanh nghiệp, tổ chức quản trị nhân tài được hoàn thiện, hiệu quả hơn.Đáng kể, nhiều công trình nghiên cứu cũng đã đưa ra được các giải pháp chỉ tiết về

chiến lược phát triển nhân tài, cách thức quản trị nhân tài và giải pháp giữ chân

người tài cho doanh nghiệp Hầu hết, những doanh nghiệp quan tâm, chú trọng quảntrị nhân tài Tuy nhiên, kết quả tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước vàngoài nước, đến thời điểm hiện tại cho thấy còn tồn tại những khoảng trốngnghiên cứu, đặc biệt là khoảng trống trong bối cảnh nghiên cứu sâu về yếu tố vănhóa nhận thức của nhân lực về nhân tài, yếu t6 chế độ đãi ngộ dảnh riêng cho nhân

tài ở Việt Nam:

- Chưa có sự thống nhất và chắt lọc về khái niệm quản trị nhân tài; đặc trưng

của quản trị nhân tài, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân tài trong

doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp tư nhân lớn nói riêng.

- Chưa có các công trình nghiên cứu đưa ra được mô hình lý thuyết cụ thécho việc phát triển nhân tài, cũng như xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến

hoạt động quản trị nhân tài dé tạo nền tảng cho các tô chức, doanh nghiệp tham

khảo trong quá trình quản trị, phát triển nhân tài.

- Chưa làm rõ được các yêu tô ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân tài đếnviệc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài như xây dựng chiến lược nhân tài, tổchức tuyên dụng người tài, tạo môi trường phát triển, đào tạo phát triển nhân tài,

chế độ đãi ngộ, xây dựng văn hóa nhận thức của doanh nghiệp đến sự tin tưởng, sự

hài lòng và cam kết của người tài với doanh nghiệp

- Chưa có công trình nghiên cứu có tính hệ thống về thực trạng công tác quản

trị nhân tài, những khó khăn, thách thức trong hoạt động quản trị nhân tài ở các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp tư nhân lớn.

25

1.2.2 Định hướng nghiên cứu

Trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu đồng thời với mong muốn góp

phần giải quyết các vẫn đề mà các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước còn

để trống hoặc giải quyết chưa thỏa đáng, đề tài Quản trị nhân tài trong các doanh

nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam đưa ra các định hướng nghiên cứu như sau

- Hệ thống hóa, phân tích dé làm rõ khái niệm, đặc điểm về quản trị nhân tài,

nội dung quản tri nhân tai, tiêu chí đánh giá hiệu qua quản trị nhân tai trong doanh nghiệp tư nhân lớn

- Nghiên cứu tác động, mối quan hệ giữa các nhân tố: chiến lược nhân tài,

động lực làm việc, môi trường phát triển, Văn hóa nhận thức của doanh nghiệp vớiniềm tin, sự hài lòng và cam kết của nhân tài trong các doanh nghiệp

- Xây dựng mô hình tác động của các yếu tố đến hiệu quả quản trị nhân tài,đến thu hút, giữ chân, phát triển nhân tài Tác động này được điều tiết bởi sự hàilòng, độ tin tưởng và cam kết của nhân tài đối với doanh nghiệp

- Nghiên cứu định tính dé làm rõ sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, sự phù

hợp của các thang đo được kế thừa và các thang đo được bổ sung mới trong bối

cảnh các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam.

- Nghiên cứu định lượng để phân tích độ tin cậy, những nhân tố khám phá,các nhân tố khang định và kiểm tra mô hình lý thuyết

26

Kết luận chương 1

Chương 1 dé cập đến “Tổng quan tình hình nghiên cứu” của Đề tai Trongchương này, tác giả tập trung phân tích, nghiên cứu các đề tài bao gồm các bài báo,tạp chí, sách, luận án thạc sỹ, đề tài tiến Sỹ, đề tài nghiên cứu khoa học các cấp cóliên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài Đó chính là những nghiên cứu xácđịnh quan điểm của quan trị nhân tài Các nghiên cứu về hiệu quả quy mô của tat cả

các doanh nghiệp, ngân hàng, các đơn vị thuộc khu vực công ở Việt Nam và các

nước trên thế giới được đề cập tới và một số kết luận được rút ra trong chương 1

như sau:

Các tác giả trên thế giới rất quan tâm nghiên cứu tới vấn đề hiệu quả quy mô

của các doanh nghiệp, ngân hàng, các đơn vị khu vực công ở mọi lĩnh vực, ngành

nghề Có thể thấy rõ rằng, các nghiên cứu về cách thức hoặc hiệu quả của hoạt độngquản trị nhân tài khá đa dang, các nghiên cứu này đều chi ra nhân tài có vai trò quantrọng và quản trị nhân tài là một hoạt động đặc biệt cần thiết trong bat cứ tổ chức nào

Các tác giả đã đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân tài, bao

gồm cả những số liệu về doanh nghiệp đạt hiệu quả hay phi hiệu quả quy mô nhưng

đồng thời cũng chỉ ra hiện trạng tại Việt Nam, vấn đề đánh giá hiệu qua quản trinhân tài chưa được quan tâm nghiên cứu, nên chưa có khung lý thuyết nào, cáchđánh giá, hay các nhân tố nào được công bố

Ngoài ra trong chương 1 còn chỉ ra rằng nghiên cứu về các nhân t6 ảnhhưởng đến hiệu quả quản tri nhân tài đặc biệt là ảnh hưởng tới niềm tin và sự hàilòng của nhân tài trong bối cảnh các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam chưatừng được đề cập Đó cũng chính là những khoảng trống trong nghiên cứu Qua đócác tác giả đã đưa ra các đề xuất và định hướng nghiên cứu nhằm thúc đây hiệu qua

quản trị nhân tải trong các doanh nghiệp.

27

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NHÂN TAI

2.1 Khái niệm, đặc điểm của quản trị nhân tài

2.1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

2.1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu

của các tổ chức, doanh nghiệp, nó quyết định sự ton tại và phát triển của tổ chức,

doanh nghiệp Đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và cácquan điểm, khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng được trình bày ở nhiều khíacạnh khác nhau cả về nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử

dụng khoa học kỹ thuật hiện đại va ly luận về quản tri nhằm thực hiện mục tiêuchiến lược tô chức, băng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiếnhành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởngphat hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực

hiện những công việc cụ thể như tuyên người, bình xét, phân công công việc, giảiquyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thựchiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tô chức

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duytrì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghỉ cho nhân lực thông qua tổ

chức đó Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: Quản trị nguồn

nhân lực là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài

lòng với công việc của họ.

2.1.1.2 Các yếu tổ ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nhân lực trong tổ chức tốt sẽ tạo ra một đội ngũ lao độngnhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với tổ chức Do vậy, công tác quản trị nguồn

nhân lực trong tô chức có thê bị ảnh hưởng bởi một sô yêu tô sau:

28

Các yếu tổ môi trường bên ngoài

- Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng

đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quan tri nguồn nhân lực tại tổchức, doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các tổ chức,doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh củamình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân

lực của tổ chức, doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra

nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũngtạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các tô chức, doanhnghiệp sẽ khó vượt qua nêu không có sự chuẩn bị trước

- Yếu tố về môi trường công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làmcho các tô chức, doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chỉ phí đào tạo nhânlực, đồng thời các tổ chức, doanh nghiệp có thê phải đối diện với việc giải quyết lao

động dư thừa.

- Yếu tố môi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như côngtác quản trị nguồn nhân lực trong các tô chức, doanh nghiệp chịu trách nhiệm trựctiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các tô chức, doanhnghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Yếu tô về môi trường văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thé giới đều có mộtnền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy

và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các

vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như: lối song, nhan quyén, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sông,

vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mốiquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương

và đào tạo Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần hoàn thiện chính sách quản

trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao.

29

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quantrị không phải chỉ cạnh tranh về sản phâm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự làcốt lõi của hoạt động quản trị Dé tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng

con đường quản tri nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý gia

nhất, vì vậy các tô chức, doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển Dé thựchiện được điều này các các tổ chức, doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp

lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kip thời Ngoài ra, các tổ chức, doanh

nghiệp phải có chế độ tiền lương đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi

trường làm việc, cải thiện phúc lợi Nếu tổ chức, doanh nghiệp không thực hiện tốtchính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có trình

độ và như vậy tổ chức, doanh nghiệp sẽ mất nhân tài

Các yếu tổ môi trường bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản

tri nguồn nhân lực trong một tô chức, doanh nghiệp thé hiện qua tư duy phát triển,

tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ

dé tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một tô chức, doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những

phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo; đồng thời, phải biết lựa chọn những cách thứcquan lý phù hợp, khuyến khích thích hợp dé tạo động lực làm việc, nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuậtlãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng nhưviệc bồ trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ

sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại đơn vị mình.

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiếnlược của tổ chức, doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phảiđầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiệncông tác quản lý; đây mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị; tăng cường công tácđào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững

và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

30