Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên, tác giả đã sử dụng bảng khảo sát là thang đo gồm 47 biến quan sát mô
QUAN
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Phát triển giáo dục luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia trên thế giới Ở Việt Nam cũng vậy, chất lượng giáo dục luôn là một vấn đề thời sự và gây nhiều tranh cãi Một trong những yếu tố tác động mạnh lên chất lượng giáo dục không thể không kể đến đó là chất lượng đội ngũ giảng viên (GV) Trong “giải pháp chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2009-2020” có đoạn “… Tập trung vào việc tạo ra động lực dạy học và rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp bằng cách thay đổi chính sách tuyển dụng, đánh giá, chế độ đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học…” , theo chiến lược này thì việc chọn quản lý giáo dục và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là những giải pháp mang tính đột phá
Số liệu thống kê hiện nay cho thấy đội ngũ GV tại các trường ĐH nhìn chung vẫn còn đang thiếu Theo quy định hiện hành của Bộ Giáo dục – Đào tạo, tỉ lệ SV/GV sau khi quy đổi của các trường ĐH phải đảm bảo ở mức không quá 10 SV/GV đối với các ngành đào tạo năng khiếu; 15 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học kỹ thuật và công nghệ; 25 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học xã hội và nhân văn, kinh tế - quản trị kinh doanh Tuy nhiên trên thực tế, rất nhiều trường đang vượt quá những ngưỡng tối thiểu kể trên Cụ thể đối với trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM (ĐHSPKT) tính đến tháng 7/2011 là khoảng 46,5 không tính GV thỉnh giảng (khoảng 25.000 SV/538 GV) Với số liệu trên có thể thấy ĐHSPKT đang thiếu nguồn nhân lực Để bảo đảm và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm ĐHSPKT tổ chức hai đợt tuyển dụng nhân sự và liên tục tổ chức cũng như hỗ trợ cho cán bộ, viên chức theo học các chương trình nâng cao trình độ, chuyên môn
Tuyển dụng GV đáp ứng được các yêu cầu đã khó, việc giữ chân các GV, nhất là những GV giỏi, nhiều kinh nghiệm lại càng khó khăn Sự ổn định trong đội ngũ GV còn giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, qui hoạch, ), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ Từ đó GV sẽ xem đơn vị công tác là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, yên tâm giảng dạy tốt và gắn bó lâu dài Chính đội ngũ GV giàu kinh nghiệm sư phạm và kiến thức chuyên môn sẽ là nguồn nhân lực chủ yếu giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, nâng cao chất lượng giảng dạy, thu hút nhiều SV, đảm bảo chất lượng đầu ra, góp phần xây dựng nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn và đạo đức phục vụ cho sự nghiệp phát triển đất nước
Thực tế cho thấy không ít GV, đặc biệt là GV trẻ, năng lực thường hay chuyển công tác, không tiếp tục công việc giảng dạy hay chuyển sang đơn vị giáo dục khác, thậm chí chuyển sang ngành khác hay có khuynh hướng kiêm nhiệm thêm dưới nhiều hình thức: thành lập các công ty bên ngoài, tư vấn thêm cho các dự án, cộng tác với vai trò GV thỉnh giảng đối với các trường ĐH khác, đặc biệt là các trường ĐH liên kết với nước ngoài… Một trong những lý do có thể là do thu nhập không đáp ứng được cuộc sống hàng ngày hay sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường còn hạn chế
Lương bổng được tính theo bậc ngạch, thâm niên công tác và bằng cấp, học vị
Thưởng chỉ tiến hành theo định kỳ hàng năm và có định mức thưởng nhất định Chế độ lương và thưởng cứng nhắc không phản ánh được hiệu suất công việc và năng lực thực sự của từng cá nhân Theo công bố của nhiều trường, thu nhập bình quân của GV còn thấp Với mức lương bình quân như vậy, các trường ĐH khó giữ chân GV, cũng như khó có thể thu hút được các GV có học hàm, học vị Vậy làm thế nào để duy trì đội ngũ GV ổn định cho ĐHSPKT nói riêng cũng như toàn ngành giáo dục nói chung?
Lý thuyết về động viên và nhu cầu của con người, cũng như nhiều nghiên cứu cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động, tức GV Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, GV sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả giảng dạy cao hơn Đây cũng là điều mà cấp lãnh đạo mong muốn đạt được Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích khảo sát, đánh giá các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại ĐHSPKT Với dữ liệu thu thập được từ khảo sát mẫu và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các cấp quản lý nhân sự của ĐHSPKT có cái nhìn toàn diện, sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho đội ngũ GV Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào tạo cũng như quy hoạch đội ngũ GV nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị mình
Ngoài ra, tác giả hiện là GV thuộc khoa Xây dựng và Cơ Học Ứng Dụng, ĐHSPKT, tác giả mong muốn và hy vọng rằng nghiên cứu này có thể đóng góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển chung của ĐHSPKT Vì vậy, tác giả chọn thực hiện đề tài “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên trường đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM”.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài thực hiện nhằm mục đích đo lường sự thỏa mãn trong công việc của GV tại ĐHSPKT, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT Cụ thể:
Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc nói chung và mức độ thỏa mãn theo từng yếu tố, khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc của GV ĐHSPKT
So sánh mức độ thỏa mãn trong công việc giữa các GV theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, học vị, thu nhập, đơn vị công tác
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Đem lại cái nhìn tổng quát về sự thỏa mãn công việc ở các yếu tố khác nhau của GV ĐHSPKT đồng thời giúp so sánh sự thỏa mãn công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, thu nhập bình quân, lĩnh vực chuyên môn, trình độ học vấn, thời gian công tác
Trên cơ sở nhận biết được các yếu tố tác động lên sự thỏa măn công việc của GV, các cấp quản lý của trường sẽ có định hướng, chính sách phù hợp hơn trong việc sử dụng, đào tạo cũng như quy hoạch đội ngũ GV nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị mình Ngoài ra, trên cơ sở các đề xuất giải pháp động viên phù hợp, các cấp quản lý sẽ có kế hoạch, chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV trong đơn vị mình từ đó nâng cao chất lượng dạy học và phát triển ĐHSPKT ngày càng vững mạnh.
PHẠM VI THỰC HIỆN
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi đối tượng là các GV cơ hữu hiện đang công tác tại các khoa thuộc ĐHSPKT, bao gồm:
- Khoa Công Nghệ Thông Tin - Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy - Khoa Cơ Khí Động Lực
- Khoa Công Nghệ Hóa Học & Thực Phẩm
- Khoa Công Nghệ May & Thời Trang - Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao - Khoa Điện – Điện Tử
- Khoa In & Truyền Thông - Khoa Khoa Học Cơ Bản - Khoa Kinh Tế
- Khoa Lý Luận Chính Trị - Khoa Ngoại Ngữ
- Khoa Sư Phạm Kỹ Thuật
- Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng
Thời gian khảo sát từ 25/12/2012 đến 25/02/2013.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Đầu tiên, tìm hiểu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự thỏa mãn công việc, đồng thời tham khảo các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để làm tiền đề hình thành mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ
Tiếp theo, tiến hành khảo sát qua hai giai đoạn:
Giai đoạn sơ bộ thực hiện theo phương pháp định tính, bao gồm thảo luận về tính hợp lý của mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ với các bên liên quan như đồng nghiệp, các học viên thực hiện đề tài tương tự, giáo viên hướng dẫn Ngoài ra, gửi mô hình và bảng câu hỏi sơ bộ đến ban chủ nhiệm khoa, bộ môn hoặc các giáo viên có kinh nghiệm để xin ý kiến đóng góp, nhằm điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của khoa, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Sau đó, tiến hành khảo sát thí điểm để đảm bảo rằng bảng câu hỏi là thích hợp và được hầu hết mọi đối tượng trả lời hiểu Khảo sát thí điểm với một vài GV thuộc đối tượng khảo sát (chọn theo phương pháp thuận tiện), sau đó thảo luận trực tiếp với từng GV để xem họ có hiểu ngôn từ và ý nghĩa từng câu hỏi hay không Kết quả là xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Khảo sát chính thức: thực hiện theo phương pháp định lượng Bảng câu hỏi sẽ được phát trực tiếp hay thông qua hệ thống email cho các GV thuộc đối tượng khảo sát, sau đó được thu thập lại và xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS Nhằm đảm bảo tính bảo mật cho người trả lời, bảng câu hỏi không yêu cầu người trả lời cung cấp họ tên, đồng thời thể hiện cam kết bảo mật các thông tin cá nhân liên quan
Sau đó tiến hành phỏng vấn sâu một số đối tượng đại diện để tìm hiểu về sự thỏa mãn và mức độ thỏa mãn công việc của GV tại đơn vị, nắm bắt những nguyện vọng, sự bất mãn hay sự hài lòng trong công việc hiện tại
Cuối cùng, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu, tiến hành phân tích và đề xuất một số giải pháp động viên thích hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan
Mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi
Phân tích và đề xuất giải pháp Khảo sát chính thức
Kết luận và kiến nghị
Hiệu chỉnh mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi Yes
Phỏng vấn trực tiếp với một số giảng viên ở các khoa khác nhau của GV trường ĐHSPKT, từ đó giúp tăng cường tính cam kết và nâng cao hiệu quả giảng dạy của GV đối với trường
Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận
BỐ CỤC KHÓA LUẬN
Chương 1: Tổng quan Chương này trình bày những lý do mà đề tài được hình thành và thực hiện, mục tiêu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài, phạm vi và phương pháp thực hiện đề tài
Chương 2: Nền tảng lý thuyết Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết áp dụng vào nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu cho khóa luận
Chương 3: Phân tích vấn đề Giới thiệu vài nét về trường ĐHSPKT, phân tích một số thực trạng tại trường
Thống kê kết quả khảo sát được và kiểm định sự thỏa mãn trong công việc của các nhóm GV khác nhau
Chương 4: Đề xuất giải pháp
Trên cơ sở phân tích số liệu ở chương 3 và kết quả phỏng vấn sâu, chương này sẽ đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT
Tóm tắt các kết quả quan trọng mà khóa luận đã làm được đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho các nghiên cứu sau.
NỀN TẢNG LÝ THUYẾT
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác
2 Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
3 Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
4 Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị
5 Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ
Hình 2 1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết của Herzberg chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm: yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy như thành tích, công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên khi được đáp ứng, ngược lại sẽ gây ra sự không thỏa mãn Trong khi đó, các yếu tố duy trì như chính sách công ty, giám sát, lương thưởng, mối quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc chỉ tạo ra sự bất mãn nếu không được đáp ứng, còn khi được đáp ứng thì không có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên
Hình 2.2 So sánh sự phân cấp nhu cầu theo Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg
Bảng 2 1 Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên tăng cường Không có sự bất mãn
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó
Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một
Thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):
Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
Nhu cầu về quyền lực là mong muốn kiểm soát và tác động đến người khác cũng như môi trường làm việc, để họ hành động theo ý muốn của mình.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh
Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc
Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến
Ngoài ra, trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn còn có “Thuyết hy vọng” của Vroom, “Mô hình động cơ thúc đẩy” của Porter và Lawler, thuyết về sự công bằng, chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn…
2.1.2 Các nghiên cứu liên quan về sự thỏa mãn công việc của giảng viên các trường đại học
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc không thể không nhắc đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) thuộc Đại học Cornell.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình áp dụng: kết hợp lý thuyết của Herzberg với mô hình nghiên cứu JDI của Smith (1969); đồng thời sử dụng thêm 4 biến độc lập là điều kiện làm việc, phúc lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của môi trường làm việc tại ĐHSPKT
Nghiên cứu trước cho thấy Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) được sử dụng rộng rãi để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên JDI gồm năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, cấp trên và đồng nghiệp Các yếu tố này đã được kiểm chứng độ tin cậy trong việc phản ánh sự hài lòng công việc ở nhiều quốc gia và lĩnh vực khác nhau.
Tuy nhiên, để phù hợp với đặc thù riêng trong môi trường giáo dục, tác giả đề nghị bổ sung thêm một số yếu tố dựa trên việc tham khảo các nghiên cứu có liên quan và phù hợp với môi trường giáo dục của Việt Nam: điều kiện làm việc; phúc lợi; truyền thông – thông tin công việc; đánh giá thực hiện công việc
Nhóm năm nhân tố trong chỉ số mô tả công việc JDI, khi kết hợp với 4 nhân tố mà tác giả đề nghị cũng tương đồng với thuyết hai nhân tố của Herzberg Nếu xét trên quan điểm thuyết hai nhân tố của Herzberg, các nhân tố thỏa mãn công việc được phân thành hai nhóm: các nhân tố bản chất (tính động viên): bao gồm bản thân công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến, và các nhân tố ngoài bản chất (tính duy trì) là các nhân tố mang tính hỗ trợ gồm thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc
Theo R Hackman và G Oldman: một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc, công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al (1967); Bellingham (2004) Ở nghiên cứu này, bản thân công việc thể hiện bao hàm cả yếu tố thỏa mãn trách nhiệm và sự công nhận Thỏa mãn về trách nhiệm là sự thỏa mãn có được từ việc được giao phó, tự quyền quyết định công việc, đó chính là việc GV được quyền tự quyết (trong giới hạn cho phép) trong việc chuẩn bị bài giảng, nội dung bài giảng, nghiên cứu khoa học… Sự công nhận ở đây là sự được nhìn nhận trong xã hội, niềm tự hào về bản thân công việc Cụ thể trong ngữ nghĩa của khóa luận này, sự công nhận là việc GV cảm thấy tự hào về công việc của mình và được xã hội nhìn nhận
Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức
Trong phạm vi đề tài này, sự hài lòng về đào tạo với tiêu chí là được cung cấp các kỹ năng và kiến thức để thực hiện tốt công việc giảng dạy Còn khía cạnh thăng tiến thể hiện ở cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, chính sách thăng tiến là công bằng với mọi GV
Thu nhập của giáo viên là số tiền mà họ nhận được từ hoạt động giảng dạy tại đơn vị giáo dục nơi họ công tác Thu nhập này bao gồm lương cơ bản, các khoản trợ cấp (trợ cấp tăng thu nhập, trợ cấp hỗ trợ giảng dạy và phục vụ giảng dạy) và các khoản thưởng (thưởng tết, thưởng lễ, thưởng theo danh hiệu thi đua).
Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này, cấp trên bao gồm trưởng, phó bộ môn; trưởng, phó khoa; ban giám hiệu…
Sự hài lòng trong công việc phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, cụ thể là: dễ dàng giao tiếp với cấp trên (Ehler, 2003), nhận được sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008), cấp trên có năng lực và ủy quyền rõ ràng (Weiss et al., 1967), công nhận đóng góp của nhân viên và đối xử công bằng với cấp dưới (Warren, 2008).
Là người bạn làm việc cùng nhau Trong ngữ nghĩa của đề tài này, đồng nghiệp là các giảng viên giảng dạy cùng khoa, cùng trường với nhau
Sự hài lòng trong công việc mang lại từ yếu tố đồng nghiệp bao gồm: sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, sự thân thiện hòa đồng của đồng nghiệp (Hill, 2008), sự luôn tận tâm trong công việc của đồng nghiệp (Bellingham, 2004), đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002)
Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Trong ngữ nghĩa của đề tài này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi cùa GV khi làm việc
Các yếu tố bao gồm: khối lượng và thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được cung cấp trang thiết bị cần thiết cho công việc, áp lực công việc
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động nhận được từ công ty ngoài mức tiền lương cứng Các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo quy định, nghỉ ốm, nghỉ việc riêng khi cần thiết, được công đoàn bảo vệ quyền lợi hợp pháp và được hưởng các chế độ phúc lợi khác như đi du lịch hàng năm Những phúc lợi này có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực làm việc và gắn bó với công ty.
Truyền thông – thông tin công việc:
Là những thông tin liên quan và hỗ trợ để thực hiện công việc Ở đây là những thông tin như tình hình nội bộ, những chính sách và chủ trương của trường … mà GV có thể nắm bắt được từ sự hỗ trợ của ban giám hiệu, các phòng ban …
Đánh giá thực hiện công việc:
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ
Tình hình nhân sự và chính sách tuyển dụng của ĐHSPKT
Theo số liệu cập nhật trên trang web ĐHSPKT, trường hiện có 698 cán bộ, viên chức, trong đó có 538 GV Số cán bộ, viên chức có trình độ trên ĐH đạt gần 60%, trên 100 GV đang làm nghiên cứu sinh hoặc học cao học ở trong và ngoài nước… Để đáp ứng nhu cầu phát triển và mục tiêu đề ra, nhà trường luôn chú trọng công tác nâng cao đội ngũ GV cả về số lượng và chất lượng Hàng năm trường tổ chức đều đặn 2 đợt tuyển dụng cán bộ, việc tuyển dụng là công khai, được thông báo trên trang web trường theo một quy trình được quản lý chặt chẽ (xem phụ lục 1 - lưu trình tuyển dụng GV của ĐHSPKT) Về nguyên tắc có 2 hình thức tuyển dụng đó là thi kiểm tra trình độ và xét hồ sơ phỏng vấn Hầu hết các ứng viên dự tuyển vào các ngạch GV, giáo viên trung học đều phải kiểm tra 04 môn bắt buộc: tiếng Anh, tin học, IQ và trình độ chuyên môn Tuy nhiên nhằm thu hút nhân lực trình độ cao, các ứng viên có nguyện vọng về trường làm cán bộ giảng dạy có trình độ tiến sĩ trở lên thì không phải thực hiện quy trình này mà chỉ cần phỏng vấn với hiệu trưởng Việc tuyển dụng tốn khá nhiều thời gian và chi phí Trên thực tế việc tuyển dụng không chỉ bù đắp cho sự thiếu hụt nhân lực do mở rộng đào tạo, do cán bộ về hưu, cán bộ đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài mà còn bù đắp cho sự chuyển công tác của khá nhiều cán bộ, đặc biệt là số lượng không ít GV xin nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác đến đơn vị giáo dục đào tạo, nghiên cứu khác
Tình hình xin nghỉ việc hay thuyên chuyển công tác xảy ra khá phổ biến trong nhà trường Lấy ví dụ thực trạng tại bộ môn Thi Công và Quản Lý Xây Dựng (một trong bốn bộ môn trực thuộc khoa Xây Dựng và Cơ Học Ứng Dụng) Bộ môn giữ vai trò giảng dạy và quản lý chuyên môn 13 môn học (gồm cả lý thuyết, thực tập và đồ án môn học) thuộc lĩnh vực thi công và kinh tế quản lý trong xây dựng Hiện nay số lượng GV cơ hữu đang giảng dạy tại bộ môn là 06 GV, trong đó có 02 GV đang làm nghiên cứu sinh ở nước ngoài Nhìn chung đội ngũ GV tại bộ môn hiện nay là ít, khó đáp ứng được yêu cầu giảng dạy và nghiên cứu của trường Năm 2011, một GV trẻ xin nghỉ việc và chuyển sang làm ở công ty nước ngoài với mức lương cao hơn sau khi đã công tác tại trường khoảng hai năm Tháng 7/2012, thêm một GV xin nghỉ việc chỉ sau hơn một tháng được tuyển dụng với lý do là tìm được một công việc phù hợp hơn ở công ty Ngay sau đó không lâu thì các GV trong bộ môn lại tiếc nuối khi chứng kiến sự xin chuyển công tác của một GV là tiến sỹ, thâm niên công tác hơn 20 năm tại trường, đầy năng lực và tâm huyết để chuyển sang công tác ở một đơn vị nhà nước khác cũng trong lĩnh vực nghiên cứu giáo dục Phải chăng đây là những vấn đề mà ban giám hiệu nhà trường, trưởng các đơn vị cần xem xét lại và đưa ra các gải pháp động viên hữu hiệu hơn?
Tình hình giảng dạy để đảm bảo mục tiêu chất lượng
Nhà trường triển khai đào tạo theo tiêu chuẩn CDIO (hình thành ý tưởng, thiết kế, thực hiện và vận hành) nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội Để đảm bảo chất lượng toàn diện, nhà trường đã tổ chức 2 hội thảo về CDIO cho giảng viên vào năm 2010 và 2011, đồng thời ban hành 2 văn bản quy định xây dựng và hiệu chỉnh chương trình đào tạo theo định hướng này.
CDIO, 03 biểu mẫu và 03 hướng dẫn thực hiện biên soạn chuẩn đầu ra, chương trình đào tạo và đề cương chi tiết theo CDIO để các khoa và các GV thực hiện Năm 2012 nhà trường đã tổ chức lễ công bố 27 chuẩn đầu ra các ngành theo CDIO và áp dụng cho khóa tuyển sinh 2012 Bên cạnh đó, các khoa cũng tiến hành các hội thảo và phổ biến CDIO đến các GV và các GV cũng đã hoàn tất xây dựng đề cương chi tiết các học phần theo CDIO Tuy nhiên, theo khảo sát cho thấy mức độ hiểu biết của GV, SV về CDIO và việc triển khai chương trình đào tạo mới còn nhiều hạn chế Nhìn chung, việc triển khai tiếp cận theo CDIO còn gặp nhiều khó khăn vì nó liên quan đến nhiều đơn vị (các khoa, các phòng …), nhiều mảng hoạt động (đào tạo, quy chế, quản lý cơ sở vật chất …), liên quan đến nhiều đối tượng đặc biệt là đội ngũ GV và SV, đòi hỏi sự đồng bộ trong hoạt động và phải tiến hành theo một chuỗi thời gian để có thể chỉ ra được sự cân bằng giữa yêu cầu của CDIO và thực tế quản lý, đào tạo của trường hiện nay Đòi hỏi sự quan tậm đúng mức cảu lãnh đạo nhà trường, của toàn bộ các đơn vị và cá nhân trong trường.
Chính sách đào tạo và thăng tiến
Trường chủ trương đặt chất lượng giảng dạy lên hàng đầu, với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng dạy và học Do vậy, trường đã hỗ trợ, tạo điều kiện giúp các GV trẻ được đào tạo nâng cao chuyên môn tại các trường ĐH, viện nghiên cứu trong và ngoài nước hoặc tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo ngắn hạn ngay tại ĐHSPKT Năm 2006, ĐHSPKT đã áp dụng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (xem phụ lục 2) với mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ giảng dạy và nhân viên có số lượng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng được mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của nhà trường
Hiện nay, trường chưa có quy trình cụ thể cho việc bổ nhiệm và đề bạt cán bộ, mà vẫn dựa theo hướng dẫn của Đảng và chính quyền.
Trong bối cảnh khuyến khích cán bộ trẻ năng động đảm nhiệm vị trí lãnh đạo, trường đã có những đổi mới trong hệ thống thăng tiến Tuy nhiên, thực tế cho thấy yếu tố thâm niên công tác vẫn còn ảnh hưởng nặng nề đến quá trình thăng tiến, tạo ra rào cản cho sự phát triển của các cán bộ trẻ tài năng.
Chế độ lương, thưởng và phụ cấp
Hiện tại, trường hoạt động theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP về quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của đơn vị sự nghiệp công lập và Quyết định 56/QĐ-ĐHSPKT-KHTC về quy chế chi tiêu nội bộ của nhà trường Theo đó, lương, công và phụ cấp đặc thù được quy định đảm bảo lương tối thiểu và phụ cấp do Nhà nước ban hành, phần lương tăng thêm được phân chia theo hệ số đóng góp của người lao động Thu nhập hàng tháng của cán bộ bao gồm lương, phụ cấp do Nhà nước quy định và lương tăng thêm.
Các khoản lương và phụ cấp theo ngạch bậc do nhà nước quy định bao gồm:
- Lương cơ bản - Phụ cấp chức vụ - Phụ cấp giảng dạy - Phụ cấp độc hại
- Phụ cấp vượt khung - Phụ cấp thâm niên - Phụ cấp khác
Phần lương tăng thêm được tính toán căn cứ vào hệ số lương tăng thêm theo quy định của trường Đối với cán bộ, viên chức không đạt định mức lao động theo quy định và phân loại lao động hạng B hay cán bộ viên chức bị kỷ luật khiển trách trở lên thì bị điều chỉnh giảm tiền lương tăng thêm Cụ thể, đối với cán bộ giảng dạy, khối lượng giờ giảng định mức không đủ khối lượng giờ giảng theo nghĩa vụ sẽ phải nộp số tiền tương ứng với số giờ giảng thiếu vào cuối năm CBVC đạt danh hiệu lao động loại B hay bị kỷ luật khiển trách trở lên thì chỉ được hưởng 50% lương tăng thêm
Ngoài ra, đối tượng hưởng phụ cấp quản lý đào tạo còn bao gồm cán bộ giảng dạy đảm nhiệm các vị trí quản lý như trưởng khoa, phó khoa, trưởng bộ môn và phó bộ môn Việc hưởng phụ cấp này nhằm mục đích bù đắp cho những đóng góp và trách nhiệm của cán bộ giảng dạy trong công tác quản lý, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
Thưởng lễ, thưởng tết: chia theo quy chế tiền công – tiền lương hàng năm của trường Cuối năm, trường tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban, cá nhân theo tiêu chí phòng ban xuất sắc, cá nhân đạt chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến để thưởng theo quy chế được lập ra Có thể thấy, trường hầu như không có
“phần thưởng bất ngờ” để tưởng thưởng trực tiếp cho các cá nhân đạt hiệu quả làm việc xuất sắc.
Chế độ phúc lợi
Các khoản phúc lợi của cán bộ công nhân viên được thực hiện thông qua công đoàn bộ phận, điển hình như tổ chức du lịch nghỉ dưỡng hàng năm vào dịp hè và phần thưởng cho con cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc.
Các loại bảo hiểm thực hiện theo quy định nhà nước:
- Bảo hiểm xã hội (người lao động đóng 7%, nhà trường đóng 17%)
- Bảo hiểm y tế (người lao động đóng 1.5%, nhà trường đóng 3%) - Bảo hiểm thất nghiệp (người lao động đóng 1%, nhà trường đóng 1%)
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Thực hiện thống kê mô tả gồm phân tích mô tả mẫu, phân tích định lượng các biến nghiên cứu Số bảng khảo sát hợp lệ thu được là 149 bao gồm 66 bảng trả lời qua Form Google Docs và 83 bảng trả lời hợp lệ được gửi trực tiếp bằng phiếu khảo sát
3.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
Bảng 3.1: Bảng mô tả mẫu khảo sát
Thông tin mẫu Tần suất Tỷ lệ (%)
Trên thạc sĩ 26 17.4 Đơn vị công tác
Khoa Công Nghệ Thông Tin 7 4.7
Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy 11 7.4
Khoa Cơ Khí Động Lực 4 2.7
Khoa Công Nghệ Hóa Học & Thực Phẩm 6 4.0 Khoa Công Nghệ May & Thời Trang 5 3.4
Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao 6 4.0
Khoa Khoa Học Cơ Bản 16 10.7
Khoa Lý Luận Chính Trị 7 4.7
Khoa Sư Phạm Kỹ Thuật 5 3.4
Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng 33 22.1
Thu nh ậ p bình quân tháng (VND)
Về mặt giới tính, có 90 giáo viên nam (chiếm 60,4%) và 59 giáo viên nữ (chiếm 39,6%) Tỷ lệ giáo viên nam tham gia khảo sát cao hơn giáo viên nữ gấp 1,5 lần.
Độ tuổi: Nhóm GV từ 30 – dưới 40 tuổi chiếm nhiều nhất (67 người, tương ứng với 45%) Cao thứ nhì là nhóm GV dưới 30 tuổi (59 người, tương ứng 39.6%) Tiếp đến là nhóm GV từ 40 – dưới 50 tuổi ( 12 người, chiếm 8.1%) và cuối cùng là nhóm GV trên 50 tuổi (11 người, chiếm 7.4%) Như vậy, thành phần chủ yếu tham gia khảo sát này thuộc độ tuổi dưới 40 (chiếm 84.6%)
Thâm niên: nhóm GV có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỉ lệ cao nhất (56 GV, chiếm 37.6%), tiếp đến là nhóm có thâm niên từ 6 – dưới 12 năm (40 GV, chiếm 26.8%) và nhóm có thâm niên từ 3 – 6 năm (32 GV, chiếm 21.5%) Nhóm có thâm niên công tác trên 12 năm chiếm tỉ trọng thấp nhất (21 GV, chiếm 14.1%)
Học vị: Học vị của mẫu tập trung vào nhóm có trình độ thạc sĩ với số lượng 90 GV (60.4%), tiếp đến là nhóm có trình độ kỹ sư/cử nhân với 33 GV (22.1%) và thấp nhất là nhóm có trình độ trên thạc sĩ với 26 GV (17.4%)
Đơn vị công tác: xét về đơn vị công tác thì GV tất cả các khoa đều có tham gia khảo sát, tỉ lệ GV khảo sát cao nhất đến từ khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng (33 GV, chiếm 22.1%), tiếp theo là GV đến từ khoa Kinh Tế (22 GV, chiếm 14.8%), thứ ba là khoa Khoa Học Cơ Bản (16 GV, chiếm 10.7%), ít nhất là các khoa Cơ Khí Động Lực, khoa In – Truyền Thông (cùng 4 GV, chiếm 2.7%) và khoa Công Nghệ May – Thời Trang, khoa Sư Phạm Kỹ Thuật (cùng 5 GV, chiếm 3.4%)
Ngoài ra còn có 4 GV là nhân sự trực thuộc các Trung Tâm, phòng ban cũng tham gia khảo sát
Thu nhập bình quân: nhóm GV có thu nhập bình quân từ 6 đến dưới 10 triệu/tháng chiếm tỉ lệ cao nhất (96 người, chiếm 64.4%) Tiếp đến là nhóm có thu nhập bình quân từ 10 đến dưới 15 triệu/tháng (37 GV, chiếm 24.8%), nhóm GV có thu nhập bình quân từ 15 triệu/tháng là khá thấp (14 GV, chiếm 9.4%), đặc biệt thấp là nhóm GV có thu nhập bình quân dưới 6 triệu/tháng (chỉ có 2 GV, chiếm 1.3%)
Có thể thấy, mức thu nhập của GV khá đồng đều, tập trung nhiều ở nhóm thu nhập từ 6 đến 10 triệu/tháng và nhóm từ 10 đến 15 triệu/tháng Tuy nhiên, thu nhập bình quân được khảo sát ở nghiên cứu này là thu nhập trong trường ĐHSPKT (bao gồm cả giảng dạy không chính quy), không bao gồm các thu nhập ngoài trường (nếu có) và chưa trừ thuế
3.3.2 Thống kê mô tả biến định lượng
Các biến quan sát của các khái niệm nghiên cứu đều được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm với 1 = “hoàn toàn không đồng ý” và 5 = “hoàn toàn đồng ý”
Thống kê mô tả cho yếu tố “Bản thân công việc”
Bản thân công việc đóng vai trò quan trọng, bao gồm các yếu tố: yêu thích công việc giảng dạy, được khơi nguồn sáng tạo, tạo điều kiện cải thiện kỹ năng chuyên môn, nghiên cứu khoa học thú vị, ý nghĩa và tự hào về công việc, lòng yêu nghề giúp vượt qua khó khăn, được quyết định các vấn đề chuyên môn và thích thú áp dụng phương pháp CDIO.
Với kết quả trong bảng 3.2, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn so với trung bình kỳ vọng, đặc biệt các GV đều đánh giá cao yếu tố yêu thích công việc giảng dạy (biến CV1, với giá trị TB là 4.32) và thấp nhất là yếu tố thích thú với việc áp dụng CDIO của nhà trường (biến CV8, với giá trị TB là 3.49) Giá trị TB chung là
3.90 Như vậy nhìn chung, yếu tố “Bản thân công việc” được GV đánh giá cao trong quá trình công tác tại trường
Bảng 3.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Bản thân công việc”
Biến Trung bình Độ lệch chuẩn
Thống kê mô tả cho yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” bao gồm các biến: cơ hội được đào tạo kỹ năng sư phạm (DTTT1), cơ hội đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn (DTTT2), cơ hội được tập huấn và hướng dẫn giảng dạy theo CDIO (DTTT3), cơ hội tham gia nghiên cứu khoa học (DTTT4), cơ hội ứng dụng chuyên môn vào thực tiễn (DTTT5), công khai các tiêu chuẩn, quy định thăng tiến (DTTT5), cơ hội thăng tiến cho người có năng lực (DTTT7), công bằng trong chính sách đào tạo, thăng tiến (DTTT8)
Với kết quả trong bảng 3.3, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn so với trung bình kỳ vọng Giá trị TB chung là 3.57 Tuy nhiên, giá trị TB chung thấp hơn so với TB chung của yếu tố “Bản thân công việc” Điều này chứng tỏ yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” cũng được GV đánh giá cao, nhưng không cao bằng yếu tố “Bản thân công việc” Cao nhất là yếu tố cơ hội được đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn (giá trị TB là 4.01) và thấp nhất là cơ hội được tập huấn và giảng dạy theo chuẩn CDIO (giá trị TB là 3.23)
Bảng 3.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Biến Trung bình Độ lệch chuẩn
Thống kê mô tả cho yếu tố “Thu nhập”
Yếu tố “Thu nhập” bao gồm các biến: thù lao giảng dạy là hợp lý (TN1), thù lao từ NCKH là hợp lý (TN2), các khoản phụ cấp là hợp lý (TN3), thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc (TN4), thưởng và phụ cấp phân phối công bằng (TN5), thu nhập tương xứng với mức đóng góp (TN6), yên tâm làm việc với thu nhập hiện tại (TN7)
Với kết quả trong Bảng 3.4, giá trị trung bình của các biến nhìn chung là không cao
Giá trị TB chung là 3.1 Điều này chứng tỏ yếu tố “Thu nhập” được các GV đánh giá không cao Cao nhất là yếu tố thưởng và phụ cấp được phân phối công bằng (giá trị TB là 3.47) và thấp nhất là yếu tố thù lao từ NCKH (giá trị TB là 2.21) hầu hết các GV đều không đồng ý thù lao từ việc NCKH là hợp lý
Bảng 3.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Thu nhập”
Biến Trung bình Độ lệch chuẩn
Thống kê mô tả cho yếu tố “Cấp trên”
Yếu tố “Cấp trên” bao gồm các biến: cấp trên có năng lực (CT1), cấp trên quan tâm và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển (CT2), cấp trên tôn trọng và ghi nhận ý kiến đóng góp của cấp dưới (CT3)
KIỂM ĐỊNH SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÓM GIẢNG VIÊN KHÁC NHAU
Bảng 3.12: Tóm tắt kết quả thống kê sự thỏa mãn công việc theo các nhóm GV khác nhau
KS/Cử nhân Th.S KS/Cử nhân Trên Th.S Th.S Trên Th.S Học vị
XD KT XD CB XD DDT KT CB KT DDT CB DDT
6-10 triệu 10-15 triệu 6-10 triệu >15 triệu 10-15 triệu >15 triệu Thu nhập
Kết quả kiểm định như sau: (xem thêm phần kiểm định bằng SPSS ở phụ lục 3)
Theo giới tính: Sự khác biệt có ý nghĩa về thỏa mãn trong công việc giữa nam và nữ GV tại trường ĐHSPKT là không nhiều Cụ thể, nam GV có giá trị TB về sự thỏa mãn trong công việc là 4.16, cao hơn không đáng kể nữ GV (TB là 3.95)
Theo độ tuổi: không có sự khác biệt có ý nghĩa về sự thỏa mãn công việc giữa các nhóm tuổi khác nhau Theo số liệu thống kê, mức độ thỏa mãn trong công việc ở các nhóm tuổi có xu hướng tăng, từ nhóm GV trẻ dưới 30 tuổi, đến nhóm từ 30- 40 tuổi rồi đến nhóm 40-50 tuổi Tuy nhiên mức độ thỏa mãn lại giảm nhiều từ nhóm GV 40-50 tuổi đến nhóm GV trên 50 tuổi
Theo thâm niên công tác: không có sự khác biệt có ý nghĩa về sự hài lòng công việc giữa các nhóm thâm niên công tác khác nhau Theo số liệu thống kê, giá trị TB về thỏa mãn công việc theo nhóm thâm niên công tác không có sự thay đổi đáng kể, dao động gần giá trị 4.0 Sự thỏa mãn công việc cao nhất thuộc về nhóm có thâm niên từ 6 – 12 năm (giá trị TB là 4.25)
Theo học vị: không sự khác biệt về mặt thống kê về sự hài lòng công việc đối với cả 3 nhóm học vị Theo số liệu thống kê, giá trị TB về sự thỏa mãn theo học vị có xu hướng giảm dần khi học vị càng cao
Theo đơn vị công tác: không có sự khác biệt về mặt thống kê về sự hài lòng công việc đối với các khoa công tác Theo số liệu thống kê, giá trị TB về sự thỏa mãn được đánh giá cao nhất là khoa Lý Luận Chính Trị (4.42) và thấp nhất là khoa Ngoại Ngữ (3.52)
Theo thu nhập: không sự khác biệt về mặt thống kê về sự thỏa mãn công việc đối với 3 nhóm thu nhập Theo số liệu thống kê, giá trị TB về sự thỏa mãn theo thu nhập tăng từ nhóm thu nhập thấp đến nhóm thu nhập cao
Tóm lại chương này đã trình bày giới thiệu về trường ĐHSPKT và phân tích một số thực trạng tại trường, đồng thời phân tích thống kê kết quả khảo sát về sự thỏa mãn trong công việc của GV ĐHSPKT và kiểm định sự thỏa mãn trong công việc theo từng nhóm GV khác nhau Trên cơ sở đó, chương tiếp theo sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ BẢN THÂN CÔNG VIỆC
Theo nhà tâm lý học Herzberg, yếu tố "bản thân công việc" là yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất, nếu được đáp ứng tốt sẽ mang lại sự thỏa mãn cao cho người lao động Kết quả khảo sát đánh giá của giảng viên ĐHSPKT cho thấy yếu tố này được đánh giá ở mức khá (giá trị trung bình là 3,90), phản ánh sự tự hào và đánh giá cao của giảng viên về công việc giảng dạy Yếu tố này đóng vai trò đặc trưng của nghề giảng dạy, góp phần gắn bó giảng viên với công việc lâu dài.
Trong số các biến đưa vào quan sát, ta nhận thấy biến quan sát được GV đánh giá thấp nhất là “ tôi thích thú khi nhà trường áp dụng và tiếp cận tiêu chuẩn CDIO”
Việc dạy học theo tiêu chuẩn CDIO đòi hỏi nhiều ở người GV, mang tính thử thách cao, người GV không ngừng sáng tạo và làm việc liên tục trong quá trình giảng dạy, phải luôn luôn cập nhật tính thực tiễn vào bài giảng của mình Với giảng dạy theo CDIO thì GV phải thực hiện tốt phương pháp dạy học tích cực, lấy người học (ở đây là SV) làm trung tâm, thực hiện tốt việc bao quát lớp, giám sát việc tự đọc tài liệu và thảo luận các nội dung môn học của SV, … Tuy nhiên, điều đó đòi hỏi người GV phải được đào tạo, tập huấn tốt về phương pháp dạy học theo CDIO, phương pháp giảng dạy tích cực Nhưng thực tế khảo sát cho thấy việc này chưa được thực hiện triệt để hay chỉ thực hiện mang tính chất nửa vời, nhất là với đối tượng là GV lớn tuổi, họ ít hài lòng, có thể họ ngại sự thay đổi trong phương pháp giảng dạy và quá nhiều rủi ro khi áp dụng CDIO trong hoàn cảnh hiện tại (xem bảng 4.1) Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ thỏa mãn đối với đặc điểm công việc của GV vì người GV không hiểu rõ về công việc của mình (mơ hồ về dạy học theo CDIO, hay bị áp đặt phải dạy học theo CDIO nhưng lại chưa hiểu rõ) thì không thể nào đạt sự thỏa mãn trong công việc được Do vậy, để đảm bảo người GV hiểu rõ về công việc giảng dạy của mình, từ đó có thể kích thích sáng tạo trong công việc thì nhà trường phải tổ chức những buổi hội thảo quy mô, nghiêm túc về đào tạo theo CDIO, mời các chuyên gia có kinh nghiệm về tập huấn cho đội ngũ GV Trong mỗi bộ môn, các GV cần phải giảng thử trước khi đứng lớp chính thức để lấy ý kiến đóng góp của đồng nghiệp Cần có thời gian thích hợp cho GV chuẩn bị bài giảng phù hợp Sau mỗi học kỳ, phải có các cuộc họp chuyên môn trong phạm vi bộ môn, khoa và toàn trường để tổng kết, đánh giá công tác đào tạo theo CDIO, hay đánh giá chất lượng đào tạo nói chung để xem được cái gì, chưa được cái gì, cái gì cần bổ sung sửa đổi, cái gì cần duy trì phát huy, Việc đào tạo, tổ chức những buổi thảo luận chuyên đề về thực hiện phương pháp giảng dạy tích cực, lấy người học làm trung tâm cũng cần được tổ chức định kỳ Qua những buổi thảo luận, tập huấn như vậy, các GV có thể kịp thời rút kinh nghiệm, điều chỉnh phương pháp giảng dạy của mình sau này Ngoài ra nhà trường cũng cần có phần thưởng xứng đáng (có ý nghĩa lớn cả về mặt vật chất lẫn tinh thần) để tưởng thưởng cho GV có thành tích cao trong việc giảng dạy theo tiêu chuẩn mới được đánh giá thông qua khảo sát ý kiến SV đồng thời qua đề xuất của đồng nghiệp Việc biên soạn giáo trình, tài liệu phục vụ giảng dạy theo CDIO cũng cần được tiến hành ngay trên toàn trường và cần áp dụng một mức thù lao tương xứng, phù hợp với công sức mà GV đã bỏ ra Điều này sẽ làm tăng yếu tố động viên và kích thích sự sáng tạo của GV
Việc áp dụng mô hình CDIO cần phải được thực hiện theo lộ trình cụ thể, đồng bộ và đảm bảo không làm giảm thu nhập của giảng viên do thời lượng giảng dạy trực tiếp giảm Quan trọng nhất, toàn thể tập thể nhà trường, đặc biệt là đội ngũ giảng viên, phải có sự đồng lòng, quyết tâm thực hiện mô hình này.
Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả biến quan sát thích thú với việc áp dụng CDIO, phân theo độ tuổi Độ tuổi Số mẫu Giá trị TB Dưới 30
30 – dưới 40 40 – dưới 50 Từ 50 trở lên
Song song với công việc giảng dạy, công việc NCKH cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự thỏa mãn công việc của GV trong nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân công việc, biến quan sát “đối với tôi công việc NCKH rất thú vị” được đánh giá không cao (TB là 3.87), thấp hơn TB của nhóm nhân tố “bản thân công việc” Nhà trường có thể cải thiện yếu tố này bằng nhiều cách, chẳng hạn như hỗ trợ tốt hơn nữa về thủ tục kí kết hợp đồng NCKH, chế độ thanh toán thù lao NCKH cần đơn giản, nhanh chóng, cần sự hỗ trợ của nhà trường trong việc triển khai, ứng dụng đề tài NCKH vào thực tế, tránh tình trạng các đề tài NCKH đã hoàn tất nhưng không có điều kiện để ứng dụng trong thực tế, điều này sẽ khiến công việc NCKH không còn thú vị nữa.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CƠ HỘI ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN
Kết quả thống kê cho thấy mức độ thỏa mãn của GV về yếu tố này là không quá cao (TB là 3.57) Các GV đánh giá thấp nhất là biến “DTTT3” (cơ hội được đào tạo để giảng dạy theo tiêu chuẩn CDIO, giá trị TB là 3.23 nhưng giá trị TB đối với nhóm GV trên 50 tuổi chỉ là 2.64) Đây là vấn đề mà nhà trường cần xem xét lại và cân nhắc hơn nữa về việc triển khai áp dụng giảng dạy theo CDIO Cụ thể, nhà trường cần triển khai mạnh việc tập huấn, huấn luyện hay đào tạo cho GV để có thể tự tin hơn trong việc giảng dạy theo tiêu chuẩn mới Ngoài ra các GV cũng đánh giá không cao việc “dễ dàng tham gia các dự án NCKH và chuyển giao công nghệ”, nhà trường có thể cân nhắc và xem xét lại để tạo điều kiện cho GV được dễ dàng hơn trong việc tham gia NCKH và chuyển giao công nghệ như một số đề xuất nêu trên Các biến quan sát cho yếu tố “thăng tiến” cũng được đánh giá chưa cao Thực tế, theo định kỳ, các đơn vị đều có lấy ý kiến GV về việc quy hoạch và bổ nhiệm cho đội ngủ cán bộ chủ chốt, việc làm này là dân chủ, công khai, đây là một điều đáng mừng và sẽ là động lực cho GV để phấn đấu công tác Tuy nhiên nhà trường cần đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá và làm cơ sở đề bạt, thăng tiến cho người có tài, có tâm để những người có năng lực sẽ có động lực phấn đấu hơn vì việc bỏ phiếu lấy ý kiến tín nhiệm có thể có những nhược điểm nhất định, chẳng hạn những tiêu cực như việc lôi kéo, bè phái hay mua phiếu tín nhiệm …
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ LỢI ÍCH VỀ THU NHẬP
Theo lý thuyết HerzBerg, thu nhập là yếu tố duy trì mạnh, nếu nó không đáp ứng được thì dễ gây ra sự bất mãn và dẫn đến tiêu cực vì vậy nhà trường phải hết sức lưu ý, nhất là khi giá trị thỏa mãn trung bình của nhân tố này là 3.1, thấp nhất trong các nhân tố khảo sát Nhìn chung, nghề GV hiện nay có thu nhập bình quân không cao, chưa tương xứng với sự nghiệp “trồng người” của GV Đặc biệt, hai biến quan sát có giá trị TB thỏa mãn thấp nhất là “thù lao NCKH là hợp lý” (TB chỉ 2.21) và
“thù lao giảng dạy là hợp lý” (TB chỉ 2.81), đây là hai biến quan sát duy nhất có giá trị dưới mức TB kỳ vọng Căn cứ vào quy chế chi tiêu nội bộ của trường, có thể tính toán đơn giản, nếu 1 GV trẻ, mới vào trường, sau 1 năm tập sự , nếu hoàn thành công việc giảng dạy và NCKH theo đúng định mức tối thiểu, được xếp loại lao động hạng A thì sẽ hưởng thu nhập hàng tháng là 1,050,000*(2.34 + 0.4*2.34 + 3.2)
= 6,798,000 đồng (trong đó gồm lương cơ bản, phụ cấp giảng dạy và lương tăng thêm Tương tự với 1 GV thâm niên, hưởng hệ số lương cao nhất thì thu nhập hàng tháng tương đương 13,038,690 đồng Ta thấy rõ ràng không có sự chênh lệch quá lớn về thu nhập cho yếu tố thâm niên, hay nói cách khác mức tăng lương là rất chậm theo thời gian, tuy nhiên đây là quy định lương và phụ cấp theo ngạch bậc nhà nước quy định Sự thay đổi là khó khăn, mang tính chất vĩ mô, chỉ khi nào nhà nước ta thực sự thấy được rằng giáo dục ĐH nói riêng hay giáo dục nói chung là quốc sách hàng đầu và cần phải đầu tư thật nghiêm túc, kỹ lưỡng, có quy mô thì khi đó mới mong rằng có sự thay đổi đáng kể về thu nhập cho GV, nâng cao vai trò của người thầy trong xã hội hơn
Để nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, nhà trường có thể cải thiện thu nhập của họ bằng cách mở các lớp bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn đáp ứng nhu cầu xã hội, ủy quyền nhiều hơn cho các khoa, bộ môn và cân nhắc thay đổi đơn giá chi trả tiền vượt giờ Mức đơn giá hiện tại thấp hơn so với các trường đại học khác trong thành phố, nên nhà trường có thể xem xét giảm hệ số lương tăng thêm và tăng đơn giá tiền vượt giờ để tăng động lực làm việc cho giảng viên, giúp họ chuyên tâm hơn vào công tác giảng dạy tại trường.
Ngoài ra, nhà trường cần tìm cách tăng thù lao NCKH bằng cách tăng tính thực tiễn của đề tài nghiên cứu, mỗi đề tài khi đăng ký cần cho thấy tính ứng dụng thực tiễn bằng cách thực hiện đề tài nghiên cứu theo nhu cầu xã hội, có thể là đề tài thực hiện theo đơn đặt hàng của một tổ chức hay một công ty chẳng hạn, như vậy sẽ tạo môi trường nghiên cứu tốt và tăng động lực cho GV khi tham gia NCKH Không nên quy định việc NCKH mang tính hình thức cho có, cho đủ giờ quy định, để rồi nghiên cứu như đối phó, lừa lọc nhau, một đống đề tài không có giá trị thực tiễn, không ứng dụng được thật là lãng phí Có thể nhà trường giảm định mức tối thiểu giờ NCKH xuống, thay vào đó tăng thù lao cho NCKH, làm như vậy có thể chọn lọc được các đề tài hay, thực tiễn, loại bỏ các đề tài không phù hợp thực tiễn, sẽ không gây áp lực cho các GV không làm NCKH và tăng tính động viên cho nhóm các GV say mê NCKH.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CẤP TRÊN
Mức độ hài lòng về cấp trên là yếu tố duy trì, không tạo động lực thúc đẩy cao nhưng nếu không được đáp ứng dễ dẫn đến sự bất mãn Điều này gây ra hậu quả tiêu cực khi nhiều giáo viên xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác vì không hài lòng với cấp trên Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình về yếu tố này không quá cao (3,71) Một số kiến nghị cho yếu tố cấp trên bao gồm:
Lãnh đạo cấp khoa, trường phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường cấp dưới hay tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của cấp dưới về người quản lý Nhất là những giảng viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo sự tôn trọng của họ vừa góp phần giúp nhà trường duy trì nguồn nhân lực then chốt
Ban giám hiệu cần phân chia quyền quản lý cho các khoa, bộ môn Để nếu có vấn đề về đào tạo xảy ra thì việc ủy quyền hợp lý, kịp thời sẽ giúp giải quyết công việc nhanh chóng Đồng thời các GV cũng có niềm tin đối với cấp lãnh đạo
Lãnh đạo cần nêu cao tính công bằng Không chỉ công bằng trong việc phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà còn phải công bằng trong việc đối xử với mọi người, tạo điều kiện thăng tiến công bằng với mỗi GV
Lãnh đạo cần quan tâm, hiểu rõ đời sống giảng viên để nắm bắt nguyện vọng, khó khăn, góp phần giữ chân họ Cán bộ quản lý nên rèn luyện kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, tiếp nhận phản hồi từ giảng viên Thực hiện đánh giá, lấy ý kiến giảng viên định kỳ hàng năm nhằm giúp lãnh đạo kịp thời nhận ra điểm yếu, điều chỉnh phù hợp Tuy nhiên, điều này chỉ hiệu quả khi lãnh đạo thực sự cầu tiến, tránh tình trạng ngại thay đổi, khiến giảng viên e dè, không phản ánh đúng Đối với lĩnh vực giáo dục, năng lực chuyên môn của lãnh đạo cũng quyết định đến mức độ hài lòng của giảng viên Do đó, đội ngũ lãnh đạo cần nâng cao năng lực, đạo đức chính trị để được đồng nghiệp đánh giá cao về chuyên môn và đạo đức.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐỒNG NGHIỆP
Giá trị TB dành cho yếu tố “đồng nghiệp” ở trường ĐHSPKT là khá cao (4.1) cho thấy môi trường làm việc giữa các giảng viên là tốt, thân thiện, hòa đồng và có tính hỗ trợ cao Tuy vậy nhà trường, các khoa không thể lơ là mà cần duy trì tốt yếu tố đồng nghiệp để tạo môi trường làm việc luôn thân thiện và ngày một bền vững hơn
Cụ thể, nhà trường, khoa cần duy trì những buổi họp mặt, gặp gỡ định kỳ, tổ chức sinh hoạt chuyên môn hay ngoài chuyên môn để đội ngũ GV có thể hiểu thêm về nhau, tạo sự gắn kết trong nội bộ khoa, phòng cũng như trong nội bộ trường nói chung Thực hiện tốt việc nâng cao tinh thần đoàn kết trong đội ngũ GV Ngoài ra, cần xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của GV Cần nâng cao sự thân thiện gắn bó với nhau trong công việc, tăng tinh thần làm việc tập thể, chẳng hạn cùng nhau thực hiện nghiên cứu khoa học, biên soạn giáo trình, … Đồng thời, cần phân công công việc rõ ràng, minh bạch, công khai giữa các GV, tránh hiện tượng ưu ái cá nhân, để hạn chế hiện tượng hiềm khích trong công việc.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐIỀU KIỆN CÔNG VIỆC
Nhân tố “điều kiện công việc” được GV đánh giá không cao (TB là 3.36) Đây là yếu tố duy trì mà nhà trường cần đáp ứng để không gây sự bất mãn đối với GV Nhà trường cần chú ý đầu tư tốt hơn nữa về trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy Đặc biệt lá máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ giảng dạy các môn học thực tập, thí nghiệm Cần xây dựng không gian làm việc chuyên nghiệp hơn cho các GV, chẳng hạn ở mỗi bộ môn cần có góc làm việc riêng cho mỗi GV, có bàn ghế riêng, tủ riêng để ngoài giờ giảng trên lớp họ còn hứng thú làm việc trong một không gian học tập, nghiên cứu ngay tại trường Cần phân bổ khối lượng giảng dạy hợp lý cho các GV, tránh trường hợp một số GV có giờ dạy quá nhiều, họ than quá tải, trong khi một số khác lại quá ít và họ lại than không đủ tiết chuẩn nên bị trừ lương bằng số tiết thiếu Ngoài ra, việc bố trí và sắp xếp giờ giảng cũng cần có khoa học và thuận tiện nhất cho GV Nhiều GV không hài lòng và tỏ ra bực bội vì sự bố trí giờ dạy không phù hợp.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ TRUYỀN THÔNG - THÔNG TIN CÔNG VIỆC
Yếu tố truyền thông – thông tin công việc được đo lường qua bốn biến quan sát
Trong số đó thì hai biến có giá trị TB khá thấp là “các phòng ban hỗ trợ nhanh chóng, chính xác cho công việc” (TB 3.09) và “cảm thấy dễ chịu và thoải mái khi tiếp xúc và làm việc với các phòng ban” (TB 3.07) Nhà trường cần lưu ý để tránh gây sự bất mãn cho GV trong quá trình dạy học do thiếu hỗ trợ thông tin cho việc giảng dạy Cụ thể, nhà trường cần khai thác tối đa trang web của trường, các phương tiện thông tin mạng để kịp thời cập nhật thông tin sớm nhất đến các GV, thường xuyên cập nhật kịp thời các thông tin liên quan về chế độ, chính sách của trường, các vấn đề liên quan đến việc giảng dạy của GV Nghiêm túc yêu cầu toàn thể cán bộ GV sử dụng hộp thư điện tử của trường để thường xuyên cập nhật thông tin đúng, đủ và kịp thời Ngoài ra, thái độ hòa nhã, thân thiện của cán bộ làm việc tại các khoa phòng ban cũng là một yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của GV.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ PHÚC LỢI
Giá trị hài lòng về phúc lợi đạt cao, trung bình đạt 4.10 Nhà trường đảm bảo chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh linh hoạt, thuận tiện Chế độ nghỉ lễ được thực hiện đúng quy định Tuy nhiên, cần cải thiện chế độ tham quan du lịch cho cán bộ, giáo viên có thành tích hoặc đóng góp cho nhà trường, thông qua các chuyến du lịch nước ngoài hoặc tăng cường chăm lo đến gia đình giáo viên thông qua các công đoàn bộ phận để gắn kết giáo viên với nhà trường và nâng cao động lực làm việc.
ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Kết quả thống kê cho nhân tố đánh giá thực hiện công việc là không cao, giá trị TB chung là 3.39 Thấp nhất là yếu tố đánh giá dùng để xét nâng lương, thưởng, đề bạt (TB 3.15) Cho thấy việc đánh giá không có nhiều ý nghĩa quyết định việc tăng thu nhập hay thăng tiến Thấp tiếp theo là biến quan sát “việc đánh giá là khách quan, khoa học, công bằng” (với giá trị TB là 3,21) Thực tế, việc đánh giá GV được thực hiện thông qua hình thức GV tự đánh giá và tự xếp loại theo mẫu đánh giá chung của toàn trường, sau đó tại mỗi bộ môn các GV bỏ phiếu kín bình bầu xếp loại lao động cho từng thành viên trong bộ môn và tổng hợp đề xuất lên khoa, sau đó đề xuất lên trường để có xếp loại cuối cùng cho GV Kết quả xếp loại này để xét khen thưởng, kỷ luật và trừ vào phần lương tăng thêm nếu xếp loại lao động B Ngoài ra còn có hình thức sinh viên đánh giá GV đứng lớp để biết được tình hình đứng lớp của GV, thái độ của sinh viên đối với GV đứng lớp.cuối mỗi năm học nhà trường thực hiện việc đánh giá giảng viên Nhìn chung hình thức đánh giá thực hiện công việc còn mang nặng tính hình thức Kết quả đánh giá chưa là động lực lớn khiến GV phải nổ lực trong quá trình công tác giảng dạy Để nâng cao động lực làm việc, nên tổ chức thêm việc đánh giá khen thưởng trong phạm vi bộ môn, qua đó đề xuất thành viên tích cực và có đóng góp nhiều nhất cho bộ môn trong từng năm học và cần có sự tưởng thưởng xứng đáng cả về vật chất và tinh thần cho họ (xem phụ lục 6, đề xuất một thang điểm đánh giá thi đua GV)
Việc thanh tra dạy học là cần thiết để đảm bảo tính nghiêm túc trong việc dạy học
Tuy nhiên cũng cần sự tế nhị trong công tác này Với biến quan sát “không có gì phiền lòng với việc thanh tra giờ dạy học của trường”, kết quả khảo sát cho giá trị TB là 3.27 và có đến 23.5% ý kiến GV là hoàn toàn không đồng ý hoặc không đồng ý với biến quan sát này.
