Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Áp dụng công cụ tinh gọn vào chuyền may công ty cổ phần may Sài Gòn 3

tiến hành nghiên cứu thời gian định mức cho từng côngđoạn, phân tích và cải thiện các hoạt động của công nhân, tái bồ tri công đoạn chotừng tram làm việc dé chuyển sang sản xuất loạt nhỏ

LE NGUYEN DIEN HAO

AP DUNG CONG CU TINH GON VAO CHUYEN MAY

CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3

Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công NghiệpMã số: 605206

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HO CHI MINH, tháng 12 năm 2013

CONG TRINH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TAITRUONG ĐẠI HOC BACH KHOA — ĐHQG — HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa hoc: TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Tuấn Anh Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Đỗ Thành Luu - c.cc- << c5Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Dai học Bách Khoa, DHQG Tp HCMngày 14 tháng 12 năm 2013.

. -Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:1 TS Nguyễn Tuấn Anh

2 TS Nguyễn Văn Hợp

3 TS Đỗ Ngọc Hiển4 TS Lê Ngọc Quỳnh Lam5 TS Đỗ Thành Lưu

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyênngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nêu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA

ĐẠI HỌC QUOC GIA TP.HCM CONG HOA XA HOI CHU NGHĨA VIET NAMTRUONG DAI HOC BACH KHOA Độc lập - Tự do - Hanh phúc

NHIEM VU LUAN VAN THAC SI

Họ tên học viên: LE NGUYEN DIEN HẢO MSHV: 11270592Ngày, tháng, năm sinh: 14-06-196Ï - «555 <<<<<+ Nơi sinh: Khánh HòaChuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp Mã số: 605206

I TÊN DE TÀI: AP DUNG CONG CỤ TINH GON VÀO CHUYEN MAY

-CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3

NHIEM VU VA NOI DUNG:¢ Tiép cận và tim hiểu hệ thống sản xuất tinh gọn.© Từ kết quả phân tích trong điều kiện cụ thể, chọn lựa các công cụ, phương án

cải tiễn phù hợp nhằm nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện hệ thông II NGÀY GIAO NHIỆM VU: 19/08/2013

HI.NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VU: 22/11/2013

IV CAN BO HUONG DAN: TS LÊ NGOC QUYNH LAM

Tp HCM, ngay tháng nam 20

CÁN BỘ HƯỚNG DÂN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRUONG KHOA (Họ tên va chữ ky)

LỜI CÁM ƠNTôi xin bay tỏ lòng biết on sâu sắc đến cha mẹ và người thân trong gia đình đã tạomọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể thực hiện và hoàn tất luận văn

Tôi đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS Lê Ngọc Quỳnh Lam, người đãđộng viên, chỉ bảo và nhiệt tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.Việc khơi nguồn trong việc tìm hiểu kiến thức vô tận kết hợp với những phân tíchcụ thể của cô là nền tảng vững chắc dé dé tài được thực hiện một cách trọn vẹn vàcó ý nghĩa thực tiễn

Tôi trân trọng gửi lời cảm ơn đến quý thay cô Trường đại hoc Bách Khoa Tp HồChí Minh nói chung và Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp nói riêng đã tậntâm truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm qui báu cũng như mở ra một chân trời kiếnthức thật sự cho tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua

Tôi cũng gửi lời tri ân đến tập thé Xí Nghiệp Thịnh Phước và công ty Cổ Phan MaySài Gòn 3 đã nhiệt tình hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốtnhiệm vụ.

TÓM TẮT LUẬN VĂNBai toán về biến động lao động, năng lực sản xuất hạn chế, chất lượng sản phẩmkhông cao đang là thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp dệt may ViệtNam hiện nay Thông qua việc tìm hiểu các công cụ của hệ thống sản xuất tỉnh gọn;trên cơ sở phân tích quy trình sản xuất, tôi tập trung phân tích các lãng phí tạichuyền may như: lượng bán thành phẩm tôn kho lớn, tỉ lệ hàng tái chế cao, hiệu quảlao động kém Từ đó tiến hành nghiên cứu thời gian định mức cho từng côngđoạn, phân tích và cải thiện các hoạt động của công nhân, tái bồ tri công đoạn chotừng tram làm việc dé chuyển sang sản xuất loạt nhỏ Kết quả bước đầu được ghinhận: Bên cạnh năng suất bình quân của chuyên tăng trên 23.8% thì tỉ lệ trung bìnhcủa sản phẩm lỗi giảm được 40.8 % so với ban đầu cho lần kiểm đầu tiên Mặt khác,lượng BTP tồn ở công đoạn chính được kiểm soát ở mức dưới 10 sản phẩm thay vìtrên 50 sản phẩm như trước đây: thời gian triển khai chỉ còn 3-4h, nghĩa là giảmtrên 75%.

ABSTRACTNowadays, the movements of labours, low productivity, poor quality products have been being the big challenges of many Vietnam textile enterprises Based onunderstanding of the tools and methods of lean production system, observingcarefully all stages of the production process, I focused on analysing of wastes inproduction lines, such as work in progress inventory, high rework rate, poor laborefficiency Since then, research conducted time studies, motion studies, re-workassignmnet for each workstation to switch from batch production model tosmall model The initial results have been recorded: average yield increased 23.8 %,rework level decreased 40.8 % for the first time checking On the other hand, theamount of work in progress was controlled at less than 10 to 50 pieces instead ofover 50 pieces as before; throughput time is only 3-4h, that means over 75 %reduction.

MUC LUC

NHIEM VU LUAN VAN THAC SI

LOI CAM ONTOM TAT LUAN VANLOI CAM DOANMUC LUC

DANH SACH HINH VEDANH SACH BANG BIEUDANH SÁCH KI HIEU, VIET TAT

CHUONG 1: GIỚI THIEU 0 c.ccccccccccccsececcscsescscscssssscscsssssssscsssssescsesesescssecans |1.1 Đặt vấn đề tt t1 T 111g HT TH HT TT TH ng: |1.2 MUC ti@U 0 aa | ÔÔÔÔÔÖÔ 21.3 NOi tì 0 0 31.4 Phạm vi, giới hạn của luận văn «+ ĂĂ S131 00333333331 9 1 1 11111111111 rrrrree 31.5 Bố cục luận văn c1 1S 111121111 1111110110 011111111 Tung: 3CHƯƠNG 2: LÝ THUYET VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIEN QUAN 42.1 LÝ THUYT 5< G SE SE 1E E23 1515151121 111115 1111111111111 111.111 rk 4

“N9 0:0 42.1.2 Mục tiêu của LOAN - << <2 22022 111111111111 111113111 2 1n nu 42.1.3 LOL ich CHa LEAN 0 ~ 4

2.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean oo.ccececccecccccccseseescscsscsescsesscsescsesscsescsessesesssesesssesseseeess 5

2.1.5 Cac loat lang Phi ố ee lÖlỎIIa 5

2.1.6 Một số CONG CU CUA LOAN ooo 5

2.2 CÁC NGHIÊN CUU LIEN QUAN - + 5c 5c SE2E9EEE2E2E9E1112151111121511 111111 13

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN - +52 52525222 S* E2 EcEtererrrrrree 17

3.1 Xác định vấn để .- 5c c5 2 1 21 21211212122121112111212110121111210111 11 ưu 173.1.1 Sơ đồ chuỗi giá fF| - 5: 62s 1 21212192121 2112511111 112101211 012111 1101012111111 re 17

3.1.2 Xác định các loại lãng phí - - c1 1201113321111 11911 11 99 111 99 kg kg kg 173.1.3 Phân tích thao tac L 111 30011101103035 11110135 1111155 111kg vn cv ng 18

3.1.4 Xem xét độ cân băng chuyễn - 552221 3 E21 191111212111 211111 E111 183.2 Thiết lập mục tiêu cải tiỄn - - ©- 2S E21 1E 12111511 2121122111211210111 011011101 e6 18

3.2.1 MUC Gich 0 1 183.2.2 NOL CUNY 0 18

3.3 Lựa chon phương án cải tiỄn 2-5255 SE 2E SE E2E9EE252121121 2121121111111 re 193.3.1 Hợp lý hóa nơi làm việc- Chuẩn hóa thao tac c.ccccccccceccsesscsescsssscsesessessseseesesesnens 19

3.3.2 Xác định thời gian chuẩn công đoạn + 5522222222123 E221 1E cErrrkd 19

3.3.3 Cân băng CHUYEN woe eec cece ceecsescecssesescsesscsescsssscscscsssscsesesscscsesesscscsssessevsusessceeeeees 19

3.4 Áp dụng cải tig occ cccccccccccccsscscsesscsesscsessescsscscsussssesscsvsscsesecsesssesnsesseseessseseessseaes 203.4.1 Đào tạo nhận thức .-. - - - - 7C S Q11 1111111111 11133135 532111111 n HH nến 20

3.4.2 Chuẩn hóa công viỆc + - 2E 22221 19E121212182121211711111 111011111111 Eece 203.5 Đánh giá kết quả cải tiễn - G15 S221 192 12121521 11212122111211210111 011101201 e6 20

3.5.1 Mục đích L1 11111111111 02021 11H ng nu 203.5.2 PhHUONG PHAp 0 20

CHUONG 4: HIEN TRANG HOAT DONG SAN XUAT TAI XN THINHPHƯỚC - CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3 5 7c ccccccec 21

4.1 SƠ LUGC VE CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3 woeecscssessssessessessssessesessessesesee 21

4.1.1 Quá trình phat tri6n oo cece ccscsescsscscsescsscscsesesscscsesesscscsesesscessussessessuesssseeseees 214.1.2 Các sản phẩm Chinh ooc.cccccccccccccsccscsscsescsesscscscsscsesesesscscsesesscscseseescsssssesssesesssesessees 214.1.3 Mặt bằng công ty -L- c2 1 2212121221112 02111121 0111211111211 214.1.4 Chính sách chat long cccccccccccscsccsesesecscscsesecsescssssesescsscsescsessesescsesesesesseessnseseeen 21

4.2 XI NGHIỆP THỊNH PHUOC oioeccecscecccceccccseescsesscsnssescsscscssesesecsessssesnssssesnsasseeseesssesee 224.3 TONG QUAN HOAT DONG SAN XUẤT uiccecsccscscssscssssesesesscscssseecsvsssecevsvsnsatevssseees 224.4 PHAN TÍCH CÁC LANG PHI TẠI NHÀ MÁY - 2-2 2+2+c+£E+E£EzEsErrsrersre 22

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP CAI THIỆN HIEU QUA SAN XUẤT THONG QUAVIỆC LỰA CHỌN MOT SO CÔNG CU LEAN -555- 5 cccccccccrsceee 37

h0 sài bi 0 «e 37

5.2 Thực hiện cải tiỄn - - 5-5222 S2 S221 915 2121511 212151111 11211111 110111111 01010010110 y0 37

5.3 Đánh giá kết quả sau cải tiễn - 5-5213 121 3121215111 211111 11101110110 y0 48

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN — KIÊN NGHỊ 5+ 25255 2+2 ceceresree 50

6.1 Kết luận -:- 52222121 21212151211 212111111 2101211012101 110111 1Ẹ110111 1011101210111 n1geu 506.2 Kiến nghị -:- -SSc S1 1 1 1121212111121 2110111121101 1Ẹ11 0110111112111 1 11 1o 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH SACH HINH VEHình 2.1 Không gian lam việc bình thường và cực dal - 5555 8Hình 2.2 Biéu đỗ cân bang chuyển 252522123 32 2E 1211151151111 E11 xe 12Hình 3.1 Quy trình thực hiện cải tiẾn -. ¿52 2 1 SE E2 E1 EEEEEEErkrrrred 17Hình 4.1 Quy trình sản xuất - + 25222 SE 3 121511112111 11 1113111111 xe 24Hình 4.2 Lưu đồ dòng giá trị Mã hàng H027 ¿5-5-5 252 Ss+E+EzEz£rxrerrsreee 23Hình 4.3 Biéu d6 so sánh sản lượng / ngày + 2 5 c2 Erkrkrrrree 23Hình 4.4 BTP ton dong, lộn xộn ¿- ¿2E E+E+E+ESESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrkrkrkrrrree 24Hình 4.5 So sánh thời gian giữa các trạm và nhịp sản xuất - - eee 29Hình 4.6 Bảng theo dõi chất lượng sản phẩm - 5-5-5 252 522S+E2£2££EzEzeszee 3lHình 4.7 Cột — mở bó hàng - (<< G 119900010119 9 Hee 3lHinh 4.8 Tim 0 31Hình 4.9 Di lại + trao đổi che 32Hình 4.10Vi trí đặt BTP không hợp lý (<< + 9 ng re 32Hình 4.11 Vung cử động tay chật hẹp - ng re 32Hình 4.12VỊ trí đặt BTP không hợp lý theo hướng vận động - - 33Hình 4.13 Mối quan hệ giữa các hoạt động lãng phí - + 2 2 2 s+s+cscee: 35Hình 4.14 Sơ đỗ dòng giá trị tương lai + 2555 +2 EE£E£EEEEErErkrrrrereee 36Hình 5.1 Nội dung huấn luyện - + 2 SE SE E123 E9 9E 12111511515 1112 xe, ATHình 5.2 Mau đối công đoạn ¿-¿- + 2 SE SE E915 E1 1 1511511211111 711511 1111 e 46Hình 5.3 Mẫu chuẩn đặt ngay tầm mắt công nhân - ¿2-5 52 2 2£s+s+£+cze: 47Hình 54 Vị trí đặt thông tin hướng dẫn kiểm hàng cece ATHình 5.5Bang theo dõi chat lượng công doat w.ccccccccseseseesesesessesesseseeseseeeeen 48

DANH SÁCH BANG BIEU

Bang 2.1 Biểu đồ di chuyển đôi tay 5-5255 E2 E23 E2 cEErkrreeg 7Bảng 2.2 Số chu ky quan Sat - - + S626 E 2 SE 321215 E1 1211151251111 ee, 9Bang 2.3 Số lần quan Sat c.ceccccccsccccscscsssscscscscsesscscscscsssscsescscsssscsesssssssecsesssssseseseess 10Bang 4.1 Lượng BTP tồn trên Chuy6@n oo cccccceeeceseseesesescseseesesesssssseseseseeeeeees 24Bảng 4.2 Phân bố công đoạn và thời gian tại mỗi tram 5-5-5 s5s+scs2 26Bang 4.3 Tỉ lệ các hoạt động trong chuyÊn + 25552 E£E£EzEzrrererree 34Bảng 5.1 Phương án cải thiện và mục tiêu cần đạt 5-5555 cscssscscscsced AlBang 5.2 Phan bố công đoạn trạm làm VIỆC << «+ + +1 kveevseesseeeeees 42Bảng 5.3 Tiêu chuẩn hóa công đoạn cuốn giản 2 555552555: 46

FOB

KCSMBIKMB2KNPLNTSTsp

GidySo đồ chuỗi giá tri (Value Stream Mapping)

CHUONG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề :Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đang có những bước phát triểnđáng ké và là một trong 9 nước xuất khâu hang may mặc lớn nhất trong số 153 nướcxuất khâu hàng dệt may trên toàn thé 2101.[1 |

Dệt may là một trong những ngành được chú trong và ưu tiên phat triển trên co sởtận dụng nguồn nhân công dồi dao, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn hangmay xuất khẩu của nước ngoài Tuy nhiên, những năm gan đây nguồn lao động lạitrở nên bất 6n hơn bao giờ hết Nguyên nhân chính là do mức thu nhập của côngnhân ngành may khá thấp so với các ngành khác Do đó, người lao động sẵn sàngchuyển đối sang những công việc khác có thu nhập cao hơn Mặc dù nhiều doanhnghiệp đã có những chính sách khuyến khích nhưng vẫn không thể giữ chân ngườilao động.

Một thực tế nữa là nguồn nguyên liệu ngành may mặc chủ yếu nhập khẩu từ nướcngoài do nguyên liệu sản xuất trong nước không đáp ứng được yêu cầu của kháchhàng về cả số lượng lẫn chất lượng Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may Việt Namthường phải tuân theo chỉ định của khách hàng về nguồn cung cấp nguyên vật liệu,không có điều kiện sử dụng những nguyên liệu sản xuất trong nước với giá thành rẻhon Vì vậy, lợi nhuận thu được không hề khả quan như kim ngạch xuất khẩu [1]Ngoài các yếu tố khách quan ké trên thì năng lực quản lý là một trong những yếu tôchủ quan dẫn đến hiệu quả của các doanh nghiệp không cao Một lượng lớn cáclãng phí hiện đang tôn tại trong doanh nghiệp như: tồn kho bán thành phẩm tỉ lệhàng lỗi cao, hiệu qua lao động thấp, chi phí lao động và nguyên vật liệu cao lànhững van dé cần phải giải quyết ngay lập tức

Từ lâu, hệ thống sản xuất tinh gọn bao gồm các công cụ và phương pháp nham liêntục loại bỏ tất cả các hoạt động không làm gia tăng giá trị sản phẩm và gây lãng phí

trong quá trình sản xuất, giảm thời gian chu kỳ, giảm tồn kho, cải thiện chất lượng,

giảm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh đã được doanh nghiệp áp dụng và mang lạinhững hiệu quả đáng kể Naresh Peneru đã ứng dụng công cụ Lean vào chuyền may

cho mặt hàng áo đã thu được kết quả khả quan, đó là giảm 8% thời gian chu kỳ,giảm 80% tỉ lệ hàng tái chế, giảm 14% lao động nhưng vẫn đạt được năng suất banđầu; hay trong kết quả nghiên cứu về ứng dụng Lean một số nhà máy ởBangladeshi, Farhana Ferdousi cho thấy: tiết kiệm được chỉ phí lao động nhờ năngsuất tăng từ 10% đến 60%, sản phẩm lỗi giảm từ 20% đến 80% [11] Tai Việt

Nam, nhiều doanh nghiệp may lớn như Việt Hồng, Nam Hà, Hòa Thọ cũng đã

tiếp cận, áp dụng công cụ Lean vào sản xuất và bước đầu đạt được những mục tiêunhất định [3]

Là đơn vị gia công uy tín cho các sản phẩm may mặc cho nhiều tập đoàn nỗi tiếngtrên thế giới như: Uniqlo, Levi’s, Itoyokado, Goldmark, Neitesho trong hơn 30năm qua va tiễn tới đây mạnh năng lực xuất khẩu theo phương thức FOB, thì việcduy tri và ngày càng khang định vị thế cạnh tranh về năng lực sản xuất cũng nhưvượt trội về chất lượng sản phẩm, giá thành gia công là một thách thức khôngnhỏ của Sài Gòn 3, nhất là trong tình hình sản xuất hiện tại Lượng BTP ton lớn ởtat cả các bộ phận (từ 1dén 4 ngày) tỉ lệ sản phẩm không đạt bình quân toàn xưởngở lần kiểm đầu tiên cao (>8%), thời gian sản xuất (leadtime) lớn, mat nhiều thờigian chuyển đổi giữa các mã hàng (1.5-3 ngày) dang là những van dé mà công tyvan đang loay hoay dé tìm phương án cải thiện

Vì vậy, điều cần thiết với công ty lúc này là chọn lựa và áp dụng một số công cụLean phù hợp nhằm từng bước giải quyết các tôn tại trên

1.2 Mục tiêuNghiên cứu, áp dụng công cụ tinh gọn vào chuyền may, phát hiện và loại bỏ lãngphí nhằm nâng cao năng suất, giảm ti lệ sản phẩm khuyết tật, rút ngắn thời gianchuyển đổi giữa các mã hang

¢ Tang năng suất từ 20-30%.¢ Giam tỉ lệ hang tái chế ở dây chuyển lắp ráp 50% so với hiện tại.¢ - Giảm tỉ lệ BTP tổn: chuyển từ sản xuất loạt lớn sang sản xuất loạt nhỏ.¢ - Giảm 50% thời gian triển khai cho đơn hang mới

1.3 Nội dung luận văn¢ Tiép cận và tìm hiểu các công cụ và phương pháp của hệ thống sản xuất tinh gọn.e Phan tích hiện trạng của xí nghiệp Thịnh Phước để xác định vị trí, bản chất và

mối quan hệ của van dé đang tổn tại với các yếu tố liên quan.¢ Chon lựa công cụ tinh gọn phù hợp dé giải quyết van dé.¢ Áp dụng cải tiễn vào chuyền may, ghi nhận và đánh giá kết quả thu được dé tiếp

tục đề xuất phương án cải tiễn trong thời gian tới.1.4 Pham vi, giới han của luận văn

¢ Vi trí nghiên cứu: Tập trung tại một chuyền may của nhà máy, bỏ qua cácchuyển khác cũng như khu vực chuẩn bị sản xuất và hoàn tất sản phẩm

¢ Phạm vi sản phẩm: Mã hàng H027¢ Số liệu thu thập: tại chuyển được chọn trong năm 2013¢ _ Công cụ và phần mềm: Excel, các công cụ khảo sát và đánh giá 1.5 Bồ cục luận văn:

Luận văn bao gồm các chương mục sau:°Ò Chương |: Giới thiệu

Giới thiệu về cơ sở, lý do hình thành đề tài, mục tiêu, nội dung, phạm vi và giới hạncủa đề tài, bố cục khái quát luận văn

¢ _ Chương 2: Co sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quanTrình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong quá trình thực hiện đề tài cũng như cácnghiên cứu liên quan đã được thực hiện

¢ Chương 3: Phương pháp luậnTrình bày quy trình và nội dung thực hiện các bước công việc°Ò Chương 4: Phân tích hiện trạng

Giới thiệu công ty và phân tích một số vấn đề tồn tại của nhà máy cân cải thiện

¢ Chương 5: Giải pháp cải thiện hiệu quả san xuất thông qua việc lựa chọn một số

công cụ LeanLựa chọn phương án va áp dụng cải tiến¢ _ Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: LÝ THUYET VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIEN QUAN2.1 LÝ THUYET:

2.1.1 Dinh nghia:Theo Wikipedia: San xuat tinh gon (Lean) là tập hop các công cụ hỗ trợ trong việcxác định và loại bỏ lãng phí Lợi ích chính của hệ thống này là nhà sản xuất có théđồng thời đạt được chất lượng cao, chỉ phí thấp và đảm bảo đúng thời gian giaohàng.

Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt độngkhông tạo thêm giá tri (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi

phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vu của một tổ chức

Sản xuất kinh doanh theo mô hình Lean là gì: là quá trình sản xuất kinh doanh màcông nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuất, lãng phí về cách sử dụngmáy móc hay lãng phí trong hoạt động quản lý, kinh doanh và tìm cách loại bỏ nó

[3]2.1.2 Mục tiêu cua Lean:Nhận thức và loại bỏ lãng phí Đó là các hoạt động không mang lại giá tri gia tăngcho khách hàng, sử dụng vượt mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm và chỉ phí liênquan đến tái chế phế phẩm, các tính năng sản phẩm không được khách hàng yêucâu

2.1.3 Lợi ích của Lean :¢ Giảm chu ky sản xuất: giảm thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian

chuyển đổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làmsản phẩm Giảm tồn kho: ở mức tối thiểu và an toàn trong sản xuất, vốn lưuđộng ít hơn, giảm mặt bằng sản xuất, lưu kho thành phẩm và bán thành phẩm.¢ Tang năng suất lao động: không thực hiện các thao tác không cần thiết, giảm

thời gian chờ đợi giữa các khâu, dòng chảy sản phẩm liên tục.- Str dụng thiết bị và mặt băng hiệu qua

¢ Tang tính linh động: có kha năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau mộtcách linh động hơn, chuyền đôi sản phẩm nhanh, thay đôi sản xuất nhanh

¢ Tang sản lượng: giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùntac và thời gian dừng máy, có thé gia tăng sản lượng một cách đáng kế từ cơ sởvật chất hiện có.

2.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean: [4]¢ Tap trung vào khách hàng (Customer focused)¢ - Loại bỏ lang phi (Doing More with Less)¢ Chat lượng từ gốc (Quality at the Source)2.1.5 Cac loai lang phi: [3]

2.1.5.1 Tén kho (Inventory)Dự trữ quá mức can thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.Lượng tôn kho phụ trội dẫn đến chi phi tài chính cao hơn về tổn kho, chi phí bảoquản cao hơn và tý lệ khuyết tật cao hơn

2.1.5.2Van chuyén (Transportation)Bat kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lai không cần thiết của công nhân khônggăn liền với việc gia công sản phẩm

2.1.5.3 Thao tác thừa (Motion):Đó là bat ky sự chuyền động vật liệu nào không tao ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dai thời gian chu ky sản xuất, danđến việc sử dụng lao động và mặt bang kém hiệu qua

2.1.5.4 Khuyết tật (Defects)Phải sửa sai hay gia công lại do không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trìnhnày không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làmgián đoạn luéng sản xuất, dẫn đến ach tắc và đình trệ trong quy trình

2.1.5.5 Lãng phí do chờ đợi (Waiting)Công nhân hoặc máy móc nhàn rỗi, không thể tiễn hành công việc của mình do phảichờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ vật liệu được chuyển đến

2.1.5.6 Lãng phí do gia công thừa (Over-processing)Đó là tiễn hành nhiều công việc gia công hon mức khách hàng yêu cầu dưới hìnhthức chất lượng hay công năng sản phẩm

2.1.5.7 Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production)Sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cầnthiết Đây là lãng phí xấu nhất, nó kéo theo các lãng phí khác.

2.1.6 Một số công cụ của Lean:2.1.6.1 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) [5]a Định nghĩa :

Sơ đồ chuỗi gia tri thé hién truc quan dòng chảy cua vat liệu và thông tin trong toànbộ quá trình sản xuất

b Mục đích :Xác định các hoạt động gia tăng giá trị hay không gia tăng giá trị cho sản phẩm

> Day là công cụ co ban giúp phat hiện ra lãng phi và khu vực có khả năng cải

tiễn, từ đó xây dựng mục tiêu và kế hoạch cải tiễn.2.1.6.2 Nhịp san xuất (takt time)

a Định nghĩa:Là thời gian cần để sản xuất ra một cơ phận đơn giản hoặc toàn bộ sản phẩm dựatrên yêu cau của khách hang

Tổng thời gian hữu ích 1 ngàyNhịp sản xuất = (1.1)

Năng suât mục tiêu 1 ngàyb Mục đích:

¢ - Loại bỏ sản xuất thừa¢ Phan nguồn lực có hiệu năng

- May móc- Con người° Gidm ton kho¢ Dinh thời gian sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hang2.1.6.3 Nghiên cứu thao tác (Motion study): [6]a Định nghĩa:

Nghiên cứu thao tác là việc phân tích một cách cân thận các hoạt động cơ thể củangười lao động trong việc thực hiện công việc.

b Mục đích:¢ - Cân băng thao tác trong cả hai tay và giảm sự mệt mỏi5 - Giảm và loại trừ các thao tac vô ich

- Rut ngăn thời gian của thao tác hữu ich¢ Pao tạo công nhân mới thực hiện thao tac dung, chuẩnc Công cụ:

Biểu đồ di chuyển đôi tay (two — hand process chart): diễn tả tất cả sự di chuyến,những trì hoãn bởi tay trái, tay phải và mối quan hệ về sự phân chia thực hiện cáchoạt động của đôi tay.

Bảng 2.1: Biểu đồ di chuyển đôi tay

l , Tay TayCông việc Tom tat

trai phaiCông nhân Thời gian hiệu quả

Thời gian không hiệuNgười phân tích

quả

Phương pháp ( lựa chọn) Hiệntại Đề xuất | Thời gian chu ky

Tay trái Kí hiệu Thời gian | Thời gian | Kíhiệu | Tay phải

Thông qua việc phân tích chuyển động của đôi tay, những thao tác kém hiệu quả cóthể được nhận diện, những vi phạm trong nguyên lý tiết kiệm thao tác được chú ýquan sát Vì vậy có thể đưa ra phương pháp để cân bằng thao tác hai tay cũng nhưloại bỏ hay giảm các di chuyển kém hiệu quả, cực tiểu sự mệt mỏi của người côngnhân.

Một số nguyên tắc cơ bản trong thiết kế công việc:¢ Thiết kế công việc sao cho phù hợp với giới tính, tuổi, kỹ năng để hầu hết

công nhân có thể thực hiện được

- Thuc hiện chu kỳ làm viéc-nghi ngơi: ngắn, thường xuyên như làm vai giờ thìnghỉ tập thể dục khoảng 10-15 phút để công nhân giải lao và giảm mệt mỏi.Công việc nên được chia thành từng phân nhỏ, chu kỳ ngắn, điều này cho phépphục hồi cơ nhanh.

¢ Bat đầu và kết thúc thao tác bằng cả hai tay đồng thời để có sự cân băng vàmang lại tính nhịp nhàng cho người thao tác.

- Hai tay không nên dé không cùng lúc, trừ khi đó là thời gian nghỉ

¢ - Hoạt động của hai cánh tay nên thực hiện cân đối, đồng thời và từ hai hướng

ngược nhau.¢ Su dụng hoạt động của bàn tay là liên tục theo đường cong hon là hoạt động

theo đường zig-zac hoặc đường thang, đặc biệt là trong trường hợp đổi hướngbat ngờ

¢ Sw dụng di chuyển của khủy tay va bàn tay hơn là dùng di chuyển của vai vàcánh tay.

¢ Khong gian làm việc bình thường và cực đại

Chiều dải cánh tay: 28” (= O,711m); Chiếu dài cẳng tay: 10" (= 0,254m)Chiều dài tay với : 12" (= 0,304m); Chiều dài tay: 6.7” (= 0,17m)

Chiếu dài ngón trỏ: 9” (= 0,228m)

Hình 2.1 Không gian làm việc bình thường va cực đại — Nguôn [6]2.1.6.4 Nghiên cứu thời gian (Basic Time Study) [6]

a Định nghĩa:Nghiên cứu thời gian là một kỹ thuật thiết lập định mức thời gian cho phép dé hoànthành công việc đã cho Kỹ thuật này dựa trên cơ sở đo lường công việc được chứa

trong phương pháp đã mô tả, với sự thừa nhận bù trừ hợp lý đối với sự mệt mỏi, cátính con người và sự chậm trễ không thể tránh khỏi khi thực hiện công việc đượcgiao.

b. Điều kiện cần thiết trước khi thực hiện nghiên cứu thời gian:Người thực hiện thao tác đã được huấn luyện và quen thuộc với kỹ thuật mới.Phương pháp thực hiện phải được chuẩn hóa

Những yếu tố cần lưu ý khi nghiên cứu thời gian:Chọn người thao tác: kỹ năng trung bình hoặc trên trung bình.Ghi nhận các thông tin: máy móc, công cụ cầm tay, tên hoạt động, tên người vậnhành

Vị trí người quan sát: đứng hoặc di chuyển xung quanh người vận hành ở cả chutrình làm việc.

Chia thao tác thành những phần tử công việc để dễ dàng cho việc đánh giá.Các bước cơ bản để nghiên cứu thời gian: [7]

Xác định công đoạn, công nhân cần nghiên cứuXác định số chu kỳ cần quan sát: Theo General Electric CompanyBảng 2.2 Số chu kỳ quan sát Nguồn [6]

Thời gian chu ky Số chu ky quan Thời gian chu ky Số chu kỳ quan(phút) sát (phút) sát

0.1 200 2-5 150.25 100 5-10 100.5 60 10-20 80.75 40 20-40 5| 30 40-lớn hơn 32 20

Xác định thời gian quan sat OT (s), hiệu quả hoàn thành R (9%) của người thaotác và tinh thời gian chuân

Thời gian chuân NT (s) = thời gian quan sát OT * RXác định bù trừ cho phép A (%) và tính thời gian định mức

(2.1)

Thời gian định mức ST (s) = NT * (1+ A) (2.2)2.1.6.5 Trích mẫu công việc (Work Sampling) [6]

a Định nghĩa:Là phương pháp để phân tích hoạt động của người hoặc máy ở một thời điểm ngẫunhiên.

b Mục đích:°Ò - Xác định hiệu qua của người và máy.5Ò - Xác định tỉ lệ bù trừ

¢ - Thiết lập thời gian chuẩn% Đây là phương pháp thu thập được rất nhiễu dữ liệu nhưng tiết kiệm thời gian va

chi phí bởi vì nó cho phép quan sát đồng thời nhiều công nhân tại cùng một thờiđiểm ngẫu nhiên

s* Theo viện nghiên cứu may mặc Juki [8], tiêu chuẩn gần đúng cho số lần quan satnhư sau:

2.000

quan sát.

Khi muốn tìm sô liệu đề định ra thời gian tiêu chuân 4.000Khi muốn tìm ra thời gian tiêu chuân, tỷ lệ cho phép,

tỷ lệ hoạt động thực tế với độ chính xác cao 10.000

2.1.6.6 Tiêu chuẩn hóa (Standardized Work): [5]a Định nghĩa:

La phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được nhất quanbang cách nhận diện tong hop lý tưởng giữa các thành phần công việc, conngười, thiết bị và vật liệu sao cho có lãng phí thấp nhất

Công cụ này được dùng để bảo đảm sự thành đạt liên tục của quá trình cải tiễn.Mục đích:

Kiểm soát quá trình tại nguồnLà nên tảng để cải tiến liên tụcTài liệu để đào tạo

Việc chuẩn hóa quy trình bao gồm các thành phân chính sau:Trình tự công việc chuẩn

Thời gian chuẩnMức tôn kho chuẩn trong quy trình

2.1.6.7 Chất lượng từ gốc (Quality at the Source): [9]

a.Định nghĩa:Chất lượng từ gốc nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất đểkhuyết tật không có điều kiện phát sinh, hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức đượcphát hiện.

b. Một số yêu cầu chính:

Kiểm tra trong chuyên: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra được thực hiện

trên chuyển sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chấtlượng độc lập lẫy mẫu xác suất

Kiểm soát tại nguồn: Bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìmkhuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật

Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Công nhân thuộc công đoạn trước chịutrách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ giao cho công đoạn kế

Poka Yoke: 100% sản phẩm được kiểm tra tự động hoặc bởi công nhân trênchuyên

Dừng quy trình có chủ ý: Khi sản phẩm có lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừngcho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục

Tối thiểu số trạm làm việc (the minimization of the number of workstations).Tối thiểu chu kỳ san xuất (the minimization of cycle time).

Thước do để đánh giá sự cân bằng của một dây chuyển là hệ số cân bangchuyên (Line balance ratio) hoặc độ mất cân băng chuyên:

Tổng thời gian gia công sản phâm

Ta ———— — — * 100% (2.3)

Sô công nhân * Thời gian gia công của tram lớn nhat

Độ mắt cân băng chuyền = 100% - Hệ số cân băng chuyền (24)Các bước dé phân tích cân bằng chuyên:

Vẽ đường ngang nhịp sản xuất (takt time) trên biểu đồ: khoảng cách từ đườngtakt time đến các thanh đứng đại diện cho các trạm làm việc đó là thời gian chờđợi, là khoảng thời gian lãng phí của trạm làm việc.

Độ chênh lệch của các thanh đứng thể hiện độ mắt cân bằng của chuyên.Thanh cao nhất chính là điểm tắt nghẽn, năng suất của chuyển sẽ được quyếtđịnh bởi trạm này.

Diém tat Semen

80709 +60

50 takt ime

403020

0

TRAMGIA CONG

THỜI GIAN GIA CONG

Hình 2.2 : Biéu đồ cân bang chuyển2.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

e [11] Farhana Ferdousi et al “An Investigation of Manufacturing PerformanceImprovement through Lean Production: A Study on Bangladeshi GarmentFirms”-2009

Tác gia thu thập thông tin bang phương pháp khảo sát, phỏng van và quan sát vềhiệu quả thu được cũng như những biến động trong sản xuất khi áp dụng sản xuấttinh gọn ở 9 công ty may Nghiên cứu chỉ ra rang mặc dù có hiệu quả nhưng giữacác công ty không giống nhau Cho dù vậy, các doanh nghiệp cũng đã tiết kiệmđược chi phí lao động nhờ vào sự gia tăng từ 10% đến 60% về mặt sản lượng trongkhi số lao động là không đối Thời gian sản xuất (lead time) cũng được cải thiệnđáng kể, giảm từ 8% đến 50% Thêm vào đó, chất lượng sản phẩm được cải thiệnđáng ké, tỉ lệ sản phẩm lỗi giảm từ 20% đến 80% Có thé nói, đây là những con sốrất khả quan khi áp dụng các công cụ tinh gọn như JIT, 5S, sản xuất kéo, vào sảnxuất Đông thời, nghiên cứu cũng đưa ra một số thay đối trong nhà máy khi áp dụngLean đó là sự thay đổi về văn hóa, đào tạo nhân viên, các mối quan hệ Tuy nhiên,nghiên cứu chưa chỉ rõ những nguyên nhân cụ thể tại sao hiệu quả lại không giốngnhau giữa các nhà máy.

¢ [12] Ravikumar Marudhamuthu at al “ The Development and Implementation ofLean Manufacturing Techniques in Indian garment Industry ” Jordan Journal ofMechanical and Industrial Engineering -201 1

Tác gia đã chỉ ra hai lãng phí lớn, đó là: mat nhiều thời gian để vận chuyển giữa cácbộ phận, ví dụ chuyển nguyên liệu từ kho đến xưởng cắt để gia công, chuyển BTPtừ xưởng cắt đến xưởng may hay chuyển thành phẩm từ xưởng may đến xưởngđóng gói do đó người công nhân mat rất nhiều sức lực và mệt mỏi khi nỗ lực thựchiện công việc Tác giả đã tính toán khoảng cách giữa các bộ phận và trọng lượngma mỗi công nhân phải vận chuyển hàng ngày, từ đó thiết lập sơ đồ hiện trạng vàxây dựng so đỗ dòng giá trị tương lai, trên cơ sở đó dé ra nguyên lý để rút ngắnkhoảng cách và thời gian vận chuyển, giảm độ mệt mỏi cho công nhân Tuy nhiênphương án ma tác gia đưa chưa được xem xét trên điều kiện cụ thé về mặt bang hiệntại của nhà máy cũng như xem xét mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận khác.¢ [13] Ripon Kumar Chakrabortty and Sanjoy Kumar Paul “Study and

Implementation of Lean Manufacturing in a Garment Manufacturing Company:Bangladesh Perspective”, Journal of Optimization in Industrial Engineering 7 -2011.

Tác giả tìm hiểu các van dé hiện tại của bộ phận hoan tat trong quy trình sản xuất Shirt của nhà máy thông qua công cu sơ đồ dòng giá trị (VSM), bằng cách đo lườngthời gian chờ đợi của từng hoạt động, từ đó xác định được tỉ lệ thời gian giữa cáchoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị Một số các lãng phí đólà: lượng tồn kho lớn, khoảng cách di chuyển xa, phụ liệu không được cung cấpđúng giờ, chất lượng sản phẩm không được kiểm soát tốt từ bộ phận may Tác giảđã sử dụng công cụ của Lean đó là tái bố trí mặt băng, rút ngắn khoảng cách giữacác trạm làm việc, tạo mối quan hệ tốt giữa các công nhân Để kiểm nghiệm tínhhiệu quả và bền vững của phương án dé xuất, tác giả sử dụng phương pháp môphỏng Arena Nghiên cứu này cũng đặt ra mối liên hệ ràng buộc cũng như các camkết thỏa mãn lẫn nhau giữa các bộ phận như việc cung ứng phụ liệu kịp thời hayviệc đảm bảo chất lượng của từng bộ phận, đây là một trong những điểm mau chốt

ảnh hưởng đến su thành công hay không của phương án Va lại, nghiên cứu chưa cóđiều kiện để áp dụng thực tiễn dé có thé đánh giá một cách day đủ và khách quancác yếu tố khác quan sẽ xảy ra

e [14] Naresh Paneru “Implementation of Lean Manufacturing Tools in GarmentManufacturing Process Focusing Sewing Section of Men’s Shirt”, 2011.

Một số công cụ tính gọn như: nghiên cứu thời gian, sản xuất theo 6, loạt 1 chiếc(single piece flow), công nhân chuyến từ ngồi sang đứng được áp dụng vàochuyền may để giải quyết các van dé lớn của hầu hết các nhà máy may truyềnthống: chu kỳ sản xuất lớn, tỉ lệ hàng khuyết tật và phế phẩm cao, sự chuyển đổigiữa các mã hàng kém linh hoạt Nghiên cứu đã trình tự hóa hệ thống các bước côngviệc thực hiện một cách rất rõ ràng và chi tiết đồng thời đưa ra một số kết quả rấtkhả quan về năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như số lượng BTP ton trênchuyển Tuy nhiên, việc chuyển từ cách bố trí chuyền dọc sang cách bé trí theo 6chỉ phát huy tác dụng tối đa khi phối hợp nhiều chuyển cùng với nhau Khi đó, ởmột số trạm chuyên gia công chỉ tiết (Preparatory Section), có thể tận dụng năng lựccủa công nhân và máy móc một cách tối đa Điều này sẽ bị hạn chế khi triển khaisản xuất tinh gọn cho từng chuyển ở từng thời điểm riêng biệt bởi vì trong một sốtrường hợp, để đảm bảo nhu cầu công đoạn thì vẫn phải bố trí máy móc và nhân sựtrong khi chi sử dụng dưới 50% công suất Mặt khác, khi công nhân phải đứng déthao tác thì chưa có nghiên cứu đi sâu để xem xét những tác động của nó đối vớingười lao động cũng như hiệu quả sản xuất lâu dài, do đó không được thuận lợi khiáp dụng vào nhà máy hiện tại.

¢ [15] Mazedul Islam et al “Application of Lean Manufacturing to HigherProductivity in the Apparel Industry in Bangladesh” International Journal ofScientific & Engineering Research, Volume 4, Issue 2, February-2013.

Thông qua các công cu khảo sát như phỏng van, thu thập dữ liệu và quan sát mộtdòng sản phẩm cụ thể, nghiên cứu đã chỉ ra một số lãng phí tại một doanh nghiệp

may ở Bangladesh như: cho đợi, vận chuyền, tồn kho, sản xuất thừa, sản phẩm

khuyết tật đồng thời đề nghị ứng dụng sản xuất tinh gọn thông qua một số công

cụ như 5S, sản xuất theo 6 để loại bỏ lãng phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất Bêncạnh đó, nghiên cứu cũng đề ra một số biện pháp cụ thể như: rút ngắn thời gian chờđợi xả vải bang sự hỗ tro của máy móc hiện dai, phối hợp với bộ phận In thêu saocho lượng BTP cần cung cấp cho họ tối đa dưới 2 ngày, giảm thời gian kiểm vảibăng cách sử dụng báo cáo kiểm vải của chính nhà cung cấp Tuy nhiên, một vàitrong số các dé xuất của nghiên cứu trên chỉ phù hợp khi và có sự cam kết tuyệt đốigiữa nhà cung cấp và khách hàng Trên thực tế, ngoài một số thỏa hiệp nhất định thìbat kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được sự an toàn dé chủ động trong kếhoạch sản xuất đồng thời đáp ứng yêu cầu chất lượng của sản phẩm Ví dụ nếu bênnhà máy may hạn chế lượng BTP tồn cho đơn vị gia công ngoài như in, thêu từ mộtđến hai ngày thì sự khó khăn lại dén cho đơn vi gia công về sự chủ động trong kếhoạch sản xuất, chỉ phí giao nhận Để dat được tiếng nói chung thì cả hai bên phảixem xét vẫn đề một cách tong thé Đông thời, dé hiện đại hóa trong ngành may thìkhông phải doanh nghiệp nào cũng giải quyết được bài toán lớn về vốn

MUC TIEU CAI TIEN

_ Hop lý hóa nơi làm việc + chuẩn hóa thao tácVv

PHUONG AN CAI TIEN Phân tích quy trình công nghệ + Xác định thời

gian chuân— Cân bằng chuyênVv

TRIEN KHAI CAI TIEN Đào tao nhận thức

—— Quan lý trực quanVv

DANH GIA KET QUA

Hình 3.1: Quy trình thực hiện3.1 Xác định van dé

Đây là bước khởi đầu hết sức quan trọng Kết quả của nó là bức tranh toan diện vềhiện trang của nha máy, xác định được các vi tri cần và có thể cải tiến, từ đó xâydựng các mục tiêu cụ thê

Công cụ sử dụng: Sơ đồ chuỗi giá tri, xác định các loại lãng phí, phân tích thao tac,nhịp sản xuất

3.1.1 So đồ chuỗi giá tri (VSM)¢ VSM được vẽ từ kho giao nhận nguyên phụ liệu cho đến khi xuất hàng ra khỏi nhàmáy cho một dòng sản phẩm đặc trưng

¢ Dữ liệu về dòng di chuyển của vật liệu và thông tin khi sản phẩm đi qua các bộphận được quan sát, tổng hợp dé vẽ nên dòng giá trị hiện tại

¢ VSM là cơ sở để xác định rõ các quá trình, hoạt động tao giá trị và không tạo giátrị, khoanh vùng van đề đang nam ở khu vực nao

3.1.2 Xác định các loại lãng phíLãng phi là tat cả các hoạt động không làm gia tăng giá trị sản phẩm.Căn cứ vào định nghĩa của từng loại lãng phí được trình bày ở mục 2.1.5 để phântích các lãng phí hiện đang tổn tại trong các hoạt động sản xuất của nhà máy để cóphương án cải tiễn hợp lý

3.1.3 Phân tích thao tác: Nhằm thấy được các hoạt động mà một người công nhânphải thực hiện (2.1.6.3) Trong quá trình phân tích, các hoạt động tạo và không tạogiá trị sẽ được đo lường dé xác định thời gian va tỉ lệ cụ thể

Phương pháp trích mẫu công việc (2.1.6.5) được sử dụng để nhanh chóng xác địnhtỉ lệ của từng loại hoạt động của công nhân Đây là một trong các cơ sở để cải tiễnvà xác định hệ số bù trừ trong việc xác định thời gian chuẩn cho từng công đoạn.3.1.4 Xem xét độ cân bằng chuyên: đánh giá hiệu quả của chuyên hiện tại trong việcbó trí công đoạn va phân công lao động

¢ Nhip sản xuất thé hiện tốc độ di chuyển của đơn hang, đây là co sở dé chúng tabiết được chuyền đang hoạt động như thế nao và cần phải điều chỉnh tại vị trinào dé đạt mục tiêu (2.1.6.2)

°ÒỒ Lap biéu đồ so sánh thời gian các trạm làm việc với nhịp san xuất để xác địnhnhững trạm tắt nghẽn ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chuyên

° - Xác định hệ số cân bằng chuyên và độ mat cân bằng chuyên lần lượt theo côngthức (2.3) và (2.4)

3.2 Thiết lập mục tiêu cải tiến3.2.1 Mục đích: định hướng cho việc lập kế hoạch và thực hiện cải tiễn, làm cơ sởđể đánh giá kết quả sau cải tiến

3.2.2 Nội dung:¢ - Tối thiểu lượng BTP tổn trên chuyển theo nguyên tắc: đối với công đoạn gia

công chỉ tiết nhỏ, đơn lẻ như vắt số chỉ tiết, may miệng túi đồng hồ, đánh bôngpassant có thời gian gia công dưới 10s thì lượng BTP tồn được phép dao động

khoảng 80sp (1 ban cắt trai khoảng 80 lá vai, mỗi chỉ tiết của san phẩm đượcquản lý bằng cách cột thành bó và đánh số thứ tự từ 1 đến 80); còn đối với cáccông đoạn gia công chỉ tiết lớn, thuộc phan lắp ráp thì kiểm soát ở mức tối da là10 sp, như vậy điều chuyền dé dang hơn và không bị gián đoạn

Giảm thời gian làm việc còn 10h / ngày nhưng vẫn phải đảm bảo năng suất mụctiêu là 710 sp

Giảm 50% tỉ lệ hang tái chê so với hiện tai ở lân kiêm dau tiên.3.3 Lựa chọn phương án cải tiền:

3.3.1 Hợp lý hóa nơi làm việc _ Chuẩn hóa thao tác:Vi trí làm việc hop lý cân thỏa mãn được các yêu câu: hang hóa, dụng cụ gọn gang,không dồn ứ, an toàn khi thao tác Do đó, tại từng vi trí làm viéc:

Thiết lập trình tự thống nhất cho từng bước công việc ở mỗi công đoạn.Quy định vị trí đặt BTP và các dụng cụ hỗ trợ theo hướng vận động của cơ thédé han chế sự mỏi mệt cho công nhân

Huấn luyện để công nhân thao tác theo đúng trình tự trong khoảng thời gian quyđịnh một cách thuần thục và 6n định

3.3.2 Phân tích quy trình công nghệ - xác định thời gian chuẩn công đoạnXác định thứ tự gia công và mỗi liên hệ giữa các công đoạn về máy móc và taynghề công nhân Dòng di chuyển sản phẩm sẽ được thé hiện trực quan bang sơđỗ nhánh cây (Phụ lục C) giúp chúng ta hiểu rõ yêu cầu của từng công đoạn.Xác định thời gian chuẩn cho công đoạn dé phân công lao động và bố trí chuyểnnhăm đạt được năng suât mục tiêu.

> Áp dụng lý thuyết về nghiên cứu thời gian đã được trình bày ở mục 2.1.6.43.3.3 Cân bang chuyền

Nhăm giảm thời gian chờ giữa các trạm làm việc ở mức thâp nhât, nâng cao độ hữudụng của nguôn lực người va máy Trong giai đoạn nay, lý thuyết về cân bangchuyển được áp dụng

Quy trình thực hiện như sau:a Xác định nhịp san xuất theo công thức 1.1

b Xác định số người can thiết

Tổng thời gian gia công sản phâm * Năng suất mục tiêuSố trạm tối thiêu = : — : -

Tông thời gian hữu ích 1 ngàyc Phân bồ thời gian của các trạm sao cho nhỏ hơn nhịp sản xuất và đảm bảo mộtsố nguyên tac co bản sau:

¢ - Tối thiểu số chủng loại máy được sử dụng tại cùng một trạm¢ B6 trí công đoạn phủ hợp nhất với khả năng của công nhân¢ Han chế việc chia nhỏ 1 công đoạn cho nhiều người bởi sẽ rất khó kiểm soát về

chất lượng và dòng chảy của BTP3.4 Áp dụng cải tiền

Bước này nhằm hiện thực hóa các phương án cải tiễn đã được thực hiện ở giai đoạntrước Nó mất nhiều thời gian và gặp nhiều khó khăn, cần sự phối hợp đồng bộ giữacác bộ phận liên quan.

3.4.1 Đào tạo nhận thức¢ - Nhằm dao tạo cho các thành viên nhận thức được các lãng phí và biết cách dé

loại bỏ nó- Huong dan và huấn luyện công nhân tuân thủ các nội dung cải tiễn dé ra.3.4.2 Chuẩn hóa công việc: dam bảo trình tự và cách thức thực hiện công việc nhịpnhàng và 6n định Bước khó khăn nhất đó chính là huấn luyện để công nhân từ bỏthói quen cũ không tốt dé làm theo các hướng dẫn được dé xuất

3.5 Đánh giá kết quả cải tiến:

3.5.1 Mục đích: Xác định hiệu quả cải tiễn, các vẫn dé còn tồn tại chưa giải quyết

được và hướng cải tiễn trong thời gian tới.3.5.2 Phương pháp:

So sánh kêt quả cải tiên với mục tiêu ban đâu.

CHƯƠNG 4: HIEN TRANG HOAT ĐỘNG SAN XUẤT TAI XN THỊNH

PHUOC - CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3

4.1 SƠ LƯỢC VE CONG TY CO PHAN MAY SAI GON 3

4.1.1 Qua trinh phat trién- Thanh lap nam 1986.- Tháng 10/2001, công ty chuyển từ doanh nghiệp nha nước thành Công ty Cổ PhanMay Sai Gon 3.

- Hiện có 7 xí nghiệp: MINAKO 1, MINAKO 2, MINAKO 3, THỊNH PHƯỚC,BÌNH PHUOC, HIỆP PHUGC va THUAN PHƯỚC

4.1.2 Cac san pham chinh:- Pants, Jeans, Sportwears.

- Thi trường xuất khâu chính: Hoa Kỳ 40%, Nhật 45%, EU 10%, thị trường khácnhư Hàn Quốc, Đài Loan và nội địa chiếm 5%

4.1.3 Mặt bằng công ty:- Tổng diện tích: 60.000m7- Số lượng lao động: 2.800 người- Năng lực sản xuất: 800.000sp4.1.4 Chính sách chất lượng:- Cam kết duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống kiểm soát chất lượng theo tiêuchuẩn quốc tế ISO 9001:2008 làm cơ sở để hoạch định, kiểm soát, cải tiến chấtlượng.

- Nỗ lực đáp ứng vượt trội mọi yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm,thời gian giao hàng