Trong quá trình thảo luận và nghiên cứu Đề án “Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030” cô đã hết lòng hướng dẫn, chỉ dạy và giúp đỡ em có thêm nhiềThay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030
GIỚI THIỆU
Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
Toàn cầu hóa thúc đẩy sâu rộng, hình thành liên kết kinh tế, phân công lao động chuyên sâu, dẫn tới chuỗi giá trị toàn cầu Cạnh tranh kinh tế khốc liệt đòi hỏi mỗi quốc gia cần có ưu thế riêng Trong đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, yếu tố năng động trong phát triển kinh tế, chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia.
Phần lớn nhân lực chất lượng cao ở nước ta là những người làm việc cho khu vực công, có quyền lợi và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Trong bộ máy hệ thống chính trị, nguồn nhân lực chất lượng cao là lực lượng tham mưu cho Đảng và Nhà nước, hoạch định chiến lược, kế hoạch, giải pháp xây dựng và phát triển đất nước và là lực lượng lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện các chiến lược, kế hoạch giải pháp đó Nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là lực lượng tinh túy, quan trọng cấu thành nguồn nhân lực của quốc gia, nhân tố quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước Hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước được quyết định bởi trình độ, năng lực, phẩm chất, đạo đức, hiệu quả công tác của nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao Do vậy, việc xây dựng một quy trình tuyển dụng công chức có đủ tài đức vào khu vực công là vấn đề vô cùng quan trọng và cần đặt lên hàng đầu trong mọi thời đại phát triển của một đất nước.
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Tổng cục Thuế thuộc Bộ Tài chính, đảm nhiệm vai trò tham mưu và giúp Bộ trưởng quản lý Nhà nước về các khoản thu nội địa Việc tuyển dụng công chức ngành Thuế đòi hỏi vừa có đức vừa có tài nhưng phải giảm được chi phí tuyển dụng theo ngân sách Nhà nước là bài toán khó Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng hiện tại chưa phát huy hiệu quả trong việc tuyển đúng người đúng vị trí, đồng thời chi phí lớn do phải thi tập trung tại 3 điểm trong cả nước Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025 - 2030" để nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề án:
Tìm hiểu về quy trình tuyển dụng công chức Thuế hiện nay từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Mục tiêu cụ thể đề án:
- Đề án “Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030” nhằm đánh giá quy trình tuyển dụng công chức hiện tại từ đó đưa ra một số thay đổi trong quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế
- Bên cạnh đó, đề tài đưa ra một góc nhìn mới về cách tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời đại công nghệ số ngày càng phát triển
- Ngoài ra đề tài còn là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn về quy trình tuyển dụng công chức trong khu vực công.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại có thỏa mãn được mong muốn của Tổng cục Thuế về số lượng CBCC cần tuyển?
Câu hỏi 2: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại có đảm bảo nguồn kinh phí tuyển dụng đề ra hay không?
Câu hỏi 3: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại cần có những thay đổi gì để phù hợp với xu thế phát triển công nghệ số?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế Phạm vi nghiên cứu: Tổng cục Thuế
Thời gian nghiên cứu: Năm 2022
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích dữ liệu định tính như:
- Đưa công thức của sự thay đổi vào quy trình tuyển dụng hiện tại, phân tích các yếu tố dẫn dắt, các yếu tố cản trở bằng mô hình trường lực của Kurt Lewin để đánh giá đề án có khả thi hay không
- Thu thập số liệu từ các thông báo tuyển dụng trên trang trang mạng của Tổng cục thuế
- Các Thông tư, Quyết định của Nhà nước được ban hành rộng rãi có liên quan đến công chức viên chức.
Kết cấu của đề án
Chương 1: Giới thiệu Trong Chương 1 tác giả giới thiệu sơ lược về vấn đề nghiên cứu, sự cần thiết phải thay đổi một quy trình tuyển dụng mới, mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề án
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ứng dụng Trong Chương 2 tác giả trình bày lý thuyết của quản trị sự thay đổi, lược khảo các nghiên cứu trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, xác định mô hình nghiên cứu mà tác giả hướng đến
Chương 3: Phân tích thực trạng và nguyên nhân vấn đề nghiên cứu Trong Chương 3 tác giả trình bày thực trạng quy trình tuyển dụng công chức ngành
Thuế hiện nay, đồng thời tác giả đưa ra các nguyên nhân cần phải thay đổi Chương 4: Phát triển các giải pháp
Trong Chương 4 tác giả đưa ra Quy trình tuyển dụng mới và các giải pháp thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế Chương 5: Kế hoạch triển khai các giải pháp Trong Chương 5 này tác giả đưa ra các ý tưởng về các kế hoạch để triển khai các giải pháp đã nêu ở Chương 4.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu chương
Trong Chương 2 này tác giả sẽ trình bày các lý thuyết về Quy trình tuyển dụng, Quản trị sự thay đổi, Mô hình nghiên cứu của Kurt Lewin và Kotter, Mô hình trường lực của Kurt Lewin, công thức của sự thay đổi Tác giả sẽ đưa ra những ưu điểm, nhược điểm của từng mô hình và lựa chọn mô hình mà tác giả muốn hướng tới.
Lý thuyết về quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là chuỗi các bước và hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện để thu hút, đánh giá, chọn lọc và tuyển dụng các ứng viên phù hợp nhằm bổ sung vào các vị trí còn khuyết trong tổ chức Mục tiêu của quy trình tuyển dụng là tìm ra những ứng viên có kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp với vị trí việc làm Quy trình tuyển dụng gồm có các bước sau:
Bước 1: Yêu cầu tuyển dụng và phê duyệt Trong thực tế, việc xác định nhu cầu tuyển dụng là một quá trình tương tương giữa các bộ phận với nhau như hành chính nhân sự, bộ phận vận hành của tổ chức như kế toán, thu mua, sản xuất,….và quản lý cấp cao
Các yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban thường là kinh nghiệm, kỹ năng và tầm quan trọng của vị trí ứng tuyển Phòng nhân sự nhận thông tin và xem xét đề xuất tuyển dụng của các khối theo các tiêu chí: Hạn mức nhân sự, dự phòng ngân sách, tình hình kinh doanh, thị trường lao động… Nếu đề xuất chưa phù hợp thì thông báo đến các khối để điều chỉnh Nếu đề xuất phù hợp thì chuyển tiếp đề xuất đến quản lý cấp cao phê duyệt
Bước 2: Thiết lập nguồn tuyển dụng Sau khi nhận được sự chấp thuận từ quản lý cấp cao, nhà tuyển dụng nhân sự thường tạo nguồn tuyển dụng thông qua các kênh khác nhau để thu hút ứng viên tiềm năng Các kênh này có thể bao gồm trang web tuyển dụng, mạng xã hội, tổ chức các sự kiện tuyển dụng, giới thiệu nội bộ trong công ty hoặc thông qua các trường đại học và cơ sở giáo dục.
Bước 3: Sàng lọc và sơ tuyển
Khi nhận được thông tin ứng viên ứng tuyển từ nhiều kênh khác nhau, chuyên viên nhân sự tiến hành sàng lọc 1 lần dựa trên bản mô tả công việc, trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các yếu tố khác để loại bỏ ứng viên không phù hợp từ danh sách
Bước 4: Thực hiện bài kiểm tra đầu vào Sau khi hoàn thành bước sàng lọc và sơ tuyển ở bước 3, nếu cần thiết phòng nhân sự sẽ tiến hành thực hiện bài kiểm tra đầu vào cho ứng viên ở bước 4 Việc thực hiện bài kiểm tra là một bước quan trọng đối với các vị trí đặc thù lập trình viên, kỹ thuật hoặc vị trí quản lý Sau khi hoàn thành bài kiểm tra, nhân sự sẽ đánh giá kết quả của ứng viên và ghi chú về hiệu suất của họ để làm cơ sở đánh giá xem liệu ứng viên có tiếp tục vào vòng phỏng vấn tiếp theo hay không?
Bước 5: Phỏng vấn Qúa trình phỏng vấn thường là cơ hội để ứng viên và doanh nghiệp tương tác trực tiếp và đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên Tùy từng vị trí, có thể tổ chức 1-3 vòng phỏng vấn và có sự tham gia của nhiều bộ phận khác nhau, từ nhân sự đến quản lý cấp cao
Bước 6: Đề xuất Sau khi hai bên đã thực hiện các bước trao đổi trong buổi phỏng vấn, doanh nghiệp sẽ tiến hành xác nhận ứng viên tiềm năng và phù hợp để trở thành nhân viên của công ty Đề xuất và thương lượng về điều kiện công việc là một phần không thể thiếu của quá trình tuyển dụng Trong thực tế, việc xác định mức lương và các phúc lợi khác thường đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thương lượng từ cả hai bên
Bước 7: Thông báo kết quả và bổ sung hồ sơ Sau khi ứng viên đồng ý nhận với các đề xuất mà công ty đưa ra, nhân sự sẽ gửi thông báo kết quả trúng tuyển và hướng dẫn ứng viên điền các thông tin cần thiết
Bộ phận nhân sự sẽ chuẩn bị các tài liệu, hướng dẫn, các thông tin quan trọng về công ty, chỗ ngồi, thiết bị làm việc và các nguồn tài nguyên cần thiết khác để đảm bảo nhân viên mới có môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái ngay từ ngày đầu tiên.
Lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Thế giới luôn phát triển không ngừng, con người cần phải thay đổi để thích ứng với thế giới, quản trị sự thay đổi đã trở thành một trong những yếu tố thành công quan trọng bậc nhất đối với bất kỳ tổ chức nào trên thế giới này
Theo Lines (2005), thay đổi tổ chức là một quá trình được lên kế hoạch nhằm thay đổi hệ thống tổ chức, quy trình làm việc hoặc lĩnh vực sản phẩm cốt lõi của một tổ chức để cải thiện khả năng đạt được một hoặc nhiều mục tiêu của tổ chức.
Theo Klein (1996) thay đổi trong tổ chức lớn thường bắt đầu một cách từ từ, được thực hiện từng bước và có thể thực hiện sau khi có được các thông tin cần thiết cho sự thay đổi Chắc chắn đó là phương pháp thường được sử dụng bởi những người có sự hiểu biết về thay đổi tổ chức Giai đoạn đầu thường phác họa kế hoạch để thay đổi không có sự tham gia của người lao động, tiếp theo có thể chỉ tham gia của một phần lực lượng lao động có kiến thức về những gì đang diễn ra và cuối cùng là sự tham gia của tất cả lao động trong tổ chức, đồng thời sẽ xuất hiện những kháng cự khá căng thẳng để thay đổi
Theo Gopalakrishman và Damanpour (1997, p.15) thế giới ngày nay được đặc trưng bởi những thay đổi sâu sắc về xã hội, kinh tế và công nghệ “Sự thay đổi có mặt khắp mọi nơi và phổ biến, và sự đổi mới tạo điều kiện cho quá trình thích ứng với nhiều thay đổi này”
Dựa trên phạm vi và mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi, quản trị sự thay đổi có 3 dạng sau:
Thay đổi thích ứng: là các thay đổi nhỏ, dần dần, có tính lặp lại mà tổ chức thực hiện nhằm phát triễn sản phẩm, cải thiện quy trình, thay đổi chiến lược thích ứng với thời gian
Thay đổi chuyển tiếp: các thay đổi lớn hơn , mang tính chiến lược, nhằm giúp tổ chức chuyển đổi sang trạng thái mới
Thay đổi chuyển đổi: các thay đổi mang tính đột phá, có tác động sâu sắc đến tổ chức, thay đổi cách thức hoạt động và vận hành của tổ chức
Có 3 cấp độ trong quản trị sự thay đổi
Cấp độ cá nhân Đây là cấp độ mà sự thay đổi bắt đầu từ mỗi cá nhân Để thành công trong quản lý sự thay đổi, các cá nhân cần nhận thức về lý do thay đổi, cảm nhận được tầm quan trọng của nó và sẵn lòng thay đổi hành vi, quan điểm và kỹ năng cá nhân Ở cấp độ này, quản lý sự thay đổi tập trung vào việc tạo động lực, đào tạo và hỗ trợ cá nhân để họ chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi
Cấp độ tổ chức Thay đổi không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn ảnh hưởng đến các nhóm làm việc trong tổ chức Các nhóm cần phải làm việc cùng nhau để thích ứng với sự thay đổi và đảm bảo rằng mọi người cùng chung tay xây dựng một môi trường mới Quản lý sự thay đổi ở cấp độ này bao gồm việc xây dựng sự đồng thuận, tạo ra một môi trường hỗ trợ , khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm
Cấp độ doanh nghiệp Quản trị sự thay đổi doanh nghiệp tập trung vào việc giúp doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Trong cấp độ này người quản lý cần đánh giá tác động của thay đổi đối với doanh nghiệp, phát triển các chiến lược để thích ứng với thay đổi, thực hiện các thay đổi cần thiết.
Lược khảo các nghiên cứu trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Kurt Lewin Change Model)
Là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức; tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển sang cấp độ hành vi mới, củng cố hành vi mới thành chuẩn mực
Theo Kurt Lewin (1947), để thay đổi thành công, cần phải phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại, tức là hiện trạng Hiện trạng chính là tình trạng ổn định, cân bằng của tổ chức.
Mô hình 3 bước của Lewin mô tả quá trình thay đổi có hệ thống từ thực trạng cũ sang thực trạng mới Giai đoạn rã đông đóng vai trò then chốt trong việc phá vỡ trạng thái ổn định hiện tại và chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi Giai đoạn thay đổi biểu thị quá trình thực hiện các thay đổi thực tế Cuối cùng, giai đoạn đóng băng lại phản ánh việc duy trì và củng cố những thay đổi đã thực hiện, đảm bảo sự bền vững của quá trình chuyển đổi.
Giai đoạn 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
Có rất nhiều người đã quen với cách làm việc theo quy trình cũ vì vậy khi thực hiện thay đổi từ quy trình cũ sang quy trình mới sẽ có rất nhiều người phản đối lại Vì lí do này mà mục tiêu của Giai đoạn 1 là giúp con người trong tổ chức nhận thấy rằng hiện trạng đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để mọi người thấy sự cần thiết phải thay đổi Trong giai đoạn này vấn đề giao tiếp, truyền tải thông tin cực kì quan trọng Tất cả mọi người đều phải biết về sự thay đổi sắp diễn ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi người trong tổ chức Càng biết nhiều về sự thay đổi con người sẽ cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, càng có động lực để chấp nhận thay đổi
Giai đoạn 2: Chuyển sang trạng thái mới Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực Do đó đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới Đây là khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn và sợ hãi Đây cũng được xem là giai đoạn khó thực hiện nhất
Giai đoạn 3: Tái đông cứng sau khi đã thay đổi
Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó là tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi Lewin nhận thấy bước này là đặc biệt quan trọng để đảm bảo mọi người không quay lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi Tổ chức phải nổ lực để đảm bào sự thay đổi không bị biến mất thay vào đó nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như là cách suy nghĩ hoặc hành vi được chấp nhận
Hình 2.1 Qúa trình thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin
Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
Chuyển sang trạng thái mới
Tái đông cứng sau khi đã thay đổi