quản lý nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư địa ốc bighomes

Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Nội dung nghiên cứu là thực trạng công tác QLNL ở Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes với các nội dung theo quy trình quản lý bao gồm các

T ÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp bất động sản là một lĩnh vực rất phức tạp, liên quan đến nhiều khía cạnh như tâm lý người lao động, xã hội, nghề nghiệp, đạo đức nghề nghiệp, sự kết hợp hài hòa giữa các bộ phận trong tổ chức Tiềm năng của mỗi người lao động tạo ra sức mạnh tập thể Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là khai thác, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp sao cho hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất

Bất động sản Việt Nam tuy không còn là một ngành mới nhưng được đánh giá là một ngành còn non trẻ, có nhiều tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai Ngành bất động sản phát triển, làm thay đổi diện mạo đất nước, làm nâng cao đời sống kinh tế, văn hóa, xã hội của người dân Tuy nhiên, cùng với những lỗ hổng của pháp luật, sự non trẻ của ngành bất động sản, những cá nhân hành nghề môi giới bất động sản xưa nay luôn bị gắn mác “cò đất” cùng với rất nhiều chiêu trò đẩy giá thị trường, tạo sốt đất ảo, ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế các khu vực nói riêng và nền kinh tế quốc gia nói chung Yêu cầu thực tiễn đặt ra đối với nghề môi giới bất động sản là làm sao chuyên nghiệp hóa nhất, đặt lợi ích khách hàng lên cao nhất thì mới có thể phát triền bền vững, đảm bảo sự phát triển của ngành bất động sản nói chung và nền kinh tế nước ta nói riêng

Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes được thành lập vào năm 2017 – giữa thời điểm bất động sản đang trên đà phục hồi Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp cổ phần với quy mô vừa Tuy mới chỉ thành lập được vài năm tuy nhiên Công ty đã đạt được những thành tích tốt: Top 10 Đại lý xuất sắc Vinhomes 2017, 2018, 2019; Top 3 Đại lý xuất sắc nhất Vinhomes 2020; Đại lý

2 tiêu biểu Masterise 2020; Sàn giao dịch bất động sản tiêu biểu 2020; Đại lý Platinum Vinhomes 6 tháng đầu năm 2021 Bighomes đã giúp hàng ngàn khách hàng lựa chọn được sản phẩm phù hợp với nhu cầu, đặc biệt là đối tượng khách hàng người nước ngoài sinh sống và làm việc tại Việt Nam Trên diễn đàn Hội Môi giới bất động sản Việt Nam, Bighomes luôn đứng trong danh sách những công ty phân phối uy tín nhất dựa trên sự tin tưởng, yêu mến của khách hàng, đối tác, các chủ đầu tư Mặc dù có tiềm lực tài chính chưa thực sự nổi trội xong Bighomes được nhận định có tiềm năng phát triển rất mạnh mẽ trong tương lai, làm thay đổi góc nhìn tiêu cực về nghề môi giới bất động sản

Tuy nhiên, những năm gần đây, cùng với sự bùng nổ mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường nói chung và thị trường bất động sản nói riêng, cùng với sự xuất hiện của đại dịch Covid 19 khiến cho nền kinh tế lao đao, hàng ngàn doanh nghiệp phải đóng cửa Ngành bất động sản cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ Thực tế yêu cầu các công ty phân phối bất động sản phải thanh lọc, tinh giản hoàn toàn nhân lực Đội ngũ nhân lực phải đáp ứng các tiêu chuẩn hành nghề mới khắt khe hơn, quy trình làm việc chuyên nghiệp hơn, ứng dụng nhiều công cụ khoa học kỹ thuật tiên tiến hơn để phục vụ khách hàng Do vậy, để tối ưu hóa hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh, phát triển xứng tầm tiềm năng thì Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes cần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Do vậy học viên lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của mình

C ÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes diễn ra như thế nào? Công tác quản lý nhân lực tại công ty có ưu điểm, nhược điểm gì? Giải pháp nhằm hoàn hiện việc quản lý nhân lực tại công ty trong thời gian tới là gì?

M ỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu

Luận văn phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế đó Dựa trên phân tích này, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu vừa nêu trên, bài luận văn cần thực hiện những nhiệm vụ sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về QLNL trong DN Từ đó hình thành cơ sở lý luận của quản lý nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Địa ốc BH

- Nghiên cứu làm rõ thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực tại BH, chỉ rõ những kết quả đã đạt được, những yếu kém còn tồn tại và các nguyên nhân của những yếu kém này Qua đó đánh giá được thực trạng công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

- Về ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hoàn thiện hơn lý luận về quản lý nhân lực, nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tư nhân trong bối cảnh kinh tế – xã hội mới

- Về ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại BH Đây cũng là tài liệu tham khảo phục vụ cho sinh viên, học viên học tập và các công trình nghiên cứu khác.

Đ ỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes Chủ thể quản lý là Ban lãnh đạo Công ty

Cổ phần Đầu tư và Địa ốc Bighomes.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của bài viết này tập trung vào đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực (QLNL) của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes trong giai đoạn từ năm 2017 đến tháng 6 năm 2021 Nghiên cứu bao quát toàn bộ quy trình QLNL, bao gồm các hoạt động lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo bồi dưỡng nhân lực, kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực và đãi ngộ nhân lực Ngoài ra, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác QLNL của công ty trong giai đoạn 6 tháng cuối năm, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes từ năm 2017 đến tháng 6 năm 2021

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes (Địa chỉ: Tầng 6, tòa nhà Kinh Đô, số 292 Tây Sơn, phường Trung Liệt, quận Đống Đa).

K ẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Kết cấu của luận văn bao gồm phần mở đầu, phần kết luận và bốn chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Chuơng 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại

Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

T ỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1.1 Công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực đã công bố

Danh sĩ Thân Nhân Trung từng có câu nói “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” Điều này nói lên tầm quan trọng của nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp, tổ chức Do vậy, từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu với cách tiếp cận cũng như quy mô khác nhau về quản lý, phát triển nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan Ví dụ như các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước sau:

1.1.1.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Theo cuốn sách "Chuyển hóa nguồn nhân lực" (2010) của tác giả William J.Rothwell, do Vũ Thanh Vân dịch, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân thì nguồn nhân lực là khâu chiến lược trong việc gắn quản lý tài năng mỗi nhân viên với nhu cầu của tổ chức Những thông tin chi tiết về những xu hướng chủ yếu đẩy mạnh nhu cầu tái thiết vai trò của nguồn nhân lực trong các tổ chức ngày nay cũng được nghiên cứu đưa ra Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, hoạt động của tổ chức, đặc biệt là khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức của xu hướng thuê ngoài Hay trong cuốn

Tối ưu hóa tiềm năng của nhân viên đòi hỏi doanh nghiệp phải thành thạo và thực hiện thường xuyên các chiến lược quản lý tài năng William J Rothwell đã đề xuất các chiến lược đơn giản nhưng hiệu quả để tối đa hóa năng lực của nhân viên, bao gồm:

7 đánh giá tiềm năng; đào tạo; khuyến khích nhân viên thường xuyên đưa ra những phản hồi tích cực và làm việc để không ngừng phát triển bản thân…

Các nghiên cứu của Patrick M.Wright và Gary C.McMahan trong "Quan điểm lý thuyết về Chiến lược nguồn nhân lực" (2011), Nhà xuất bản Blackwell Publishing Ltd hay Peter Boxall và John Purcell trong "Chiến lược và quản trị nguồn nhân lực” (2011), Nhà xuất bản Palgrave Macmillan Ltd, đều thống nhất về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực thi chiến lược nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung Tuy nhiên, nghiên cứu trên lại thiếu những phân tích chuyên sâu về đặc điểm chiến lược của từng loại tổ chức đặc thù

Trong báo cáo xu hướng quản lý nguồn nhân lực (Human Capital Management Trends report) năm 2019, các tác giả Ben Eubanks và Trish McFarlane đã nhận thức rõ được vấn đề quản lý nhân lực và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp và chỉ ra cách các tổ chức lớn như GE, IBM, DXC và Dutch Royal Shell tập trung vào các yếu tố chi tiết của công việc như các kỹ năng cụ thể thay vì chỉ quan tâm đến kết quả tổng thể công việc Các công ty này kiểm tra toàn bộ kỹ năng chi tiết của từng nhân viên để cải thiện kiến thức chuyên môn và kỹ năng của họ để họ luôn sẵn sàng đảm nhận các vị trí mới một cách chuyên nghiệp nhất

1.1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

+ Cuốn “Quản trị nguồn nhân lực”(2018), Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh của PGS.TS Trần Kim Dung giới thiệu những kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cũng như giải quyết các vấn đề nhân lực trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều biến động mạnh mẽ, thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và bao quát hết các khía cạnh

8 trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: từ thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực và quản trị nhân lực trong môi trường hiện đại

+ Đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ “QLNL của Tổng cục Thống kê”(2018), Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội của tác giả Tăng

Thị Thanh Hòa, đã phân biệt rõ các khái niệm liên quan đến NL, hệ thống hóa cơ sở lý luận về NL và QLNL cũng như nêu rõ thực trạng NL, những hạn chế còn tồn tại và kết quả đạt được của công tác QLNL tại Tổng cục Thống kê

Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội của tác giả Nguyễn Duy Lợi (2016), “QLNL tại Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển bất động sản Hudland” Tác giả đã có sự nghiên cứu hệ thống các lý luận về công tác quản lý nhân lực cả ở trong nước và nước ngoài Từ đó rút ra cơ sở lý luận khoa học, rõ ràng và có sự phân tích tình hình thực trạng tương đối khoa học chi tiết, từ đó đưa ra những giải pháp kiến nghị mang tính tổng thể đối với thực trạng tại công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Hudland Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ của tác giả Phan Thị Thanh Xuân (2014): "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020" đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giầy Việt Nam Đặc điểm của lực lượng này chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo tay nghề một cách bài bản Trên cơ sở đó, trong chiến lược phát triển nhân lực, tác giả đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo, nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho người lao động, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội

Bài nghiên cứu của nhà khoa học Nguyễn Phan Thu Hằng từ Trường Đại học Sài Gòn tập trung phân tích tác động của nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao lên hoạt động sáng tạo và ứng dụng khoa học - công nghệ (KHCN) NNL chất lượng cao là động lực thúc đẩy nghiên cứu và ứng dụng KHCN tiên tiến, góp phần phát triển kinh tế Việt Nam đang đối mặt với thực trạng chất lượng NNL, đặc biệt là NNL khoa học công nghệ còn hạn chế Do đó, cần có giải pháp nâng cao chất lượng NNL để thúc đẩy phát triển KHCN hiệu quả.

Ngoài các công trình nghiên cứu mang tính tổng thể, còn có rất nhiều các đề tài nghiên cứu cụ thể đối với từng doanh nghiệp, tổ chức như:

Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội của tác giả Trịnh Thị Phương Loan, "Quản lý nhân lực tại Cơ quan Kho bạc nhà nước

Tác giả đã làm rõ cơ sở lý thuyết và thực tiễn về công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp hiện đại Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực (QLNL) tại Kho bạc nhà nước Việt Nam và phát hiện ra các bất cập Cuối cùng, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại đơn vị này.

Luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội của tác giả Tạ Văn Phong, “Quản lý nhân lực tại Cơ quan Báo Giáo dục Thời đại” (2020) Tác giả đã phân tích một cách toàn diện, hệ thống về vấn đề phát triển nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp về đóng góp của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với hiệu quả hoạt động của cơ quan Báo Giáo dục Thời đại

C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về nguồn nhân lực, học viên đã lựa chọn đề tài để nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty; để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực tại BH trong thời gian tới

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là khái niệm bao gồm trí lực và thể lực của một con người Trí lực và thể lực của con người là hai nhân tố quan trọng nhất tác động đến hoạt động của con người đó Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau Về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nhân lực Theo quan điểm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, đầu tiên với góc độ là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có thể trạng phát triển bình thường

Theo nghĩa rộng: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể) Với cách tiếp cận này, nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính…; Theo nghĩa hẹp: nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế),

14 nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp

Nhân lực của một tổ chức, đơn vị là tổng thể tiềm năng lao động của con người (thể lực, trí lực và tâm lực) của tổ chức đơn vị công đặt trong kế hoạch phát triển trong một khoảng thời gian nhất định

1.2.1.3 Khái niệm về quản lý

Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật

Quản lý là sự kết hợp giữa trí tuệ và lao động Có ba nhân tố có tính chất quyết định sự thành bại, phát triển của một công việc, một chế độ xã hội đó là: trí lực, sức lao động và quản lý Trong đó quản lý là sự kết hợp, phối hợp giữa sức lao động và trí thức

Như vậy có thể hiểu, “Quản lý” là việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thành mục tiêu đã được đặt ra

1.2.1.4 Khái niệm quản lý nhân lực

Theo Noe, Hollenbeck, Gerhart Wright (2003), "Human Resource Management: Gaining A Competitive Advatage (4th, Ed McGraw-Hill Irwin)", QLNL là tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý liên quan hoặc có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó Quản lý nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để nhằm cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức

Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục thực hiện để

Quản lý nhân lực (QLNL) giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc và vị trí lao động trong một tổ chức Trong quá trình lao động sản xuất, QLNL theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất như công cụ, đối tượng lao động, năng lượng Mục tiêu của QLNL là tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.

Với góc độ là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, QLNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển nguồn lực lao động trong các tổ chức

Trên góc độ quản lý, việc khai thác và QLNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Trên góc độ của quản lý kinh tế: QLNL sẽ bao gồm các bước của công tác quản lý như: Hoạch định, tổ chức thực hiện, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, tuyển dụng, sử dụng và phát triển NL để đạt các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo thời gian và chi phí thấp nhất, hiệu quả đạt được cao nhất

Qua các khái niệm quản lý nhân lực được đưa ra, có thể tóm lược khái niệm chung nhất của quản lý nguồn nhân lực như sau: QLNL là những hoạt động nhằm tăng cường những cống hiến, đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục

16 tiêu chí chung của tổ chức phải đồng thời hài hòa với mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân của từng thành viên trong tổ chức.

1.2.1.5 Mục tiêu của quản lý nhân lực

Trong một doanh nghiệp quản lý nhân lực thường nhằm đạt một số mục tiêu sau đây:

- Mục tiêu xã hội: DN, đơn vị hay tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội

- Mục tiêu của tổ chức: Để phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ DN, đơn vị hay tổ chức thì mục tiêu của QLNL còn là việc cung cấp nguồn NL để từng bộ phận chức năng thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó

P HƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Trong luận văn, học viên chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, thông tin thứ cấp để thu thập số liệu, tổng hợp những vấn đề mang tính lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nguồn nhân lực; phân tích thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes theo nhiều cách tiếp cận

Nguồn tài liệu thu thập bao gồm:

- Sách báo, tạp chí, các kết quả kinh doanh đã được công bố của đơn vị nghiên cứu, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, các tài liệu trên internet,… liên quan đến quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Luận văn cũng kế thừa có chọn lọc các công trình nghiên cứu có liên quan đã được công bố của một số tác giả về quản lý nguồn nhân lực ở một số cơ quan, tổ chức trong nước để đưa ra những giải pháp trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Học viên đã tham khảo, trao đổi với lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes, lãnh đạo phụ trách nhân sự của công ty để từ đó hoàn thiện nội dung nghiên cứu cũng như kiểm chứng kết quả nghiên cứu

Những tài liệu, số liệu đã được học viên tự thu thập để phục vụ quá trình nghiên cứu như: số liệu từ các báo cáo tổng kết các năm của Công ty Cổ phần

35 Đầu tư Địa ốc Bighomes giai đoạn 2016 – 2021; các Quyết định điều động, bổ nhiệm; các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; các báo cáo kế hoạch làm việc, kinh doanh… Trên cơ sở đó, tiến hành tổng hợp các thông tin cần thiết phục vụ công tác nghiên cứu

* Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu được học viên sử dụng chủ yếu trong Chương 1 và Chương 3 của luận văn Cụ thể:

- Tại Chương 1, học viên đã sử dụng phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp thông qua hệ thống các văn bản pháp luật, các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm, các nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực có liên quan làm căn cứ xác định khung lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực nói chung và tại một số cơ quan, tổ chức nói riêng (Công ty Cổ phần Bất động sản Vietstarland, Công ty Cổ phần Địa ốc Năm Sao)

- Tại Chương 3, khi nghiên cứu về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes trong thời gian qua, học viên đã thu thập số liệu từ các báo cáo tổng kết của doanh nghiệp, số liệu thống kê về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực của cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

* Các bước thu thập thông tin:

- Bước 1: Nghiên cứu tài liệu, giáo trình, sách chuyên khảo, các văn bản, quy định của Nhà nước nhằm xác định khung lý thuyết, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong cơ quan, tổ chức nói chung và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes nói riêng

- Bước 2: Thu thập số liệu, tài liệu về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Địa ốc Năm Sao, Công ty Cổ phần Bất động sản Vietstarland,

Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes là đơn vị được nghiên cứu trong bài viết này Dựa trên phân tích, bài viết sẽ trình bày những điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty, đồng thời chỉ ra những vấn đề hiện hữu trong quá trình quản lý hiệu quả nhân sự.

- Bước 3: Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của DN

Quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, học viên đã sử dụng phương pháp điều tra khảo sát kết hợp với nghiên cứu tài liệu, học viên thu thập thông tin trực tiếp từ Phòng tổ chức hành chính Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes và trên mạng Internet tại trang web của Công ty (http://www.Bighomes.com.vn/) để thu thập tìm hiểu các thông tin, thống kê các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài, kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên cứu Ngoài ra, học viên còn thu thập các thông tin liên quan tới đề tài nghiên cứu như sách, giáo trình Quản lý nguồn nhân lực, các nghiên cứu của các nhà kinh tế về vấn đề quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp để từ đó tìm được khung lý thuyết phù hợp cho đề tài nghiên cứu

Học viên cũng đã thu thập các tài liệu khác từ kho lưu trữ dữ liệu để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, cũng như tìm ra nhân tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố phù hợp với tiêu chí QLNL tại BH Các tài liệu đã tham khảo gồm:

+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh của BH các năm từ 2017 đến 2021 được giao

+ Báo cáo kiểm toán hoạt động sản xuất kinh doanh của BH các năm từ

+ Báo cáo kiểm tra, giám sát tại Công ty BH các năm từ 2017 đến 2021

+ Báo cáo quản trị tại Công ty BH các năm từ 2017 đến 2021.

K HÁI QUÁT VỀ C ÔNG TY C Ổ PHẦN Đ ẦU TƯ Đ ỊA ỐC B IGHOMES

3.1.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Tên giao dịch: BIGHOMES REAL ESTATE INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY

Loại hình hoạt động: Công ty Cổ phần

Mã số thuế: 0107307932 Địa chỉ: Tầng 6, tòa nhà Kinh Đô, số 292 Tây Sơn, phường Trung Liệt, quận Đống Đa Đại diện pháp luật: Ngô Thị Thu Hương

Giám đốc công ty: Bùi Thùy Linh

Website: Http://www.bighomes.com.vn

Nhiệm vụ kinh doanh: Phân phối các sản phẩm bất động sản từ những chủ đầu tư uy tín của Việt Nam

● Cơ cấu tổ chức quản lý của BH

Hiện, công ty đang hoàn thiện bộ máy tổ chức và cơ cấu nhân lực Tính đến ngày 30/6/2021, tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty là 257 người Đáng chú ý, 100% số lượng nhân viên đều có trình độ đại học trở lên.

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty BH

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BH)

● Ban lãnh đạo Công ty:

- Hội đồng quản trị: 05 thành viên (1 Chủ tịch);

- Ban Giám đốc: 04 người (01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc); ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

- Kế toán trưởng (Trưởng phòng Kế toán): 01 người

● Khối Phòng tổ chức hành chính:

- Phòng Hành chính nhân sự: 06 người

● Tình hình chung về nhân lực tại BH:

- Tiến sỹ/thạc sỹ: 10 người chiếm 3.89%

Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng là dạng cơ cấu phân cấp nhiều cấp quản lý Đứng đầu là Tổng Giám đốc, người chịu trách nhiệm chính về quá trình điều hành Các cấp quản lý càng cao sẽ tập trung giải quyết các vấn đề chiến lược, quản lý như hoạch định kế hoạch, tổ chức nhân sự.

Trong mô hình phân quyền theo chức năng, nhân viên các phòng ban tuân theo chỉ đạo của trưởng phòng trực tiếp về nhiệm vụ công việc để hoàn thành trách nhiệm Trưởng phòng chịu sự hướng dẫn và kiểm tra của phó giám đốc chuyên môn hoặc giám đốc đối với lĩnh vực chuyên môn của từng phòng ban Các phòng ban chức năng đóng vai trò là đơn vị tham mưu, hỗ trợ các hoạt động quản lý của công ty.

43 cho phó giám đốc phụ trách bộ phận mình hay giám đốc, cung cấp thông tin đã được xử lý tổng hợp và các kiến nghị giải pháp để giám đốc ra quyết định Vì vậy, công ty đã phát huy được những lợi thế nhất định với các phòng ban hỗ trợ

- Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty:

+ Mối quan hệ trong ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo làm việc theo nguyên tắc một giám đốc, các phó giám đốc là những người giúp giám đốc chỉ đạo thực hiện các mặt công tác cụ thể do giám đốc phân công Các phó giám đốc có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề do mình phụ trách khi có chủ trương của giám đốc Đối với những vấn đề mới phát sinh, chưa có chủ trương thì báo cáo giám đốc để bàn bạc cụ thể, đảm bảo cho quyết định được đưa ra chính xác

+ Mối quan hệ giữa giám đốc với các bộ phận chức năng: là quan hệ trực tiếp bằng mệnh lệnh Giám đốc lãnh đạo và chỉ đạo trực tiếp phòng Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, bộ phận Thanh kiểm tra Các phòng ban này chịu sự chỉ đạo của giám đốc, có trách nhiệm thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình và các nội dung cụ thể theo mệnh lệnh của giám đốc

+ Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau: Các phòng ban, bộ phận luôn hỗ trợ và bổ sung cho nhau để thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình Cung cấp các số liệu và thông tin cho nhau để cùng bàn bạc, đề xuất kịp thời cho giám đốc lãnh đạo, điều hành hoạt động của toàn công ty

3.1.2.Kết quả kinh doanh của Công ty

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư Địa ốc Bighomes từ năm 2017-2021 được thể hiện qua bảng sau

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes Đơn vị: Nghìn VND

(Nguồn: Phòng Kế toán BH)

STT Chỉ tiêu Mã chỉ tiêu 2017 2018 2019 2020

Kết quả kinh doanh ghi nhận theo báo cáo tài chính:

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ [01] 2,354,545 3,236,513 4,245,955 4,516,200

2 Các khoản giảm trừ doanh thu

0 a Chiết khấu thương mại [04] 0 0 0 0 b Giảm giá hàng bán [05] 0 0 0 0 c Giá trị hàng bán bị trả lại [06] 0 0 0 0 d

Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu, thuế giá trị gia tăng theo phương pháp trực tiếp phải nộp [07] 0 0 0

3 Doanh thu hoạt động tài chính [08] 0 0 0 0

4 Chi phí sản xuất, kinh doanh hàng hoá, dịch vụ ([09]=[10]+[11]+[12]) [09] 1,727,211 2,345,346 2,997,699 3,261,665 a Giá vốn hàng bán [10] 1,177,273 1,618,257 2,122,978 2,258,100 b Chi phí bán hàng [11] 47,091 64,730 84,919 90,324 c Chi phí quản lý doanh nghiệp [12] 502,848 662,359 789,802 913,241

Trong đó: Chi phí lãi tiền vay dùng cho sản xuất, kinh doanh [14] 0 0 0

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ([15]=[01]-[03]+[08]-

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế thu nhập doanh nghiệp

12 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

P HÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA B IGHOMES

Lợi nhuận sau thuế của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes tăng dần theo các năm đặc biệt các giai đoạn 2017- 2018 và 2019-2020 Điều này phù hợp với chiến lược kinh doanh công ty đã đặt ra và là kết quả cao trong lĩnh vực môi giới bất động sản nói riêng

3.2 Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực của Bighomes giai đoạn 2016 – 2021

Bước 1: Dự báo nhu cầu NL của BH Đến tháng 06/2021 sau hơn 5 năm hình thành và phát triển; Công ty BH đã có nhiều chuyển đổi mạnh mẽ về NL Từ các yêu cầu công việc khác nhau giữa công tác đầu tư, kinh doanh và công tác vận hành đã đòi hỏi BH phải chuyển đổi cơ cấu NL mạnh mẽ để thích nghi phù hợp

Trong giai đoạn 2016 đến 2021, nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực, Công ty BH cũng đã có kế hoạch sắp xếp nhân sự cho phù hợp với quy mô những dự án nhận phân phối

Bước 2: Phân tích thực trạng NL

Áp dụng mô hình kết hợp giữa cơ cấu chức năng và trực tuyến, công ty tạo nên khung hành chính chặt chẽ đảm bảo quản lý hiệu quả Ban giám đốc phối hợp cùng các phó giám đốc và trưởng bộ phận trong việc chuẩn bị và kiểm tra thực hiện quyết định, tạo nên sự kết hợp giữa quan hệ điều khiển – phục tùng và quan hệ phối hợp – cộng tác Nhờ đó, công ty đảm bảo phù hợp với môi trường kinh doanh và lĩnh vực hoạt động.

46 định đối với cấp dưới Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty và toàn quyền quyết định trong phạm vi công ty

Hiện nay, công ty có 02 phó giám đốc chuyên trách (01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách nhân sự) Các phó giám đốc giúp giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty được giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước công ty mẹ về nhiệm vụ được phân công thực hiện

Các phòng ban của công ty hiện tại bao gồm: Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh 1, Phòng Kinh doanh 2, Phòng Kinh doanh 3

Phòng Hành chính nhân sự: Có chức năng tham mưu cho ban lãnh đạo về công tác quản lý nhân sự Thực hiện các nhiệm vụ về hành chính văn phòng, đáp ứng kịp thời theo yêu cầu của lãnh đạo công ty và các phòng ban chức năng Nghiên cứu, tham mưu việc áp dụng các chiến lược kinh doanh cho Ban Lãnh đạo công ty Giải quyết các chế độ đối với nhân viên, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, quy hoạch, bồi dưỡng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Xây dựng các nội quy, quy chế của công ty theo đúng các quy định của pháp luật

Phòng Kế toán: làm đầu mối tư vấn cho Ban giám đốc về các công tác quản lý nguồn tài chính của công ty, tổ chức công tác hạch toán theo đúng chế độ kế toán thống kê, chế độ quản lý tài chính của Nhà nước và của BH Hoàn thiện hồ sơ để thanh quyết toán các chi phí phục vụ hoạt động kinh doanh của công ty Quản lý việc thu, chi ngân sách BH, đầu mối tham mưu cho lãnh đạo công ty về thực hiện chế độ quản lý kế hoạch tài chính, tiền tệ, thực hiện công tác xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm

Phòng Kinh doanh 1-2-3 có nhiệm vụ bán hàng, mở rộng thị trường và tìm kiếm nguồn hàng bất động sản Phòng Kinh doanh 3 chuyên hướng đến khách hàng nước ngoài, do đó có nhiều nhân viên người Hàn Quốc và người Việt Nam có khả năng giao tiếp song ngữ Trưởng phòng Kinh doanh 3 là người Hàn Quốc Để đánh giá thực trạng nhân sự của công ty, cần phân tích các thông số về độ tuổi, giới tính, trình độ và lĩnh vực đào tạo của nhân viên.

NL hiện tại của BH cụ thể như sau:

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số người % Số người % Số người % Số người %

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự BH)

Phân tích cơ cấu theo độ tuổi, qua bảng 3.2 ta thấy:

Tổng số lao động trẻ thuộc độ tuổi 18-29 chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động qua các năm, với số lượng tăng dần từ 70 người (2017) lên 120 người (2021) và tỷ lệ giảm dần từ 59,8% (2017) xuống 46,7% (2021) Tỷ lệ cao này phản ánh nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới, những người trẻ tuổi với sức khỏe và nhiệt huyết, nhưng cũng đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào việc đào tạo và phát triển để bù đắp cho kinh nghiệm làm việc hạn chế.

- Số lao động tuổi từ 30-39: Năm 2017 là 26 người chiếm tỷ lệ 22.2%; năm 2018 là 78 người chiếm tỷ lệ 41.5%; năm 2019 là 86 người, chiếm tỷ lệ 42%; năm 2020 là 96 người, chiếm tỷ lệ 40.7%; năm 2021 là 110 người, chiếm tỷ lệ 42.8% tổng số lao động qua các năm của công ty Lao động trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ rất cao Đây là nguồn lực lao động chính của Công ty BH qua các năm

- Số lao động tuổi từ 40-49: Năm 2017 là 15 người chiếm tỷ lệ 12.82%; năm 2018 là 11 người chiếm tỷ lệ 6.38% ; năm 2019 là 21 người chiếm tỷ lệ 10.2% ; năm 2020 là 21 người chiếm tỷ lệ 8.9% ; năm 2021 là 21 người chiếm tỷ lệ 8.2% tổng số lao động qua các năm của công ty

- Lao động độ tuổi trên 50: Năm 2017 là 6 người chiếm tỷ lệ 5.1%; năm

2018 là 8 người chiếm tỷ lệ 4.3%; năm 2019 là 6 người chiếm tỷ lệ 2.9%; năm

2020 là 6 người chiếm tỷ lệ 2.5%; năm 2021 là 6 người chiếm tỷ lệ 3% tổng số lao động qua các năm của Công ty

Lao động tại công ty có độ tuổi trung bình là 34, thuộc độ tuổi lao động trẻ

Số lượng nhân viên trong độ tuổi 30-39 chiếm tỷ lệ lớn nhất Điều này hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc đặc thù của lĩnh vực bất động sản

+ Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự BH)

Qua Bảng 3.2, Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính ta thấy:

- Năm 2017: Số lao động nam là 82 người, chiếm tỉ lệ 70%; số lao động nữ là 35 người, chiếm 30%

- Năm 2018: Số lao động nam là 116 người, chiếm tỉ lệ 61.7%; số lao động nữ là 72 người, chiếm 38.3%

Tỷ lệ lao động giữa nam và nữ ít có sự thay đổi qua các năm; Tỷ lệ lao động nam chiếm đa số, điều này là phù hợp đối với một doanh nghiệp trong kinh doanh sản phẩm bất động sản như BH do thời gian làm việc rất linh hoạt (không cố định theo giờ hành chính, có thể làm thêm ngoài giờ vào trưa hoặc tối, ngày cuối tuần, ngày lễ Tết…) nên những lao động tìm kiếm sự ổn định trong thời gian làm việc và thu nhập sẽ không phù hợp, đặc biệt là với lao động nữ

+ Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Số người % Số người % Số người % Số người % Số người %

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự BH)

Phân tích cơ cấu học vấn, qua bảng 3.3 ta thấy:

- Số lao động có trình độ trên đại học: Năm 2017 là 4 người chiếm 3,4%, năm 2018 là 8 người chiếm 6.8%, năm 2019 là 7 người chiếm 3.4%, năm 2020 là 6 người chiếm 2.5%, năm 2021 là 6 người chiếm 2.3%

- Số lao động có trình độ đại học: Năm 2017 là 113 người chiếm 96.59%, năm 2018 là 180 người chiếm 93.16%, năm 2019 là 198 người chiếm 96.6%, năm 2020 là 230 người chiếm 97.5%, năm 2021 là 259 người chiếm 97.7%

Trình độ của đội ngũ nhân viên BH đạt tiêu chuẩn cao Ít nhất là trình độ đại học, chiếm tỷ lệ lớn Điều này phản ánh kiến thức chuyên sâu và khả năng tư duy của nhân viên Đây chính là yếu tố tạo nên sự chuyên nghiệp, uy tín của công ty trong mắt khách hàng và chủ đầu tư Bởi thông thường, trình độ học vấn trung bình trong ngành môi giới bất động sản chỉ là tốt nghiệp cấp III.

Bước 3: Lập kế hoạch thực hiện và đưa ra quyết định

Bảng 3.5: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc qua các năm

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số người % Số người % Số người % Số người % Số người %

Số nhân viên nghỉ việc

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự BH)

Qua bảng 3.4 ta thấy số lượng nhân viên nghỉ việc các năm 2017 là 8 người tương đương 6.8%; năm 2018 là 10 người tương đương 5.3%; năm 2019 là 10 người tương đương 4.9%; năm 2020 là 8 người tương đương 3.4%; năm 2021 là

G IẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI C ÔNG TY CỔ PHẦN Đ ẦU TƯ Đ ỊA ỐC B IGHOMES

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển NL, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes cần chủ động hơn, có chương trình hoạch định NL dài hạn vì mục tiêu lâu dài của Công ty Để làm được điều này, Ban lãnh đạo cùng các phòng ban trong Công ty cần có tầm nhìn xa, đề ra mục tiêu phát triển lâu dài để từ đó phân tích sâu sắc kế hoạch NL và có công tác hoạch định NL chính xác hơn Để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng lúc" thì BH cần xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NL để từ đó vạch ra kế hoạch cần làm Nếu thực hiện được công tác hoạch định này sẽ giúp cho DN xác định rõ nhu cầu về NL của đơn vị và khoảng cách giữa hiện tại với định hướng tương lai để DN chủ động thấy trước được các khó khăn và qua đó tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu NL Cũng chính từ công tác hoạch định

NL này giúp cho DN thấy rõ hơn những tồn tại và cơ hội của nguồn tài sản NL mà DN hiện có

Giải pháp cho công tác hoạch định chiến lược phát triển NL trong BH như sau:

- Phân tích đánh giá NL hiện có và xác định nhu cầu NL cho kế hoạch dài hạn của công ty Công tác này cần được làm định kỳ hàng quý, kết hợp chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh phát triển của công ty Tăng cường khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức để kịp thời chỉnh sửa bổ sung kế hoạch cho phù hợp

- Tiêu chuẩn hóa đội ngũ nhân viên của Công ty từ đó đưa ra những chiến lược cụ thể để xác định nhu cầu NL

- Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ, nhân viên tổng thể, hoàn chỉnh và đồng bộ

4.2.2 Linh hoạt hóa phương thức tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng tập trung nhiều hơn vào xây dựng hình ảnh và mức độ hấp dẫn của Công ty để tạo ra cơ chế tự động thu hút những cá nhân xuất sắc, nâng cao chất lượng nhân viên đầu vào Điều này giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập với môi trường, rút ngắn thời gian đạt được mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân lực

Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng hoặc đánh giá năng lực nhân viên, các câu hỏi nên được thiết kế để khuyến khích ứng viên/nhân viên thể hiện sự năng động, sáng tạo, đồng thời kiểm tra kiến thức mới phù hợp với sự phát triển của thị trường và công ty Đặc biệt, các bài kiểm tra IQ, EQ nên được thay đổi theo định kỳ để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với thời đại.

- Cần có cơ chế chính sách đặc thù thu hút NL chất lượng cao như xét tuyển chính thức những nhân viên đủ tiêu chuẩn theo quy định với hệ số lương tương đương với vị trí công việc

Để thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực, doanh nghiệp cần xây dựng thang bảng lương hợp lý, đảm bảo chế độ đãi ngộ xứng đáng dựa trên hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh Ngoài ra, nên áp dụng chế độ khoán chỉ tiêu công việc để tránh tình trạng cào bằng Đối với nhân viên người Việt có giao dịch với khách hàng nước ngoài hoặc vượt chỉ tiêu, nên có chế độ thưởng đa dạng, không chỉ giới hạn ở tiền mặt để khuyến khích họ nỗ lực hơn.

- Mở rộng địa bàn tuyển dụng để thu hút được nhân tài Công ty nên đến các nhà trường để tìm kiếm tài năng, đầu tư, tuyển chọn, hướng nghiệp, đặt hàng đào

87 tạo để người được tuyển dụng có thể làm việc ngay sau khi ra trường, có được các kỹ năng mà đơn vị mình mong muốn

- Thực hiện trao đổi nhân viên với các đối tác trong và ngoài nước nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực, phát hiện những sai sót, yếu kém của từng bộ phận để nhanh chóng có biện pháp khắc phục, xử lý, không để lại hậu quả

- Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có trong công ty cũng tham gia vào công tác tuyển dụng nhân lực Có thể có phần thưởng, quà tặng cho người giới thiệu được nhân sự chất lượng cao cho công ty

- Trong bối cảnh dịch bênh Covid 19 hoành hành tuy vậy riêng lĩnh vực bất động sản vẫn tăng trưởng Đây là cơ hội lớn cho công tác tuyển dụng do lượng người có nhu cầu chuyển đổi công việc rất lớn Do vậy cần linh hoạt cách thức tuyển dụng, nộp hồ sơ như gửi hồ sơ qua mail, phỏng vấn online…

4.2.3 Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

- Bổ sung kinh phí và sử dụng có hiệu quả cho công tác đào tạo NL

- Áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình đào tạo nhằm tăng hiệu quả đào tạo, tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo VD: đào tạo trên các nền tảng công nghê như Zoom, Google Meeting… trong bối cảnh đại dịch Covid 19 tiết kiệm chi phí mở/thuê mượn hội trường, tránh lây lan dịch; sử dụng các phần mềm công nghệ trong quá trình đào tạo…

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NL, rà soát, đánh giá các chương trình đào tạo từ đó xây dựng phương án điều chỉnh, bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu trong công tác đào tạo và phát triển NL Mời các chuyên gia giảng dạy, xây

88 dựng hệ thống chương trình và nội dung đào tạo bồi dưỡng nhân tài và NL thiết yếu cho Công ty

- Củng cố hệ thống huấn luyện nhằm nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên; Ưu tiên lựa chọn, bố trí nhân tài tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện, hội nghị, hội thảo khoa học…

Để gia tăng hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp cần chuyên nghiệp hóa hoạt động này bằng cách thành lập bộ phận đào tạo chất lượng cao Bộ phận này có vai trò hệ thống hóa các nội dung đào tạo, tối ưu quá trình đào tạo và tái đào tạo Quá trình đào tạo đạt hiệu quả cao nhất khi kết hợp chặt chẽ với hệ thống tiêu chuẩn hóa và phân loại nhân viên.

+ Nhân viên được đào tạo phải có năng lực, trình độ chuyên môn, có nhận thức cao, có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng kịp thời

+ Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chất chính trị trong quá trình công tác

+ Có đạo đức, có sức khoẻ, có lòng nhiệt tình sáng tạo

+ Trung thành với Công ty, sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sự phân công bố trí của Công ty

Tiêu đề	Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Bighomes
Tác giả	Lại Ngọc Linh Đa
Người hướng dẫn	PGS.TS Lê Văn Chiến
Trường học	Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội
Chuyên ngành	Quản lý kinh tế
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ Quản lý Kinh tế
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	108
Dung lượng	1,12 MB