(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng

3.2 Hệ thông phân phôi gián tiép tai thi trường Quảng Ngãi 88

3.2 | Hệ thống phân phôi gián tiếp tại thị trường Huế 89

3.4 Hệ thông phân phôi gián tiép tai thi trường Tây Nguyên 90

Cùng với các biến số khác của Marketing — Mix, hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thẻ tiếp cận với sản phẩm doanh nghiệp một cách dễ dang hơn Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường

Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối, Công ty Cổ Phần Phân Phối Tấn Khoa - Chi nhánh Đà Nẵng đang phát triển một hệ thống phân phối rộng khắp dé chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường miền Trung

- Hệ thống hóa lý luận về hệ thống phân phối sản phẩm

- Phản ánh được thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm rượu tại Công ty

Cổ phần Phân phối Tân Khoa - chỉ nhánh Đà Nẵng

- Đánh giá được ưu và nhược điểm của hệ thống phân phối sản phẩm Tượu tại

Công ty Cổ phần Phân phối Tân Khoa - Chi nhánh Đà Nẵng

- Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm rượu tại Công ty Cổ phần Phân phối Tan Khoa — Chỉ nhánh Đà Nẵng

Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ Phần Phân Phối Tan Khoa — Chi nhanh Da Ning

- Về mặt không gian: Hệ thống phân phối các sản phẩm rượu của Công ty Cổ phần Phân phối Tân Khoa — Chi nhánh Đà Nẵng tại khu vực miền Trung (từ Quảng

- Về mặt thời gian: Từ năm 2011 đến 2013

- Phuong pháp thống kê, phân tích, tổng hợp

- Phuong pháp hồi quy tương quan

5 Bố cục của luận văn

Bố cục của luận văn được chia thành những phần chính như sau:

Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần

Phân phối Tan Khoa — Chỉ nhánh Đà Nẵng”

Chương 1: Những cơ sở lí luận về hệ thống phân phối Chương 2: Thực trạng hệ thống phân phối rượu tại Công ty Cổ phần Phân phối Tấn Khoa — Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối rượu tại Công ty

Cổ phần Phân phối Tan Khoa — Chi nhanh Da Nẵng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUAN VE HE THONG PHAN PHOI 1.1 NHỮNG VÁN DE CO BAN VE HE THONG PHAN PHOI

1.1.1 Khái niệm hệ thống phân phối 1.1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là tắt cả những hoạt động nhằm đem đúng hàng hóa đến đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, thời điểm và mức giá mà họ mong muốn

Hoạt động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu Theo đó phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ xã hội

Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch thực hiện những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội

Thực hiện đồng bộ mẫu mà hàng hóa, khắc phục sự hạn chế kỹ thuật và tài chính của nhà sản xuất riêng lẻ

Làm thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng do những đòi hỏi ngày càng cao, ti mi và chính xác những yêu cầu dich vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường

Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, là chìa khóa thiết lập Marketing chiến lược và Marketing hỗn hợp tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách khuyến mãi Do đó, sự lựa chọn kênh phân phối là một nội dụng cơ bản và chủ yếu của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường

1.1.1.2 Khái niệm hệ thông phân phối

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thé bán (hoặc khó có thé ban) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống phân phối

14 sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 7 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện 6 so dé sau

Con người Co so vat chat

Gia ca Sản phâm Xúc tiến hỗn Phân phối

Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống phân phối Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về hệ thống phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, hệ thống phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, hệ thống phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tô chức hệ thống phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán ), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

Xét đưới góc độ quản lý, hệ thống phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Hệ thống phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài đề quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó" Điều này cho chúng ta thấy tam quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"

1.1.2 Vai trò hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng,

Hệ thống phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu

Tóm lại, hệ thống phân phối có các vai trò chính là - _ Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng

-_ Tiết kiệm chi phí giao dịch

- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng

1.1.3 Chức năng của hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối thực hiện công việc chuyền hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nó vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những người sử dụng chúng Các thành viên trong một kênh phân phối thực hiện một số chức năng then chốt và tham gia vào những dòng Marketing sau:

nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh đài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dai thi chi phi cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp đề tránh trùng lặp và giảm chỉ phí xuống

1.2.2.2 Phân loại hệ thông phân phối theo mức độ liên kết

Kênh đơn và Hệ thống kênh kênh thông thường liên kết dọc

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những người tham gia vào hệ thống phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên hệ thống phân

2 phối Những người tham gia vào chức năng trên được nói với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của hệ thống phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ

Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất ra Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh

Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề - Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất

- Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng các biện pháp để tối ưu hoá các hoạt động Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập một thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dân ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập Những trung gian được làm là bài nhà sản wht

Bán buôn Đại lý môi giới và Chi nhánh và đại hàng hoá bán hàng hoá ăn hoa lý bán của nhà

Hình 1.6: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng Họ có hệ thông cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá đề tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên hệ thống phân phối, của nhà sản xuất.

Những người Có đảm phán tham gia kênh Không đàm phán

Thành viên Các tổ chức chính thức của kênh bô trợ

Nhà Nhà Nhà Người tiêu dùng sản xuât bán buôn A bán lẻ cuôi cùng

Hình 1.7: Các thành viên của hệ thống phân phối 1.3 NHUNG NOI DUNG CO BAN VE TO CHUC VA QUAN LY HE THONG

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển hệ thống phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những hệ thống phân phối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

- Xác định và phối hợp hệ thông phân phối

- Phân loại công việc phân phối

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

- Tim kiếm các thành viên hệ thống phân phối

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay dé hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có

29 những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế hệ thống phân phối

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh

Thiết kế hệ thống phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cân thận, từ đó có những quyết định sáng suốt Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối

Thứ nhất là: Ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường Mọi hoạt động phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệu thông tin về khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở để doanh nghiệp phân chia vùng thị trường Có những khó khăn về thị trường buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống phân phối, đồng thời sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp

Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cập dén sé lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định Dưới đây là mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh.

Chi phí một đơn vị

Hình 1.8: Sự ánh hưởng của khối lượng người mua trong chỉ phí tương đối của kênh trực tiếp và kênh có thanh phan trung gian Cd: Chỉ phí của kênh trực tiếp d: Chỉ phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phi cho một đơn vị là cao do chỉ phi giao dich cao và do dự trữ cho kênh lớn Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó cho việc tạo lập kênh đó Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống,

Tại điểm C: chi phi của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung gian Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở đề nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.

Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường là

~ Thị trường mua khi nào?

- Thị trường mua như thế nào?

Nhiệm vụ của các thành viên hệ thống phân phối là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên hệ thống phân phối là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thé nào và nó có dé thay đổi không Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán va dé phân biệt với các cửa hàng khác

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn

- Yêu cầu dịch vụ hay không Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới hệ thống phân phối đa dạng và phong phú

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng như may mặc thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua Vì thế, thông qua hệ thống phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc hệ thống phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên hệ thống phân phối

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống phân phối có hiệu qua, công ty phải mắt rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên hệ thống phân phối Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất

Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên hệ thống phân phối một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên hệ thông phân phối nhiều tiền năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên hệ thống phân phối đó là

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

~ Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên hệ thống phân phối tiềm năng

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : - Quang cao

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên hệ thống phân phối

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất dé chap nhận các thành viên hệ thống phân phối trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên hệ thống phân phối Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán

+Số lượng người bán thực sự đang làm việc

+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng - Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn có gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên hệ thống phân phối có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên hệ thống phân phối

Mối quan hệ giữa các thành viên hệ thống phân phối và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dé di đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết

- Trợ giúp về đòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên hệ thông phân phối dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đảo tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua"

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống phân phối Bên cạnh những

36 biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên hệ thông phân phối

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thành viên hệ thống phân phối cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn đề đánh giá các hoạt động của các thành viên hệ thông phân phối song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên hệ thống phân phối so với lượng ban hang trong lịch sử

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên hệ thống phân phối với tong lượng bán của các thành viên hệ thống phân phối

+ Lượng bán của từng thành viên hệ thống phân phối so với các chỉ tiêu đã được xác định trước

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chỉ phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên hệ thông phân phối đẻ từ đó có hướng đầu tư thích hợp

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thẻ hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên hệ thống phân phối Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên hệ thống phân phối là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên hệ thống phân phối dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Tấn Khoa thành lập vào năm 1996, với bề đày hơn 12 năm kinh nghiệm, công ty tự hào là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối rượu hiện nay

Công ty Tấn Khoa chính thức trở thành Công ty Cổ

Phần từ tháng 4 năm 2010 với vốn điều lệ là 22.000.000.000 VND,

TAN KHOA DssBLTION CORPORATION Với quan điêm côt lõi trong kinh doanh của công ty là :

“Không bán hàng giả - Không bán hàng lậu”, công ty Tan Khoa ngày càng phát triển và vươn lên mục tiêu trở thành tập đoàn phân phối rượu và nước giải khát hàng đầu Việt Nam

Các cột mốc cơ bản trong quá trình hình thành và phát triển công ty:

Năm 1996 Thành lập công ty bán rượu vang

Khởi đầu với một số nhãn hiệu rượu vang của Pháp

Năm 2000 — 2001 Trở thành nhà phân phối của các tập đoàn: Henkell & Sohnlein (rượu khai vị), William Grant, San Pedro, Bollinger, Bodegas Lan

Nam 2002 — 2004 Trở thành nhà phân phối của các tập đoàn : Zonin (Italy), Distell Group, South Africa (Amarula Liquor, Nederburg & Two Ocean), Yvon Mau (France),

Doanh số trung bình năm là 40000 thùng, doanh thu 7,8 tỷ VNĐ Năm 2006 — 2011

Ký các hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm của các tập đoàn: Bacardi Martini (Vodka Grey Goose, Gin Bombay Sapphire, Rum Bacardi), Jagermeister (rượu thảo m6c), Brown-Forman (whisky Jack Daniel's) Mở rộng hướng kinh doanh với các sản phẩm không cồn như: Monin Syrup, Nuée khoáng Lorina

Hiện tại công ty cổ phần phân phối Tân Khoa có 8 chỉ nhánh, § kho hàng và hon 20 đại lý bán hàng, cửa hàng đại diện trên toàn quốc trải dài từ Bắc vào Nam Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Huế, Hội An, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Nha Trang, Phan

Thiết, Hồ Chí Minh Vũng Tàu, Cần Thơ Đội ngũ nhân viên công ty hiện tại lên đến hơn 200 nhân lực trong đó đội ngũ sale được dao tạo chuyên nghiệp là 30 người Hệ thống nhà kho của Tân Khoa được trang bị các thiết bị làm lạnh hiện đại để đảm bảo chất lượng các sản phẩm rượu được giữ ở trạng thái tốt nhất

Công ty đang tăng cường mở rộng mạng lưới phân phối của mình bằng cách hợp tác thêm với nhiều đại lý trên toàn quốc Công ty đặt ra tiêu chí mở rộng thị trường và tiễn đến trở thành đơn vị phân phối rượu hang đầu tại khu vực Đông Nam

Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập vào năm 2005, trụ sở chính đặt tại 276 —

278 Đồng Đa - Đà Nẵng Chỉ nhánh chịu trách nhiệm quản lí thị trường miền Trung và một phần Tây Nguyên Nam Trung Bộ bao gồm các tỉnh từ Gia Lai đến Quảng Bình

Từ giai đoạn bắt đầu kinh doanh, công ty Tan Khoa đã được tín nhiệm phân phối hơn 50 sản phẩm rượu các loại như: vang và vang có bọt, Champagne, Vodka, Rhum, Tequilla, Gin, Cognac, Whisky, Brandy, Liquor (rượu mùi), Đến nay số lượng nhãn hiệu rượu được công ty phân phối lên đến hơn 50 nhãn hiệu rượu với gần 600 sản phẩm các loại

Các nhãn hiệu rượu vang và rượu mạnh đang được công ty phân phối : Rượu vang, rượu khai vị: Robert Mondavi, San Pedro, Bollinger, Zonin, Torley, Grand Chais de France, Casa Silva, Geikkeikan,

Rượu mạnh: Grant Whisky, Jack Daniel, Finlandia, Bacardi-Martini: Grey Goose, Bombay Sapphire, Bacardi, Patron Tequila, Midory, Amarula Cream liquor,

Jagermeister wey MONIN' © sampevs Z@QNIN J.P CHENET

P.Kế toán P.Kinh Doanh - MKT P.Hành chính

Kho hàng Bacchus Giao nhận PG Team

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quán lý

Ghi chú: —————> Quan hệ trực tuyến

Treeeeerr=====e > Quan hệ chức năng

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy quản lý

- Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và tổ chức có thẩm quyền về tất cả các hành vi của mình trong việc điều hành hoạt động của chỉ nhánh Giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm trước tông giám đốc công ty Tắn Khoa về hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh

- Phòng kế toán: Quản lý một cách có hiệu quả đồng vốn kinh doanh của chi nhánh, phản ánh chính xác kịp thời các nghiệp vụ kinh tế phát sinh Phòng kế toán cũng có trách nhiệm theo dõi và quản lí công nợ khách hàng, kịp thời báo cáo cho giám đốc chi nhánh hoặc phối hợp với các bộ phận khác để đưa ra các quyết định ngừng giao hàng hay thu hồi nợ quá hạn

- Phòng hành chính: Hỗ trợ giám đốc về công tác hành chính, xây dựng phương án bố trí, sắp xếp nhân viên, quản lý hồ sơ nhân viên, làm thủ tục tiếp nhận nghỉ hưu, thôi việc, thuyên chuyền, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, chịu trách nhiệm tiếp khách và hội nghị trong chi nhánh.

- Phòng kinh doanh và Marketing: có nhiệm vụ lên kế hoạch phân phối tiêu thụ các sản phẩm, giám sát việc bán hàng của nhân viên bán hàng và PG Team, lên kế hoạch đặt hàng, điều hàng từ các chỉ nhánh khác, quản lý hệ thống kho hàng, lên kế hoạch phân phối sản phẩm mới

- Kho: sắp xếp hàng hoá hợp lí để tiện cho việc bảo quản và vận chuyển

Hàng hoá phải luôn được bảo quản ở nhiệt độ phù hợp (dưới 22°C đối với rượu vang) Hàng hoá được quản lí theo nguyên tắc FIFO - Nhập trước xuất trước để tránh tình trạng tồn hàng cũ Điều này đặc biệt quan trong đối với rượu vang vì rượu là loại hàng hoá được quản lí theo năm hái nho

- Bacchus Corer: Ban hang va tổ chức các buổi thử rượu

- Giao nhận hàng: Chịu trách nhiệm giao hàng cho khách hàng và nhận hàng từ công ty mẹ hoặc từ các chỉ nhánh khác theo đúng đơn đặt hàng về số lượng, chủng loại hàng hoá, ngày giờ và địa điểm giao nhận hàng

- PG Team: Giới thiệu sản phẩm và bán hàng tại các điểm cố định như nhà hàng, siêu thị, các đại lý lớn, các sự kiện công ty tổ chức hoặc tải trợ.

Bang 2.1: Cơ cấu lao động tại chỉ nhánh

Chỉ tiêu (Người | (%) | (Nguoi) | (%) | (Người | (%)

Theo trình độ Đại học 12 46.15 13 43.33 14 37.84

( Nguồn : Số liệu phòng Nhân sự )

Qua bảng số liệu, ta thấy nhân sự của công ty không nhiều và tăng qua các năm trong giai đoạn 2011 — 2013 Số lượng nhân sự như trên là do đặc điểm của ngành quy định Cụ thể, nhiệm vụ chính của chỉ nhánh là phân phối các sản phẩm rượu trên hệ thống phân phối có sẵn đồng thời mở rộng thêm mạng lưới phân phối như phát triển thêm đại lí và xâm nhập vào các nhà hàng, khách sạn, resort trên khu vực Mặt hàng rượu là mặt hàng có lượng tiêu thụ đều đặn, có thể trữ hàng tại công ty hoặc cho kí gửi tại các điểm nên không yêu cầu nhiều nhân sự phụ trách

Thực tế tại chỉ nhánh, số nhân sự phụ trách cho mỗi kênh là một đến hai người

(không kể đội ngũ PG)

Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo về kiến thức sản phẩm và kĩ năng bán hàng cho nhân viên Bên cạnh đó, các nhân viên xuất sắc luôn luôn được

45 tạo điều kiện để phát huy năng lực và có cơ hội thăng tiến cao Với đặc thù của ngành, để tìm được nhân sự xuất sắc từ bên ngoài là tương đối khó khăn, nên công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên học hỏi nâng cao trình độ, khả năng từ đó đóng góp vào nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty

Các công cụ, phương tiện phục vụ cho công việc tại văn phòng và công tác nhận order, giao nhận hàng, tính tiền được trang bị đầy đủ và thường xuyên được nâng cấp Cụ thể, năm 2012 chỉ nhánh đã mua thêm 1 xe bán tai dé phục vụ cho việc đi công tác tỉnh và giao hàng nội thành Dự kiến cuối năm 2014, công ty sẽ đầu tư hệ thống định vị số điện thoại cho nhân viên bán hàng để theo dõi công việc và hỗ trợ nhân viên cập nhật tồn kho, đặt hàng

Bang 2.2: Cơ sở vật chất của chỉ nhánh

Loại tài sản Giá trị sử dụng

- 1 Xe ban tai - 1 Xe tai

11 Máy fax 2.2.3 Nguồn lực tài chính

Chỉ Tiêu Năm 2011 |Năm2012 | Năm 2013

Tiền và các khoản tương đương tiền 2.497,5 5.818 6.215

Các khoản phải thu ngắn hạn 22.522 23.146 24.231

Tai san ngắn hạn khác 780,5 136 1.58

Tài sản dài hạn khác 26,5 138,5 443.0

'Vốn chủ sở hữu 32638|_ 38.6985 39.97 Đơn vị tính: Triệu đông

Nguôn: Báo cáo kết quả tình hình sản xuất kinh doanh năm 2010, 2011, 2012

Kết cấu tỷ trọng tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn trong tổng tài sản, và tỷ trọng nợ phải trả, nguồn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn của Công ty được thé hiện như sau

Bang 2.4: Tỷ trọng kết cầu tài sản và nguồn vốn của Công ty

2.3.1 Tình hình kinh doanh của chỉ nhánh

Bang 2.5: Tổng doanh thu của chỉ nhánh ĐVT: Triệu đồng

LoạiSP Doanh thu Ca Doanh thu wa Doanh thu Ca

Ruou vang 10.642 | 55,16 13.695,50 | 60,01 14.527 | 60.72 Ruou manh 5.978,38 | 30,98 5.715,50 | 25,04 5.875 | 24.56 Rượu khác 2.674,22 | 13,86 3.411,10 | 14,95 3.522 | 14.72 Tổng 19.294,60 | 100 22.822,10 | 100 23.924 | 100

Nguôn: Báo cáo kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Công ty Cô phân phân phối Tan Khoa — CN Đà Nẵng (Phòng Tài chính — Kế toán),

2.3.2 Tình hình kinh doanh trên từng thị trường 2.3.2.1 Thị trường Quảng Nam - Đà Nẵng

Doanh thu của các sản phẩm rượu tại thị trường Quảng Nam — Da Ning mang lại cho công ty trong ba năm qua như sau:

Bang 2.6: Doanh thu trên thị trường Quảng Nam - Đà Nẵng ĐVT: Triệu đồng

Loại SE Doanh thu wa Doanh thu wa Doanh thu wa

Rượu vang 5,500.60 | 54.99 6,200.80 | 59.07 6,215 | 59.18 Rượu mạnh 3,159 | 31.58 2,295.37 | 21.86 2,150 | 20.47 Ruou khac 1,343.59 | 13.43 2,002 | 19.07 2,136 | 20.34 Tong 10,003 | 100 10,498.17 | 100 10,501 100

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Céng ty Cé phan phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chính - Kế toán).

Qua các số liệu trên, ta có thể thấy thị trường này có lượng tiêu thụ rượu vang lớn, chiếm trên 50% tỉ trọng trên tổng doanh số và có xu hướng tăng dần qua các năm Rượu mạnh có doanh số mang lại thấp hơn nhưng cũng chiếm tỉ trọng khá cao, tuy nhiên doanh số rượu mạnh không tăng trưởng mà lại có xu hướng sụt giảm

~ từ 31.58% năm 2011 giảm xuống còn 21.86% nim 2012 và đến năm 2013 chỉ còn chiếm 20.47% trên tổng doanh số của thị trường Doanh thu mang lại do các loại rượu khác chiếm tỉ trọng tương đối nhỏ nhưng lại tăng mạnh trong năm 2013

Doanh thu các sản phẩm rượu trên thị trường Quảng Ngãi qua các năm gần đây như sau:

Bảng 2.7: Doanh thu trên thị trường Quảng Ngãi ĐVT:Triệu đồng

Loại SP Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%)

Nguon: Bao cao két qua kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Công ty Cô phân phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chinh — Ké toan)

Qua bảng trên, ta nhận thấy rượu vang là sản phẩm chủ yếu mang lại doanh thu cho công ty trên thị trường này, với tỉ trọng trên tổng doanh thu chiếm đến hơn §0% trên tổng dosnh thu của tất cả các loại sản phẩm Rượu mạnh và các loại rượu khác chiếm tỉ trọng thấp Mức tiêu thụ rượu mạnh tăng đột ngột trong năm 2012 — từ 3.69% trong năm 2011 tăng lên đến 11.54% năm 2012, doanh thu rượu khác cũng có xu hướng tăng với tỉ trọng đạt 10.32% trên tổng doanh thu vào năm 2012 và 10.25 trong năm 2013

Thị trường Huế là thị trường tương đối đặc thù, với tổng doanh thu trên thị trường đều do một nhà phân phối độc quyền của công ty mang lại Doanh thu các

51 sản phẩm rượu do công ty phân phối tại thị trường Huế qua các năm 2011 — 2013 như sau:

Bảng 2.8: Doanh thu trên thị trường Huế ĐVT:Triệu đồng

Loại SP Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%)

Rượu vang 1,905.12 | 45.71 3,900.00 | 64.2 4,120 | 65.44 Rượu mạnh 1,200.00 | 28.79 1,213.20 | 19.97 1,223 | 19.42 Ruou khac 1,062.51 | 25.49 961.65 | 15.83 953.12 | 15.14 Tổng 4,167.63 | 21.6 6,074.85 | 26.62 6,296 | 100

Nguôn: Báo cáo kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Công ty cô phân phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chính - Kế toán)

2.3.2.4 Thị trường Tây Nguyên Đây là thị trường mới được khai thác, công ty áp dụng các chiến lược hợp lí như tập trung bán vào mùa tết, không quá chú trọng vào độ phủ rộng trên thị trường mà nên lựa chọn các đại lí có khả năng phân phối sản phẩm tốt đẻ hợp tác, cũng như đưa các sản phẩm với giá thành phù hợp vào thị trường Khoảng cách từ Đà Nẵng đến Tây Nguyên là tương đối xa, nên vấn đề vận chuyển hàng hóa từ công ty đến với khách hàng tại đây phải chuyền theo từng lô hàng, với những số lượng hàng nhỏ thì phải gửi cho đơn vị vận chuyển trung gian khác Vì vậy, việc phân phối hàng bao phủ thị trường này phải dựa vào các nhà phân phối chính có quy mô lớn tại thành phố Pleiku và Buôn Mê Thuột

Bảng 2.9: Doanh thu trên thị trường Tây Nguyên ĐVT:Triệu đồng

Loai SP Doanh thu Tile (%) Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%)

Nguôn: Báo cáo kết quả kinh doanh trong nam 2011, 2012, 2013 Công ty Cổ phan phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chính - Kế toán)

2.3.2.5 Thị trường Quang Binh — Quang Tri

Bang 2.10: Doanh thu trên thị trường Quảng Bình — Quảng Trị ĐVT:Triệu đồng

Loại SP Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu

Rượu vang 652.03 | 29,24 977 | 42,35 988.2 | 35.68 Rượu mạnh 1,512.65 | 67,84 1,221.02 | 52,93 1,653.40 | 59.69 Rượu khác 649| 2,91 108.98 | 4,72 128.3 | 4.63

Nguon: Bao cao két qua kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Công ty Cô phân phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chinh — Ké toan) Đây là thị trường hiện chưa được khai thác tốt vì hàng hoá trôi nổi và hàng nhập lậu trên thị trường quá nhiều, chủ yếu được đưa từ Lào và một số nước lân cận vào Việt Nam Ngoài ra, do hiện tại công ty đang áp dụng mô hình nhà phân phối độc quyền tại Huế nên các giao dịch trên thị trường Quảng Bình - Quảng Trị cũng đang được thực hiện thông qua đại lí tại Huế Mức sống của người dân thấp, tuy nhiên khả năng tiêu dùng của người dân tại trung tâm thành phó thì lại tương đối cao, và có thói quen tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, nên các khu trung tâm tại hai tỉnh này cũng là thị trường tiềm năng để công ty có thể có thêm doanh số Muốn vậy, trước hết công ty phải lựa chọn được hình thức phân phối phù hợp nhất với hai địa phương này.

2.4.1 Sơ đồ tổ chức hệ thống phân phối

Hình 2.3: Hệ thống phân phối công ty Tấn Khoa

2.4.2 Các dạng kênh phân phối sản phẩm

Từ khi chỉ nhánh chính thức đi vào hoạt động năm 2005 đến nay, các sản phẩm rượu do chi nhánh phân phối đã được bao phủ trên tất cả các tỉnh thành trong khu vực từ Gia Lai - Kon Tum ra đến hết Quảng Bình, tức là toàn bộ địa bàn mà chỉ nhánh chịu trách nhiệm phụ trách Để thực hiện được điều này, chỉ nhánh đã xây dựng cho mình một hệ thống phân phối tương đối đa dạng và rộng khắp trên toàn bộ địa bàn được giao, với hoạt động tương đối hiệu quả Các đại lí không ngừng được mở mới, với những chính sách cụ thê trên từng địa phương và theo từng mùa một cách hợp lí đã giúp cho các sản phẩm của chỉ nhánh được bap phủ rộng khắp trên thị trường.

Dạng kênh Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tỉ lệ (%) Doanh thu Tile (%)

- Truc tiép 4.891,18 | 25,35 6.271,51| 27,48 7,315 | 30,58 - Gián tiếp 14.403,42 | 74,65 | 16.550,59| 72,52 16,609 | 69,42 + Nhà bán sỉ 11.123/76 | 5765 | 13.149,44| 57,62 14,273 | 59,66 + Nhà bán lẻ 3.279,66 | 17,00 3.401,15 | 14,90 2,336 | 9,76

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012, 2013 Công ty

Cổ phân phân phối Tấn Khoa - CN Đà Nẵng (Phòng Tài chính - Kế toán)

Từ kết quả doanh thu theo các đạng kênh phân phối, ta có thế thấy rằng hệ thống phân phối của Công ty CPPP Tan Khoa — CN Đà Nẵng có sự chênh lệch khá lớn về doanh thu giữa các loại kênh Đặc biệt, doanh thu do các khách hàng bán lẻ vẫn chiếm một tỷ trọng nhỏ trong doanh thu của toàn bộ hệ thống phân phối và đang có xu hướng giảm xuống qua các năm, từ 17% năm 2011 đến năm 2013 chỉ còn chiếm 9.76% trong hệ thống kênh phân phối gián tiếp của Công ty Điều này chưa tương xứng với khả năng khai thác thị trường của dạng kênh này bởi vì đây là dạng kênh chuyên phục vụ các thị trường ở xa công ty và cũng chưa đạt được mục tiêu và định hướng phân phối các sản phẩm rượu của Công ty là với mỗi tỉnh thành do đặc điểm riêng nên Công ty sử dụng hệ thống kênh phân phối khác nhau Nguyên nhân một phần là vì nhân viên kinh doanh của công ty trên từng địa bàn hoạt động chưa hiệu quả, mới chỉ chú ý chăm sóc cho khách hàng bán sỉ mà chưa quan tâm nhiều đến việc mở rộng thị trường, cộng với sự cạnh tranh gay gắt về sản phẩm và chính sách bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong thời gian vừa qua đã làm cho hệ thống phân phối của công ty trên kênh này gặp nhiều khó khăn

Với thị trường Đà Nẵng, hệ thống phân phối công ty sử dụng chủ yếu là hình thức trực tiếp và hệ thống các khách hàng sỉ nhằm tạo độ phủ thị trường tối đa trên địa bàn của Công ty Trên thị trường này, công ty có thể giao hàng thuận lợi, xe của công ty dễ dàng chở hàng và giao hàng cho khách hàng mua hàng trực tiếp là các nhà hàng, khách sạn, resort cũng như các đại lí cấp 1 trên toàn thành phố Các khách hàng trực tiếp còn có thể mua hàng thông qua cửa hàng Bacchus Corner

Với thị trường còn lại thì công ty phân phối hàng hoá chủ yếu dựa vào đại lí cấp 1 (khách hang ban si) và khách hàng bán lẻ Do vị trí địa lý khách hàng ở những thị trường này khá xa nhà máy sản xuất của Công ty nên việc giao hàng không thể giao nhỏ lẻ, mỗi lần giao thường với giá trị lớn đẻ tiết kiệm công sức và chỉ phí vận chuyển Mặt khác, chính các khách hàng này

55 cũng có hệ thống phân phối đến các đại lý riêng của họ nên việc hợp tác kinh doanh với các nhà bán sỉ này khá thuận lợi Tất nhiên trường hợp khách hàng yêu cầu sản phẩm với số lượng ít vẫn xảy ra, nhưng trường hợp này khách hàng của công ty phải mất thời gian chờ đẻ công ty gửi hàng kết hợp với các đơn hàng khách trên địa bàn, trường hợp nào rất khẩn cấp thì công ty sẽ xem xét gửi xe buýt để khách hàng kịp thời có hàng bán Điều này đôi khi làm cho việc đáp ứng nhu cầu khách hàng bị chậm trễ, làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng, hình ảnh của công ty bị ảnh hưởng không nhỏ Do đó, Công ty luôn cố gắng hạn chế đến mức tối đa tình huống này bằng cách đề nghị khách hàng kiểm tra lượng hàng tồn kho thường xuyên với sự hỗ trợ của nhân viên kinh doanh của công ty tại địa phương, lên dự báo lượng tiêu thụ đối với từng mặt hàng rượu cho cả năm, từ đó lên kế hoạch đặt hàng để tránh thiếu hàng

Như vây, qua những định hướng và thực trạng của các dạng kênh phân phối hiện nay tại Công ty CPPP Tấn Khoa, ta nhận thấy kênh phân phối trực tiếp và hệ thống khách hàng sỉ luôn mang lại doanh thu lớn cho Công ty, trong khi đó mặt dù địa bàn thị trường rộng lớn và tiềm năng thị trường Tất cao nhưng doanh thu từ các khách hàng bán lẻ lại chiếm tỷ trọng nhỏ so với doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp và đại lí cấp 1.

2.4.3 Số lượng các thành viên trong hệ thống phân phối

Khu vực thị Năm 2011 ẽ Năm 2012 ẽ Năm 2013 ẽ trường Số lượng (%) Số lượng (%) Số lượng (%) Đà Nẵng 43 62.3 58 63.74 58 62.37

Nguồn: Danh sách khách hàng của công ty CPPP Tan Khoa (Phong KD

Trải qua hơn 6 năm phân phối các sản phẩm rượu vang và rượu mạnh, ban đầu số lượng các khách hàng bán sĩ và bán lẻ của công ty không nhiều, chủ yếu tập trung trên thị trường Hội An - Đà Nẵng - Huế với 14 đại lý và 5 khách hàng trực tiếp (bao gồm 1 resort và 4 nhà hàng) vào năm 2005 Trong đó, thị trường Đà Nẵng 10 đại lý và 5 khách hàng trực tiếp, Hội An 3 đại lí và Huế 1 đại lý phân phối Đến thời điểm hiện nay, tổng số đại lý phân phối sản phẩm rượu của Công ty CPPP Tần

Khoa trên thị trường Miền Trung — Tây Nguyên đã là 95 đại lý phân phối

Qua bảng danh sách khách hàng phía trên, ta có thẻ nhận thấy các khách hàng của công ty hiện nay đang tập trung nhiều nhất tại Đà Nẵng — chiếm 62,37% tổng số đại lí và khách hàng trực tiếp của toàn công ty, tiếp đó là Hội An với 25,81% trong tổng số khách hàng vào năm 2013 Các khu vực khác lượng khách

57 hàng tương đối hạn chế với 7 khách hàng trong năm 2013 tai Tam Ki — Quang Ngai

(chiếm 7,53%), 1 đại lí tại Huế và 3 nhà bán lẻ tại Tây Nguyên Nguyên nhân là do Đà Nẵng và Hội An là nơi có ngành dịch vụ du lịch phát triển với rất nhiều nhà hàng, khách sạn, resort Đây là các đối tượng khách hàng trực tiếp của công ty Ngoài ra, mức sống cao của người dân địa phương cũng như số lượng lớn khách du lịch tập trung về hai khu vực này hàng năm cũng làm cho các cửa hàng kinh doanh rượu và thức uống có cồn có cơ hội phát triển lớn hơn so với các địa phương còn lại Khu vực Tam Kì - Quảng Ngãi duy trì 2 khách hàng sỉ qua 3 năm, chỉ phát triển thêm các nhà bán lẻ do khả năng xây dựng thêm nhà bán sỉ tại thị trường này chưa có Tại Huế, công ty lựa chọn một đại lí độc quyền để phát triển thị trường tại đây và vẫn duy trì mô hình này đến hết năm 2013 Tại Tây Nguyên, do nguồn lực công ty còn hạn chế cũng như tiềm năng thị trường không cao nên trước đây công ty không triển khai bán hàng trên thị trường này, và mới bắt đầu thâm nhập vào năm 2013 với 3 nhà bán lẻ, không có nhà bán sỉ nào do khả năng khách hàng không cho phép

Trên thực tế, số lượng nhà phân phối và khách hàng trực tiếp của công ty tại Đà Nẵng đã đáp ứng được nhu cầu khách hàng cũng như khai thác được tiềm năng thị trường Tuy vậy, đối với thị trường Hội An, số lượng các đại lí và khách hàng trực tiếp vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường Thị trường Hội An có rất nhiều nhà hàng, khách sạn, resort, bar là nơi tập trung khách du lịch người nước ngoài đông nhất trong các tỉnh miền trung và đây là đối tượng tiêu thụ rượu mang lại nguồn thu chủ yếu cho các công ty kinh doanh rượu trong mùa du lịch, tuy nhiên độ bao phủ của sản phẩm do công ty phân phối vẫn còn chưa cao Nguyên nhân là do công ty quá lệ thuộc vào các nhà bán sĩ tại khu vực, và cũng do vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh như Ân Nam và Vang Pháp Vàng

Các thị trường còn lại đều có chính sách cụ thể riêng của mình và theo đó số lượng nhà phân phối cũng được lựa chọn và phát triển Thị trường Quảng Bình — Quang Trị hiện lấy hàng từ đại lí của công ty tại Huế, công ty chưa phát triển đại lí của mình tại hai tỉnh này đo nhu cầu thị trường tương đối thấp, chỉ bán được vào mùa tết nhưng lại gặp phải sự cạnh tranh từ hàng trôi nỗi trên thị trường

2.4.4 Các chính sách áp dụng cho các trung gian phân phối 2.4.4.1 Chính sách tuyển chọn nhà phân phối

Sau thời gian 7 năm phân phối sản phẩm trên thị trường, với phương châm đưa sản phẩm bao phủ rộng khắp đến với người tiêu dùng, công ty đã đẩy mạnh việc tìm kiếm đại lý phân phối cho sản phẩm Việc tuyển chọn nhà phân phối chủ yếu dựa trên khả năng kinh doanh trong ngành của nhà phân phối đó Ngoài ra, công ty thậm chí có thể phát triển vào các đại lí của các đối thủ cạnh tranh Hệ thống phân phối của công ty tại thị trường Đà Nẵng đã tương đối ỗn định, nên chính sách chủ yếu là duy trì hệ thống sẵn có đồng thời phát triển thêm khách hàng mới (nếu có) và phát triển rộng ra các khu vực ven thành phó Đối với các tỉnh thành còn lại, hiện nay hệ thống phân phối của công ty vẫn chưa khai thác hết được tiềm năng của thị trường, vì vậy công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh của từng khu vực đề xuất để lựa chọn phát triển thêm đại lí phân phối rượu tại khu vực mình phụ trách

Khách hàng được lựa chọn làm đại lí cần đáp ứng đủ một số tiêu chuẩn nhất định về mặt pháp lí cũng như về cơ sở vật chất Cụ thể, các yêu cầu đối với một đại lí bao gồm

Có quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thầm quyền cấp

Có đăng ký kinh doanh

Có hệ thống kho hoặc khu vực trưng bày bảo quản sản phẩm rượu đảm bảo việc lưu giữ sản phẩm theo đúng quy cách Đối với rượu vang, đại lí phải có kho lạnh hoặc có tủ mát để trưng bày rượu Đại lý là Đại lý phân phối độc quyền thì phải có ít nhất 10 đại lý phân phối thành viên, đại lý con và cần có hệ thống kho lạnh theo tiêu chuẩn, cụ thể: rượu vang trắng cần được bảo quản dưới 12 độ, rượu vang đỏ dưới 20 độ Các loại rượu khác có thể bảo quản nơi thoáng mát, tránh ánh nắng mặt trời chiếu trực tiếp vào sản phẩm Yêu cầu đối với khu vực bảo quản trưng bày rượu phải được thực hiện thật nghiêm ngặt để tránh tình trạng rượu bị hư hỏng biến chất làm ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng và uy tín của công ty Hệ thống kho bãi phải chứa được ít nhất 500 thùng rượu.

59 Đối với các nhà bán lẻ, nhân viên có thể tự đánh giá và phát triển Nếu muốn phát triển thêm đại lí bán sỉ, nhân viên cần báo cáo lên lãnh đạo công ty để tiến hành khảo sát năng lực khách hàng trước khi tiến hành phát triển đại lí

Công ty chỉ bán những mặt hàng rượu có chất lượng cao từ những nhà cung cấp danh tiếng, được nhập khẩu và đóng chai từ nước ngoài nên giá thành sản phẩm của công ty thường cao hơn các sản phẩm tương đương của các đối thủ cạnh tranh Để hỗ trợ về giá cho khách hàng của mình, công ty đã đưa ra các mức chiết khấu khác nhau đề khách hàng có được lợi nhuận cao hơn khi nỗ lực bán sản phẩm ra thị trường Chiết khấu được chia làm hai loại là chiết khấu trực tiếp theo đơn hàng và chiết khấu thanh toán Khách hàng có thể được hưởng một hoặc nhiều loại chiết khẩu néu đáp ứng đủ điều kiện về đơn hàng và thanh toán Ngoài ra, các đại lí và nhà bán lẻ có thể được thưởng chiết khấu doanh số vào cuối mỗi năm tùy theo nội dung hợp đồng đã kí kết với công ty Tan Khoa.

Doanh thu tiền về trong tháng Chiết khấu được hưởng

Từ 5 triệu đến dưới 10 triệu 10%

Trên 10 triệu đên dưới 20 triệ 11%

Trên 20 triệu đên dưới 30 tị 12%

'Trên 30 triệu đên dưới 40 triệu 13%

Trên 40 triệu đên dưới 50 triệu 14%

Nguôn: Phòng kinh doanh công ty CPPP Tân Khoa — CN Đà Nẵng

Chiết khấu thanh toán: Điều kiện được hưởng chiết khấu thanh toán là công nợ phát sinh phải được thanh toán dứt điểm trong vòng 3 ngày sau khi khách hàng nhận đủ sản phẩm đã đặt mua Trong trường hợp này khách hàng được hưởng thêm

3% chiết khấu Chiết khấu thanh toán ra đời nhằm mục đích khuyến khích khách hàng trả tiền mặt ngay sau khi nhận hàng, tránh tồn đọng nợ

Thưởng chiết khấu doanh số: Điều kiện được hưởng chiết khấu doanh số là các đại lý có số dư nợ vào ngày 31/12/2013 bằng “0” Doanh số đem lại cho công ty từ các khách hàng đại lí sẽ được tổng kết vào dịp sau tết nguyên đán và được trích lại cho khách hàng vào đầu năm mới.

Bảng 2.14: Bảng tính chiết khẩu theo doanh số năm 2013

Doanh thu năm 2013 Mức thưởng trên doanh thu

Trên 100 triệu đên 150 triệu Chiết khâu 2.5 % Trên 150 triệu đên 200 triệu Chiết khâu 3.0 % đến 250 triệu Chiết khấu 3.5 % đến 300 triệu Chiết khâu 4 %,

Nguôn: Phòng kinh doanh công ty CPPP Tan Khoa — CN Da Nang 2.4.4.3 Chính sách khuyến mãi Đặc điểm của thị trường tiêu thụ rượu có sự thay đổi rất rõ rệt trong các thời điểm của năm Cụ thể, nhu cầu về rượu tại các đại lí, siêu thị, cửa hàng bán lẻ thường rất cao vào địp cận tết và giảm mạnh từ sau tết đến tận tháng 10 năm sau

Căn cứ vào đặc điểm đó, công ty lựa chọn và đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp với từng thời điểm của năm

Trong thời điểm từ sau tết đến giữa năm, lượng rượu tiêu thụ trên thị trường giảm mạnh Lúc này chính sách phù hợp là tăng độ bao phủ sản phẩm, duy trì sự có mặt của các loại rượu do Tấn Khoa cung cấp trên thị trường, duy trì mối quan hệ thân thiết với các đại lí và nhà bán lẻ Công ty thường đưa ra các chương trình khuyến mãi mua hàng tặng hàng, trưng bày trả thưởng Các chương trình này khuyến khích khách hàng mua thêm sản phẩm đẻ trưng bày và thanh toán tại chỗ để được hưởng cả chiết khấu thanh toán và được trả thưởng theo chương trình

Nội dung các chương trình đầu năm 2013 (từ tháng 3 đến hết tháng 9 năm

- Chương trình khuyến mãi: mua 12 chai rượu tặng 1 chai cùng loại Mỗi tháng áp dụng cho một nhãn hiệu rượu khác nhau

- Chương trình trưng bày: Trưng bày một dãy 6 chai rượu cùng loại liên tục trong vòng I tháng sẽ được tặng 1 chai rượu loại đó vào cuối mỗi tháng.VỊ trí và quy cách trưng bày phải tuân theo đúng các điều kiện mà công ty dua ra Cu thé, vi trí trưng bày phải trong tầm mắt, không cao quá hoặc thấp quá Rượu phải được trưng bày trong tủ mát hoặc trong phòng có máy lạnh đảm bảo nhiệt độ thích hợp, tránh ánh nắng trực tiếp chiếu vào sản phẩm Rượu trưng bày phải sạch sẽ, ngay

61 ngắn, nhãn chai quay ra phía ngoài Đối với rượu vang phải được đặt trên kệ nằm nghiêng hoặc nằm ngang

Từ tháng 10 (dương lịch) hàng năm, công ty bắt đầu đưa ra các chương trình khuyến mãi để đây mạnh lượng hàng bán cho mùa tết

Bảng 2.15: Bảng khuyến mãi theo số lượng năm 2013

Loại rượu Nội dung chương trình

Mua 12 chai tang 1 chai Mua 12 thùng được tặng 01 thùng

Mua 12 bịch được tặng 1 bịch

Mua 12 thùng được tặng I thùng

Rượu vang chai Mua 6 chai được tặng 1 khui rượu

Mua l2 chai được tặng 1 chai Rượu mùi Mua l2 chai được tặng 1 chai Các sản phâm khác Mua l2 chai được tặng 1 chai

Nguôn: Chương trình khuyên mãi mùa tết 2013 Công ty CPPP Tân Khoa (Phòng kinh doanh) Các chương trình trong thời điểm này thường áp dụng cho các đơn hàng lớn dé khuyến khích khách hàng đặt hàng cho tết Chương trình áp dụng cho tất cả các sản phẩm, tuy nhiên khách hàng thường nhắm đến các mặt hàng phổ thông với giá vừa phải để đặt số lượng lớn

2.3.4.4 Phương thức bảo đảm chất lượng

Giá thành sản phẩm của công ty không phải là lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tuy nhiên công ty vẫn giữ được các mối quan hệ rất tốt với khách hàng và phát triển thị trường, tăng doanh số đều đặn qua các năm Một phần nguyên nhân của điều này là nhờ vào quy trình bảo quản sản phẩm cũng như hỗ trợ khách hàng trước, trong và sau bán hàng của công ty để đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn ở mức tốt nhất khi đến được tay người tiêu dùng Đặc thù của các sản phẩm rượu, đặc biệt là rượu vang là phải đảm bảo một quy trình bảo quản nghiêm ngặt ở điều kiện nhiệt độ và vị trí thích hợp để giữ được hương vị, phẩm chất cũng như hình thức của rượu Do đó, công ty luôn luôn quan tâm chú trọng đến việc bảo quản sản phẩm theo đúng điều kiện và quy trình bắt buộc.

Sản phẩm phải được kiểm tra thật kĩ về màu sắc, năm sản xuất và hình thức bên ngoài để đảm bảo chất lượng trong tiêu chuẩn cho phép trước khi xuất hàng đi

Sau khi sản phẩm đã ra khỏi kho và được chuyển đến nơi trưng bày bảo quản của khách hàng, nhân viên công ty khi giao hàng sẽ tiến hành kiểm tra điều kiện tại kho hoặc cửa hàng của khách hàng để đảm bảo rượu được trưng bày theo đúng quy cách (nút nằm ngang hoặc hướng xuống dưới, có máy lạnh hoặc tủ mát để bảo quản rượu vang ) Nếu phát hiện điều kiện bảo quản rượu không đảm bảo, nhân viên cần tư vấn, giải thích cho khách hàng về tầm quan trọng của việc đảm bảo tốt các điều kiện bảo quản rượu và tư vấn để khách hàng bảo quản theo đúng quy cách Khi giao nhận hàng, khách hàng có quyền đổi trả những mặt hàng không đảm bảo chất lượng (rượu ngả màu, rách tem nhãn ) Khi phát hiện ra các sản phẩm này, nhân viên bắt buộc phải tiến hành đổi trả cho khách hàng để đảm bảo giao hàng cho khách hàng với chất lượng tốt nhất

Nếu như khách hàng đã bảo quản hàng đúng quy cách mà vẫn phát hiện có hàng hoá không đạt chuẩn sau khi sử dụng (do người tiêu dùng phản hồi), công ty cam kết sẽ đổi trả sản phẩm kém chất lượng cho khách hàng Nếu như sản phẩm kém chất lượng nằm trong cùng một lô hàng, công ty sẽ đồi lại hàng từ một lô hàng khác Trong trường hợp xấu nhất khi khách hàng không còn tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của công ty và có ý định trả lại hàng, công ty sẽ chuyển trả số tiền mà khách hàng đã thanh toán và bồi thường cho khách hàng theo mức lãi ngân hàng Tuy vậy trong thực tế thì điều này chưa từng diễn ra do công ty có mối quan hệ kinh doanh uy tín và khá lâu đài với các cửa hàng, đại lí siêu thị và danh mục hàng hoá của công ty cung cấp cũng rất đa dạng nên khách hàng có thể có rất nhiều sự lựa chọn để thay thế hàng kém chất lượng bằng một sản phẩm khác

2.5 PHAN TICH MOT SO YEU TO ANH HUONG DEN HE THONG PHAN

2.5.1.1 Thị trường Quảng Nam - Đà Nẵng Đà Nẵng là thị trường được đánh giá là tiềm năng nhất trong những thị trường hiện có của Công ty Cổ phanphan phéi Tan Khoa — Chi nhánh Đà Nẵng Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh, đặc biệt là tại Đà Nẵng Năm 2013, kinh tế- xã hội của thành phố Đà Nẵng đã dần ồn định và phát triển Tổng sản phẩm trong nước -

GDP của thành phố ước đạt 10.274 tỷ đồng, tăng 11,54% so cùng kỳ năm 2012

Sản xuất công nghiệp thành phố năm 2013 có mức tăng trưởng khá, ước tính giá trị sản xuất công nghiệp đạt 12.431,33 tỷ đồng, tăng 14,35% so với năm 2012

Giá trị sản xuất công nghiệp trung ương ước đạt 5093,21 tỷ đồng, tăng 2,78% so với cùng kỳ năm trước Công nghiệp Nhà nước địa phương ước đạt 120,54 tỷ đồng, tăng 8,62% Giá trị sản xuất công nghiệp của khu vực có vốn đầu tư nước ngoài đạt

Năm 2013, Quảng Nam với dân số là 1.425 ngàn người, tổng sản phẩn trên địa bàn (GDP, giá so sánh) thực hiện gần 9.100 tỷ đồng, vượt kế hoạch, tăng trên

12,7% so với năm 2012, vượt 0,2% so với chỉ tiêu đề ra (12,5%) Cơ cấu kinh tế các ngành công nghiệp xây dựng chiếm 40,1%, dịch vụ chiếm 38,5%, nông lâm ngư nghiệp chiếm 21,4% trong GDP Giá trị Sản xuất công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp (giá so sánh) thực hiện 10.125 tỷ đồng, đạt trên 100% kế hoạch, tăng trên 26,5% so với năm 2009 Các địa phương có giá trị sản xuất công nghiệp ngoài quốc doanh tăng cao và ôn định, đóng góp vào mức tăng chung của tỉnh như: Núi Thành tăng trên 51%; Đại Lộc tăng trên 49%; Điện Bàn tăng gần 26%; Tam Kỳ tăng trên 24%

Từ những đặc điểm của thị trường Quảng Nam — Đà Nẵng cho thấy đây là thị trường rất nhiều tiềm năng và cũng rất phù hợp đề chú trọng phát triển phân phối trực tiếp hoặc có thế sử dụng hệ thống phân phối cấp 1

Quảng Ngãi được đánh giá là một trong những thị trường đầy tiềm năng của

Công ty Tân Khoa Tổng sản phẩm trong tỉnh (GDP) năm 2013 ước đạt 8.743,28 tỷ đồng (theo giá so sánh năm 1994), tăng 35,9% so với năm 2011 và bằng 100,6% kế hoạch; trong đó, khu vực nông - lâm nghiệp và thủy sản đạt 1.686,89 tỷ đồng, tăng

4,4%; khu vực công nghiệp - xây dựng đạt gần 4.712,28 tỷ đồng, tăng 70,2% GDP bình quân đầu người tăng từ 773 USD năm 2009 lên 1.228 USD năm 2013 Với việc được trở thành thành phố và phát triển khu công nghiệp Dung Quất, Quảng

Ngãi hứa hẹn sẽ trở thành một trung tâm kinh tế mạnh của miền Trung Chỉ tiêu phát triển kinh tế năm 2014 là từ 13,5% — 14%, GDP bình quân đầu người 1.494

USD/năm thì có thể nói đây là một thị trường cực kỳ tiềm năng đối với nhiều lĩnh vực kinh doanh Với khoảng cách cách Đà Nẵng 126 km thì việc giao hàng không phải là trở ngại lớn, vấn đề thời gian giao hàng cũng được xử lý nhanh Vì nếu không có xe về của đơn vị khác thì có thể sử dụng xe của Công ty chở hàng đi kết hợp với giao hàng cho thị trường Quảng Nam Nếu có cả 2 phương án thì phương án chở hàng nào chỉ phí thấp hơn thì sử dụng phương án chở hàng đó

rượu phải được đặt nghiêng để rượu thấm đều vào nút chai, tránh tình trạng nút chai bị khô làm cho không khí lọt vào chai và làm hỏng rượu Nếu bảo quản không đúng nhiệt độ, rượu sẽ bị đóng cặn hoặc biến màu, biến mùi và có vị chua Đối với rượu mạnh, tránh ánh nắng trực tiếp hoặc nhiệt độ quá cao Khách hàng khi mua hàng về cũng cần bảo quản đúng theo quy chuẩn, nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng rượu thậm chí rượu sẽ bị hỏng và có thể gây ngộ độc nếu uống phải

Giá trị đơn vị của sản phẩm: Rượu được xếp vào nhóm hàng hoá kinh doanh có điều kiện và phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt So với các sản phẩm tương tự từ các nhà phân phối khác thì giá trị đơn vị sản phẩm của công ty Tan Khoa thường cao hơn một chút do Công ty chỉ bán các mặt hàng đã có uy tín, thương hiệu được sản xuất trực tiếp và đóng chai từ nước ngoài từ các công ty rượu danh tiếng chứ không bán các loại hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ, hàng đóng chai trong nước

Mức độ tiêu chuẩn của hàng hóa: Tât cả hàng hoá của công ty đều được nhập khẩu từ các nhà cung cấp danh tiếng, có đầy đủ hợp đồng kinh tế, các văn bản uỷ quyền phân phối sản phẩm, các giấy tờ xuất nhập khâu theo đúng quy định của pháp luật Tắt cả sản phẩm đều có giấy chứng nhận tiêu chuẩn sản phẩm do các cơ quan chức năng trong nước cấp

Không được quảng bá trực tiếp, công khai: Hiện nay pháp luật Việt Nam cấm các hình thức quảng bá rượu, điều này gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này nói chung và công ty Tắn Khoa nói riêng Vì vậy, công ty thường chọn các hình thức quảng bá dưới dạng tài trợ các sự kiện, hỗ trợ cdc POSM (Point of Sales Material — Cac công cụ hỗ trợ bán hang) cho khách hàng

Chita dung nét văn hoá: Rượu tại Việt Nam là một mặt hàng không được khuyến khích, nhưng tại các quốc gia phương Tây, những gì liên quan đến rượu là một phần của nền văn hoá rất lâu đời và mang đây tính nghệ thuật trong đó, từ khâu sản xuất, quá trình bảo quản đến cách thưởng thức Đây cũng là những kiến thức mà công ty luôn yêu cầu nhân viên bán hang chia sẻ với khách hang đẻ cung cấp thêm cho khách hàng những cái nhìn mới về sản phẩm, hiểu thêm về đặc điểm sản phẩm từ đó bán hàng hiệu quả hơn.

Tính mới lạ: Rượu không phải là sản phẩm xa lạ đối với người dân Việt Nam, tuy nhiên trên thực tế người Việt Nam mới chỉ biết đến một vài loại rượu cơ bản chứ chưa thực sự biết và hiểu về tất cả các loại rượu và đồ uống có cồn Các sản phẩm do công ty Tấn Khoa phân phối có tính mới mẻ, có thé dùng thay thế bia, rượu gạo hay nước giải khát thông thường với những cách thưởng thức vừa quen thuộc vừa xa lạ, ví dụ: tại Việt Nam, khách hàng có thể uống cocktail thay nước ngọt, uống rượu vang kèm đá thay bia, uống whisky hoặc vodka thay cho các loại rượu gạo địa phương Hiểu về những đặc điểm mới lạ của sản phẩm sẽ giúp cho đại lí có cái nhìn tổng quan hơn từ đó tư vấn cho khách hàng của họ hiệu quả hơn

Tan Khoa là một trong ba công ty phân phối rượu lớn nhất Việt Nam hiện nay và tại những tỉnh thành lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Tân Khoa là công ty dẫn đầu thị trường với rất ít đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, đối với chỉ nhánh Đà Nẵng, do nhiều hạn chế về nguồn lực nên công ty không giữ được vị trí dẫn đầu thị trường của mình Thị phần của công ty bị sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ rất mạnh như Vang Pháp Vàng, Ân Nam trên mảng rượu vang, và

VinaDrink trên mảng rượu mạnh Ngoài ra, các thương hiệu rượu mạnh chuyên biệt như Chivas, Hennessy, Johnie Walker cũng phát triển rất nhiều dòng sản phẩm từ tầm trung đến cao cấp, từ rượu vang đến rượu mạnh và tranh giành thị phần rất gay gắt trên thị trường

Mảng rượu vang: Đối thủ cạnh tranh của công ty đối với sản phẩm rượu vang là hai công ty Vang Pháp Vàng và Ân Nam Hai công ty này có chung đặc điểm là tài chính mạnh, có vốn đầu tư nước ngoài hoặc do người nước ngoài làm chủ, độc quyền phân phối các thương hiệu rượu vang nỗi tiếng nhất trên thế giới tại thị trường Việt Nam Sản phẩm của họ rất đa dạng, phong phú, có tất cả các sản phẩm từ phổ thông đến cao cấp đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của khách hàng Chất lượng nguồn nhân lực cao do có yếu tố nước ngoài và được đào tạo bài bản, và rất nhiều người trong số đó có khởi điểm từ Tấn Khoa

Khả năng tài trợ (về rượu mẫu, POSM hoặc tiền mặt) của họ cũng mạnh do được hỗ trợ từ một số thương hiệu rượu ngoại để phát triển thị trường tại Việt Nam.

Trong khi đó, Tan Khoa chỉ có các sản phẩm từ trung cấp đến cao cấp chứ hầu như không có hàng phổ thông thấp cấp

Nhân sự của công ty tại chỉ nhánh Đà Nẵng không có người nước ngoài cũng như chưa có nhiều nhân sự cao cấp được đảo tạo bài bản, điều này cũng là một hạn chế gây khó khăn trong quá trình phát triển thị trường

Tuy vậy, Tấn Khoa có một đặc điểm nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh đó là mối quan hệ gắn bó thân thiết với khách hàng bán sỉ và bán lẻ Điều này một phần là do đặc điểm của công ty luôn yêu cầu nhân viên phải tạo dựng được mối quan hệ thật tốt với khách hàng của mình chứ không chỉ tập trung vào bán hàng, mặt khác cũng là do nhân sự của công ty khá ồn định nên việc thiết lập và duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng cũng có nhiều thuận lợi, trong khi nhân sự của các đối thủ cạnh tranh nói trên thường xuyên thay đổi vì họ thường sử dụng nhân sự người nước ngoài làm lãnh đạo, mà người nước ngoài làm việc tại Việt Nam thường không ổn định nên mỗi khi thay thế một lãnh đạo thì cả bộ máy cũng sẽ xáo trộn theo Điều này phần nào ảnh hưởng đến việc duy trì quan hệ hợp tác kinh doanh với các thành viên trong hệ thống phân phối của họ Tan Khoa có thị phần đứng đầu tại thị trường Đà Nẵng, nhưng chỉ đứng thứ 3 tại Hội An và các tỉnh thành khác trong khu vực miền Trung - Tây Nguyên

Máng rượu mạnh và các thức uống khác: Đôi thủ cạnh tranh chính của công ty tại mảng này là VinaDrinks Tuy ban đầu chỉ là một nhà phân phối nhỏ tại địa phương, nhưng nhờ vào sự năng động, tầm nhìn và các mối quan hệ của chủ đầu tư, công ty này hiện đã mở rộng hệ thống phân phối ra toàn khu vực miền Trung — Tay Nguyên Họ có ưu điểm là các mối quan hệ với khách hàng rất tốt (cả khách hàng trực tiếp và gián tiếp), sản phẩm đa dạng, đầy đủ chủng loại và giá bán hợp lí Tuy nhiên, khả năng tài chính của họ tương đối hạn chế, và nguồn cung cấp hàng không ồn định do họ nhập hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau

Doanh số của công ty có khoảng 20 - 30% là đến từ kênh trực tiếp (công ty bán hàng trực tiếp tại Bacchus Corner, các khách sạn, nhà hàng, resort ) còn lại có được là nhờ các trung gian phân phối Vì vậy, việc thiết lập mối quan hệ lâu dài bền vững với các đại lí, nhà bán lẻ là điều rất quan trọng đẻ công ty có thẻ đưa sản phẩm

69 được đến tay người tiêu dùng và thu về lợi nhuận Tỉ lệ này ở các đối thủ cạnh tranh của công ty có khác một chút, vào khoảng 50 — 50, tức là khoảng một nửa doanh số của họ đến từ kênh trực tiếp và một nửa đến từ hệ thống phân phối gián tiếp Với các ưu điểm về nhân sự cao cấp và khả năng tài chính, các đối thủ cạnh tranh của

Tắn Khoa có khả năng rat lớn trong việc giành thị phần trên thị trường Miền Trung

- Tiếp tục đầu tư đề phát triển thị phần của sản phẩm rượu do công ty phân phối tại khu vực Miền Trung — Tây Nguyên

- Khai thác thêm khách hàng mới để tăng độ phủ của thị trường cho các sản phẩm của Công ty Đặc biệt chú trọng vào mở rộng thị trường tại khu vực Tây

Nguyên và hai tinh Quang Binh, Quang Tri dé ting độ bao phủ sản phẩm, mang lại thêm doanh thu cho công ty vào mùa tết

- Tìm mọi cách để tăng doanh thu tại thị trường Hội An Đây là thị trường rất tiềm năng và mang lại doanh thu đáng kể cho công ty chỉ sau thị trường Đà Nẵng, nhưng trên thực tế thì công ty vẫn chưa khai thác được hết tiềm năng của thị trường này với độ bao phủ sản phẩm hiện tại mới chỉ đạt mức khoảng 40%

- Từ bỏ mô hình đại lý phân phối độc quyên tại Huế, tìm ra một hướng phát triển hiệu quả hơn cho thị trường này

- Phát triển các sản phẩm mới ra thị trường theo định hướng của tổng công ty, cô gắng bao phủ toàn bộ các đòng sản phẩm rượu từ phỏ thông đến cao cấp

- Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống phân phối sản phẩm đảm bảo doanh số bán ổn định Thiết lập được hệ thống phân phối hợp lý, các nhà trung gian thỏa mãn được các yêu cầu của Công ty đề ra Tạo được độ phủ thị trường rộng và tính sẵn sàng của sản phẩm cao nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất; Chính sách phân phối và hỗ trợ qua trung gian phù hợp nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm; Tạo dựng tốt mối quan hệ với các nhà trung gian và thiết lập kế hoạch hợp tác kinh doanh lâu đài với tỉnh thần thiện chí đôi bên cũng có lợi để các nhà trung gian nỗ lực bán sản phẩm của Công ty.

- Dam bao chất lượng sản phẩm ổn định, thời gian cung ứng cho khách hàng nhanh nhất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng

- Không ngừng nâng cao tích lũy cho Công ty, nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty

- Mục tiêu tăng trưởng doanh thu mỗi nam tir 10%-15 % so với năm trước

- Duy trì và phát triển mối quan hệ trên tinh thần thiện chí, đôi bên cùng có lợi với khách hàng.

3.2.1 Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống phân phối

Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều hệ thống phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Việc tổ chức và duy trì nhiều hệ thống phân phối cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thẻ tiếp cận nhiều thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng

Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và cung cấp cho

Công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường do vậy Công ty có thê chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của mình Việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm của Công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về Công ty Mặt khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho Công ty có thể giảm được chỉ phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên

Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình chuyên môn hoá, nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu và chế

76 tạo sản phẩm đề phục vụ người tiêu dùng mà không phải lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức tiêu thụ cho nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả

3.2.2 Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống phân phối

Ngày nay các nhà sản xuất ngày càng sử dụng nhiều hơn các trung gian trong hệ thống phân phối bởi vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn so với các nhà sản xuất tự làm lấy

Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia vào hệ thống phân phối đều có mục tiêu riêng để theo đuổi Vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh thì phải có sự hợp tác giữa các thành viên và đôi khi phải từ bỏ mục tiêu riêng Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Điều này làm nảy sinh những xung đột và làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh Do vậy, việc tổ chức quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giải quyết tốt những xung đột có thể phát sinh, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống phân phối còn nhằm một số mục đích sau:

- Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng doanh thu và lợi nhuận

- Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng đúng chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện thuận lợi nhất

- Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của Công ty

- Tan dung tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian.

Phương pháp hồi quy tương quan Hồi quy là phương pháp của toán học được vận dụng trong thống kê đẻ biểu hiện xu hướng biến động cơ bản của hiện tượng theo thời gian.

Trong phần dự báo doanh thu bán hàng của công ty trong thời gian tới tôi sử dụng phương pháp này để dự báo một cách tương đối doanh thu bán hàng của công ty từ đó có thể đưa ra những giải pháp cụ thể

Hàm xu thế tuyến tính :

Feat ag Trong đó: #; Mức độ lý thuyết

Bg, hy Các tham số t Thứ tự thời gian Áp dụng phương pháp bình phương bé nhất ta có hệ phương trình sau đây để xác định các tham số @ạ, đ; từ đó đưa ra dự báo cho các mốc thời gian tiếp theo

Tụ = ng} t+a, Ð rẻ n Số năm làm cơ sở để dự báo 3.3.1 Thị trường Quảng Nam - Đà Nẵng

Dựa vào doanh thu của các sản phẩm rượu tại thị trường Quảng Nam — Đà

Nẵng mang trong ba năm của công ty ta dự báo như sau 3.3.1.1 Sản phẩm rượu vang

Từ bảng doanh thu rượu ở thị trường Đà Nẵng - Quảng Nam ta có bảng sau:

Năm Doanh thu rượu vang (y) thời gian (9) 2 y*t

Từ bảng trên ta có hệ phương trình sau:

Giải hệ phương trình trên ta có: Ag = 5257,7

Thay vao ham xu thé tuyén tính ta có được doanh thu dự báo sản phẩm rượu vang tại thị trường Đà Nẵng - Quảng Nam trong 3 năm 2014, 2015, 2016 như sau

Vậy dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phẩm rượu vang tại thị trường Đà Nẵng — Quảng Nam là 6686,Š triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là

7043,7 triệu đồng và năm 2016 là 7400,9 triệu đồng

Tương tự, ta có bảng dự báo cho sản phẩm rượu mạnh:

Năm Doanh thu rượu mạnh (y) thời gian (t) 2 y*t

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu mạnh tại thị trường Đà Nẵng — Quảng Nam là 1525.79 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 1021.29 triệu đồng và năm 2016 là 516.79 triệu đồng 3.4.1.3 Sản phẩm rượu khác

Bảng dự báo cho sản phẩm rượu khác

Năm Doanh thu rượu khác (y) thời gian (6) 2 y*t

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu khác tại thị trường Đà Nẵng — Quảng Nam là 2619.61 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 3015.81 triệu đồng và năm 2016 là 3412.02 triệu đồng

3.3.2.1 Sản phẩm rượu vang Áp dụng phương pháp hồi quy tương quan ta có bảng doanh thu rượu vang tại thị trường Quảng Ngãi.

Năm Doanh thu rượu vang (y) thời gian (6) 2 yet

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phẩm rượu vang tại thị trường Quảng Ngãi là 2692,71 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 2752,95 triệu đồng và năm 2016 là 2813,19 triệu đồng

3.3.2.2 Sản phẩm rượu mạnh Tương tự, ta có bảng dự báo sản phẩm rượu mạnh:

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu mạnh tại thị trường Quảng Ngãi là 531.57 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 659.40 triệu đồng và năm 2016 là 787.24 triệu đồng

Bảng dự báo sản phẩm rượu khác:

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu mạnh tại thị trường Quảng Ngãi là 438,51 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 512,05 triệu đồng và năm 2016 là 585,60 triệu đồng

Tir bang doanh thu rượu ở thị trường Huế ta có bảng sau:

Năm Doanh thu rượu vang (y) thời gian (£) 2 y*t

Vậy dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu vang tại thị trường Huế là 5523,25 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 6630,69 triệu đồng và năm 2016 là 7738,13 triệu đồng

Tương tự ta có bảng dự báo sản phẩm rượu mạnh:

Năm Doanh thu rượu mạnh (y) thoi gian (t) t2 y*t

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu mạnh tại thị trường Huế là 1235,07 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 1246,57 triệu đồng và năm 2016 là 1258,07 triệu đồng

Bảng dự báo doanh thu sản phẩm rượu khác

Năm Doanh thu rượu khác (y) thoi gian (t) t2 y*t

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu khác tại thị trường Huế là 838,04 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 828,34 triệu đồng và năm 2016 là 773,65 triệu đồng,

3.3.4 Thị trường Tây Nguyên 3.3.4.1 Sản phẩm rượu vang

Bảng dự báo doanh thu rượu vang ở thị trường Tây Nguyên như sau

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu vang tại thị trường Tây Nguyên là 396,67 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 521,67 triệu đồng và năm 2016 là 646,67 triệu đồng

3.3.4.2 Sản phẩm rượu mạnh Áp dụng phương pháp tương tự, ta có bảng dự báo sản phẩm rượu mạnh trong thời gian tới

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu mạnh tại thị trường Tây Nguyên là 1078,98 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 1405,18 triệu đồng và năm 2016 là 1731,3§ triệu đồng

Bảng dự báo sản phẩm rượu khác:

Dự báo doanh thu của công ty năm 2014 cho sản phâm rượu khác tại thị trường Tây Nguyên là 55,60 triệu đồng, năm 2015 doanh thu dự báo là 74,24 triệu đồng và năm 2016 là 92,87 triệu đồng 3.3.5 Thị trường Quảng Bình - Quảng Trị

Bảng dự báo doanh thu rượu vang ở thị trường Quảng Bình — Quảng Trị như Sau:

3.4.1.1 Đặc điểm của các khách hàng trực tiếp

Khách hàng trực tiếp của công ty là những cá nhân và tổ chức mua sản phẩm trực tiếp từ công ty thông qua các nhân viên kinh doanh hoặc mua lẻ tại hệ thống

Bacchus Corner, tuy nhiên lượng khách đến Bacchus Corner mua sản phẩm hiện đang rất hạn chế vì đây là địa điểm chủ yếu đề giới thiệu, trưng bày và pha chế thử sản phẩm cho khách hàng chứ ít khi bán hàng nên sau đây sẽ không đề cập Như vậy, khách hàng trực tiếp bao gồm các khách sạn, resort, nhà hàng, các quán bar của người Việt Nam và nước ngoài trong khu vực

Các khách hàng này có chung một số đặc điểm như sau

- Họ sử dụng sản phẩm để phục vụ cho khách hàng của họ uống tại chỗ (khác với các khách hàng đại lí cung cấp sản phẩm cho khách mang về rồi mới sử dụng) Vì vậy tất cả sản phẩm đến tay họ phải đạt chuẩn, không có bất kì sai sót nào về hình thức cũng như chất lượng Tỉ lệ đổi trả hàng của nhóm khách hàng này cao hơn so với các nhóm khách hàng khác

- Có sự chuyên nghiệp nhất định đối với sản phẩm, cách bảo quản và phục vụ Do đó, họ cũng thường yêu cầu được hỗ trợ về các sản phẩm POSM, các khoá đào tạo ngắn hạn về sản phẩm, các nhân viên tiếp thị sản phẩm Đối với khách hàng có yếu tố nước ngoài như các quán bar, các khách sạn, resort lớn và sử dụng người nước ngoài làm quản lí, họ có xu hướng muốn làm việc với đối tác là người nước ngoài dé việc hợp tác không bị ảnh hưởng bởi rào cản ngôn ngữ hay rào cản về văn hóa, và cũng vì người nước ngoài thường chuyên nghiệp hơn và hiểu rõ về sản phẩm hơn trong ngành rượu ngoại nhập

- Nhu cau sản phẩm phụ thuộc vào nhu cầu thị trường đối với khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng, khách sạn, bar nên sẽ phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh tế của địa phương và đặc biệt là phụ thuộc vào lượng khách du lịch đến địa phương

Lượng tiêu thụ sẽ ổn định qua các thời điểm của năm, nên họ yêu cầu cao đối với sự sẵn sang của sản phẩm Công ty phải đảm bảo cung ứng hàng hoá đủ và đúng (theo năm hái nho, theo tên rượu ) vì rượu được phục vụ cho các đối tượng khách hàng này đã được in trong thực đơn nên sẽ không thể áp dụng sản phẩm thay thế trong thời gian ngắn Điều này đòi hỏi công ty phải dự đoán được lượng tiêu thụ và có kế hoạch dự trữ hàng cho từng khách hang dé đảm bảo được lượng hàng hoá cung ứng cho khách hàng

3.4.1.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thông phân phối trực tiếp - Giải pháp về nhân sự: Vì các khách hàng trực tiếp là các khách sạn, resort, bar thường có yếu tố quản lí nước ngoài và có hệ thống ẩm thực theo tiêu chuẩn quốc tế, nên công ty cần có ít nhất là một nhân sự người nước ngoài làm việc tại địa phương giữ chức vụ Quản lí kênh khách hàng quốc tế (International Account Manager) Ngoài ra, công ty cần có một nhân viên pha chế dé có thê giới thiệu sản phẩm mới cũng như tiến hành đào tạo về sản phẩm khi khách hàng có yêu cầu

Công ty cũng cần phát triển đội ngũ nhân viên tiếp thị tại các nhà hàng, khách sạn để hỗ trợ bán sản phẩm và thực hiện các chương trình khuyến mãi và quảng bá định kì Dự kiến số lượng nhân sự cần tuyển thêm như sau:

STT Vị trí Số lượng Kinh nghiệm Ghi chú

Quản lý người Có kinh nghiệm ở vị

1 1 nước ngoài trí tương đương

2 Nhân viên 1 Có kinh nghiệm ở vị

Nhân viên tiếp Không, Công ty sẽ | bán thời gian, số

3 thi 5 đào: tạo sau khi|lượng sẽ điều

, tuyên dụng chỉnh theo tình hình cụ thê

- Giải pháp về sự sẵn sàng của sản phâm: Thực trạng hoạt động hiện nay của công ty đang có một hạn chế rất lớn, đó là công ty không làm việc và không giao hàng vào các dịp lễ, tết, cuối tuần trong khi đó, đây lại là các thời điểm mà các khách hàng trực tiếp hoạt động mạnh nhất và hay phát sinh đơn hàng Do đó, công ty phải sắp xếp nhân viên giao nhận làm theo ca đề việc giao hàng không bị ngưng trệ đồng thời tính lương ngày lễ theo đúng luật lao động

Về chứng từ, có thể sử dụng hoá đơn bán lẻ viết tay để làm chứng từ giao nhận khi cung cấp hàng cho khách hàng và bồ sung chứng từ chính thức sau khi công ty hoạt động trở lại

Về vấn đề xuất kho, có thể yêu cầu nhân viên thủ kho làm thêm giờ và tính lương theo mức quy định của nhà nước đối với các trường hợp phát sinh đơn hàng vào ngày lễ, tết - Giải pháp hỗ trợ khác

+ Dao tao: Các khách hàng trực tiếp thường xuyên cần bổ sung các kiến thức cơ ban và chuyên sâu về các loại rượu và cách phục vụ tiêu chuẩn, vì vậy công ty phải xây dựng một lịch trình đào tạo về các nội dung này tại công ty vào sáng thứ 7 hàng tuần và tại điểm bán hàng của khách hàng khi có yêu cầu

+ POSM: Là các công cụ hỗ trợ bán hàng và quảng bá sản phẩm, bao gồm các tent card, menu, poster, ly, khui rượu vang, xô ướp rượu, bơm hút chân không và các san phẩm khác

Các khách hàng mới khai trương sẽ được hỗ trợ các công cụ bán hàng bao gồm tent card, menu, poster

Các khách hàng có kí hợp đồng sản lượng theo quý, theo năm và đạt đủ sản lượng cam kết thì ngoài mức chiết khâu quy định trong hợp đồng sẽ được hỗ trợ các công cụ bán hàng bao gồm ly rượu, khui rượu vang, xô ướp rượu, bơm hút chân không và các sản phẩm khác

3.4.2 Hoàn thiện hệ thống phân phối gián tiếp

3.4.2.1 Hoàn thiện việc tổ chức hệ thống phân phối Đặc điểm của người tiêu dùng cuối cùng của hệ thống phân phối gián tiếp là thường mua hàng với số lượng nhỏ lẻ, nhưng việc cung ứng hàng không thể theo từng đơn vị nhỏ lẻ được do đó đòi hỏi những nhà trung gian tham gia vào hệ thống phân phối phải mua với số lượng lớn Vậy tùy vào đặc điểm từng thị trường mà Công ty cổ phần phân phối Tắn Khoa — Chi nhánh Đà Nẵng có thể lựa chọn những loại trung gian khác nhau tham gia vào hệ thống phân phối

Từ những ưu điểm và khuyết điểm trong hệ thống phân phối của công ty đã được phân tích tại chương 2, cùng với việc dự báo nhu cầu thị trường trong giai đoạn sắp tới, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm rượu của Công ty cổ phần phân phối Tân Khoa — Chi nhánh Đà Nẵng tại thị trường miền Trung — Tây Nguyên Các giải pháp được lựa chọn và đề xuất trên cả kênh trực tiếp và gián tiếp nhằm khai thác tối đa tiềm năng thị trường khu vực, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối trên toàn thị trường nói chung cũng như áp dụng mô hình phân phối phù hợp với từng khu vực thị trường Cụ thể, đối với kênh trực tiếp, tác giả đã đề xuất một số giải pháp về nhân sự, về sự sẵn sàng của sản phẩm cũng như về các hình thức hỗ trợ khác nhằm khai thác tốt hơn tiềm năng và nhu cầu của khách hàng trên kênh này từ đó tăng doanh thu cho chỉ nhánh Đối với hệ thống phân phối gián tiếp, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp về việc tỏ chức hệ thống phân phối, về cơ chế tuyển chọn trung gian cũng như về công tác quản lí hệ thống phân phối của toàn chỉ nhánh nhằm hoàn thiện việc xây dựng và quản lí hoạt động của hệ thống phân phối trên thị trường.

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch và việc du nhập văn hóa sử dụng đồ uống có cồn từ nước ngoài, miền Trung đang trở thành một thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực rượu ngoại nhập

Là chỉ nhánh của một trong những công ty phân phối rượu ngoại nhập hàng đầu Việt Nam hiện nay, Công ty cổ phần phân phối Tắn Khoa — chỉ nhánh Đà Nẵng hướng đến mục tiêu mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với giá thành hợp lí và dịch vụ hoàn hảo Doanh thu của chỉ nhánh tăng đều đặn qua các năm đã thể hiện hiệu quả trong công tác xây dựng và quản lí hệ thống phân phối trên thị trường khu vực, tuy nhiên chỉ nhánh vẫn cần hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của mình để giải quyết một số vấn đề còn tồn tại cũng như khai thác tốt hơn một số khu vực thị trường để mang lại doanh thu cao hơn cho chỉ nhánh cũng như giữ vững và phát triển vị thế của mình trên khu vực

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của

Công ty, luận văn đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối của Công ty Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy TS Võ Duy Khương đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn đề tôi có thể hoàn thành đề tài Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo của Khoa sau đại hoc - trường Đại học Duy Tân đã giảng day và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong quá trình học tập, và cảm ơn ban lãnh đạo công ty cô phần phân phối Tan Khoa — chi nhánh Đà Nẵng đã tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.

Tiêu đề	Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần phân phối Tấn khoa - Chi nhánh Đà Nẵng
Tác giả	Bùi Hồng Ngọc
Người hướng dẫn	TS. Võ Duy Khương
Trường học	Trường Đại học Duy Tân
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	97
Dung lượng	22,57 MB