(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn

Nhu cầu chưa được thõa mãn tạo ra sự căng thing, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc day trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thắng l3 tr.117]

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tỉnh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trang thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tỉnh than va ngược lại, những động lực về tỉnh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn

Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nó

17 không phải chỉ có một yêu cau vat chat hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc Ts Bùi Anh Tuấn cho rằng, động lực lao động là những nhân tố kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [10, tr.89]

Còn Kreiter cho rằng động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đây từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau: Động lực lao động luôn gắn với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động Động lực làm việc Nếu bị ép buộc hoặc làm việc luôn mang tính tự nguy một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo động lực làm việc nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi Động lực làm việc không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực làm việc rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực làm việc sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yêu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vi

18 điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, kỹ năng, phương tiện lao động

Như vậy, động lực là sự khát khao tự nguyện của người con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó {4 tr.134] Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài

" _ Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động

" _ Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng đãi ngộ, điêu kiện làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích, bao gôm các yêu tô và nội dung công việc

1.1.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là kha năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiêu quả công tác của tỏ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình [10, tr.145]

Nếu động lực làm việc là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của mình có động lực trong thực hiện công việc Động lực làm việc có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ ra những khoản chỉ phí dưới các dạng như: chỉ phí biểu hiện dưới dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫn của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc nhà quản lý phải bỏ ra tiền lương đủ hấp dan dé chi tra cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ôn định và độ rủi ro trong công việc là thấp, Công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá Công ty thật phù hợp

Nhu vay, co thé thay tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chỉ phí khác nhau và khá phức tạp Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có được động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng thiết kế công việc, môi trường làm việc và văn hoá Công ty không phải là dễ thực hiện, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo yêu cầu của nhà quản lý Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và đa dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

1.1.2.Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

1.2.1 Hoc thuyét thứ bậc nhu cầu của Maslow Theo nha tam ly hoc nguoi Hoa Ky - Abraham Maslow, con ngudi có những cap khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đây Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiệ Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đây con người thực hiện những công việc nào đó để thảo mãn chúng Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại cơ bản và sắp xếp chúng theo thư bậc tùy theo mức độ quan trọng của chúng

- Nhu cau sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí Trong tỏ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên

- Nhu câu an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tỉnh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã

21 hội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài san,

- Nhu cầu quan hệ xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thê hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị,

- Nhu cầu được tôn trong: Nhu cau nay thé hién qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác

Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tô chức

- Nhu câu tự hoàn thiện: Day là nhu cầu cao nhất của con người Nó hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ân của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn Nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể được sử dụng trong các tỗ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn và nó được thực hiện theo trật tự như sau: nhu cầu sinh lý cần được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần được thỏa mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội Một người có nhu cầu an toàn về tính mạng thì sẽ nỗ lực nhằm đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc chứ họ không quan tâm đến nhu cầu được tôn trọng hay nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình.

Một điều nữa là khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn

Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow- học thuyết được cho là thiếu kinh nghiệp thực tế, bằng thuyết gọi là ERG

Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

- Những nhu câu về sự sinh tôn (Existence needs): Đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ

- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu cầu này được thỏa mãn khi được quan hệ với những người khác

- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyên dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp Cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền

Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra

Nếu một cá nhân nhận thay bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,

23 anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống dé duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ có gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng" Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu tố vật chất Tạo động lực thúc đây NLĐ bằng các chính sách thu nhập tức là dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của NLĐ, Yếu tố vật chất được hiểu là:

Tiền lương cơ bản, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó dé thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình

Chính vì vậy các khoản thu nhập được sử dụng như là một đòn bay dé kich thích tính tích cực của người lao động

Trong nền kinh tế hiện nay, tiền lương là một trong những công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế Thông qua lương mà các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, khuyến khích tỉnh thần, trách nhiệm đối với họ Theo Mác “Khi sức lao động trở thành hàng hoá thì tiền lương là giá cả của sức lao động”

Người lao động bán sức lao động cho người sử dụng lao động và nhận được khoản thu nhập gọi là tiền lương Phần thu nhập này phải đảm bảo cho người lao động có thẻ tái sản xuất sức lao động và thoả mãn các nhu cầu khác của họ Từ đó ta thấy tiền lương có các chức năng sau:

- Là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động

~ Nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật chất sinh hoạt cần thiết cho tiêu dùng

- Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì đó là một bộ phận của thu nhập, nó chỉ phối đến mức sống của người lao động Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao

28 dong Do vay để đảm bảo có thé tao động lực cho người lao động thì tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:

+ Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa câc doanh nghiệp Sự ngang nhau này dựa trên cơ sở giá cả thị trường, nếu không có sự cân bằng nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầu hàng hoá trên thị trường

+ Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó dùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương Đây là những nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự bình đăng trong trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đạt được, xoá đi những bắt hợp lý, điều này có sức thuyết phục rất lớn đối với người lao động

+ Nguyên tắc cân bằng chỉ trả: Nói lên sự giao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty với tiền lương trả cho người lao động Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt, lợi nhuận tăng thì tiền lương trả cho người lao động cũng phải được tăng lên, như vậy người lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động mà họ tạo ra được đền đáp như thế nào Điều đó sẽ giúp họ ngày càng tin tưởng vào Công ty và làm việc tốt hơn

Phu cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Theo quy định của nhà nước, hiện nay có các loại phụ cấp cơ bản sau:

- Phụ cấp khu vực: Áp dụng cho những nơi xa xôi, hẻo lánh, có nhiều khó khăn

- Phụ cấp độc hại: Áp dụng đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương.

- Phu cấp trách nhiệm: Áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo

- Phụ cấp thu hút: Áp dụng cho những công nhân viên chức đến làm việc ở những vùng có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn

- Phụ cấp lưu động: Áp dụng cho những công việc và những nghề phải thường xuyên thay đổi chỗ ở và địa điểm làm việc

- Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với cán bộ công chức được tính bằng 5% mức lương cuối cùng trong ngạch

- Phụ cấp ưu đãi nghề: Áp dụng đối với lao động làm những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động cao hơn bình thường song chưa được xác định trong mức lương

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi tra một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao đông [4, tr.236]

Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền thưởng Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả thưởng khác nhau Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc thưởng sẽ kích thích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động Điều này mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều phải quan tâm dến vấn đề tiền thưởng cho người lao động Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty theo lĩnh vực may mặc nên vấn đề tiền thưởng trả cho người lao động cũng có những nét riêng

Hiện nay các hình thức tiền thưởng cơ bản thường được áp dụng trong các doanh nghiệp bao gồm:

- Thưởng do tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Thưởng do có nhiều sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc tìm ra phương pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Nguồn lực lao động : Thực tế cho thấy ngành dệt may Việt Nam đã thu hút một lượng lớn công nhân với trình độ chuyên môn không cao đặc biệt là chị em phụ nữ đã góp phần giải quyết một lượng lao động dư thừa lớn trong xã hội Một điều

36 dễ hiểu nhận thấy là những đối tượng lao động này có đời sống không cao, chủ yếu là những những đối tượng từ nông thôn cũng như những người thất nghiệp ở thành thị, các công ty dệt may đã tạo được một môi trường bình đẳng cho các chị em có được môi trường làm việc tốt Trước hết đây không chỉ là nơi tạo công ăn việc làm cho họ nuôi bản thân cũng như gia đình mà ngành dệt may còn đảm bảo phần lớn các chính sách tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, phần lớn công nhân là từ quê lên, không có nhà ở, thì cón hàng trăm chỉ phí cần chỉ tiêu như tiền thuê nhà, tiền sinh hoạt, Có thể dễ dàng thấy mức thu nhập của ngành dệt may là không cao, mức sống của công nhân dệt may còn thấp, đời sống còn nhiều khó khăn nên chất lượng lao động còn khá thấp Trước tình trạng trên, ngành dệt may cần tăng thu nhập cho công nhân nhằm cải thiện đời sống vật chất cũng như tinh thần cho họ, giúp họ an tâm làm việc và cuộc sống được cải thiện hơn

~ Môi trường làm việc: Sự ô nhiễm môi trường ở các cơ sở sản xuất không chỉ làm ô nhiễm môi trường nói chung mà còn tác động rất lớn đến sức khỏe người lao động, trong đó lao động nữ đang chiếm tỷ lệ cao Do tính chất đặc thù của ngành may nên tỉ lệ lao động nữ chiếm đến 80% téng số lao động toàn ngành, do những đặc điểm riêng về giới, ảnh hưởng xấu của môi trường lao động tới sức khỏe của nữ công nhân cũng tai hại hơn nhiều so với nam giới Số công nhân nữ có sức khỏe được xếp loại kém là khá cao Đây là dấu hiệu đáng báo động cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý đang sử dụng lao động, đặc biệt là lao động nữ trong ngành may Vì vậy, cần có những chính sách động viên về thời gian và những ưu đãi về gia đình, con cái để họ có thêm thời gian nghỉ ngơi, thư giãn bên gia đình, từ đó tạo được tâm lý thoải mái cho người lao động, nâng cao chất lương sản phẩm và hiệu quả hơn trong công việc

- Trình độ chuyên môn : Một đặc điểm nỗi bật nữa đó là trình độ chuyên môn của công nhân trong ngành còn thấp, khoảng 80% công nhân chỉ tốt nghiệp PTTH và THCS Để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng lao động và phát triển ngành dệt may trong những năm tới thì những chính sách đãi ngộ cho công nhân là một trong những yếu tố làm tăng năng suất lao động cũng như phát triển ngành trong những năm tới

- Đặc điểm ngành : Dệt may là ngành có đặc thù sản xuất theo đơn đặt hàng, do vậy đôi khi công nhân ngành phải làm cả ngày lẫn đêm và đôi khi còn không được nghỉ cuối tuần để hoàn thành kịp đơn hàng Nên nhiều khi công nhân ngành cảm thấy áp lực lớn trong công việc, gây ra sự mệt mỏi và làm giảm hiệu suất trong lao động Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho công nhân ngành may như đưa ra các chính sách : đi nghi, dã ngoại, về thăm gia đình, là một điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp Từ đó sẽ giúp cho họ cảm thấy thoải mái hơn sau những ngày nghỉ ngơi và cống hiên tốt hơn cho công việc làm tăng năng suất lao động Mặt khác, ngành may ngoài những phân khúc bình dân thì ngành cũng có những phân khúc cao cấp hơn cần tính sáng tạo của người lao động, vì vậy cần có những chính sách nhằm động viên tính sáng tạo cho người lao động để có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

Tác giả lấy Công ty Cổ phần May 10 là một ví dụ điễn hình cho công tác tạo động làm việc cho lao động trong ngành may:

~ Giám đốc công ty có sự quan tâm đáng kể tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời việc xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực có hiệu quả và bước đầu tạo ra được động lực làm việc cho toàn công ty

- Công ty liên tục cập nhật thông tin về chính sách tiền lương của Nhà Nước và nhanh chóng áp dụng tiền lương mới khi tiền lương tối thiểu nhà nước tăng lên Điều này cho thấy công ty đã có những thay đổi kịp thời với sự thay đổi chung của Nhà Nước, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật và phù hợp với mong muốn của người lao động, họ làm việc hết mình và khả năng sáng tạo trong công việc cũng tăng lên

~ Sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng lên đã khuyến khích và thu hút lao động vào công ty Để thực hiện mục tiêu phần đầu tăng tiền lương cho người lao động mà không ảnh hưởng đến các mục tiêu khác, công ty luôn cố gắng đảm bảo nguyên tắc năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Hiện hại, công ty vừa kinh doanh

38 sản xuất có hiệu quả lại vừa đáp ứng được yêu cầu, đảm bảo thu nhập ổn định và không ngừng tăng lương cho người lao động

- Công ty cổ phan may 10 đã xây dựng quy chế phân phối thu nhập cho người lao động theo năng suất lao động, áp dụng chế độ trả lương sản phẩm cụ thế và hợp lý, gắn với kết quả của người lao động

- Đối với khu vực quản lý và phục vụ, công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, phần nào làm cho người lao động quan tâm hơn đến kết quả thực hiện công việc, thấy được mối quan hệ chặc chẽ giữa thu nhập với mức độ đóng góp trong lao động chứ không hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của công nhân sản xuất Từ đó khuyến khích được bán bộ phận cán bộ quản lý tích cực , chủ động áp dụng những phần mềm mới và tiên tiến vào quản lý để đạt năng suất hiệu quả cao

- Hệ thống đãi ngộ : vào những ngày tết và những ngày lễ đặc biệt của đất nước thì công nhân dệt may vẫn được nhận những khoản tiền, những món quà cũng như những phần thưởng hay sự quan tâm đặc biệt như mua vé tàu xe hay có xe ca đưa công nhân về tận quê , điều này giúp cho họ gắn bó với ngành và sẽ cống hiến hết mình cho ngành bởi những người có trình độ như họ thì khó kiếm được một công việc ôn định như thế này bên ngoài thị trường

~ Một đặc điểm nữa đó là trình độ chuyên môn của công nhân còn thấp Nhằm định hướng phát triển Của công ty Cổ phần may 10 trong những năm tới là nâng cao chất lượng lao động cũng như đáp ứng nhu cầu và niềm mong mỏi của một số công nhân trong ngành dệt may không có đủ điều kiện kinh tế đi học mặc dù họ có đủ khả năng thì những chính sách đãi ngộ cho đi học cũng theo các đãi ngộ khác của ngành dệt may trong nước hiện nay đang áp dụng là một trong những yếu tố quyết định việc tăng năng suất lao động cũng nhưng phát triển ngành trong những năm tới.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cùng với xu thế phát triển chung của thế giới, Việt Nam ngày càng đổi mới, hiện đại và văn minh hơn Và theo đó ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn và được các nhà đầu tư nước ngoài đăng ký đầu tư tại Việt Nam ngày càng tăng cùng với nhu cầu lao động ngày càng nhiều của xã hội

Xuất phát từ nhu cầu bức thiết trên công ty cỗ phần tư van dau tư Bách Hợp đã được thành lập Công ty được thành lập theo Quyết định của UBND tỉnh Quảng Nam ban hành ngày 01/08/2008, khuyến khích ngành dệt may trên địa bàn tỉnh

Quảng Nam Công ty được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4000500747 ngày 18/07/2008 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp

Công ty hoạt động trong các lĩnh vực : Tư vấn quản lý dự án, lập hồ sơ mời thầu; thẩm tra thiết kế dự toán, bản vẽ thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, cầu đường, thủy lợi; thiết kế, giám sát công trình dân dụng, công nghiệp, thiết kế quy hoạch xây dựng Và công ty có xưởng may chuyên gia công hàng may mặc xuất khâu Trong sản xuất gia công may mặc, công ty đã cung ứng ra thị trường thé giới như Mỹ, Nhật, Hồng Kông các sản phẩm may mặc như: Quân áo thế thao, do Jacket, quan do tré em,

- Trụ sở chính của công ty là: Lô A24 đường Lý Thường Kiệt, Phường An

Mỹ, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam

- Có số tài khoản 0311000490276 mở tại ngân hàng Vietcombank

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cô phần tư vấn đầu tư

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Chức năng

Công ty thực hiện chức năng trực tiếp hoặc gián tiếp ký kết hợp đồng may mặc với các tổ chức, đơn vị lớn nhỏ trong nước, tự san xuất và gia công các mặt hàng xuất khẩu như: Quần áo thé thao, trẻ em, áo Jacket, áo sơ mi và hơn hết hoạt động gia công, chế biến xuất khẩu theo hợp đồng là chức năng chủ yếu, góp phần giải quyết lao động ở địa phương

Ngoài việc sản xuất, gia công các mặt hàng may mặc xuất khẩu, kinh doanh các mặt hàng may thì công ty còn có chức năng kinh doanh khác như:

- Tư vấn quản lý dự án, lập hồ sơ mời thầu

- Tham tra thiết kế dự toán, bản vẽ thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, cầu đường, thủy lợi

- Thiết kế, giám sát công trình dân dụng, công nghiệp, thiết kế quy hoạch xây dựng

- Tim kiếm thị trường, đối tác kinh doanh, khách hàng dé ký kết hợp đồng gia công may mặc xuất khẩu Nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng tài chính tự có đề thực hiện các phương pháp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đẩy mạnh khả năng tiêu thụ hàng hóa sản phẩm trên cơ sở đáp ứng nhu cầu thị hiểu của khách hàng, người tiêu dùng

- Tổ chức thực hiện kinh doanh theo đúng pháp luật và quy định của nhà nước

- Xây dựng an toàn lao động, phòng chống cháy nỗ,vệ sinh môi trường

- Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước

- Thực hiện nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ, đổi mới phương pháp gia công, phương pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo uy tín đối với khách hàng và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường

- Bồi dưỡng và nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động Quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên, phân phối thu nhập hợp lý, chăm lo đời sống vật chất và tỉnh thần cho toàn thể cán bộ công nhân viên.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

PHÓ GIÁM ĐÓC PHÓ GIÁM ĐÓC

PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG

KẾ KỸ TÓNG KE KE

TOAN- THUẬT HỢP TÀI HOẠCH HOẠCH

TÀI VỤ CHÍNH THỊ VẬT TƯ

2.2.1 Nguồn lực lao động Lao động là một yếu tố không thẻ thiếu được trong hoạt động sản xuất kinh doanh bởi vì con người là chủ thể của quá trình sản xuất Cho dù được trang bị máy móc hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nhưng thiếu lao động có trình độ tổ chức thì cũng không thực hiện sản xuất được Nhất là đối với đặc thù của ngành may đòi hỏi phải có nhiều lao động vì mỗi máy may phải có I người điều khiển

Qua bảng 2.3 dưới đây ta sẽ thấy được số lượng lao động trong Công ty tăng nhẹ từ 600 người vào năm 2012 lên 850 người vào năm 2013, tăng 150 lao động Đến thời điểm 31/12/2014, số lượng lao động trong Công ty là 1140, tăng thêm 290 người so với năm 2013 Do đặc thù của ngành may nên trong Công ty có số lao động nữ chiếm số lượng lớn với 1098 người chiếm 96.31%, trong đó số lao động nam của Công ty có 42 người chiếm 3.68%, tuy lao động nam trong Công ty chiếm tỷ trọng ít nhưng lại là những người nắm vị trí quan trọng trong Công ty như điều hành và quản lý.

Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh nên số lượng lao động phổ thông vẫn con chiém ty trong cao 89.82% so với tổng lao động Chỉ một phần ít có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học trở lên làm công tác quản lý và văn phòng Với những công việc chỉ đòi hỏi sức lao động và một ít kỹ năng thì việc tập trung sử dụng lao động phỏ thông cũng giúp Công ty tiết kiệm được chỉ phí, một phần giúp giảm giá sản phẩm cạnh tranh trên thị trường

Bảng 2.3 Chất lượng lao động của Công ty năm 2014

NĂM 2012 NĂM 2013 NĂM 2014 ù TIỆ TỶ TY TY

CHÍ TIÊU ` LỆ ` LỆ vn LỆ

2.Nữ 5A |95671| 819 |9635| 1098 | 96,31 MH Cơ cẩu hoi Gag 100 | 850 100 1140 100 động l Lao động EụC| sóc | 9316] 703 | 933 101 | 93,94 tiếp

II Trình độ lao[ Gog 100 850 100 1140 100 động

1 Đại học trở lên 8 133 17 2 26 2,28 2 Cao ding 16 2,67 23 27 33 2,89

Nhdn xét: DGi ngii lao dong gian tiép của Công ty chiêm tỷ lệ thâp 69 người chiếm tỷ lệ 6,05% nhưng lại giữ vai trò hết sức quan trọng trong công ty Họ là những người có trình độ chuyên môn về các lĩnh vực quản trị, tài chính, kế toán, thương mại, xuất nhập khẩu, kỹ thuật công nghệ do đó họ sẽ giữ vai trò quan trọng trong việc quản lý sản xuất, thực hiện hoạt động thu mua, nhập khẩu nguyên liệu và tiêu thụ hàng hoá, giúp cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục.

49 Đội ngũ lao động trực tiếp quyết định tới số lượng và chất lượng sản phẩm làm ra Để mở rộng thị trường, Công ty phải nâng cao uy tín thông qua chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng

Chính vì vậy Công ty phải đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm giảm đến mức tối thiểu sản phẩm hỏng và đảm bảo chất lượng của sản phẩm, nâng cao năng suất lao động

Lực lượng tham gia lao động tại Công ty đại bộ phận là những người lao động từ khu vực nông thôn, có thu nhập còn khiêm tốn, mức sống còn thấp nên đời sống con gap nhiều khó khăn, nên chất lượng lao động còn thấp Nhận thức được vấn đề này, công ty có trách nhiệm tạo việc làm cho họ, góp phần tăng thu nhập cho người lao động, nhằm cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, để họ an sinh lập nghiệp Phần lớn lao động được tuyên dung từ lao động phô thông tại địa phương Số lao động này có việc làm thường xuyên, đời sống và điều kiện làm việc nâng lên đáng kể, thu nhập bình quân 4.328.000 đồng/người/tháng,

2.2.2 Nguồn lực về cơ sở vật chất

Công ty được các thành viên góp vốn và sáng lập giao quản lý và sử dụng 7.500mẺ diện tích đất đai Bao gồm 1 nha | tang xung quanh nhà xưởng được thiết kế thoáng mát đủ ánh sáng, hệ thống làm mát được trang bị đầy đủ tạo không gian rộng rãi thoải mái cho công nhân Đường đi dẫn tới nhà xưởng, kho bãi trong Công, ty được đổ bê tông có mái che, môi trường làm việc sạch đẹp, thoáng mát

Do đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty là may hàng gia công xuất khẩu nên Công ty phải bảo đảm chất lượng sản phẩm làm ra Chính vì vậy mà

Công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị, công nghệ Phần lớn máy móc thiết bị của Công ty do Nhật chế tạo và năm sản xuất từ năm 1998 Như vay, may móc thiét bị và công nghệ sản xuất là thuộc loại mới, tiên tiến và hiện đại, đảm bảo chất lượng của sản phâm sản xuât ra.

Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2014 Công ty có 32 loại máy chuyên dùng khác nhau ( xem ở phụ lục 1) Chính điều này tạo điều kiện cho Công ty hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm, làm cho sản phẩm hoàn thiện hơn, chất lượng tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của khách hàng nước ngoài, từ đó tạo lòng tin đối với khách hàng, nâng cao chữ tín cho Công ty, góp phần vào việc mở rộng thị trường Sau đây là các loại máy móc thiết bị chuyên dùng để sản xuất của Công ty tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2014

Tình hình chung về cơ sở vật chất hạ tầng trang thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty đa dạng về chủng loại đáp ứng được cho quá trình sản xuất, tuy nhiên một số loại máy móc đã cũ do mua từ lâu, số khác thì số lượng còn hạn chế không thể đáp ứng được khi có đơn đặt hàng nhiều dẫn đến khi thực hiện công việc phải chờ đợi hoặc phải chuyển làm công việc khác đẫn đến ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất và năng suất lao động của người lao động trong công ty Để giải quyết van dé này lãnh đạo Công ty nên chú trọng hơn nữa trong sữa chữa, cải tạo lại nhà xưởng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc còn thiếu và phân công lao động hợp lý, khoa học để người lao động phát huy hết năng lực, tạo năng suất lao động cao hơn

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

Trong để tài này, tác giả đã thực hiện hai nội dung chính:

Thứ nhất, khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cé phan tu van đầu tư Bách Hợp; Thứ hai, đánh giá nhu cầu của người lao động tại Công ty Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp trong thời gian tới

Tác giả đã tiến hành điều tra nghiên cứu đối tượng lao động tại Công ty thông qua bảng câu hỏi Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 270, số bảng câu hỏi thu về là 247 Sau khi kiểm tra có 23 bảng không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin tra lời không đầy đủ) Như vậy, tổng số bảng câu hỏi đưa vào phân tích xử lý dữ liệu SPSS

16.0 là 247 bảng có phương án trả lời hoàn chỉnh, với một số thông tin về người lao động như bảng 2.4

Bảng 2.4 đã mô tả một số thông tin cá nhân của người lao động được điều tra dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị Các thông tin cá nhân được sử dụng trong nghiên cứu là giới tính, đối tượng lao động, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm làm việc ở Công ty, thu nhập

2.3.1 Thông tin cá nhân của công nhân được điều tra

Bảng 2.4 Một số thông tin về người lao động

CHỈ TIÊU SÓ LƯỢNG (NGƯỜI) wor

D Trình độ học vấn, chuyên môn 247 100

E Số năm làm việc ở Công ty 247 100

Theo đó, có 96,00% đối tượng trả lời là nữ và 4,00% là nam Phần lớn người được khảo sát ở độ tuổi khá trẻ, cụ thể là 53,8% dưới 25 tuổi, 25,9% từ 25 đến dưới 35 tuổi, 11,7% từ 35 đến 45 tuổi và 8,5% trên 45 tuổi Hầu hết những người được khảo sát có trình độ rất thấp, cụ thể là lao động phỏ thông chiếm tỷ lệ khá cao 62,3%, công nhân kỹ thuật chiếm 15,4%, trình độ trung cấp là 10.1%, cao đăng chiếm 7,7%, còn lại trình độ trên đại học chỉ chiếm 4,5% Về số năm làm việc,

33,6% người được khảo sát làm việc ở Công ty dưới 2 năm, tiếp theo là 28,7% người làm việc từ 2 đến dưới 5 năm, 27,5% làm việc từ 5 đến 10 năm, và chỉ 10,1% làm việc trên 10 năm Phần lớn người lao động được khảo sát có thu nhập từ 2 đến dưới 4 triệu đồng với tỷ lệ 69,2%, dưới 2 triệu đồng chiếm 27,9%, từ 4 đến 6 triệu đồng chiếm 2,0% và trên 6 triệu đồng chiếm 0,8%

2.3.2 Thực trạng về tạo động lực bằng các yếu tố vật chất tại công ty

Quy chế lương được công ty thực hiện theo đúng quy định của Bộ Luật lao động Đối với người lao động được hưởng lương theo sản phẩm mình làm ra và tùy thuộc vào tính chất công việc sẽ có thêm phụ cấp đi kèm Dùng chỉ trả cho công nhân trực tiếp sản xuất công ty đang áp dụng theo quy định về đơn giá tiền lương sản phẩm

Tiền lương sản _ Khối lượng sản phẩm Đơn giá tiền lương phẩm 7 hoan thanh * sản phẩm Đối với công nhân trực tiếp sản xuất căn cứ vào khối lượng hoàn thành trong tháng trên hợp đồng giao khoán cho các tổ, đội, cán bộ định mức tiền lương sản xuất áp đơn giá tiền lương cho từng khối lượng công việc hoàn thành Hàng tháng khi có khối lượng hoàn thành trên hợp đồng làm khoán đã được cấp trên xác nhận và định mức áp đơn giá đồng thời kèm theo bảng chấm công của từng công nhân theo mức độ công việc của họ Kế toán tiền lương tính lương cho cả đội và chia cho từng người theo số công.

Ngoài ra, một năm làm việc tại công ty, người lao động được nghỉ phép hưởng nguyên lương 14 ngày ( đối với người làm công việc nặng nhọc), 12 ngày ( đối với người làm việc điều kiện bình thường) Người lao động được nghỉ lễ, tết theo nguyên lương quy định của Nhà nước

Thu nhập bình quân của người lao động làm việc trong Công ty được thẻ hiện qua bảng 2.5

Bảng 2.5 Thu nhập bình quân của người lao động ơ- THU NHẬP BèNH QUÂN

Nhìn chung mức lương bình quân của người lao động trong Công ty các năm qua có những bước chuyển biến tích cực

Hiện nay, với mức lương bình quân 4.328.000 đồng là tương đối cao so với mức lương bình quân lao động trên địa bàn tỉnh, điều này góp phần đáng kể vào quá trình an sinh lập nghiệp cho người lao động tại địa phương, tạo cho họ một niềm tin vào tương lai của Công ty để họ cống hiến hết mình vào quá trình lao động sản xuất cho Công ty

Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác tiền lương tại công ty vẫn còn những mặt hạn chế như:

- Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp chỉ khuyến khích người lao động làm đủ số công và nhiều sản phẩm chứ chưa khuyến khích được nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động Do đó, để tạo động lực từ tiền lương tích cực cho cả người lao động và cho cả phía công ty thì việc trả công phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc Điều này cho họ thấy được rằng tiền lương nhận được đúng với những gì họ đóng góp cho công ty Từ đó sẽ phấn đầu hơn trong công việc và tích cực đạt nhiều thành tích Trong hình thức trả lương của công ty chưa căn cứ vào thâm niên nghề

54 của công nhân( tính theo thời gian đóng bảo hiểm xã hội ) và mức độ nặng nhọc độc hại, Điều này sẽ làm giảm sự gắn bó đối với những nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm

Bảng 2.6 : Đánh giá về tiền lương của công ty

Mức hài lòng, Giá trị

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung nhằm đãi ngộ thoả đáng cho người lao động khi họ đạt thành tích trong sản xuất hay công tác Đây cũng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy, là hình thức tác động vật chất có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm

- Thưởng hàng năm: hàng năm, Công ty thực hiện chế độ thưởng lợi nhuận định kỳ một lần Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hình thức thưởng này áp dụng cho tất cả người lao động sản xuất trong toàn Công ty Mục đích của hình thức thưởng này là nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được Công ty giao trong năm

Tiền thưởng được trích trong quỹ tiền lương thực hiện của Công ty Trích tối đa không quá 10% tổng quỹ lương thực hiện Ngoài ra, Công ty không trích từ các nguồn khác để trả thưởng cho người lao động làm việc trong Công ty

- Thưởng hàng tháng: hàng tháng, hàng quý Công ty áp dụng thưởng cho tất cả người lao động trong toàn công ty có thành tích trong lao động sản xuất và công tác chấp hành tốt các nội quy lao động, quy chế của Công ty Khoản thưởng này được trích một phần từ quỹ lương của Công ty

- Thưởng lao động tiên tiến: thưởng lao động tiên tiến được xét mỗi năm một lân vào cuôi năm Dựa vào kêt quả làm việc của cá nhân và tô đội, hội đông khen

56 thưởng tiến hành bỏ phiếu kín bầu ra cá nhân và tập thể xuất sắc nhất, cụ thể: tập thể lao động giỏi; cá nhân lao động giỏi; cá nhân đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua

- Thưởng sáng kiến cải tiễn kỹ thuật: hình thức thưởng này được áp dụng cho những cá nhân xuất sắc có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoặc đưa ra một mô hình tổ chức sản xuất mới có tính khả thi và mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp Các đơn vị lập báo cáo đánh giá thành tích và gửi về Hội đồng thi đua khen thưởng và đề nghị giám đốc xem xét khen thưởng Hình thức này nhằm động viên khuyến khích người lao động tích cực trong công việc và ngày càng có nhiều sáng kiến mới cho Công ty Mức thưởng tuỳ thuộc vào giá trị của sáng kiến Tuy nhiên, các tiêu chí cho hình thức thưởng này chưa được xây dựng rõ ràng cụ thể nên việc đánh giá xem xét khen thưởng gặp khó khăn, chỉ mang tính tương đối

Có thể nói, việc Công ty đưa ra các hình thức thưởng là một đòn bẩy trong những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của người lao động đến kết quả sản xuất, khuyến khích họ quan tâm tiết kiệm thời gian lao động hao phí, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc được giao, từ đó tăng thu nhập cho người lao động

Qua kết quả điều tra có thể thấy rằng đánh giá của người lao động về chính sách khen thưởng tại Công ty như sau:

Bảng 2.7 Đánh giá về tiền thưởng của công ty

Mức hài lòng, Giá trị

YEU TO TAO DONG LỰC

Anh/chị thường xuyên được khen thưởng về thành tích và hiệu suất công | 27.6 | 54.4 | 1.8 | 13.4] 2.8 | 2.09 việc

Anh/chi hai long voi tién thuong dinh

33.6 | 54.4] 83 | 3.7] 0.0 | 1.82 kỳ mình nhận được từ Công ty

Anh/chị hài lòng với tiên thưởng cuôi

Chính sách khen thưởng công băng và | 54.8 | 32.7 | 12.4 | 0.0 | 0.0 | 1.58

Công ty đã đa dạng hóa, áp dụng nhiều

419|49.3| 0.5 | 83 | 0.0 | 1.75 hình thức khen thưởng khác nhau

Chính sách khen thưởng thê hiện sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với | 12.0 | 43.3 | 18.4 | 23.0 | 3.2 | 2.62 người lao động

Mức độ hài lòng đôi với tiên thưởng

( Nguồn : Xử lý số liệu năm 2014)

Qua kết quả khảo sát đánh giá của công nhân về tiền thưởng cho thấy trong số những người được hỏi và trả lời chỉ có 38.9% cảm thấy hài lòng và hoàn toàn hài lòng với tiền thưởng nhận được từ công ty, có 38% cảm thấy không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng về tiền thưởng và trung bình mức độ hài chỉ đạt 3.13 Điều đó chứng tỏ người lao động chưa hài lòng với chính sách thưởng hiện tại của công ty và chính sách thưởng của công ty chưa khuyến khích được họ trong việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả lao động

2.3.2.3 Các khoản phụ cấp và phúc lợi

- Hau hết người lao động tham gia làm việc tại Công ty đều được Công ty ký hợp đồng lao động thời vụ hoặc hợp đồng không thời hạn

- Đối với những người lao động làm thêm giờ, làm tăng ca được Công ty trả bằng 150% tiền lương làm thêm vào ngày bình thường và bằng 200% làm thêm vào ngày chủ nhật, 300% vào những ngày nghĩ, ngày lễ, tết

~ Người lao động làm việc trong Công ty được đảm bảo đủ ngày công làm việc theo qui định trong tháng, sẽ được thưởng chuyên cần, mức thưởng này được qui định tuỳ theo chính sách của từng đơn vị sản xuất

~ Ngoài ra, nếu người lao động được bố trí ở những vị trí từ quản lý chuyển trở lên, sẽ có thêm mức phụ cấp trách nhiệm, mức phụ cấp qui định theo từng đơn vị Đối với người lao động làm việc ở khu vực hoàn thành, đặc biệt là bộ phận ủi do

58 phải làm việc trong điều kiện nhiệt độ cao nên được hưởng phụ cấp đặc thù của công việc

Ngoài ra, người lao động được hưởng các chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm Y tế, bảo hiểm rủi ro và được nghỉ ốm đau, thai sản, ngày lễ, ngày tết theo qui định và được nghỉ phép năm theo qui định 14 ngày/năm và cứ đủ 5 năm công tác được nghỉ thêm I ngày thâm niên và những ngày phép việc riêng được hưởng lương

Các khoản thu nhập của người lao động được công khai trên bảng lương chỉ tiết hằng tháng Trong bảng lương này, người lao động sẽ biết được tất cả những khoản lương, phụ cấp, tổng số tiền tương sẽ được trả cho công lao động trong tháng

Người lao động sẽ kiểm tra số tiền thực nhận và ký xác nhận vào bảng lương Các mục được thể hiện trong bảng lương bao gồm:

- Hệ số lương cơ bản

- Lương tối thiếu theo qui định của Nhà nước

~ Ngày công theo qui định

- Tổng số giờ làm việc

- Tiền lễ, phép theo chế độ

- Phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp nóng

- Tiền lương thực lĩnh cuối kỳ

Bên cạnh các khoản phụ cấp trên, công nhân viên còn hưởng các khoản trợ cấp như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Tuy nhiên, mức trợ cấp, phụ cấp còn quá thấp chưa đáp ứng mong muốn của người lao động

Bảng 2.8 Đánh giá về phụ cấp, phúc lợi của công ty

Mức hài lòng Giá trị

45% cảm thay hoàn toàn không hài lòng và không hài lòng về chính sách, 11.5% còn lại thì không có ý kiến gì về chính sách trên

Công nhân cho rằng họ được công ty đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ, thường xuyên quan tâm đến công tác chăm sóc sức khỏe Tuy nhiên có một số ý kiến không hài lòng của người lao động đó là hiện tại mức đóng bảo hiểm xã hội của người lao động và bảo hiểm y tế là theo mức lương cơ bản tính theo hệ số lương được xép theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ chứ không phải mức lương thực lĩnh của người lao động Với mức đóng này thì khi đến tuổi nghỉ hưu, tiền hưu trí sẽ thấp hơn mức lương họ đang được hưởng bây giờ rất nhiều

Như vậy, có thê thấy chế độ phúc lợi của của công ty đã có những tác dung tích cực trong việc tạo động lực lao động thông qua các kích thích vật chất, hỗ trợ cuộc sống của người lao động Tuy nhiên, cùng với thời gian đòi hỏi chế độ phúc

60 lợi cũng cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hiện nay nhằm duy trì và phát huy vai trò trong công tác tạo động lực

2.3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty bằng các yếu tố tinh thần

2.3.3.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty bằng công cụ đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích đối với người lao động được tiến hành đúng thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế đã được ban hành của Công ty, khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo, tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn, tôn trọng ý kiến của người lao động

Bên cạnh đó, công tác đánh giá thành tích cũng được Công đoàn quan tâm, kiểm tra giám sát chặt chẽ

Bảng 2.9 Đánh giá về công tác đánh giá thành tích

Mức hài lòng Giá trị

Qua việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp cho thấy Công ty cũng đã rất có gắng thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc cũng như làm thế nào để nâng cao động lực làm việc cho người lao động, tuy nhiên còn gặp nhiều hạn chế, vướng mắc nhất định Tác giả rút ra một số nhận xét về những mặt đạt được và chưa đạt được như sau:

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may đã được ban lãnh đạo công ty khá quan tâm Công cụ tạo động lực cho người lao động tại công, ty khá nhiều: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, đánh giá thành tích người

71 lao động, công tác đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ cho người lao động cụ thể như sau:

- Mức thu nhập bình quân cho công nhân tương đối ôn định và được tăng dần qua các năm, công ty luôn trả lương và thu nhập đúng hạn theo thoả ước lao động tập thể và quy định của Bộ luật Lao động Hình thức trả lương theo sản phẩm có kích thích tâm lý người lao động hưởng đúng với công sức mà mình đã bỏ ra

- Quỹ phúc lợi và các khoản phụ cấp của công ty được tích luỹ từ nhiều nguồn và công ty khá chú ý đến vấn đề này Công ty có thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi và phụ cấp cho lao động theo quy định của nhà nước, các chế độ quyền lợi được đảm bảo Nó có ý nghĩa tỉnh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của công ty đến người lao động, tác động đến tâm lý của họ và có cách nhìn thiện cảm về công ty

- Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tương đối tốt, người lao động đảm bảo đầy đủ các trang thiết bị để hoàn thành tốt công việc Ngoài ra công ty còn triển khai các hoạt động quan tâm đến sức khoẻ, đời sống gia đình của công nhân, giúp họ giảm bớt lo lắng và chuyên tâm hơn trong công việc Đồng thời công ty thường xuyên củng cố và xây dựng, nâng cao tỉnh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong công ty, điều này có tác dụng kích thích người lao động rất tốt

- Công ty cũng đã ý thức được tầm quan trọng của công việc đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nên việc thiết kế, phân công công việc được xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã được phân công cụ thể cho từng chức danh tại các phòng, ban

- Tông ty có quan tâm đến việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân bằng việc thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho công nhân viên mới để giúp họ có kiến thức cơ bản về hoạt động sản xuất, luân phiên cử cán bộ nghiệp vụ tham gia các lớp đảo tạo, tập huấn do công ty tổ chức hoặc do tập đoàn Dệt may Việt Nam tổ chức

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty Cé phần Tư vấn Đầu tư Bách Hợp là tương đối, năng suất lao động qua các năm tăng nhưng không cao.

Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Song bên cạnh những mặt tích cực thì vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục như sau:

- Tiền lương: Tuy đã đáp ứng được nhu cầu chỉ tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động Hình thức trả lương vẫn chưa khuyến khích được công nhân nâng cao chất lượng sản phẩm, việc xác định quy mô quỹ lương chưa thật sự hợp lý và khoa học, điều kiện xét tăng lương và hệ thống lương tại công ty van chưa đem lại thoả mãn cho người lao đông

- Tiền thưởng: Mức tiền thưởng dành cho đối tượng công nhân sản xuất vẫn còn thấp nên xác định lại hệ số tính thưởng Các hình thức khen thưởng hiện nay quy trình xét duyệt rườm rà nên chưa kịp thời Tiền thưởng cuối năm của Công ty dành cho người lao động chủ yếu là lương tháng 13 Các hình thức khen thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng vượt mức chỉ tiêu chỉ được thực hiện mỗi năm một lần vào dip cuối năm Người lao động đơi quá lâu cho nên tính kích thích, hưng phan của phần thưởng giảm đáng kể

- Đánh giá thành tích người lao động: Sử dụng cùng một thang đo cho tất cả đối tượng lao động Điều này dẫn đến sự thiếu chính xác trong việc đánh giá thành tích Thiếu sự công khai trong việc đánh giá thành tích và thiếu sự tương tác giữa người lao động với lãnh đạo, cán bộ quản lý

- Công tác đào tạo: Những năm qua, công tác đào tạo tại Công ty quá sơ sài, các kỳ kiểm tra nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động không chặt chẽ, chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí kịp thời cho những người lao động được cử đi học Kế noạch đào tạo chưa rõ ràng, đa số áp dụng theo phương pháp đào tạo tại chỗ hoặc ngắn hạn, công tác này chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của nhà quản lý

- Điều kiện làm việc: Vẫn còn tỷ lệ công nhân bị các tai nạn nghề nghiệp

Công tác phục vụ nơi làm việc chưa được thực hiện tốt, việc phân bổ, cung cấp vật tư cho các đơn vị chậm, thiếu đồng bộ Tỷ lệ hao hụt trong gia công còn cao Công nhân vẫn chưa có nơi dé nghỉ ngơi, giải trí, bộ máy quản lý cồng kénh, chưa có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực một cách khoa học.

3.1 CAC CAN CU’ DE DUA RA GIAI PHAP TAO DONG LUC LAM VIEC TAI CONG TY CO PHAN TU VAN BAU TU BACH HQP

3.1.1 Xu thế thay đổi của môi trường kinh doanh trong ngành may

Sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nền kinh tế Việt Nam có sự chuyển biến tích cực, Việt Nam đã và đang hòa nhập phát triển theo xu hướng chung của khu vực và thế giới Hiệp định thương mại Việt Mỹ bắt đầu có hiệu lực từ năm 2001 đã mở ra trước mắt chúng ta thị trường lớn nhất thế giới Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước có sự cạnh tranh khốc liệt trước các doanh nghiệp nước ngoài với khoa học kỹ thuật hiện đại, sản phẩm làm ra giá thành rẻ phù hợp với thị hiểu người tiêu dùng Chính điều này đã tạo cho doanh nghiệp gia tăng sản xuất cải tiến công nghệ kỹ thuật đáp ứng nhu cầu xã hội

Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây được xem là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng nhanh, kéo theo các vấn đề khác liên quan đến kinh tế cũng tăng theo, thu nhập GDP đầu người tăng Với thu nhập bình quân đầu người tăng, mức sống ngày càng cao thì nhu cầu mua sắm ngày càng nhiều, giúp cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp diễn ra thuận lợi hơn

Về quan hệ quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với nhiều nước trên thế giới, quan hệ thương mại với hơn 150 nước và vùng lãnh thổ Về quan hệ hợp tác đầu tư nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thô tiến hành đầu tư bằng nhiều hình thức khác nhau vào Việt Nam, trong đó có các nhà đầu tư như: Mỹ, Nhật, Pháp, Hồng Kông, nhờ đó mà tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế không ngừng tăng cao.

3.1.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Chính trị: Sự ổn định về chính trị ở Việt Nam đã giúp chính phủ ta thiết lập quan hệ ngoại giao với nhiều quốc gia trên thế giới, giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp dệt may nói riêng có cơ hội quan hệ thương mại với nước ngoài, đổi mới công nghệ sản xuất và mở rông thị trường tiêu thụ hàng hóa

Chính phủ đã có cơ chế chính sách tạo sự cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng và không phân biệt đối xử, phù hợp với đòi hỏi của các thành phần kinh tế và yêu cầu của các tổ chức tài chính quốc tế Pháp luật: Cơ quan lập pháp của Việt Nam đã ban hành hệ thống luậ pháp nhằm giúp chính phủ có công cụ quản lý đất nước Đặc biệt luật doanh nghiệp có nhiều điều khoản tạo cơ hội để phát triển kinh tế nhiều thành phần Đồng thời trong quan hệ mua bán với các quốc gia nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam con phai thi hành hệ thống pháp luật của mỗi quốc gia có quan hệ mua bán

3.1.1.3 Môi trường văn hóa xã hội Đối với khách hàng nói chung, tri thức về thẩm mỹ, về cái đẹp ngày càng hoàn thiện, mối giao lưu giữa các cộng đồng dân tộc ngày càng mở rộng, nên con người quan tâm nhiều đến hình thức bên ngoài Những yếu tố này đã thúc đây nhu cầu sản phẩm dệt may nagỳ càng đa dạng về chủng loại, đòi hỏi mẫu mã có tính thầm mỹ cao, chất lượng dệt may cần hoàn hảo hơn Điều này có nghĩa công ty muốn nắm bắt cơ hội , đáp ứng nhu cầu khách hàng phải gắn liền với công nghiệp thời trang Đối với thị truòng nước ngoài, mỗi quốc gai có đặc điểm văn hóa xã hội khác nhau, ảnh hưởng đến tâm lý tiêu dùng hàng dệt may của khách hàng Hiện tại các công ty Việt Nam chưa đủ thông tin đầy đủ về các yếu tố văn hóa — xã hội của khách hàng các quốc gia khác nhau, chỉ sản xuất theo mẫu mã sẵn có của người đặt gia công Đây là yếu tố hạn chế khả năng sản xuất hàng may sẵn dạng tự cung cấp nguyên liệu, tự bán sản phẩm của các công ty.

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, đặc biệt là thực hiện hiệp định TPP đã tạo ra không ít cơ hội lẫn đe dọa cho ngành dệt may Việt Nam TPP đã mang, đến động lực quan trọng cho sự phát triển của dệt may và góp phần đưa dệt may Việt Nam lên tầm cao hơn trong tương lai gần

- Khi gia nhập TPP, đại bộ phận hàng dệt may của nước ta sẽ được hưởng thuế suất 0% khi xuất khẩu vào các nước thành viên TPP Đây là một lợi thế rất lớn để ngành dệt may tăng thị phần trên trường quốc tế

- Ngành đệt may được kỳ vọng sẽ tăng mạnh và có tác động đáng kể đến nền kinh tế trong nước Ngoài ra, thị trường lao động trong ngành dệt may cũng sẽ ảnh hưởng theo chiều hướng tích cực, tạo ra nhiều cơ hội tham gia vào tổ chức thương mại thế giới

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực do TPP mang lại, ngành dệt may cũng sẽ phải đối mặt với nhiều mặt tiêu cực

Thứ nhất, nếu muốn hướng thuế suất bằng 0% khi xuất khẩu thì các doanh nghiệp cần phải chứng minh được là nguyên vật liệu sản xuất ra sản phẩm xuất khẩu đó hoàn toàn là sản xuất trong nước hoặc là nhập khẩu từ các nước tham gia TPP khác chứ không phải là nguyên liệu nhập khâu từ các nước ngoài TPP như Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc

Thứ hai, là thách thức về xu hướng đầu tư rất nhanh và mạnh của các nhà đầu tư nước ngoài với lợi thế cả về tài chính, công nghệ và thị trường đều vượt xa so với các doanh nghiệp Việt Nam

Thứ ba, mặt yếu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là năng suất lao động thâp hơn nhiêu so với các nước trong khu vực cũng như các nước trên toàn cầu Do vậy, năng suất lao động là yếu tố quan trọng trong việc quyết định đến giá thành sản phẩm

3.1.1.5 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Hiện nay, hầu hết các sản phâm của doanh nghiệp trong ngành dệt may ở Việt Nam chủ yếu đều xuất khẩu sang các nước Mỹ, EU, Nhật Bản, Đài Loan, Canada,

Han Quốc nên yêu cầu về mẫu mã, số lượng, chất lượng sản phẩm đều cao, để đáp ứng được yêu cầu đó các doanh nghiệp dệt may ở địa bàn như: Công ty May Trường Giang, Công ty May Núi Thành, Công ty May Hòa Thọ hiện nay đều quan tâm đến việc tuyển dụng và thu hút nguồn lao động có tay nghề cao để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình Điều này gây ra cho Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp không ít khó khăn trong việc sản xuất kinh doanh như tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu, nguồn lao động, thị trường tiêu thụ sản phẩm

Với tính chất đặc thù của ngành dệt may như hiện nay van dé tao động lực và nâng cao động lực làm việc cho người lao g tại Công ty Cổ phan tu van đầu tư

Dua vao két quả đánh giá, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau:

Bảng 3.2 Đánh giá phân loại người lao động

STT Tổng điểm Loại lao động

Việc đánh giá người lao động theo cách phân loại nói trên là tương đối công bằng, khuyến khích người lao động tích cực, cố gắng làm việc

Tuy nhiên, cần phải lưu ý rằng, công tác đánh giá thành tích mang tính thúc day khi tiếp cận theo hướng quản trị vì thế cần phải thúc đầy theo cách tiếp cận này bằng cách tăng cường sự thảo luận và phản hồi thông tin Ngay từ trong giai đoạn hoạch định thành tích cần những buổi thảo luận giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về: Kỳ vọng kết quả cần đạt được; Cách thức đạt được mục tiêu; Cách thức đo lường/các tiêu chí sẽ được sử dụng dé đánh giá thành tích của cá nhân

Trong quá trình làm việc thì nhà quản trị cần cập nhật thông tin và thường xuyên cập nhật các phản hồi chính thức và không chính thức, từ đó người lao động không chỉ nhằm vào việc định hướng công việc để tăng năng suất mà còn định hướng năng lực nhằm cải thiện thành tích cá nhân Để sự phản hồi đạt hiệu quả cao, nhà quản trị can:

- Dé nghi người lao động tự đánh giá thành tích của họ trước khi bắt đầu thảo luận

- Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận

~ Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen ngợi

- Tập trung vào kết quả/thành tích, không tập trung vào cá nhân

Căn cứ vào kết quả đánh giá, ban giám đốc có thể sử dụng một số đề xuất sau để ra quyết định với từng đối tượng cụ thê:

Bang 3.3 Cúc quyết định quản trị sau đánh giá

Người lao động xuất sắc Nỗ lực nhưng không thành

- Thưởng cho thành tíchcao |- ng tin phản hồi về kết quả - Tao cơ hội phát triển thường xuyên

- Cung cấp thông tin phản hồi |- Thiết lập mục tiêu trung thực, trực tiếp - Huấn luyện hoặc yêu cầu phát triển © kỹ nan; ° ’ ns 5 s - Thiét ké lai công việc được giao s Chưa được trọng dụng Người vô dụng

- Phản hồi trực tiếp trung thực |- Phản hồi trực tiếp, cụ thể a - Tu van - Không tăng lương

R - Gắn thưởng với kết quả - Giáng chức

- Tạo cơ hội đào tạo các kỹ|- Thay thế/thuyên chuyển năng cần thiết - Sa thải

Bên cạnh đánh giá đúng thì việc phát huy tiềm năng của người lao động cũng hết sức quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Để phát huy tiềm năng của

Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần có những biện pháp:

+ Xây dựng gương điển hình: Những người điển hình phải là những người đại diện cho sự mẫu mực, sự tiến bộ, cụ thể hóa được những phẩm chất mà người lao động trong Công ty muốn vươn tới

+ Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng: Đặt mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Đặt mục tiêu cho người lao động là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng Bởi vì, nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể đo lường được dễ đàng Mục tiêu có thể lấy làm đối tượng như sản lượng, lợi nhuận cũng, có thể lấy tỉnh thần làm đối tượng như tác phong làm việc, tư cách đạo đức những mục tiêu này giúp người lao động thấy rõ mục dich cu thé dé vươn tới

+ Tao cho người lao động lòng nhiệt tình phục vụ: Mọi nhân viên trong

Công ty, đặc biệt là nhân viên thị trường phải thấu hiểu và tham nhuan tinh thần định hướng vào khách hàng, hay nói cách khác là Công ty phải tạo được môi trường văn hóa tổ chức, lấy khách hàng làm trọng tâm cho mọi sự thay đổi Bởi vì thực tế cho thấy rằng “các Công ty nào mà nắm bắt và tiến hành thay đổi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh, có nghĩa là Công ty đó đi trước một bước trên chặng đường đua không có điểm dừng ” Triển khai yêu cầu của khách hàng dé sản xuất những sản phẩm phục vụ khách hàng tốt hơn Công ty nên tạo cho người lao động sự nhiệt tình và mong muốn trong phục vụ khách hàng; Đào tạo cho người lao động những phương pháp kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, trao quyền cho nhân viên để có thể chủ động trong việc giao dịch với khách hàng

3.2.2.2 Chú trọng công tác học tập, đào tạo của người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Thông qua hoạt động này, Công ty có điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời giúp cho người lao động có điều kiện nâng cao kiến thức, có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo như sau:

+ Xây dựng các kế hoạch học tập, đào tạo, phát triển rõ ràng, có các chiến lược ngắn hạn và dài hạn về đào tạo

+ Phân tích các nhu cầu của tổ chức

+ Phân tích các nhu cầu của công việc

+ Phân tích các nhu cầu của người lao động

+ Thiết kế các tiêu chuẩn tham dự các khóa học, các mục tiêu cần đạt được của khóa học

Ngoài những mặt Công ty đã đạt được, tác giả đề xuất thêm một só giải pháp về công tác đào tạo nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động như sau: a Hướng dẫn cho người lao động mới được tuyển dụng hội nhập vào môi trường làm việc của Công fy

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với người lao động mới được tuyển dụng về tổ chức, về đơn vị công tác và về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Mục đích chủ yếu của chương trình là giúp lao động mới dễ hội nhập vào khung cảnh làm việc mới Vì vậy, đây là một trong những chương trình mà Công ty nên áp dụng đối với người lao động mới được tuyển dụng để họ am hiểu về Công ty, xác định được mục tiêu mà họ phải làm, yên tâm với công việc và gắn bó lâu dài với Công ty

Việc trước tiên (giai đoạn 1), Công ty cho người lao động biết tắt cả những thông tin mà họ cần biết tổng quan về Công ty như nội quy, chính sách, thủ tục, lương bồng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật chất và các vấn đề thuộc về kinh tế

Giai đoạn 2, Công ty cung cấp thông tin cụ thể về công việc mà họ sẽ đảm nhận như đối với công việc, chính sách, điều lệ, thủ tục và quy định liên quan đến công việc, vị trí các nơi họ cần lui tới

Giai đoạn 3, bộ phận nhân sự phối hợp với phòng ban đánh giá theo dõi để động viên, giúp đỡ người lao động mới được tuyển dụng Điều quan trọng là làm sao cho tập thể chấp nhận một thành viên mới Ngoài mục đích làm cho người lao động mới được tuyển dụng thích ứng với tổ chức, cung cấp thông tin cho họ, chương trình còn nhằm mục đích giảm bớt lỗi sai, tiết kiệm thời gian, và tạo được một ấn tượng tốt cho người lao động

Bảng 3.7 dưới đây mô tả một số đề tài được giới thiệu trong giai đoạn 2 của chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc tại Văn phòng Công ty

Bảng 3.4 Các đề tài áp dụng cho chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc tại các phòng ban của Công ty

~ Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay

- Cơ câu tô chức của bộ phận

- Môi quan hệ với phòng ban khác

- Giải thích chỉ tiết về công việc

- Giải thích công việc đó liên quan đến các công việc khác

2 Nhiệm vụ và | trong Công ty trách nhiệm | - Thảo luận các vân đê khó khăn thường lệ và làm cách nào đê đối với công | vượt qua việc - Các tiêu chuân hoàn thành công việc và cơ sở đê đánh giá hoàn thành

- Sô giờ, ngày làm việc

- Quy chế làm việc, điều lệ của Công ty

-Những vấn đề về an ninh, trộm cắp

3 Chính sách, | - Tiêp xúc với bên ngoài thủ tục, điều lệ | - Bảng chấm công, giờ giấc và quy định | - Giải lao, nghỉ ngơi

~ Gọi và nhận điện thoại

- Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ

- Hệ thông nước, bình chữa lửa

- Khu vực vệ sinh, bảo vệ đơn vị

- Xin phép ra vào Công ty

5 Giới thiệu với các đồng nghiệp b Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho người lao động

Từ tình hình thực tế và yêu cầu công việc, để đạt được mục tiêu của Công ty, theo tác giả trong thời gian tới phải tiến hành đào tạo đối với các bộ phan cu thé như sau:

- Cac ndi dung đào tạo công nhân cần phải được tiến hành:

+ Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất tại các nhà máy

+ Đào tạo nâng bậc cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới

+ Đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc: các công đoạn, quy trình sản xuất (cưa vòng, bào, mộc tay )

+ Đào tạo vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị sản xuất

- Chương trình và hình thức đào tạo: Tuy có sự khác biệt giữa các nội dung cụ thể của từng kỹ năng cần đào tạo nhưng Công ty có thể sử dụng các hình thức sau:

Trong nên kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa nguồn lực con người thì họ sẽ đứng ¡ Chiến vững bởi suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con ngưi lược sử dụng con người của từng tổ chức phải được xây dựng cùng với chiến lược hoạt động của tổ chức Trong chiến lược này, công tác tạo động lực là vô cùng quan trọng Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên ngay từ khi thành lập, Công ty tư vấn đầu tư Bách Hợp đã chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động dựa trên khả năng thực tế của Công ty Có nhiều lao động đã gắn bó với Công ty từ ngày mới thành lập Điều này cho thấy Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định trong công tác tạo động lực Tuy nhiên, Công ty vẫn còn vấp phải không ít khó khăn và còn có những tồn tại cần khắc phục Để giải quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự có gắng của tất cả người lao động trong Công ty Đồng thời cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Công ty có thể chủ động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh mình Để góp phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về công tác tạo động lực, đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Bách Hợp” đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty Đặc biệt, trong quá trình phân tích đánh giá thì đề tài có khảo sát thực tế ý kiến cũng như tâm tư nguyện vọng của người lao động tại Công ty Từ đó rút ra những điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế, những tồn tại cần giải quyết Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp góp phần tạo thêm động lực cho người lao động

Tuy nhiên do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và rất cần được hoàn thiện Rất mong sự đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô và các nhà khoa học để luận văn hoàn thiện hơn nữa.

[I]_ Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình kinh tế lao động, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội

[2] Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử đựng hiệu quả nguôn lực con người ở Việt

Nam, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội

[3] _ Nguyễn Hữu Lam (2007), hành vi rổ chức, NXB Thống kê

[4] ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội

[5] Ngô Đình Giao (1997), Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật

[6] PGS.TS Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội

[7] Nguyễn Văn Long (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc diy”

[8] Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật

, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng

[9] Nguyễn Đức Toàn (2011), Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội - Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

[10] TS Bui Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thông kê [11] TS Nguyễn Quốc Tuấn (Chủ biên) (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản

[12] Mai Thị Ánh Tuyết (2012), Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty cấp nước Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng

Tiếng Anh [11] Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question and Answer Book,

[12] Luthans, F (1998).Organisational Behaviour 8" ed Boston: Iwin McGraw-

[13] Wiliam, J, Rothwell, Robert K Prescolt, Maria W Taylor (2008) Human

Reosource Transformation, Davies Black Publishing a division of CPP [14] Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis (1996), “Human Resource and Persionel

Management’, Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill

Website [I5] http://vi.wikipedia.org/wiki [16] http:⁄www.hoatho.com.vn [I7] http://luanvan.net.vn/

[18] http://tailieu.vn/tag/luan-van-thac-si-quan-tri-kinh-doanh.html

Phụ lục 1: Các loại máy móc thiết bị để phục vụ sản xuất của công ty

STT TÊN MÁY NHÀ SAN XUẤT XỨ

1 May may bang | kim Juki Japan 666

2 May may bang 2 kim Brother Japan 156

3 May tran diém Tuki Japan 88

4 Máy vắt số Tuki Japan 98

5 Máy thùa băng Tuki Japan 44

6 Máy thùa tròn Tuki Japan 44

7 Máy đính cúc Tuki Japan 24 § Máy chặn bọ Tuki Japan 30

9 Máy vắt gáu Tuki Japan 34

10 |Máy ép mex Hashima Hongkong 12

II | Máy lộn cô Fiblon Hongkong 05

12 | May do kim Hashima Japan 10

14 | Máy thiết kế mẫu thêu Jajima Japan 02

15 | Máy làm mêm nước Naomoto Japan 05

18 | Bàn hút chân không Naomoto Japan 37

19 | May dic dic Juki Japan 49

20 | Máy cuôn ông Brother Japan 03

22 ‘| May hut am Juki Japan 20

23 | Máy cắt thuỷ lực Juki Japan 29

24 | Máy là găng đông Juki Japan 17

25 | Máy là da Juki Japan 05 ˆ NHA SAN core | có

STT TEN MAY XUAT XU | SOL

26 | Máy cắt lot Juki Japan 05

27 | Máy dán nilon Juki Japan 03

28 | Máy dán cao tân Jajima Japan 03

29 | Máy ép chữ Tuki Japan 03

30 | Máy dán màng Tuki Japan 05

31 | Máy may mác Juki Japan 03

32 | Máy ép mác Tuki Japan 03

(Nguôn: Phòng kê hoạch vật tư)

Vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của anh/chị bằng cách khoanh tròn vào phương án phù hợp:

B Đối tượng lao động 1 Cán bộ quản lý 2 Nhân viên văn phòng, 3 Công nhân sản xuất

1 Dưới 25 tuổi 2 Từ 25 ~ dưới 35 tuổi 3 Từ 35 ~ 45 tuổi 4 Trên 45 tuổi

D Trình độ học vấn, chuyên môn 1 Lao động phỏ thông 2 Công nhân kỹ thuật

1 Dưới 2 năm 2 Từ 2- dưới 5 năm

1 Dưới 2 triệu đồng 2 Từ 2~ dưới 4 triệu đồng 3 Từ 4~ 6 triệu đồng 4 Trên 6 triệu đồng

II Bảng khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô mình lựa chọn Các gia tri tir 1 dén 5 trén mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần Ý nghĩa của các giá trị lựa chọn như sau:

Rất khụng đụng ý | Khụng dong ý "ơ y Dongy | Ratdongy

1 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về tiền lương được nhận?

Anh/chi hài lòng với mức thu nhập được nhận Tiền lương được chỉ trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Tiên lương nhận đảm bảo cân băng bên ngoài Hình thức trả lương phù hợp

Xét tăng lương đúng quy định Mức tăng lương hợp lý

2 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về phụ cấp và phúc lợi của công ty?

Phụ cấp và phúc lợi 1 2/3 4 5

Anh/chị hài lòng với các khoản phụ cấp của công ty Anh/chị hài lòng với hệ thống phúc lợi của công ty

3 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về tiền thưởng được nhận?

Anh/chị thường xuyên được khen thưởng vê thành tích và hiệu suất công việc

Anh/chị hài lòng với tiên thưởng định kỳ mình nhận được từ Công ty

Anh/chi hai long voi tiền thưởng cuối năm của

Chính sách khen thưởng công bằng và thỏa đáng

Công ty đã đa dạng hóa, áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau

Chính sách khen thưởng thê hiện sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với người lao động

Mức độ hài lòng đối với chính sách tiền thưởng

4 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về điều kiện làm việc tại công ty?

Cải thiện điều kiện làm việc 12/3 4 5

Môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghỉ Thời gian làm việc linh động và hợp lý

Máy móc,công cụ được Công ty trang bị đây đủ Điều kiện vệ sinh, an toàn và bảo hộ lao động ở Công ty được đảm bảo Mức hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại

5 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về phân công công việc tại công ty?

Anh/chị được bô trí công việc phù hợp với khả năng sở trường của mình

Anh/chị thường xuyên được luân chuyên vị trí công tác cho phù hợp

Anh/chị thây hứng thú với công việc hiện tai

Công việc anh/chị đang làm đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực

Anh/chị được tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc của mình

Mức hài lòng với phân công công việc hiện tại

6 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về chính sách đảo tạo tại công ty?

Anh/chị được huân luyện đây đủ các kiên thức/kỹ năng mới để thực hiện công việc

Chương trình đào tạo, phát triên ở Công ty có chất lượng cao

Chương trình đào tạo, phát triển ở Công ty phù hợp với yêu câu nhiệm vụ của công việc

Anh/chị muôn gắn bó lâu dài với Công ty

Mức hài lòng với công tác đào tạo hiên tại

7 Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến tại công ty?

Câp trên hiêu rõ nguyện vọng nghê nghiệp của anh/chị

Anh/chi hiêu rõ điêu kiện đê được thăng tiên

Anh/chị có nhiêu cơ hội đê được thăng tiên tại

Chính sách thăng tiên của Công ty anh/chị đang làm việc là công băng

Anh/chị được tham gia đê bạt tai Cong ty

Mức hài lòng với sự thăng tiễn tại công ty

8 Anhchị) cho biết mức hài lòng về công tác đánh giá thành tích tại công ty? Đánh giá thành tích 1 2/3 )4 5

Việc đánh giá thành tích được thực hi: định kỳ Đánh giá khách quan, khoa học, công băng

Kết quả đánh giá phản ánh đây đủ, chính xác

Két qua danh giá được sử dụng đê xét lương, thưởng, dé bat Đánh giá giúp cải thiện va nang cao nang suat lao dong

Mức hài lòng với công tác đánh giá thành tích hiên tại

Phụ lục 3 : Mô tả mẫu

Valid Percent] Percent Cumulative Percent

Công nhân sản| xuât Total

Frequenc Valid y Percent | Percent Cumulative Percent

Valid thong dong phổ 154] 62.3 62.3 623 ne Tần KỈ 38| 154 154 717

Cao đẳng 19 7.7] 7.7] 95.5 Đại học trở lên 11 4.5 4.5 100.0

Frequenc Valid y Percent| Percent Cumulative Percent

Frequenc Valid y Percent| Percent | Cumulative Percent

Valid Dưới 2 triệu đồng 69} = 27.9) 27.9 27.9 đồng _ dưới 4 HIM, l7 - 602 692 972

Phụ lục 4: Thống kê kết quả khảo sát động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty cổ phan tu van dau tư Bách Hợp

Anh/chị hài lòng với mức thu nhập được nhận

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent

Tiền lương được chỉ trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Khong y kien 20 91 9.2 88.9) dong y 21 9.5 9.7 98.6} rat dong y 3 1.4 14 100.0|

Anh/chị hài lòng với mức thu nhập được nhận

Tiên lương nhận được đảm bảo cân bằng bên ngoài rat khong dong y

Khong dong y Khong y kien dong y

Hình thức trả lương phù hợp

Frequency | Percent | Valid Percent Percent

Valid rat khong dong y 119] 54.1 54.8 54.8| khong dong y 7I 32.3 32.7 87.6] khong y kien 27] 12.3 12.4 100.0}

Xét tăng lương đúng quy định

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y rat dong y Total

Mức tăng lương hợp lý

Valid rat khong dong y 107 39.5 54.8 54.8) khong dong y 92 23.6 32.7 32.7 khong y kien 18 821 124 124 dong y 0 0.0) 0.0 0.0) rat dong y 0 0.0) 0.0 100.0}

Mức hài lòng tiền lương hiên tại

Valid rat khong dong y 52 23.6} 24.0 24.0} khong dong y 87 39.5 40.1 64.1 khong y kien 18 8.2] 8.3 724 dong y 49| 22.3 22.6 94.9 rat dong y II 5.0) 5.1 100.0}

Total Anh/chị thường xuyên được khen thưởng về thành tích và hiệu suất công việc220 100.0

Valid rat khong dong y 60} 273 27.6 27.6 khong dong y 118 53.6] 54.4 82.0) khong y kien 4 1.8 1.8 83.9) dong y 29) 13.2 13.4 97.2 rat dong y 6| 2.7 2.8 100.0|

Cumulative Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y

Anh/chị hài lòng với tiền thưởng cuối năm của Công ty

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y| khong dong y khong y kien dong y rat dong y

Chính sách khen thưởng công bằng và thỏa đáng

Valid rat khong dong y 119 54.1 54.8 54.8) khong dong y 71 3243 32.7 87.6] khong y kien 27 12.3 12.4 100.0)

Công ty đã đa dạng hóa, áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y 91 41.4 4I.9 khong dong y 107 48.6) 49.3 khong y kien 1 5| 5 dong y 18 8.2 8.3

Chính sách khen thưởng thể hiện sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với

Frequen Cumulative cy Percent | Valid Percent Percent

Valid rat khong dong y 26} 11.8] 12.0 12.0 khong dong y 94) 42.7 43.3} 55.3} khong y kien 40) 18.2 18.4 73.7 dong y 50} 22.7] 23.0| 96.8] rat dong y 7 3.2] 3.2 100.0)

Mức hài lòng tiền thưởng hiên tại

Frequen Cumulative cy Percent | Valid Percent Percent

Valid rat khong dong y 87 33.2 33.6] 33.6 khong dong y 82 53.6] 33.2 33.2 khong y kien 18 821 8.3 8.3 dong y 30) 3.6 24.9| 100.0

Anh/chị hài lòng với các khoản phụ cấp của công ty

Percent | Valid Percent Percent cy

Valid rat khong dong y 59] 26.8} 27.2 27.2 khong dong y 100} 45.5 46.1 73.3 khong y kien 9 41 41 TIA dong y 4I 18.6 18.9 96.3| rat dong y 8 3.6| 3.7] 100.0)

Anh/chj hai long với hệ thống phúc lợi của công ty

Cumulative Frequency Valid Percent Percent

Valid rat khong dong y 57 25.9) 26.3 26.3 khong dong y 84 38.2 38.7] 65.0 khong y kien 25 11.4 11.5 76.5] dong y 39] 17.7 18.0) 94.5 rat dong y 12 5.5 5.5 100.0}

Môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghỉ

Valid rat khong dong y 122 55.5 56.2 56.2 khong dong y 78 35.5 35.9} 92.2 khong y kien 9 41 41 96.3| dong y § 3.6| 3.7] 100.0|

Thời gian làm việc linh động và hợp lý

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y rat dong y Total

May móc và công cụ được Công ty trang bi day da

Valid rat khong dong y| 4 1.8 1.8 1.8 khong dong y 12 5.5 5.5 74 khong y kien 7 3.2 3.2 10.6 dong y 105 47.7 48.4 59.0 rat dong y 89 40.5 41.0 100.0}

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y rat dong y

Mức hài lòng với điều kiện làm việc hiên tại

Valid rat khong dong y| 52 23.6 24.0 240 khong dong y 87 39.5 40.1 64.1 khong y kien 18 8.2 8.3 RA dong y 49 22.3 22.6 94.9 rat dong y II 5.0] 5.1 100.0}

Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường của mình

Valid rat khong dong y 50 2217 23.0} 23.0) khong dong y 73 33.2 33.6] 56.7] khong y kien 18 8.2 8.3 65.0} dong y 56 25.5 25.8} 90.8} rat dong y 20 91 92 100.0|

Total Anh/chị thường xuyên được luân chuyến vị trí công tac cho phù hợp220 100.0

Frequency } Percent | Valid Percent Percent

Valid rat khong dong y 55 25.0) 25.3 25.3 khong dong y 94 42.7 43.3} 68.7 khong y kien 7 3.2 3.2 71.9 dong y 46 20.9} 21.2) 93.1 rat dong y 15 6.8] 6.9 100.0|

Anh/chi thay hứng thú với công việc hiện tại

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y

Công việc anh/chị đang làm đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực

Valid rat khong dong y 195 88.6] 89.9 89.9 khong dong y 2 10.0 10.1 100.0

Anh/chị được tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc của mình

Frequency Valid rat khong dong y 173 khong dong y 41 khong y kien 2 dong y 1

Frequenc Valid y Percent] Percent Cumulative Percent

65 8 28.6 28.6 dong y khong dong y 84 49 35.4 35.4 khong y kien 10} dong y 33 2 rat dong y 25

Anh/chị được huấn luyện đầy đủ cá: c kiến thức/kỹ năng mới để thực hiện công việc

Cumulative Frequency | Percent |Valid Percent| Percent

Valid rat khong dong y| 101 45.9} 46.5 46.5} khong dong y 90} 40.9} 41.5} 88.0 khong y kien 7 3.2] 3.2 91.2 dong y 19 8.6 8.8] 100.0}

Chuong trinh dao tao, phat tri lên ở Công ty có chất lượng cao

Valid rat khong dong y| 51 23.2 23.5 23.5} khong dong y 69] 31.4 31.8 55.3| khong y kien 20 91 9.2 64.5 dong y rat dong y

Chương trình đào tạo, phát triển ở Công ty phù hợp với yêu của công việc cầu nhiệm vụ

Valid rat khong dong y| 51 259) 263 263) khong dong y 84 38.2} 38.7 65.0 khong y kien 25 11.4 11.5 76.5] dong y 39] 17.7 18.0} 94.5} rat dong y 12 5.5 5.5 100.0}

Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với Công ty

Valid rat khong dong y| 59] 26.8} khong dong y 100) 45.5 khong y kien 9 41 dong y 4I 18.6 rat dong y § 3.6|

Mức hài lòng với công tác đào tạo hiên tại

Valid rat khong dong y s9 26.8 27.2 272 khong dong y 100 45.5 46.1 73.3} khong y kien 9 41 41 TIA dong y 41 18.6] 18.9 96.3 rat dong y § 3.6| 3.7] 100.0|

Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị

Valid rat khong dong y 33 15.0 15.2 15.2 khong dong y 86 39.1 39.6} 54.8] khong y kien dong y rat dong y Total System

Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến

Frequency rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y rat dong y

Anh/chị có nhiều cơ hội để

Cumulative Percent được thăng tiên tại Công ty

Valid rat khong dong y 146] 66.4] 67.3) 67.3 khong dong y 51 23.2 23.5 90.8} khong y kien 6 2.7 2.8] 93.5] dong y

Chính sách thăng tiến của Công ty anh/chị đang làm việc là công bằng

Cumulative Frequency | Percent | Valid Percent Percent rat khong dong y khong dong y khong y kien dong y

Anh/chị được tham gia đề bạt tại Công ty

Valid rat khong dong y 105 47.7 48.4 48.4 khong dong y 109| 49.5 50.2 98.6 dong y 3 14 1.4 100.0|

Mức hài lòng với sự thăng tiên tại công ty

147 66.4] 67.7 67.7] y khong dong y 57 25.9) 26.3 93.5] khong y kien 10 45 4.6 98.2 dong y 3 14 1.4 99.5}

Việc đánh giá thành tích được thực hiện định kỳ

26] 11.8 12.0 12.0 y khong dong y 60 273 27.6 39.6} khong y kien 13 5.9] 6.0) 45.6} dong y 105 47.7 48.4) 94.0)

Total 220 100.0) Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

Valid Rat khong dong} 9| 41 41 41 y khong dong y 146] 66.4] 67.3) 71.4 khong y kien 16] 73 74 78.8) dong y 45 20.5 20.7 99.5

Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác rat khong dong y| khong dong y khong y kien dong y

Valid Rat khong dong} s4 382 387 387 y khong dong y 102 46.4 47.0) 85.7] khong y kien 10} 45 4.6 90.3 dong y 21 9.5 9.7 100.0|

Kết qua đánh giá được sử dụng để xét lương, thướng, đề bạt

Cumulative Frequeney | Percent |Valid Percent Percent Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động

Định dạng
Số trang	133
Dung lượng	26,54 MB

Tiêu đề	Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Bách Hợp
Tác giả	Nguyễn Hoàng Thương
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ