(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021 -2025

(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025(Luận văn thạc sĩ) Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021-2025

Dé tai nghiên cứu những vấn đẻ lý luận vẻ chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông và thực tiễn thực hiện các chiến lược kinh doanh này tại VNPT Vũng Tàu để từ đó phân tích, đánh giá, tổng hợp nhằm tìm ra các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021 - 2025.

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đẻ tài này gồm có: ôPhương phỏp nghiờn cứu tại bàn được sử dụng để thu thập tất cả cỏc dữ liệu về 'VNPT Vũng Tàu, lĩnh vực viễn thông, và các yếu tố khác của môi trường bên ngoài từ các nguồn sẵn có như: báo cáo, tập san, tap chi, báo chí, website,

+ _ Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel

13 § Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ô _ Về mặt khoa học, luận văn gúp phản làm sỏng tỏ thờm cỏc vấn đẻ lý luận chiến lược kinh doanh của ngành viễn thông e _ Những nghiên cứu, để xuất của luận văn góp phần vào việc hoàn thiện các chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu ô _ Về mặt thực tiễn, kết quả nghiờn cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho cỏc chủ đề nghiên cứu vẻ ngành viễn thông Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Vũng Tàu.

1.1 Tổng quan về chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một từ có nhiều nghĩa và tắt cả chúng đều có liên quan và hữu ích đối với những người chịu trách nhiệm thiết lập chiến lược cho công ty, doanh nghiệp hoặc tổ chức của họ Dưới đây là một số định nghĩa về chiến lược do nhiều nhà văn khác nhau đưa ra trong khoảng thời gian từ năm 1962 đến năm 1996

Alfred D Chandler, Jr tác giả của cuốn Chiến lược và Cấu trúc (1962), một nghiên cứu kinh điển về mối quan hệ giữa cấu trúc của một tổ chức và chiến lược của nó, đã định nghĩa chiến lược là *việc xác định các mục tiêu và mục tiêu dài han co bản của một doanh nghiệp, và việc thông qua các chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu này

'Robert N Anthony, tác giả của Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát (1965), một trong những cuốn sách đặt nền tảng cho việc lập kế hoạch chiến lược, đã không đưa ra định nghĩa của riêng mình về chiến lược Thay vào đó, ông sử dụng một khái niệm được trình bày trong một bài báo chưa được xuất bản của đồng nghiệp Harvard Kenneth R Andrews: "mô hình mục tiêu, mục đích và các chính sách của một doanh nghiệp và kế hoạch chính đề đạt được những mục tiêu này”

Kenneth Andrews, giáo sư lâu nim cia Harvard va là biên tập viên của Tạp chí

Harvard Business Review, da xuat ban ấn bản đầu tiên của cuồn sách "Khái niệm vẻ chiến lược doanh nghiệp” vào năm 1971 và cập nhật nó vào năm 1980 Định nghĩa chiến lược được xuất bản của ông có dạng như thế này trong ấn bản năm 1980: “khuôn mẫu các quyết định trong một công ty xác định và tiết lộ các mục tiêu, mục đích của mình, đưa ra các chính sách và kế hoạch chính để đạt được những mục tiêu đó và xác định phạm vi kinh

15 doanh mà công ty theo đuổi, loại tổ chức kinh tế và con người mà công ty đang hoặc dự định, và bản chất của đóng góp kinh tế và phi kinh tế mà công ty dự định thực hiện cho các cỗ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng của mình."

Michael Porter, một giáo sư Harvard khác, nỗi tiếng với việc xuất bản cuốn sách năm 1980 của ông: “Chiến lược cạnh tranh” Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh là “một công thức rộng rãi về cách thức một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh, mục tiêu của nó là gì và những chính sách nào sẽ cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó”

Cũng được xuất bản vào năm 1980, là cuốn “Chiến lược quản lý hàng đầu” của 'Benjamin B Tregoe, và John W Zimmerman, một cộng sự lâu năm của Tregoes Họ định nghĩa chiến lược là "khuôn khổ hướng dẫn những lựa chọn xác định bản chất và hướng đi của một tổ chức.”

Năm 1994, Henry Mintzberg, một giáo sư tại Đại học McGiIl, đã đưa toàn bộ việc lập kế hoạch cl iến lược vào nhiệm vụ trong cuốn sách của mình: “Sự trỗi dậy và sụp đỗ của kế hoạch chiến lược” Trên thực tế, Mintzberg tuyên bố chiến lược thực sự có một số ý nghĩa, tất cả đều hữu ích Ông chỉ ra rằng chiến lược là một kế hoạch, một khuôn mẫu, một vị trí, một quan điểm và, trong phần chú thích, ông chỉ ra rằng nó cũng có thể là một âm mưu, một hành động nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh

Mặc dù không có một khái niệm chung cụ thể về chiến lược, nhưng từ những quan điểm nêu trên, có thể hình dung được, chiến lược đẻ cập đến một kế hoạch hành động chung đề đạt được các mục tiêu của một người hay một tổ chức

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 'Ba cấp độ chiến lược, được phát triển bởi Gerry Johnson và Kevan Scholes cùng với các nhà tư tưởng quan ly lớn khác, là một cách xác định các lớp chiến lược khác nhau song song với nhau, định hướng hướng đi của tổ chức và xác định sự thành công của tổ chức

'Ba cấp độ đó là: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh; và Chiến lược

16 cấp chức năng Khi được đồng bộ và phối hợp, các chiến lược thành công ở mỗi cắp độ này sẽ góp phần vào thành công cho chiến lược tổng thể của tổ chức

Chiến lược cấp Công ty

'Đây là cắp chiến lược cao nhất của doanh nghiệp, và thường gắn liền với sứ mệnh và giá trị của tô chức Chiến lược cắp công ty được xác định bởi những người ở cấp cao nhất của tổ chức - giám đốc quản lý và ban điều hành - và là một phác thảo về phương hướng và lộ trình ông thể của doanh nghiệp Trên thực tế, nó xác định: ô _ Chiến lược tổng thể và phương hướng ô _ Những thị trường mà tổ chức sẽ hoạt động ô _ Thị trường sẽ được thõm nhập như thế nào và cỏc hoạt động chung của tổ chức

Chiến lược thường được xác định ở những điểm chính trong thời gian tồn tại của tổ chức Thời điểm quan trọng nhất để điều này xảy ra là lúc tổ chức mới thành lập; tuy nhiên, nó thường bị bỏ qua vì phụ thuộc vào một dịch vụ hoặc sản phẩm cụ thể Chiến lược cắp công ty là rat quan trọng vì nó sẽ xác định tắt cả các quyết định được thực hiện trong tổ chức

Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thường xuất hiện và phát triển từ chiến lược tổng thể của công ty đã được những người lãnh đạo đặt ra Những chiến lược này thường cụ thể hơn nhiều so với chiến lược công ty và có thể sẽ là duy nhất cho các phòng ban hoặc bộ phận khác nhau Nói chung, doanh nghiệp sử dụng chiến lược cấp kinh doanh như một phác thảo đề: ô_ Xỏc định cỏc chiến thuật và chiến lược cụ thể cho từng thị trường mà tổ chức tham gia ô_ Xỏc định cỏch mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cỏc chiến thuật đó được lờn kế hoạch

“Chiến lược bộ phận chức năng

Day cdn durge goi là Chiến lược cắp thị trường, đề cập đến hoạt động hàng ngày của

thất bại vì họ không có một chiến lược công ty tông thẻ, thì những tổ chức khác lại thất bại vì họ không phát triển kế hoạch về cách tham gia vào các hoạt động hàng ngày Ngay cả với một định hướng tổng thể mà tổ chức mong muốn, nếu không có kế hoạch về cách vận hành thành công, một tổ chức sẽ không thẻ phát triển Nhìn chung, chiến lược chức năng xác định: ô_ Cỏc hành động hàng ngày cần thiết dộ đưa ra cỏc chiến lược kinh doanh và công ty ô_ Mối quan hệ cần thiết giữa cỏc đơn vị, phũng ban và nhúm

+ Các mục tiêu hoạt động sẽ được đáp ứng như thế nào và chúng sẽ được giám sát như thể nào ễệ cấp độ này, mức thấp nhất trong quỏ trỡnh phỏt triển chiến lược, cỏc nhà lónh đạo nên xác định cách các bộ phận và chức năng khác nhau sẽ làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu cao hơn Sẽ có những người quản lý sẽ giám sát các bộ phận (ví dụ: sản xuất và nhân sự) không thực hiện các chức năng giống nhau, nhưng cần được đồng bộ hóa để đạt được các mục tiêu mà chiến lược kinh doanh và công ty đã đề ra

1.1.3 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là những tuyên bố về mục đích giúp tạo ra một tằm nhìn tổng thể và thiết lập các mục tiêu và các bước có thể đo lường được cho một tổ chức để ip dat được một kết quả mong muốn Mục tiêu chiến lược có hiệu quả nhất khi nó có thể định lượng được bằng kết quả thống kê hoặc dữ liệu quan sát được Các doanh nghiệp tạo ra các mục tiêu chiến lược để nâng cao tẩm nhìn của công ty, sắp xếp các mục tiêu của công ty và đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến năng suất hàng ngày từ các cấp cao nhất của tổ chức đến tất cả các nhân viên khác

Các doanh nghiệp thường nhóm các mục tiêu chiến lược thành các nhóm để đạt được nhiều mục tiêu Ví dụ như:

18 lược tài chính được tạo ra dé giúp các công ty đưa ra các dự báo vẻ lợi nhuận, định hình ngân sách và đo lường chỉ phí cho

:hức của họ Chúng cho phép một công ty tập trung vào nhu câu tiền tệ của tổ chức của họ với các bước cụ thể để tăng hoặc giảm chỉ phí, đánh giá lại chỉ tiêu, phân tích xu hướng doanh thu và lập kế hoạch tăng trưởng tài chính

Mục tiêu chiến lược tăng trưởng: Các doanh nghiệp sử dụng các mục tiêu chiến lược tăng trưởng để đưa ra các tuyên bố hữu ích về việc mở rộng và tăng ảnh hưởng của công ty họ trên thị trường và phát triển các quy trình nội bộ mới Các mục tiêu chiến lược để tăng trưởng có thê giúp một công ty lập kế hoạch cho tương lai của doanh nghiệp với các bước cụ thể vẻ cách đạt được các mục tiêu dai hạn đó

Mục tiêu chiến lược Đào tạo / Học tập: Các công ty tạo ra các mục tiêu chiến lược cho việc học tập bằng cách lập kế hoạch để nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên bằng các hành động cụ thẻ Các mục tiêu chiến lược về đào tạo là những cách mà một doanh nghiệp có thể lập kế hoạch đầu tư vào nhân viên của họ để giải quyết các mục tiêu hiệu suất tổng thể

Mục tiêu chiến lược về các quy trình / hoạt động kinh doanh: Thay đổi hoặc tái cấu trúc cách thức hoạt động của một doanh nghiệp là trọng tâm của các mục tiêu chiến lược đối với các quy trình và hoạt động kinh doanh Để đưa ra các mục tiêu cho sản xuất một cách hiệu quả, một doanh nghiệp có thể lựa chọn điều chỉnh và đánh giá cách họ tạo ra sản phẩm với mục tiêu thực hiện một quy trình hiệu quả hơn Các mục tiêu hoạt động và quy trình khác có thể liên quan đến chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh đối với

Mục tiêu chiến lược tập trung vào khách hàng: Một số doanh nghiệp muốn các mục tiêu chiến lược của họ tập trung vào trải nghiệm của khách hàng Một doanh nghiệp có thể muốn tạo ra giá trị cho người tiêu dùng của họ dựa trên chỉ phí của một sản phẩm hoặc dịch vụ Hoặc, một công ty có thể muốn đặt ra các mục tiêu về dịch vụ khách hàng xuất sắc với các mục tiêu có thể hành động để giúp đạt được kết quả này

1.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược giúp chuẩn bị cho một tổ chức trong tương lai Điều này không nhất thiết bao hàm các kế hoạch dài hạn hay kế hoạch nói chung Tuy nhiên, nó ngụ ý rằng chiến lược hướng tới tương lai và nó sẽ giúp các tổ chức tập trung vào những thứ khác chứ không chỉ là các hoạt động ngắn hạn và hàng ngày

Chiến lược giúp phân biệt một tổ chức với những tổ chức khác Chiến lược giúp một tổ chức tập trung vào các tải sản và tính năng độc đáo của minh và khai thác chúng một cách có ý nghĩa Điều này không có nghĩa là phải tìm kiếm sự độc đáo hoàn toàn Tuy nhiên, nếu không có sự khác biệt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh, không có lý do gì để khách hàng chọn một tổ chức cụ thẻ

Chiến lược cung cấp cho tổ chức một số én định Một tổ chức không ngừng thay đổi hoặc định hướng lại liên tục sẽ trôi dạt và không phát huy hết tiềm năng của nó Chiến lược không có nghĩa là một chiếc áo khoác thẳng cứng nhắc Mặc dù vậy, các tổ chức cần một số hướng dẫn và sự én định - đặc biệt là trong thời kỳ hỗn loạn - và đó là những gì chiến lược cung cấp

Chiến lược đóng vai trò như một hệ quy chiếu chung Mặc dù hoàn cảnh sẽ thay đổi, nhưng chiến lược vẫn cung cấp cho tổ chức một điểm tham chiếu chung Điều này làm cho nếu có thay đổi, những người trong và xung quanh tổ chức nói chung có thể biết những giả định, ý tưởng hoặc kế hoạch mà họ sẽ đi chệch hướng

Chiến lược hỗ trợ sự liên kết bên trong và bên ngoài Là kỷ luật quản lý bao trùm, chiến lược cung cắp một cái nhìn tổng thể tích hợp về các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng nhất mà một tổ chức phải tính đến Tổng quan như vậy giúp gắn kết tổ chức cả bên trong cũng như với môi trường bên ngoài

Chiến lược hướng dẫn hành động của tổ chức Chiến lược không được tạo ra vì lợi ích của chiến lược Nó có nghĩa là đưa ra định hướng cho những việc mà một tổ chức thực hiện Nếu không có định hướng như vậy, các tổ chức sẽ chỉ tham gia vào các hành động thiếu phối hợp, rời rạc và có thể phản tác dụng

1.2 Quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được định nghĩa là quá trình đánh giá, lập kế hoạch và thực hiện nhằm duy trì hoặc cải thiện lợi thế cạnh tranh Quá trình đánh giá quan tâm đến môi trường bên ngoài và bên trong Lập kế hoạch liên quan đến việc phát triển các mô hình kinh doanh, định hướng của công ty, chiến thuật cạnh tranh, chiến lược quốc tế, mua lại và hành động hợp tác Giai đoạn thực hiện đòi hỏi lãnh đạo phải xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, phát triển văn hóa quản lý, kiểm soát các quá trình chiến lược và điều hành tổ chức thông qua

Quản trị chiến lược dựa trên sự hiểu biết rõ ràng của một tổ chức về sứ mệnh của mình; tầm nhìn của nó về nơi nó muốn ở trong tương lai; và các giá trị sẽ hướng dẫn hành động của nó Quá trình này yêu cầu cam kết hoạch định chiến lược, một tập hợp con của đặt ra các mục tiêu ngắn

lĩnh vực chức năng và hoạt động phù hợp với nhau như thể nào để giúp tổ chức đạt được mục tiêu và mục tiêu của mình Nó thúc đẩy các khu chức năng biệt lập phần đầu và hướng tới các mục tiêu tổng thể Nó thúc đây ‘tu duy tích hop’ và hành động ở mọi cấp độ Mặc dù thách thức là rắt lớn, nhưng lợi nhuận tiềm năng cũng vậy Nó giúp khai thác thiên tai tập thể của những người trong một tổ chức.

theo dõi các sự kiện, xu hướng và khủng hoảng bên trong và bên ngoài dé có thể thực hiện những thay đổi kịp thời khi cần thiết Tỷ lệ và mức độ của những thay đổi ảnh hưởng đến các tổ chức đang tăng lên đáng kẻ Điều này cần các nhà quản trị chiến lược cho phép tổ

'Nhu cầu thích ứng với sự thay đổi dẫn các tổ chức đến những câu hỏi quản lý chiến lược quan trọng, chẳng hạn như “Chúng ta nên trở thành loại hình kinh doanh nào?

"Chúng ta có đang hoạt động trong lĩnh vực phủ hợp không?” "Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh của mình không" "Những đối thủ cạnh tranh mới nào đang tham gia vào ngành của chúng ta?" "Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược nào?" "Khách ế nào! hàng của chúng tôi đang thay đổi như 'Các công nghệ mới đang được phát triển có thể khiến chúng tôi ngừng kinh doanh không?”

(6) Suy nghĩ về Sứ mệnh Tổng thể: Vai trò chính của quản trị chiến lược là tư duy thông qua sứ mệnh tổng thể của một doanh nghiệp Đề thực hiện vai trò này, các nhà quản lý phải hỏi những câu hỏi sau - "Doanh nghiệp của chúng tôi là gì?" Điều này dẫn đến việc thiết lập các mục tiêu, phát triển các chiến lược và đưa ra các quyết định của ngày hôm nay cho kết quả của ngày mai Điều này rõ ràng phải được thực hiện bởi một bộ phận của tổ chức có thể nhìn thấy toàn bộ hoạt động kinh doanh; điều đó có thể cân bằng các mục tiêu và nhu cầu của ngày hôm nay so với nhu cầu của ngày mai; và điều đó có thể phân bd nguồn lực của con người và tiền bạc cho các kết quả chính.

Bước: Phân tích môi trường kinh doanh:

Phan tích môi trường là quá trình thu thập, xem xét kỳ lưỡng và cung cấp thông tin cho các mục đích chiến lược Nó giúp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến một tổ chức Sau quá trình phân tích môi trường, nhà chiến lược nên đánh giá nó trên cơ sở liên tục và đề ra cách cải thiện nó

Môi trường tổ chức bao gồm cả yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong Môi trường được phân tích để tìm ra sự phát triển đang diễn ra và dự báo các yếu tổ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức Phân tích môi trường đề cập đến việc sở hữu và sử dụng thông tin về các địp, kiểu mẫu, xu hướng và các mối quan hệ trong môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức

Nó giúp các nhà quản lý quyết định con đường tương lai của tổ chức Phân tích môi trường giúp xác định các mối đe dọa và cơ hội tồn tại trong môi trường Trong khi xây dựng chiến lược, tô chức phải tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mỗi đe dọa Mối de dọa đối với tổ chức này có thể là cơ hội cho tổ chức khác

Bước 2: Xây dựng chiến lược:

Xây dựng chiến lược là quá trình lựa chọn cách thức hành động thích hợp nhất để thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức va do đó đạt được tầm nhìn của tổ chức

'Quá trình xây dựng chiến lược về cơ bản bao gồm sáu bước chính Mặc dù các bước này không tuân theo một trình tự thời gian cứng nhắc, nhưng chúng hợp lý và có thể được thực hiện theo thứ tự này

(i) Xác định mục tiêu của tô chức:

“Thành phần quan trọng của bắt kỳ chiến lược nào là thiết lập các mục tiêu dai han của tổ chức Chiến lược là phương tiện dé đạt được các mục tiêu của tổ chức Mục tiêu chỉ ra vị trí mà tổ chức muốn đạt được trong khi chiến lược chỉ ra con đường hoặc quá trình đạt tới đó Chiến lược bao gồm cả hai, thiết lập các mục tiêu cũng như phương tiện được sử dụng dé thực hiện các mục tiêu đó Do đó, chiến lược là một thuật ngữ rộng hơn, nó tin vào cách thức triển khai các nguồn lực để đạt được các mục tiêu

Trong khi ấn định các mục tiêu của tổ chức, điều cần thiết là các yếu tố ảnh hưởng, đến việc lựa chọn các mục tiêu phải được phân tích trước khi lựa chọn các mục tiêu Khi đã xác định được mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chiến lược thì việc đưa ra các quyết định chiến lược rất dé dang

(ii) Đánh giá Môi trường của Tổ chức

Bước tiếp theo là đánh giá môi trường kinh tế và môi trường ngành mà tổ chức hoạt động Điều này bao gồm việc xem xét vị trí cạnh tranh của tổ chức Điều cần thiết là phải tiến hành đánh giá định tính và định lượng đối với dòng sản phẩm hiện có của tổ chức

Mục đích của việc xem xét như vậy là đề đảm bảo rằng các yếu tổ quan trọng đối với sự thành công trong cạnh tranh trên thị trường có thể được phát hiện để ban thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của chính họ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Sau khi xác định được điềm mạnh và điểm yếu của mình, một tổ chức phải theo dõi các đông thái và hành động của đối thủ cạnh tranh dé phát hiện ra các cơ hội có thể xảy ra của các mỗi đe dọa đối với thị trường hoặc các nguồn cung ứng của mình

(ii) Thiết lập Mục tiêu Định lượng:

Trong bước này, một tổ chức trên thực tế phải cố định các giá trị mục tiêu định lượng cho một số mục tiêu của tổ chức Ý tưởng đẳng sau điều này là so sánh với những khách hàng lâu năm, để đánh giá sự đóng góp có thể được thực hiện bởi các khu vực sản phẩm hoặc bộ phận điều hành khác nhau

(iv) Phân chia kế hoạch cho các đơn vị chức năng:

Trong bước này, những đóng góp của từng bộ phận hoặc bộ phận hoặc loại sản phẩm trong tổ chức được xác định và theo đó, việc lập kế hoạch chiến lược được chuẩn bị cho từng đơn vị con Điều này đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng các xu hướng kinh tế vĩ mô

bao gồm việc phát hiện và phân tích khoảng cách giữa hiệu suất

“Tổ chức phải thực hiện đánh giá hoạt động trong quá khứ, tình trạng hiện tại và các điều kiện mong muốn trong tương lai của tổ chức Đánh giá này xác định mức độ khoảng cách giữa vị trí thực tế và nguyện vọng lâu đài của tổ chức Tổ chức cũng cố gắng ước tính điều kiện có thể xảy ra trong tương lai của mình nếu các xu hướng hiện tại tiếp tục

(vi) Lựa chọn chiến lược: Đây là bước cuối cùng trong xây dựng chiến lược Phương thức hành động tốt nhất được chọn sau khi xem xét các mục tiêu của tổ chức, sức mạnh của tổ chức, tiềm năng và hạn chế cũng như các cơ hội bên ngoài

Bước 3: Thực hiện chiến lược kinh doanh:

Thực hiện chiến lược chuyển chiến lược đã chọn thành hành động của tô chức đề đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược Thực hiện chỉ n lược là quá trình tổ chức phát triển, sử dụng và kết hợp cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hóa để tuân theo các chiến lược dẫn đến lợi thể cạnh tranh và hiệu suất tốt hơn

Cơ cấu tô chức phân bồ các nhiệm vụ và vai trò phát triển giá trị đặc biệt cho nhân viên và nêu rõ các nhiệm vụ và vai trò này có thể tương quan như thế nào để tối đa hóa lòng của khách hàng - những trụ cột của lợi thế cạnh tranh hiệu quả, chất lượng và sự h

'Việc tạo ra cơ cầu tổ chức để thực hiện chiến lược không thôi là không đủ dé tạo động lực cho nhân viên, cần phải có một hệ thống kiểm soát tổ chức hiệu quả Hệ thống kiểm soát trao quyền hạn cho người quản lý với các khuyến khích tạo động lực cho nhân viên cũng như phản hỏi về nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức

Sau day là các bước chính trong việc thực hiện một chiến lược: (i) Tao ra một cơ cấu tổ chức thích hợp để thực hiện chiến lược thành công; (ii) Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động liên quan đến chiến lược; (iii) Đưa ra các chính sách phù hợp với việc thực hiện chiến ốt nhị lược; (iv) Áp dụng các chính sách và chương trình sải tiến trong tổ chức; (v) Xây dựng các hệ thống khuyến khích và khen thưởng tùy theo việc hoàn thành kết quả;

(vi) Tận dụng khả năng lãnh đạo chiến lược

Các chiến lược được xây dựng một cách xuất sắc sẽ thất bại nếu chúng không được thực hiện đúng cách Ngoài ra, cẳn lưu ý rằng không thể thực hiện chiến lược trừ khi có sự ỗn định giữa chiến lược và từng khía cạnh tổ chức như cơ cấu tổ chức, cơ cấu khen thưởng, quá trình phân bổ nguồn lực, v.v

Bước 4: Đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Đánh giá chiến lược cũng quan trọng như việc xây dựng chiến lược vì nó thể hiện hiệu quả và hiệu lực của các kế hoạch chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã nêu Các nhà quản lý chiến lược cũng có thể đánh giá sự phù hợp của chiến lược hiện tại trong thé giới năng động ngày nay với những đổi mới về kinh tế - xã hội, chính trị và công nghệ

`Ý nghĩa của đánh giá chiến lược nằm ở khả năng điều phối nhiệm vụ được thực hiện bởi các nhà quan lý, nhóm, phòng ban, thông qua việc kiểm soát kết quả hoạt động Đánh giá chiến lược có ý nghĩa quan trọng vì các yếu tố khác nhau như phát triển các yếu tố đầu vào cho việc lập kế hoạch chiến lược mới, sự thôi thúc phản hồi, đánh giá và khen thưởng, phát triển quy trình quản lý chiến lược, đánh giá tính hợp lệ của lựa chọn chiến lược,

1.3 Hoạch định chiến lược 1.3.1 Khái niệm

'Hoạch định chiến lược là một hoạt động quản lý tổ chức được sử dụng để thiết lập

„ tập trung năng lượng và nguồn lực, củng cố hoạt đông, đảm bảo rằng nhân viên

(4) Xây dựng kế hoạch hành động đẻ đạt được các mục tiêu

(5) Xây dựng các thủ tục để giám sát tiến độ và sửa đổi các chiến lược dựa trên những,

Bước 1: Giá trị, Sứ mệnh và Tầm nhìn: Xác định hoặc xem xét các giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh

Cac gid trị mô tả văn hóa mong muốn của tổ chức Giá trị là những nguyên tắc hướng, dẫn hành vi của con người Một tuyên bồ về tằm nhìn nói lên những gì tổ chức mong muốn trở thành trong tương lai Sứ mệnh mô tả hoạt động kinh doanh của tổ chức, cả hiện tại và tương lai Sứ mệnh mô tả mục đích của tô chức

Tuyên bồ này cần được lưu ý một cách rõ ràng khi xây dựng kế hoạch chiến lược và được tắt cả nhân viên, đặc biệt là các nhà quản lý mô tả và hiểu rõ

Bước 2: Tiến hành phân tích môi trường

Việc phân tích môi trường cần được thực hiện theo ba cấp độ: môi trường nội bộ; môi trường ngành; môi trường kinh tế vĩ mô Ở giai đoạn này, hoạch định chiến lược cần đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của một tổ chức, môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại và tương lai Điều quan trọng cơ bản đối với kế hoạch chiến lược là bao gồm phân tích khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh

Hoạch định chiến lược tập trung vào tương lai: nó có tính đến môi trường hiện tại, nhưng cũng đưa ra dự báo về các nguồn lực tương lai của tổ chức và về môi trường tương lai, và làm thế nào để hoàn thành tốt hơn các mục tiêu của tô chức trong môi trường đó

Hoạch định chiến lược giả định rằng tổ chức có thể ảnh hưởng đến một số khía cạnh nÌ định trong tương lai

Bước 3: Phát triển một loạt các mục tiêu dai han

Cé tinh đến các giá tri, tầm nhìn và sứ mệnh (bước 1), môi trường và điểm mạnh cũng như điểm yếu của tổ chức (bước 2) mà công ty cần tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh

Một số chiến lược chung là cố gắng trở thành nhà sản xuất chỉ phí thấp trong một ngành, phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là khác biệt với sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh hoặc tập trung nỗ lực để phục vụ tốt hơn một nhóm hẹp của thị trường

'Hoạch định chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược Nó phải xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức Những mục tiêu này phải có thể đo lường được, như tỷ suất lợi nhuận hoặc thị phần trong 3 hoặc Š năm tới

Sau khi các mục tiêu được xác định rõ ring, chúng nên được sử dụng để thúc đây sự tham gia của tổ chức Kế hoạch nên đi xuống cấp ngành và cấp cá nhân, và những mục tiêu đó phải được truyền đạt cho những người tương ứng Bằng cách này, mọi người sẽ biết họ có vai trò và tầm quan trọng gì đối với doanh nghiệp

.Bước 4: Thực hiện: Xây dựng kế hoạch hành động để dat được các mục tiêu (thực hiện chiến lược) 'Hoạch định chiến lược cần xác định các bước và hành động của tổ chức, và phác thảo cơ bản phân bổ nguồn lực đề đạt được các mục tiêu đã xác định Một số nhà phân tích nói rằng phần khó nhát của chiến lược là việc thực hiện nó Đi từ một loạt các mục tiêu chung và lộ trình dài hạn để xác định thực tế các hành động thực sự cẩn thực hiện, có thể quyết định sự thành công của việc lập kế hoạch chiến lược

Bước 5: Kiểm soát: Phát triển các quy trình để giám sát tiến độ và sửa đổi các chiến lược dựa trên những thay đổi của môi trường (Đánh giá và kiểm soát)

Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục Chiến lược có thể được thay đôi khi tổ chức thu được nhiều thông tin và kinh nghiệm hơn, nhưng cũng có thể khi môi trường thực tế hoặc tương lai được dự đoán thay đổi Khi hoạch định chiến lược được coi là một quá trình liên tục, nó sẽ giúp tổ chức thực hiện các thông lệ kinh doanh tốt về lâu dài

Một nhà tư vấn độc lập có thể hữu ích trong quá trình hoạch định chiến lược:

~ Chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể có cái nhìn rộng hơn ối cảnh bên ngoài nhưng cũng có thể đưa ra đánh giá tốt hơn và không khách quan về các quá trình và điểm yếu bên trong

~ Ngoài ra, chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể có nhiều kinh nghiệm hơn trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, vì họ có thể đã giúp các tổ chức khác trong các tình huống khác nhau

Thay déi về môi trường (thay đồi công nghệ, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới), hoặc thay đổi quản lý nội bộ (tằm nhìn mới của công ty, sáp nhập và mua lại) có thể dẫn đến nhu thay đổi chiến lược Thay đổi chiến lược là một hoạt động quan trọng hơn là có tác động lớn trong một doanh nghiệp Nó có thể bao gồm những thay đổi trong cấu trúc của tổ chức, thị trường mục tiêu, chính sách

“Tóm lại, hoạch định chiến lược đề cập đến việc phát triển một kế hoạch hành động để đạt được một mục tiêu cụ thể Nó bao gồm đánh giá vẻ tổ chức và bối cảnh Nó tập trung vào tương lai Nó phục vụ như một hướng dẫn để phân bỗ các nguồn lực trong thời gian dài, nhưng cũng là một hướng dẫn cho người quản lý cắp trung Được coi là một quá trình liên tục, hoạch định chiến lược có thể là một tải sản quan trọng của một tổ chức

1.3.3 Các công cụ hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mỗi đe dọa) là một quá trình lập kế hoạch giúp tổ chức vượt qua những thách thức và xác định những khách hàng tiềm năng mới dé theo dt

:h SWOT là giúp các tổ chức phát triển nhận thức đầy đủ về tắt cả các yếu tố liên quan đến việc đưa ra quyết định kinh doanh Phương pháp này được tạo ra vào những năm 1960 bởi Albert Humphrey của Viện Nghiên cứu Stanford, trong một nghiên cứu được thực hiện để xác định lý do tại sao việc lập kế hoạch doanh nghiệp liên tục thất bại Kể từ khi thành lập, SWOT đã trở thành một trong những công cụ hữu ích nhất cho các chủ doanh nghiệp đẻ bắt đầu và phát tri

Mục tiêu chính của phân tí công ty của họ

>_ Các yếu tố bên trong tổ chức: Điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) đề nghiệm sẵn có Một số yếu tố bên trong có thẻ được nhắc đến là ip dén yéu tố bên trong, là nguồn lực và kinh ô_ Nguồn lực tài chớnh (tài trợ, nguồn thu nhập và cơ hội đầu tư) © - Nguồn lực vật chất (địa điểm, cơ sở vật chất và thiết bi)

+ _ Nguồn nhân lực (nhân viên, tình nguyện viên và đối tượng mục tiêu) ếp cận các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhãn hiệu, bằng sáng chế và bản quyền © Cac quy trình hiện tại (chương trình nhân viên, hệ thống phân cắp bộ phận và hệ thống phần mềm - như Phần mềm Kế toán)

>_ Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Các lực lượng bên ngoài tác động và ảnh hưởng đến mọi công ty, tổ chức và cá nhân

“Cho dù những yếu tố này được kết nối trực tiếp hay gián tiếp với cơ hội (O) hoặc mối đe doa (T), điều quan trọng là phải lưu ý và ghi lại từng yếu tố

Các yếu tố bên ngoài thường là những thứ tổ chức không kiểm soát, chẳng hạn như những yếu tố sau:

+ _ Xu hướng thị trường (sản phẩm mới, tiền bộ công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khán giả) ô _ Xu hướng kinh tế (xu hướng tài chớnh địa phương, quốc gia và quốc tế) ô_ Tài trợ (quyờn gúp, cơ quan lập phỏp và cỏc nguồn khỏc)

+ Nhân khẩu hoe ®_ Mối quan hệ với các nhà cung cắp và đối tác ô_ Cỏc quy định vẻ chớnh trị, mụi trường và kinh tế

Khi soạn thảo phân tích SWOT, các cá nhân thường tạo một bang chia thành bốn cột để liệt kê từng yếu tố tác động cạnh nhau để so sánh (Bảng 1.1) Điểm mạnh và điểm yếu thường sẽ không khớp với các cơ hội và mỗi đe dọa được liệt kê một cách nguyên văn, mặc đủ chúng nên tương quan với nhau, vì cuối cùng chúng gắn liền với nhau.

Phin th SWOT °œ n ° 1 Điểm mạnh = Sử dụng điền mạnh để ta Sử dụng đim mạnh để Padi bop $= a ding eo bi et qua bi de on

"Điểm yếu (W) 4 Thôi hợp W -T wi een Giim thiểu các điểm yế và w2 Em= tim cic tinh cde mối đe ws a oa

Phân tích SWOT là một chiến lược đơn giản nhưng toàn diện để xác định không chỉ những điểm yếu và mỗi đe dọa của một kế hoạch hành động mà còn cả những điểm mạnh và cơ hội mà nó có thể thực hiện được Tuy nhiên, phân tích SWOT chỉ là một công cụ trong chiến lược kinh doanh Các công cụ phân tích bổ sung cẳn xem xét bao gồm phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ), phân tích MOST (sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và chiến thuật) và phân tích SCRS (chiến lược, trạng thái hiện tại, yêu cầu và giải pháp)

Phân tích kinh doanh nhất quán và lập kế hoạch chiến lược là cách tốt nhất để theo dõi sự phát triển, điểm mạnh và điểm yếu Sử dụng một loạt các chiến lược phân tích, như:

SWOT, trong quá trình ra quyết định của tổ chức để kiểm tra và thực hiện các chiến lược một cách cân bằng và chuyên sâu hơn

1.3.3.2 Ma trận phát triển tham gia thị trường (Ma trận BCG) Ma trận phát triển tham gia thị trường (Growth shase Martrix), do nhóm tư vấn Boston

~ một công ty tư vấn quản trị của Mỹ đề xuất Ma trận được xây dựng trên hệ trục gồm 2 trục là trục thẳng đứng và trục nam ngang: Trục thẳng đứng phản ánh tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, trục ngang phản ánh thị phần của doanh nghiệp Ma trận gồm có 4 ô (Hình 1.3)

(Nguén: hups://kynangquantri.com/ma-tran-bcg-la-gi.html) Ở dấu hỏi: Đơn vị có thị trường có mức tăng trương cao nhưng lại có thị phần thấp

'Ô này thường phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi bắt đầu xâm nhập thử: vào một thị trường mà ở đó có mức tăng trưởng cao nhưng đã có người dẫn đầu và có nhiều người khác cùng tham gia Ở ô này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiễu vốn cho đơn vị kinh doanh chiến lược của minh (SBU - Strategic Business Unit) Ô này được đặt tên la 6 dấu hói vì nhà quản trị phải đăn đo rât thận trọng khi bỏ vốn dầu tư vào đơn vị kinh doanh ở thị trường này

Các ngôi sao (Stars): Nếu hoạt động kinh doanh thành công, đơn vi kinh doanh chiến lược sẽ trờ thành ngôi sao Một ngôi sao là người dẫn đâu trong thị trường có độ tăng trưởng cao Ngôi sao có thể chưa tạo ra nhiễu lợi nhuận nhưng nó thể hiện hoạt động của đơn vị kinh doanh ở thị trường đã thành công Đơn vị đã nâng cao được vi thé cạnh tranh của doanh nghiệp và chiếm thị phần cao Các ngôi sao tiếp tục phát triển sẽ trở thành con bo sinh ra tié Ô con bò sinh ra tiền (Cash Cow): Thị trường tăng trưởng thấp nhưng thị phần của doanh nghiệp lớ n, do đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao và thu được doanh thu lớn

“Tuy nhiên mức tăng trưởng của thị trường thấp nên không cần tái đầu tư đề mở rộng sản xuất Ô các con chó (Dogs): Ô này có đặc trưng là phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng, trưởng thấp Các đơn vị hoạt động kinh doanh ở ô này sinh lời thấp và có thé bị lỗ Do đó doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh hoạt động ở khu vực thị trường này không?

1.3.3.3 Ma tréin SPACE Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation matrix) 1 mô hình phân tích môi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh nghiệp; được xây dựng trên cơ sở khắc phục một số hạn chế của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey

Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng, tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Bốn yếu tố đóng vai trò quan trọng, tác động đến chiến lược chung của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:

FS (Financials Strength) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp; ® _ CA (Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

+ _ES (Enviroment Stability) - Sự ổn định của môi trường;

+ _ 1S (Industry Strenght) - Sức mạnh của ngành

Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: canh tranh, thận trọng và phòng thủ (Hình 1.3)

+ +2 „ (sức mạnh của ngành) IS

CA (igi thế cạnh tranh) 1 +1+213+4+5+6

(sự ôn định của môi trường) ES

(Nguén: https://chienluocdoanhnghiep.edu.vn/ma-tran-space/)

Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công nghiệp hip din trong nền kinh tế ôn định Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội trong ngành hoặc các ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần, và/hoặc tập trung nguồn lực để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn Rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm An trở thành vấn đề trọng tâm trong những ngành nảy

'Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dan trong nền kinh tế tương đối bắt ôn Các doanh nghiệp theo đuôi hành vi này với lợi thể é lực tài chính tăng cường hoạt động marketing,

38 bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chỉ phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt Như vậy, sức mạnh tài chính là yêu tô đóng vai trò quyết định trong trường hợp này

Hanh vi chiến lược thận trọng hay bao thi (conservative posture) được áp dụng trong, thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ôn định Yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chỉ phí, cải thiện quản lý dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn

Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yêu của doanh nghiệp Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tải chính Họ phải chuẩn bị tỉnh thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chỉ phí, thu hẹp quy mô sản xuất

1.3.3.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng BCS

“Thuật ngữ thẻ điểm cân bằng (BSC) đề cập đến một thước đo hiệu suất quản lý chiến lược được sử dụng để xác định và cải thiện các chức năng kinh doanh nội bộ khác nhau và kết quả bên ngoài của chúng Được sử dụng đề đo lường và cung cấp phản hỏi cho các tổ chức, thẻ điểm cân bằng rất phổ biến giữa các công ty ở Hoa Kỳ, Vương quốc Anh, Nhật Bản và Châu Âu Việc thu thập dữ liệu là rất quan trọng dé cung cấp các kết quả định lượng khi các nhà quản lý và điều hành thu thập và giải thích thông tin Nhân viên của công ty có thể sử dụng thông tin này để đưa ra các quy họ định tốt hơn cho tương lai của tổ chức của

Tiến sĩ Robert Kaplan, nhà điều hành kinh doanh và nhà lý thuyết, Tiến sĩ David Norton lan dau tién giéi thigu thé diém cn bing Tap chi Harvard Business Review lin

Nam (nay là Hội đồng thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

Lịch sử hình thành và phát triển: in thong Viet

Trong những năm qua, VNPT Vũng Tàu đã phát triển vượt bậc về quy mô và chất lượng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả Với bề dày kinh nghiệm và cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, phong cách phục vu văn minh, chu đáo, thân thiện, VNPT

'Vũng Tàu tự hào là doanh nghiệp hàng đầu và duy nhất cung cắp đầy đủ các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng của địa phương

~ Địch vụ Internet cáp quang siêu tốc FTTH

~ Dịch vụ Kênh thuê riêng, Truyền số liệu, Hội nghị trực tuyến

~ Dịch vụ Điện thoại cố định, GPhone.

= Dich vu điện thoại cơ bản: Khách hàng dùng điện thoại cố định quay số truyền thống Bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại liên tinh, điện thoại quốc tế IDD

~ Dịch vụ điện thoại cố định không dây Gphone: Sử dụng các dịch vụ như điện thoại cố định thông thường nhưng không cần phải kéo dây cáp điện thoại vì dùng chung trạm phát sóng của mạng di động Vinaphone

~ Dịch vụ điện thoại VoIP 171, 1717, 1719: Đây là địch vụ điện thoại theo phương, thức IP (Internet protocol) với phạm vi liên lạc liên tỉnh, quốc tế tương tự dịch vụ điện thoại thông thường nhưng với giá cước rẻ, chất lượng ở mức chấp nhận được Khách hàng sử dụng chỉ thêm mã 171, 1717, 1719 trước cách gọi thông thường

~ Dịch vụ nhắn tin cổ định: Là dịch vụ cho phép thuê bao điện thoại cố định nhận và nhắn tin với nhau dưới dạng văn bản (text) hoặc với thuê bao điện thoại di động

~ Dịch vụ cộng thêm: Khách hàng dùng điện thoại cố định công thêm các dich vụ:

“Chuyển cuộc gọi tạm thời, báo thức tự động, hiển thị số gọi đến

~ Thuê bao trả trước: Sử dụng các loại thẻ trả trước và trừ tiền dần trong tài khoản simcard khi sử dụng Bao gồm các loại: VinaCard, VinaDaily, VinaXtra

~ Thuê bao trả sau: Thanh toán sau khi sử dụng tiễn thuê bao và cước phát sinh

~ Ngoài ra còn có các dịch vụ gửi, nhận tin nhắn SMS cũng như các dich vu gia ting của Vinaphone như: Chuyển vùng quốc tế, thông báo cuộc gọi nhỡ, nạp tiền bằng mã thẻ trả trước

~ Dịch vụ MegaVNN: Là dịch vụ truy nhập Internet băng rộng dựa trên công nghệ

ADSL Dịch vụ này được cung cấp trên đường cáp điện thoại và cho phép người sử dụng truy nhập Internet 24/24 với tốc độ cao mà không ảnh hưởng đến việc sử dụng điện thoại và

~ Dịch vụ FiberVNN: Là công nghệ truy cập Intemet hiện đại nhất với đường truyền dẫn hoàn toàn bằng cáp quang đến địa chỉ thuê bao giúp khách hàng sử dụng được đa dịch vụ trên mạng viễn thông chất lượng cao, kể cả dịch vụ truyễn hình giải trí

~ Dịch vụ Metronet: Là dịch vụ của mạng đô thị băng rộng kết nối các khu công, nghiệp, thương mại lớn, các công viên phần mềm, khu công nghệ cao, các khu đô thị mới, các khu cao ốc văn phòng với các điểm tập trung lưu lượng truyền số liệu Metronet phục vụ đắc lực nhu cầu kết nối của các cơ quan quản lý nhà nước để phục vụ mục tiêu chính phủ điện tử, cải cách hành chính, đồng thời cung cấp hạ tầng xây dựng các mạng dùng riêng có băng thông rộng đa dịch vụ cho doanh nghiệp, các ngân hàng, các tổ chức tải chính va

nghĩa là quyết định được thực hiện từ trên xuống dưới Nhưng để đưa ra những quyết định thì Ban giám đốc phải có các phòng ban chuyên môn tham mưu

Khéi quản lý bao gồm phòng Tổ chức cán bộ, phòng Kế toán-Kế hoạch, phòng Đầu tư, phòng Điều hành-Nghiệp vụ, phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý nhân sự, hỗ sơ số sách, kế toán, đầu tư và đưa ra các kế hoạch kinh doanh cho VNPT Vũng Tàu

‘Trung tâm Kinh doanh chịu trách nhiệm kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT của VNPT 'Vũng Tàu và chăm sóc, hỗ trợ khách hàng

Ban QLDA Công trình thông tin 1 và 2 chịu trách nhiệm thực hiện các dự án lắp đặt hệ thống VT-CNTT như các trạm BTS, các host và tổng đải cho VNPT Vũng Tàu Ban

'QLDA Công trình kiến trúc chịu trách nhiệm thiết kế, thực hiện các dự án về VT-CNTT cho các khu công nghệ cao, khu đô thị và trung tâm thương mại của thành phố

Trung tâm Tin học chịu trách nhiệm quản lý hệ thống mạng lõi và viết các phần mềm quản lý phục vụ điều hành sản xuất kinh doanh của VNPT Vũng Tàu Ngoài ra cũng tư vấn, lắp đặt các hệ thống CNTT cho các đối tác khách hàng

“Trung tâm Điều hành thông tin chịu trách nhiệm quản lý hạ tầng VT-CNTT như trạm 'BTS, tổng đài và hỗ trợ các Trung tâm viễn thông trong việc lắp đặt hệ thống VT-CNTT cho khách hàng

Công ty Dịch vụ vật tư chịu trách nhiệm quản lý và cung cấp các vật tư liên quan đến 'VT-CNTT cho các Trung tâm viễn thông

Các trung tâm Viễn thông thực hiện cung cấp, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng các Host, tổng đài, phục vụ khách hàng của VNPT Vũng Tàu

Trang mà x quản lý thông kiến ning

Hình 2.1 BG may 16 chite cia VNPT Viing Tau

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố vẻ kinh tế, chính trị, luật pháp, môi trường tự nhiên, xã hội, dân số và văn hóa sẽ tạo nên những cơ hội và thách thức đối với VNPT

2.2.1.1 Yếu tổ chính trị - pháp luật:

Những năm gần đây, nền kinh tế và chính trị của nước ta tương đối ôn định và phát triển mạnh, tạo niềm tin đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước Điều này mở ra cơ hội lớn cho các công ty cũng như VNPT Vũng Tàu, bởi sẽ có nhiều đối tác liên doanh, liên kết làm ăn, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển

47 thông & Thông tin tiếp tục duy trì chính sách khuyến khích cạnh tranh, giảm độc quyền bằng nhiều chính sách, quản lý bằng Pháp lệnh bưu chính viễn thông tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới đi lên Về xu hướng quản lý giá cho thấy giá cước sử dụng địch vụ di động cũng như cước viễn thông liên tục giảm

Khi thị trường di động Việt Nam chưa bão hoà, các doanh nghiệp chạy đua dé giành giật thị phần, phát triển thuê bao thì công cụ hữu hiệu nhất mà các nhà cung cấp đang sử dụng hiện nay là giảm giá cước dich vu vi mức cước hiện nay vẫn còn có thể giảm được nữa

Xu hướng giảm giá cước viễn thông vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp tham gia khai thác thị trường di động Cùng với hội nhập kinh tế như hiện nay thì sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào khai thác thị trường di động đầy tiềm năng của chúng ta và đo đó cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn Doanh nghiệp nào không có chiến lược đúng đắn sẽ bị đào thải khỏi cuộc chơi trên thương trường

~ Tình hình tăng trưởng GDP

Kinh tế Việt Nam trong nửa cuối năm 2020 cho thấy những tín hiệu phục hỏi sau dich 'Covid-19 Với kỳ vọng dịch bệnh sẽ tiếp tục được kiểm soát tốt trong năm 2021 và lộ trình phân phối vaccine trở nên rõ rằng hơn trong nửa cuối năm 2021, GDP sẽ tiếp tục da ting trưởng tích cực Trong đó, có 3 động lực tăng trưởng chính của nền kinh tế là sự phục hồi của nhu cầu tiêu dùng trong nước, tác động từ ic hiệp định thương mại và làn sóng đầu tu FDI Rui ro lớn nhất trong năm 2021 tiếp tục là địch Covid-19 và khả năng phân phối của vắc-xin, cáo buộc thao túng tiền tệ có thể dẫn đến khả năng áp thuế toàn diện đối với hàng xuất khâu sang Mỹ và rủi ro bị hạ bậc tín nhiệm

Sự ổn định vĩ mô đã được chú trọng và duy trì xuyên suốt năm 2020 mặc dù xuất hiện những áp lực về lạm phát và điều hành tỷ giá Kết hợp với 1 số yếu tổ thuận lợi khách quan bên ngoài, và những thay đổi trong điều hành tỷ giá của NHNN sau khi bị Mỹ cáo buộc

4g tục thao túng tiền tệ, KBSV nhận định tỷ giá và lạm phát sẽ: động trong tầm kiểm soát và không vượt ra ngoài mức mục tiêu Chính phủ

Kinh tế Việt Nam đã phục hồi tốt hơn kỳ vọng trong nửa cuối năm và là một trong những quốc gia hiểm hoi trên thế giới ghi nhận mức tăng trưởng GDP dương tính đến thời điểm hiện tại Việc kiểm soát tốt dịch bênh đồng thời tận dụng được các yếu tổ nội tại (tiêu dùng nội địa và đầu tư công) và lợi thế nằm trong chuỗi giá trị (xuất khẩu) là nhân tố giúp 'Việt Nam trở thành điểm sáng trong khu vực và thế giới Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê (TCTK), GDP 2020 ước tính tăng 2.9% YoY, mite ting trưởng thấp nhất trong vòng 20 năm trở lại đây

WetNam —TrungQuée HànQuốc Mỹ ASEANLS —— Nhậtản từ

Hình 2.2 Tăng trưởng GDP 9 thắng 2020 của Việt Nam và các nước đối tác lớn (%)

(Nguén: Bloomberg, KBSV) tốt ở Việt Nam

Trong năm 2021, kỳ vọng dịch Covid vẫn được kiểm soát tương đ

'Vắc-xin hiện tại đã phân phối tại một số nước phát triển với số lượng hạn chế và được ky vọng phân bố diện rộng, đến được những quốc gia có thu nhập trung bình thấp như Việt

Nam sớm nhất cũng vào nửa sau của 2021 Do vậy, hoạt động dich vụ, du lịch, lưu trú chưa thi ¡ phục như thời điểm trước dịch và việc mở cửa cho các đường bay quốc tế cũng sẽ giới hạn trọng nhóm các quốc gia kiểm soát tốt dịch Với kịch bản cơ sở như trên, tăng

49 trưởng GDP năm 2021 của Việt Nam được dự báo đạt 6.6% Các bao gồm tiêu dùng nội địa, hồi phục hoạt động sản xuất chế biến chế tạo, các hiệp định hỗ trợ tăng trưởng

FTAs, va sự quay lại của dòng vốn EDI Trong khi đó, rủi ro sẽ đền từ việc áp thuế bồ sung của Mỹ và nguy cơ bị hạ xếp hạng tín nhiệm do nợ công cao

Ba hiệp định thương mại lớn nhất mà Việt Nam đã tham gia và ký kết trong vòng 2 năm qua là CTTPP, EVFTA và RCEP Trong đó, đáng chú ý là CTTPP và EVFTA đã có hiệu lực từ 2019 và 2020, mở đường cho việc gia tăng thương mại giữa EU, 6 nước đối tác trong CTTPP và Việt Nam EVFTA đã loại bỏ gần 99% thuế hải quan giữa hai nước với lộ trình § năm trong khi CTTPP cam kết xóa 97% - 100% hàng hóa từ Việt Nam tùy từng đối tác với lộ trình 16 năm Điểm khác biệt trong RCEP là quy tắc xuất xứ, khi Trung Quốc, Hàn Quốc và ASEAN là những đối tác chính Việt Nam nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào và hàng hóa xuất khẩu sang thị trường các nước thành viên RCEP sẽ có thể đáp ứng điều kiện xuất xứ một cách dễ đàng hơn Như vậy, các hiệp định FTAs sẽ tạo ra một sự thúc đây rất cần thiết cho các ngành công nghiệp của Việt Nam và việc xóa bỏ thuế quan sẽ có lợi cho các ngành xuất khâu chủ lực, bao gồm sản xuất điện thoại và các sản phẩm điện tử, dệt may, da giày, nông sản (gạo và cà phê) và thủy sản (cá da trơn và tôm)

Lạm phát đã được kiểm soát tương đối tốt trong năm 2020 nhờ các biện pháp kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ mặc dù áp lực gia tăng do giá thực phẩm tăng mạnh Chỉ số CPI bình quân 2020 tăng 3.2% YoY,

“Chính phủ trong 6 tháng cuối năm xuống chỉ còn 1.4% trong Quý 4 từ mức 5.6% vào Quý 1 Lam áp hơn tương đối nhiều so với mức trần 4.0% của ính riêng theo Quý, chỉ số lạm phát quân hạ nhiệt tương đối mạnh phát cơ bản cũng có xu hướng giảm dân, với tốc độ chậm hơn Lạm phát cơ bản bình quân

2020 đạt 2.3%, nằm trong khoảng cho phép 2.0% - 2.5% của Chính phủ

3.2.2.1 Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Chất lượng là chìa khóa thành công cho tương lai của các dịch vụ viễn thông trong,

„ vì nó tạo sự tin cậy và là điều kiện để phát triển Có nhiều cơ hội cho ngành viễn thông mà đại điện là VNPT Vũng Tàu nhưng liệu VNPT Vũng Tàu đã tạo được các điều kiện phù hợp đề hưởng lợi từ các cơ hội này Một trong các điều kiện này là tạo sự tin cây của mọi đối tượng khách hàng, từ doanh nghiệp tới người dân trên địa bàn đổi những năm tới đã với dịch vụ viễn thông mà mình cung cắp Ngoài ra, còn phải kế đến các điều kiện về mạng, lưới, thiết bị phải được nâng cắp, cung cấp kịp thời đúng thời gian để tuân thủ và đáp ứng các nhu cầu cụ thể của khách hàng

'Nhà cung cắp chủ yếu thiết bị viễn thông cho VNPT Vũng Tàu là các hãng viễn thông, nỗi tiếng trên thế giới như: Motorola của Mỹ, Siemen của Đức, Alcatel của Pháp, Ericson của Thụy Điển, Fujitsu của Nhật, Huawei, ZTE của Trung Quốc Một số nhà cung cấp trong nước và liên doanh với nước ngoài nhưng chủ yếu là sản xuất các thiết bị phụ trợ hoặc lắp ráp như cáp đồng, cáp quang, card tổng đài, antenna, trạm BTS Mỗi nhà cung

3 có một lợi thế nhất định

:hủng loại thiết bi và dich vụ mà mình cung ứng và khi đã sử dụng thiết bị của một nhà cung cấp sau thời gian cần nâng cắp mở rộng đa phần phải sử dụng thiết bị của nhà cung cấp đang dùng Điều này, các nhà khai thác phần nào cũng bị động và lệ thuộc nhà cung cấp nhất là việc mở rộng, nâng cắp các hệ thống phần mềm Việc này có thẻ khắc phục bằng cách trên một mạng, khu vực có thể sử dụng thiết bị của nhiều nhà cung cấp khác nhau Lựa chọn thiết bị sao cho có thể thay thế lẫn nhau được để không quá lệ thuộc vào một nhà cung cắp nào

'Hơn nữa, với tiến trình mở cửa, thị trường viễn thông tại Việt Nam càng trở nên sôi động và gây được sự chú ý đối với nhiều tập đoàn trên thế giới VNPT Vũng Tàu với quy mô, tiềm lực mạng lưới của mình và được sự hậu thuẫn của tập đoàn VNPT sẽ càng có khả năng gây sức ép cho các nhà cung cấp thiết bị về giá cả cũng như các điều kiện cung cấp

'Việc có nhiều nhà cung ứng thiết bị tham gia thầu sẽ tạo nên môi trường cạnh tranh bình đăng nhưng nếu có quá nhiều chủng loại thiết bị trên mạng cũng gây ra những vấn đề rắc rối không nhỏ như: tính tương thích giữa các chủng loại thiết bị khác nhau và có thể làm giảm chất lượng dịch vụ trên toàn mạng: số người vận hành, khai thác thiết bị sẽ tăng lên; công tác bảo dưỡng, ứng cứu cũng phức tạp hơn Do vậy, việc hài hoà giữa đầu thầu mua thiết bị và quá trình khai thác, vận hành thiết bị lâu dài sau này cũng là một bài toán cần đặt ra khi lựa chọn thiết bị 2.2.2.2 Phân tích ảnh hướng của khách hang

Khách hàng của các doanh nghiệp Viễn thông nói chung và VNPT Vũng Tàu nói riêng rất đa dạng phong phú, từ người dân đến các tổ chức (doanh nghiệp trong và ngoài nước, tổ chức phi kinh tế) vì thể VNPT Vũng Tàu phải nắm bắt nhu cầu cũng như những, thói quen tiêu dùng của họ để có những biện pháp thích ứng đối với từng nhóm đối tượng khách hàng Yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ viễn thông ngày một tăng cao cả về chất lượng dịch vụ cũng như giá cước dịch vụ Thực tế hoạt động của VNPT Vũng Tàu trong những năm qua chịu ảnh hưởng của khách hàng trong những nội dung sau:

~ Chất lượng sản phẩm: Là những tính năng, tác dụng của sản phẩm, dịch vụ phù hợp với điều kiện kỹ thuật nhất định nhằm thoả mãn những yêu cầu mà nhà cung cấp đã cam kết với người sử dụng dịch vu Chất lượng dịch vụ viễn thông mà khách hàng quan tâm đến ở đây bao gồm: o Chất lượng thông thoại ứ Thời gian kết nối, chờ đợi o Vùng phủ sóng © Ty lệ cuộc gọi thành công o Tốc độ truy cập 3G/4G/SG

~ Chất lượng phục vụ: Mạng lưới các điểm phục vụ phân bồ gần, thuận tiện với người sử dụng Các dịch vụ phong phú, đa dạng thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng đặc biệt là thời gian phục vụ cả ngày lễ, ngày tết và chủ nhật Thời gian cung cấp dịch vụ nhanh, thời gian khắc phục các sự cố đảm bảo như cam kết với khách hàng Đặc biệt tỉnh thần thái độ phục vụ của nhân viên luôn hoà nhã, vui vẻ, tận tình Các thủ tục lắp đặt, cung cắp dịch vụ, thanh toán đơn giản thuận tiện cho khách hàng Các khiếu nại, thắc mắc từ khách hàng được tiếp nhận giải quyết nhanh chóng, thoả đáng

~ Giá cước: giá cả luôn là vẫn đề được khách hing quan tâm Xu hướng hiện nay là khách hàng đòi hỏi một dịch vụ chất lượng tốt nhưng giá lại thấp Trong lĩnh vực viễn thông, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với thử thách khó khăn từ yêu cầu này của khách hàng Làm sao để được mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận luôn là bài toán khó cho VNPT Vũng Tàu nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung Mặc dù Nhà nước luôn quan tâm đến việc quản só thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, vừa đảm bao lý giá cước nhưng các đối thủ cạnh trạnh vẫn có nhiều hình thức hạ giá qua các hình thức tính cước theo block, khuyến mãi,

~ Các hoạt động hỗ trợ bán hàng: quảng cáo, khuyễn mại, quà tăng ngày càng được khách hàng chú ý và đòi hỏi nhiều hơn Khi các vấn để cơ bản của dịch vụ như chất lượng,

5s giá cước, mua hàng có vẻ gần như được đáp ứng ngang bằng nhau giữa các nhà cung cắp thì các hoạt động xúc tiến bán hàng ngày càng thể hiện tính hiệu quả trong việc thu hút khách hàng Khách hàng sẽ đòi hỏi nhỉ hành, lắp đặt sửa chữa Thông thường khi có nhu cầu sửa chữa, lắp đặt, khách hàng thường đến các hoạt động hậu mãi như quà tặng, bảo đồi hỏi nhà cung cấp phải nhanh chóng đáp ứng ngay Và khi đã sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp một thời gian dài, khách hàng thường mong muốn có những chính sách ưu đãi như giảm giá, được quà tặng để không cảm thấy bị thiệt thòi khi những nhà cung cắp khác có những chính sách thu hút hấp dẫn Vì vậy, việc có các chính sách chăm sóc khách hàng, giữ khách hàng trung thành không rời bỏ sang nhà cung cấp mới là một việc rất can thiết và phải làm ngay

~ Các dịch vụ giá trị gia tăng phải phong phú, đa dạng hơn: với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông di động, ngày càng có nhiều dịch vụ mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng của khách hàng Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cao cấp ngày cảng nhiều Ngoài việc sử dụng di động để thực hiện các cuộc thoại, khách hàng còn mong muốn có thể sử dụng để nhắn tin, truy nhập Intemet, mua hàng, xem thời tiết Chính vì vậy, để có thẻ thu hút khách hàng việc phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng tích hợp trên cùng một thiết bị đầu cuối là một chiến lược rất quan trọng và là một xu hướng tất yếu trong những năm tới Để có thể đáp ứng được đồi hỏi này, việc lựa chọn nhà cung cấp nội dung, dịch vụ giá trị viễn thông,

3.2.2.2 Phân tích các đối thú cạnh tranh

Tự do hoá thị trường đồng nghĩa với việc đa dạng hoá sự lựa chọn của khách hàng, gia tăng xung đột lợi ích giữa các doanh nghiệp viễn thông, nhu cầu bảo vệ quyên lợi của.

tiêu dùng và nhu cầu xã hội, cũng như yêu cầu tự hoàn thiện của mỗi doanh nghiệp viễn thông

Trong thời gian qua, những doanh nghiệp mới với lợi thé di sau đã tận dụng triệt dé những kinh nghiệm từ chính những tồn tại, yếu điểm của VNPT để điều chỉnh các động thái kinh doanh, làm lợi thể cạnh tranh cho minh vì vậy các doanh nghiệp này đã đạt được những kết quả đáng khích lệ gây tiếng vang trong xã hội cụ thể như:

“Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

Viettel được thành lập năm 1989, tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thống: khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và các dịch vụ bưu chính

~ Danh mục các dịch vụ viễn thông Viettel được phép cung cấp:

+ Điện thoại cố định có dây và không day + Điện thoại di động trả sau, trả trước

+ Dịch vụ Internet tốc độ cao

+ Các dịch vụ cho thuê kênh viễn thông trong nước và quốc tế

~ Chất lượng dịch vụ: Các dịch vụ viễn thông do Vietel cung cắp có chất lượng tương, đối tốt đặc biệt là điện thoại di động với ưu thế có vùng phủ sóng rộng nên thu hút được số lượng lớn khách hàng

~ Giá dịch vụ: Viettel là nhà cung cấp dịch vụ có giá thấp nhất trong các nhà cung cắp dịch vụ viễn thông Bên cạnh đó với chính sách giá linh hoạt tạo ra nhiều gói cước khác nhau ứng với từng loại đối tượng khách hàng nên tạo tiếng vang lớn thu hút nhiều đối tượng sử dụng dịch vụ của mình Đối với Viettel có thể thấy một số điểm mạnh và điểm yếu sau:

hội tiếp cận ngay với công nghệ tiên tiến nhất, bỏ qua những công nghệ lạc hậu thêm vào đó là chính sách ưu đãi, hỗ trợ cho các doanh nghiệp viễn thông mới của Nhà nước nhằm xoá bỏ độc quyền trong lĩnh vực viễn thông Viettel da nắm bắt kịp thời

37 cơ hội, nhanh nhạy, quyết đoán trong công tác quản lý, nên bước đầu đã tạo được lợi thế cạnh tranh về giá trong một thời gian nhất định, chất lượng sản phẩm dịch vụ khá tốt, hoạt động chăm sóc khách hàng tốt, có phương án tổ chức marketing và khuyếch trương dich vụ phù hợp

~ Điểm yếu: Còn hạn chế vẻ trình độ nhân lực, sản phẩm dịch vụ chưa phong phú, giá thành rẻ nhưng chất lượng phuc vụ khách hàng chưa tốt

'Với kết quả thống kê trên và những thành tựu đã đạt được trong thời gian qua cho thấy Viettel trở thành một thương hiệu nỗi tiếng trong lĩnh vực cung cắp dịch vụ viễn thông và là đối thủ “nặng ký” của VNPT Vũng Tàu trên địa bàn thành phô Vũng Tàu

Công ty Cô phần Viễn thông FPT

FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chỉ nhánh trong và ngoài nước

Hiện nay, FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm:

+ Internet băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH

+ Kênh thuê riêng, Tên miễn, Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu + Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Iatemet: Truyền hình FPT, Điện thoại cố định

(VolP), Giám sát từ xa (IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám may

~ Chất lượng dịch vụ: Các dịch vụ viễn thông do FPT Telecom cung cắp hầu như liên quan đến các dịch vụ công nghệ thông tin Do không có hạ tầng nên FPT Telecom chỉ hướ ng tớ ¡ kinh doanh các sản phẩm điên thoai, máy tính

~ Giá dịch vụ: Nhìn chung giá lắp đặt và cước sử dụng của FPT Telecom cũng ngang, bằng các doanh nghiệp khác nhưng chính sách giá chưa linh hoạt nên chưa thu hút được người sử dụng

'Có thể nhận thấy FPT Teleeom là một trong những nhà cung cắp dịch vụ viễn thông, hàng đầu Việt Nam, là nhà cung cấp đươc đối tác trong và ngoài nước đánh giá có chất lượng dịch vụ, phục vụ tốt nhất trong lĩnh vực thuê kênh riêng và dữ liêu trực tuyển

Nhu vay, FPT Telecom là doanh nghiệp có tiềm năng rắt lớn trong việc cung cấp các

'Vũng Tàu cần quan tâm định hướng cho kế hoạch phát triển của mình

3.3.3.3 Kết quả khảo sát thị trường các đối thú cạnh tranh trên địa bàn

'VNPT Vũng Tàu đã tổ chức lấy ý kiến đánh giá của khách hàng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn Vũng Tàu bằng cách gửi bảng câu hỏi đề khách hàng đánh giá cho điểm (từ 1 đến 10 theo mức độ đáp ứng từ thấp tới cao) với từng

vụ khách hàng, dịch vụ cung cấp Bảng khảo sát nhằm vào các đối tượng sinh viên, nhân viên văn phòng, người lao động phổ thông

Sau khi khảo sát các khách hàng, phiếu khảo sát được tông hợp tại phòng phát triển thị trường và được các chuyên gia chọn lọc, phân tích và đánh giá Trường hợp phiếu khảo lược lầy trung bình của từng yếu tố để phân tích và đánh giá (điểm trung bình được lấy sau dấu phẩy 2 chữ số) sát sai thông tin và không đạt đủ yêu cầu thì huỷ phiếu đó Các phiếu còn lại

Sau hơn 3 tuần thực hiện đã phát ra 1000 phiéu va thu hi trung bình của từng yếu: lược 965 phiếu lấy điểm

; tổng hợp các yếu tô giữa VNPT Vũng Tàu với các đối thủ trên có bảng so sánh 2.2 sau:

"Bảng 2.2 Khảo sát thị trường các đối thủ cạnh tranh

STT 'Yếu tố so sánh Đối thủ cạnh tranh hiệt sọ

Có thể thấy rằng, so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại, VNPT Vũng Tàu vẫn là một trong những đơn vị có tiềm lực mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ viễn thông với cha lượng tốt, nhưng hoạt động quảng cáo, tiếp thị, công tác chăm sóc khách hàng và giá cước vẫn còn hạn chế so với các đối thủ khác Vì vậy, phải có chiến lược kinh doanh hợp lý phát huy thế mạnh, khắc phục hạn chế thì VNPT Vũng Tàu mới cạnh tranh được với các đối thủ và giữ vị trí đứng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông tại thành phố Vũng

3.2.2.4 Phân tích các đối thú cạnh tranh tiêm ẩn

Ngoài một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp như đã nêu ở trên vẫn còn một số đối thủ tiểm ấn sẽ cạnh tranh với VNPT Vũng Tàu trong thời gian tới như sau:

dụng Vì thế đây cũng là nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động đã có hạ tầng mạng tại 'VNPT Vũng Tàu , vớ ¡ giá thành rẻ, nếu chất lượng dịch vụ tốt thì Vietnammobile cũng sẽ thu hút một lượng khách hàng đến với họ

~ §CTV: Công ty truyền hình cáp Saigontourist cũng là nhà cung cắp dịch vụ truyền thông và viễn thông hàng đầu của Việt Nam Với chức năng thiết kế, thi công, lắp đặt hạ tầng mạng truyền hình cáp HEC hai chiều, băng thông rộng, cung cấp đa dịch vụ, SCTV là doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên tại Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ và Bộ Thông tin

“Truyền thông cắp phép thiết lap ha ting mang Truyền thông - Viễn thông trong toàn lãnh thổ Việt Nam với công nghệ mạng 1GHz (node 500), Internet băng thông rộng Docsis 3.0 sử dụng đa địch vụ Truyền thông - Viễn thông Có thể nói đây cũng là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm ở phân khúc intemet băng rộng của VNPT Vũng Tàu

~ CMC: Là một trong những Tập đoàn Công nghệ hàng đầu Việt Nam với hơn 22 năm xây dựng và phát triển Được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - con với 10 công ty thành viên, liên doanh và hoạt động tại Việt Nam và nhiều nước trên thế giới, CMC đã và đang khẳng định vị thể trên thị trường nội địa và hướng tới thị trường khu vực, quốc tế

Sản phẩm thay thế đối với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là các gói cước, các chính sách ưu đãi Tập đoàn VNPT nói chung và VNPT Vũng Tàu nói riêng rất quan tâm tới vẫn đề này Hiện nay cần phải phản ứng nhanh trước những thay đổi giá cước, gói cước

61 của đối thủ, chính sách mới của bộ thông tin và truyền thông tránh tình trạng khách hàng chuyển sang dùng gói cước khách của nhà mạng khác

Vinaphone rất thành công với gói cước sinh viên bao gồm các ưu đãi nghe gọi, gói internet 3G giá rẻ và giá cước rẻ 690 đồng/phút, ngay sau đó Viettel tung ra gói cước là

‘Tomato 550 với thời gian nghe gọi mãi mãi, nhiều ưu đãi kèm giá cước rẻ hơn Vinaphone chỉ có S50 đồng/ phút Những gói cước này đã giúp Viettel tăng thị phần rất nhanh dong thời một lượng khách hàng cũ của Vinaphone cũng chuyển sang nhà mạng Vietel Hiện tại VNPT Vũng Tàu đã thiết lập một bộ phân chuyên nghiên cứu thông tỉn thị trường của đối thủ cạnh tranh và thông tin về lĩnh vực viễn thông Bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo cho ban giám đốc những thông tin thu thập được để từ đó phân tích đưa giải pháp chiến lược phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường dịch vụ VT-CNTT.

vực dịch vụ VT-CNTT ra đời khiến cho khu vực thị trường dịch vụ này diễn ra sự cạnh tranh khốc li mặt như Viettel, FPTtelecom, Mobifone cũng như các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

L Đặc biệt, tốc độ phát triển của các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh về mọi ngoài khiến thị phần dịch vụ viễn thông của VNPT Vũng Tàu giảm đáng kẻ phân tích trên có thể thấy được những cơ hội và thách thức của VNPT Vũng Tàu dưới bảng

cơ sm Ce se ng hi của mỗi Tác inglên VNPT Văng hột Thách trường ngàn a thức

VNPT Vũng Tâu được sự hà ¡ ) 1 thuẫn của tập đoàn BCVT Việt oe De ea Eons

'VNPT Vũng Tàu đã thiết lập hệ | bản ứng nhanh trước những

2Ó thống thông thị rường hiểt guả | vợ, nến môn ra thở rường bái cụ - tay đổi của thị trường trong Cơ hội vị nu

Khách hàng rời mạng của

PB Ngày cảng nhiều sản phẩm thay Vinaphone sang các mạng Thách thế được ra đời của đối thủ, giảm thị phần thức của VNPT Vũng Tàu

Thị trường đang ở ngường bão

4 hỏa đối thủ luụn đưa ra những Giảmthị phần VT-CNTT i ơ dịch vụ với giá cạnh tranh

'Có nhiều đổi thủ tim ản mới cung -

5 cap VE-CNTT nhw SCTV, CMC, Thị phần có thé bi suy giảm am

(Nguôn : Kết quá phân tích của tác gid)

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của VNPT Vũng Tàu

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vũng Tàu

Từ năm 2016 đến năm 2020, doanh số do hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tăng khá mạnh (thể hiện trên bảng 2.4) Năm 2017 so với năm 2016 doanh thu tăng từ 2.876 lên đến 3.459 tỷ đồng Đến năm 2018 thì doanh thu vẫn tiếp tục tăng lên 3.837 tỷ đồng, đến năm 2019 thì doanh thu tăng lên 4.462 tỷ đồng Và năm vừa rồi - năm 2020, doanh thu của VNPT tăng đạt con số cao nhất trong Š năm qua, tương đương S.095 tỷ đồng, chênh lệch thu chỉ đạt 759 tỷ đồng

Bang 2.4 Két quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2016 — 2020 Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm |Tôngdoanh| Tong chi Lii/doanh | Lai /chi phi thu phi (%)

‘Theo số liệu tại bảng 2.4, giai đoạn từ năm 2016-2017, VNPT Vũng Tâu có tỷ lệ lãi doanh thu giảm dẫn, năm sau hoạt động kém hiệu quả hơn năm trước Năm 2018 tỷ lệ lãi/ doanh thu tăng lên 16,0% nhưng năm 2019 lại giảm còn 14.2% Năm 2020 tiếp tục tăng

14,9%, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của VNPT đã có tiến triển tốt nhưng vẫn chưa đạt được mức độ én định Tỷ lệ lãi bình quân từ năm 2016-2020 của VNPT Vũng Tàu chiếm 14.3% doanh thu/ 1 năm cho thấy VNPT Vũng Tàu đạt hiệu quả hoạt đông ở mức trung, bình, Ở cột lãi/chỉ phí sinh lãi, vào năm 2016, VNPT Vũng Tàu cứ đầu tư 100 đồng tiền chỉ phí thì thu về được khoảng 14.9 đồng tiền lãi Tuy nhiên, năm 2017 tỷ lệ lãi trên chỉ phí sinh lãi giảm còn 14,3% Nguyên nhân năm do phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp viễn thông khác VNPT Vũng Tàu đầu tư chỉ phí cho hoạt động kinh doanh tăng, trong khi giá cước viễn thông giảm nên doanh thu giảm, dẫn đến lãi thu được từ hoạt động kinh doanh cũng giảm theo

Tỷ lệ lãi trên chỉ phí sinh lãi bình quân từ năm 2016-2020 của VNPT Vũng Tàu là 16,6%/1 niim, so với lãi suất huy động vốn của các ngân hàng Thương mại mấy năm gần đây khoảng 7%/1 năm, có thể đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của VNPT Vũng

‘Tau đạt mức trung bình

2.3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trên từng loại hình dịch vụ

Các dịch vụ viễn thông — cdng nghé thong tin dang được sử dụng tại địa bản Hà Nội và điểm mạnh, điểm yếu của các loại hình dịch vụ này như sau:

~ Dịch vụ điện thoại cô định và Gphone: Do có hạ tầng tốt nên việc phát triển thuê bao điện thoại lịnh khá dễ dàng và nhanh chóng, chất lượng dịch vụ và các dịch vụ gia tăng đi kèm khá tốt, giá cước hợp lý, chiếm thi phần cao trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ điện thoại cố lịnh Dịch vụ điện thoại Gphone có ưu điểm là chất lượng sóng ôn định, giá cước bằng với điện thoại cố định, chỉ phí lắp đặt và cước phí sử dụng thấp

= Dich vu Vinaphone tra sau va trả trước: Được đầu tư về hạ ting, nha trạm nên chất lượng của dịch vụ Vinaphone khá tốt, sóng khoẻ, vùng phủ sóng nhiễu, được đầu tư phát triển các công nghệ mới Nhưng hiện nay thì giá cước thì còn cao hơn một số nhà mạng khác như Viettel, Mobifone, Vietnammobile

~ Dịch vụ MegalNN: Được âu tư về hạ tầng tốt nhưng chỉ phí đầu tư cao khiến giá cước cao hơn một số nhà cung cấp khác Chất lượng dịch vụ ở mức trung bình, tốc độ kết nối internet ở mức trung bình Hiện nay VNPT Vũng Tàu là một trong những nhà cung cắp mạnh trong khu vực, ngoài ra còn kể đến một số đối thủ như Viettel, FPTtelecom

~ Dịch vụ FiberNN: Được đầu tư về hạ tầng tốt với chi phi dau tư thấp FiberVNN cho tốc độ kết nối internet cao, ôn định, không chịu ảnh hưởng của môi trường, thời tiết, đa dịch vụ trên I thuê bao, có nhiều gói cước hấp dẫn với mức giá ưu đãi Tuy vẫn đang chiếm thị phần cao nhưng các đối thủ như Viettel và FPTtelecom đang bám rất sát

~ Địch vụ A4yTL: ta dich vụ truyền hình đa phương tiện mang đến cho khách hàng, hình thức giải trí khác biệt truyền hình theo yêu cầu Có nhiều kênh truyền hình và nhiều tính năng tiện ích hay, dịch vụ chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo, không tốn nhiều chỉ phí đầu tư tuy nhiên chất lượng dich vụ chưa tốt, phụ thuộc vào đường truyền internet, nội dung miễn phí của dịch vụ ít, không phong phú Phải cạnh tranh với rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ truyền hình

~ Các dich vụ giá trị gia tăng bao gồm những dịch vụ như giám sát đường truyền, hoá đơn điện tử, hội nghị truyền hình, chữ ký số Mang lại nhiều tiện ích, mức chỉ phí sử: dụng không quá cao, chất lượng dịch vụ đảm bảo

Hiện có 5 nhà cung cấp dich vụ điện thoại di động: Vinaphone, Mobifone, Vietl Mobile, Vietnammaobile, Gel Viettel đang là nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động lớn nhất với thị phần chiếm 51%, vẫn lớn hơn 2 nhà cung cấp Vinaphone và Mobifone cộng lại Giel và Vietnammobile chiếm 5% thị phần còn lại eViedel + Vinaphone ôMobifone eVietammobile,GIel

Hình 2.3 Thị phân dich vụ thuê bao di động của VNPT Vũng Tàu

~ Dịch vụ Internet Hiện có 3 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Intemet: VNPT Vũng Tàu, Vietel và

FPTtelecom Trong đó VNPT Vũng Tàu chiếm 65% thị phần, Viettel chiếm 19% thị phần, FPTtelecom có chiếm 11% thị phần Còn lai là các nhà cung cấp dịch vụ khác như:

66 ôVNPT eMobfone = Vittel CMC ôKhe

Hình 2.4 Thị phén dich vu Internet ctia VNPT Ving Tau

“Tóm lại: Hiện nay trên địa bàn thành phố Vũng Tàu nhu cầu sử dụng các dich vụ viễn thông vẫn còn cao ở các loại điện thoại di động và Inemet cáp quang trong khi đó nhu cầu điện thoại cố định có xu hướng giảm VNPT Vũng Tàu vẫn là đơn vị cung cắp các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin lớn nhất, với mạng lưới rộng khắp Vũng Tàu có thẻ đáp ứng tất cả yêu cầu của khách hàng về điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet tốc đô cao, thuê kênh riêng Tuy nhiên, để giữ vững thị trường và tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác VNPT Vũng 1 ra nhiều dịch vụ mới với chất lượng cao để lu cần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, mở áp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng

'Bên cạnh việc hạ giá thành nâng cao chất lượng dịch vụ, thì việc đây mạnh công tác chăm sóc khách hàng là một trong những biện pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông trong điều kiện hiện nay

3.3.3 Phân tích nguồn lực của VNPT Vũng Tàu

2.3.3.1 Nguôn lực tài chính VNPT Vũng Tàu là doanh nghiệp hoạt động lâu đời, chỉ trong lĩnh vực VT-CNTT nên tập trung được nguồn lực tài chính lớn cho hoạt động phát triển Đây được xem là lợi thé của VNPT so với các đối thủ Tình hình tài chính của VNPT trong thời gian qua được chính được nâng lên Các chỉ tiêu cơ bản như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn kinh doanh được bảo toàn và phát duy trì ôn định, năng lực tự chủ về triển Khả năng thanh toán đảm bảo mức an toàn cho phép, chủ động thanh toán các khoản nợ đến hạn Cơ cấu nguồn vốn dịch chuyển theo hướng tích luỹ nội bộ, giảm nguồn vốn vay, đặc biệt là giảm tỷ lệ vốn vay dài hạn nước ngoài Tăng cường phát huy và khai thác các nguồn lực trong nước

Hiện tại, công tác marketing của VNPT được Phòng Điều hành Nghiệp vụ - Trung tâm Kinh doanh quản lý Đây là cơ quan chuyên môn, nghiệp vụ có chức năng tham mưu,

7 giúp lãnh đạo VNPT quản lý, chỉ đạo và điều hành trong công tác kinh doanh, tiếp thị

(Marketing) tắt cả các dich vụ Tại các điểm giao dịch của VNPT Vũng Tàu, công tác marketing được một bộ phận chuyên biệt đảm nhiệm Phụ thuộc vào tình hình thực tế tại đơn vị, tên gọi của bộ phân này cũng như quy mô, phạm vi và chức năng của chúng cũng chưa được thống nhất Nhìn chung, các bộ phận này mới đáp ứng được một phần chức năng của marketing, các chức năng như phân tích thị trường, đối thủ, lập kế hoạch và kiểm soát các khâu liên quan hằu như chưa được đề cập đến

Tại các điểm giao dịch, nhân viên giao dịch cũng chưa được đào tạo về nghiệp vụ marketing nên mỗi quan hệ với khách khi đến giao dịch còn bị xem nhẹ

Nhìn chung sự phối hợp của các bộ phận trong lĩnh vực marketing chưa đủ để marketing phát huy được vai trò của nó vì thế, để giải quyết điều này không cách nào khác hơn là nhận thức về marketing ứng dụng trong lĩnh vực VT-CNTT, phổ cập nhận thức này tới các cán bộ nhân viên trong ngành Thêm vào đó, cần chuẩn hoá quy trình marketing, xây dựng phương pháp lập kế hoạch marketing, ứng dụng CNTT để cung cấp các công cụ hữu hiệu quản trị các hoạt động marketing phục vụ hiệu quả cho công tác quản lý xây dựng chiến lược kinh doanh

Tir co sé vat chất đến hạ tầng VT-CNTT hiện có, VNPT Vũng Tàu hoàn toàn có thể làm chủ được công nghệ viễn thông cũng như công nghệ thông tin để phát triển, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất Hiện nay đối với lĩnh vực viễn thông, VNPT Vũng

“Tàu đã và đang triển khai công nghệ 4G/LTE sắp tới là SG, công nghệ này cung cắp băng thông rộng hơn, truyền tải dữ liệu nhanh hơn, dung lượng lớn hơn, được đánh giá là điều kiện lý tưởng để triển khai các dịch vụ truyền hình trực tuyến, video HD, game online, đem lại các ứng dụng đa dạng Không những thế VNPT Vũng Tàu còn phát triển công nghệ điện toán đám mây và được ứng dụng trong việc kinh doanh, quản lý giúp cho hiệu suất kinh doanh cũng như quản lý của doanh nghiệp được cải thiện đáng kể Ngày nay, công nghệ lạc hậu sẽ không đáp ứng được yêu cầu ngày cảng cao của phát triển kinh tế - xã hội

Vi vậy VNPT Vũng Tàu cần phải cố gắng, nỗ lực tập trung đầu tư ứng dụng các thành tựu

72 khoa học, công nghệ hiện đại cho việc điều hành sản xuất kinh doanh đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường VT-CNTT

2.3.4.3 Chăm sóc khách hàng Công tác CSKH sử dụng dịch vụ VT-CNTT thời gian qua đã được VNPT Vũng Tàu quan tâm thực hiện bằng các hình thức như CKTM, và các chính sách CSKH Việc thực hiện chính sách CKTM mới được thực hiện tại một số đơn vị lớn còn các đơn vị khác chưa thực sự quan tâm, thực hiện triệt đẻ do nhiều lý do khác nhau Vẻ chính sách CSKH đối với khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt sử dụng dịch vụ VT-CNTT đã được nhiều đơn vị quan tâm thực hiện do vậy tỷ lệ khách hàng lớn huỷ bỏ dịch vụ không nhiều Đối với những khách hàng vừa và thấp, nhiều đơn vị chưa có chính sách và hành động cụ thể, quyết liệt, điều này dẫn tới thời gian qua Viettel, FPT đã lôi kéo được một phần khách hàng ở các phân khúc này chuyển sang sử dụng dịch vụ của mình Vẻ tiếp nhận, giải quyết khiếu nại của khách hàng, VNPT Vũng Tàu tăng cường công tác hướng dẫn, trợ giúp khách hàng, cố gắng giải quyết khiếu nại triệt đẻ, hạn chế khiếu nại vượt cắp, hạn chế các khiếu nại không cẩn thiết của khách hàng

2.3.4.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển dịch vụ VT-CNTT của VNPT Hoạt động R&D dịch vụ VT-CNTT được VNPT giao cho phòng Phát triển thị trường,

~ Khối quản lý thực hiện việc NCTT VNPT còn ban hành nhiều cơ chế, chính sách, chế độ nhằm thu hút, khuyến khích nhân viên tại các phòng ban chức năng và trung tâm viễn thông tích cực tham gia đóng góp sáng kiến cải tiến áp dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh dịch vụ VNPT Vũng Tàu có lợi thế hơn đối thủ vẻ tiềm lực R&D cùng với kinh nghiệm của nhà khai thác đi trước Tuy nhiên, vẫn còn một số kết quả của hoạt động R&D dịch vụ viễn thông hiện vẫn chưa chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của VNPT Vũng

‘Tau, các đẻ xuất, sáng kiến không phù hợp với năng lực của VNPT Vũng Tàu và đòi hỏi in phải tích cực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên tham của thị trường cạnh tranh Vì vậy gia đóng góp những sáng kiến, cải tiền kỹ thuật thiết thực hơn nữa

"Bảng 2.5 Bảng tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của VNPT Vũng Tàu sit “Các xu hướng chính của môi trường nội bộ “Tác động lên VNPT Vũng Tàu Điện mạnh/Điễm yêu

Tả đoanh nghiệp chủ đạo, lần đi, cổ tên ti và uy tin nhất định có hạ tằng mạng viễn

“thông hiện đại, mạng phân phối rộng kháp Tạo niễm tỉn nơ khách bàng và tăng thị phẫn lĩnh vực VT-CNTT “Điểm mạnh

Sĩ dụng công nghệ tiên tên như GPON, 4G,

IPTV nguồn lực ti chính mạnh, đội gd cán bộ kỹ thuật đông về số lượng ca về chất lượng

Giúp cho việc phát triển công nghệ mới, các dịch vụ mới để tăng thị phản VTCNTT Điểm mạnh

“Hạ tầng cơ sở và mạng lưới rộng kháp, chất lượng ngủ cảng ôn định (Giúp chất lượng dịch vụ trở nên tốt hơn và ổn định hơn

Tình chuyên nghiệp hóa chưa cao, quy tình làm việc chưa được chuẩn hóa, nhân viên côn Xiênnhiện nhiều công việ ngoài chuyên môn

Tác động đến bộ máy quản lý, làm, chồng chéo các bộ phận dẫn đến giám,

“Hoạt động hỗ rợ kênh bản hàng chưa đạt yê

[chu về công tác đăm bảo hình ảnh, chăm sóc] vả bán hàng Tắc động da tiệc tủ hi khách hàng

XMột số hoại động Marketing con yêu nh

‘chim sóc khách hàng, giá dịch vụ, chất lượng phục vụ “ác động đn iệc th bú khích bằng, làm giảm tị phần Điểm yếu

(Nguôn : Kêt quả phân tích của tác gid)

CHIẾN LUQC KINH DOANH DICH VU VIEN THONG CHO VNPT VONG TAU

“Theo định hướng phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2025 *Với công nghệ thông tin và truyền thông làm nòng cốt, Việt Nam sẽ chuyển đổi nhanh cơ cấu kinh tế - xã hội trở thành một nước có trình độ tiên tiến vẻ phát triển kinh tế trỉ thức và xã hội thông tin, góp phần quan trọng thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” Cụ thể như sau:

Mục tiêu chuyển dịch hạ tằng viễn thông thành hạ tầng số, hạ tầng quan trọng của chính phủ số, kinh tế số, xã hội số, phục vụ tiến trình chuyển đổi số quốc gia

'Rà soát, hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực để thúc diy phát triển, hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng lợi thế, nghiên cứu phát triển ha ting số an toàn, hiện đại, đáp ứng nhu cầu của kinh tế số, xã hội số

“Thúc đây triển khai thương mại 5G với các thiết bị Made in Viet Nam theo đúng lộ trình Đảm bảo vai trò dẫn dắt của Việt Nam trong khu vực ASEAN trong nghiên cứu, sản xuất và triển khai thương mại 5G Ban hành quy hoạch băng tần cho 5G; tổ chức đầu giá và cắp phép băng tần triển khai 5G

“Thúc đây chương trình smartphone giá rẻ Made ¡n Viet Nam, hướng tới mục tiêu mỗi người dân | may smartphone; Ha ting mang bing rong cáp quang phủ trên 60% hộ gia đình, 100% xã phường; người sử dụng điện thoại di động sử dụng điện thoại thông minh; trên 95% gia đình có sir

(00% các thôn được phủ sóng di động hoặc Internet; trên 90% số dụng ít nhất 01 thiết bị thông minh Phát triển Internet tốc độ cao, hạ tằng số an toàn, đáp ứng nhu cầu về kết nối và xử lý dữ liệu lớn

Chỉ đạo các doanh nghiệp viễn thông triển khai các phương án bảo đảm thông tin liên lạc tại các thời điểm trước, trong và sau khi diễn ra các sự kiện lớn của Đắt nước

Nghiên cứu, đề xuất các cơ chế thí điểm để thúc đẩy phát triển các dịch vụ mới, mở rộng không gian mới cho các doanh nghiệp viễn thông: triển khai mobile money và các hạ tầng số mới như định danh điện ti, cloud, Al

Ban hành Chương trình thúc đây, hỗ trợ chuyển đổi IPv6 cho cơ quan nhà nước (IPv6

For Gov) giai đoạn 2021-2025 dé tăng cường việc ứng dụng IPv6 trên mạng lưới, dịch vụ cơ quan nhà nước Mở rộng kết nối Internet trong nước thông qua các kết nối trực tiếp ngang hàng, kết nối với trạm trung chuyển Internet ([XP) tới trạm trung chuyển Internet quốc gia VNIX

Tiếp tục triển khai các biện pháp xử lý triệt để rác viễn thông (SIM rác, cuộc gọi rác, cuộc gọi giả mạo), bảo vệ quyền lợi người tiêu dùngvới mục đích phát triển thị trường lành mạnh và bền vững

“Tổng kết thi hành Luật Viễn thông; Luật Tần số; triển khai Nghị định về thu tiền cấp quyền sử dụng tần số vô tuyến điện, đấu giá, cắp phép, chuyển nhượng quyền sử dụng tần số vô tuyến điện đối với băng tần được đầu giá.

~ Về phát triển mạng lưới: Phát triển mạng lưới 4G/SG ngang bằng 3G để thúc đầy sử dụng mạng 4G/5G Ứng dụng giải pháp CNTT vào quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh

~ Lấy mục tiêu chính là tăng trưởng thuê bao, chiếm lĩnh thị phần để hoàn thành mục tiêu kế hoạch doanh thu Mục tiêu đến năm 2025 của VNPT Vũng Tàu là: thị phần dich vụ di đông chiếm trén 30%, dich vụ băng rộng trên 80%

~ Tập trung phát triển các dịch vụ mũi nhọn (di động, băng rộng, truyền hình trả tign ); chuyển dịch cơ cấu dịch vụ truyền thống sang dịch vụ công nghệ thông tin, nội dung và giá trị gia tăng

~ Mục tiêu tăng trưởng một số dịch vụ trọng tâm như: © Doanh thu dich vụ băng rộng (EiberVNN+MegaVNN) tăng năm trước ù thiểu 12% so với o Doanh thu dịch vụ VinaPhone tăng tối thiểu 10% ỉ Doanh thu dịch vụ điện thoại cố định hữu tuyến và vụ tuyến: phần đấu giữ mức suy giảm doanh thu dịch vụ không vượt quá 8% ứ Dịch vụ MyTV: phấn đấu đạt mức tăng trưởng tối thiểu từ 15% trở lờn ứ Dịch vụ nội dung giỏ trị gia tăng: Phấn đấu đạt mức tăng trưởng tối thiểu từ 15% trở lên

= Thué bao: phan dau dat muc tiéu cla Tap doan dé ra trong năm 2021 đối với các dich vu chink: o Dịch vụ Internet băng rộng: Phắn đầu phát triển mới thuê bao quang và chuyển đổi hoàn toàn thuê bao đồng sang quang trong năm 2021, thi phan ting tir 2 -3%; ứ Dịch vụ di động: phắn đấu tăng trưởng thị phần từ 2 - 3%.

Căn cứ vào cơ sở lý luận trình bày trong chương 1 và đặc điểm tình hình của VNPT

"Vũng Tàu lựa chọn mô hình ma trận SWOT để phân tích Dựa vào kết quả phân tích ở.

8 iémmanh-S (Strengths) Chién tage két hop SO — Phat Chién twge két hop ST Phát

1 Là đoanh nghiệp chủ đạo, 9Y điểm manh để lận dụng cơ huy điểm manh để nề trinh lâu đời, có tên tuổi và uy tin BOL mauve nhất định có hg ting mang Chién Inge tảngtrưởngtập — Chiến lược tảng trưởng tập vi thông hiện đại, mệĐEurung thông qua việc pháttrn thông qua việc phát phân phối rộng khắp, triển sản phẩm: triển thị trường:

3 Sử đụng công nghệ iên HIẾN _ Án dụng công nghệ kỹ thuật - M rộng phát triển thuê bao fh GPON, 4G, IPTV ning cao chất lượng dịch CÁC khu vực ngoại thành nguồn lực tài chính mạnh, đội vụ và phát triển đa dạng các Vâng Tâu gu cần bộ kỳ thuật đồng VỀ gịch vụ VT.CNTT - Hướng vào phát triển thị lượng, cao

"Nghiên cửu phát triển các trường dựa trên mạng tưới về dhấ tượng tính năng của các sẵn phẨM nhân phối và uy tín hiện có 3% Hạ tầng cơ sử và mạng lưới dịch vụ VECNTT của công ty rộng khấp, chất lượng ngày

chưa được chuẩn hóa, nhản Chiến lược tảng trưởng tập “Chiến lược tang trường tập Siến côn MIẾm nhiệm nhiều trúng thông qua Việt đấp HO và này, quy vụ, vàn

“ông Vậc sgài duyên môn, tất hơ chất ượng sắn Phẩm, uyyo

BMA SÍ Mới A9069 922BEE Ly ody cca at

‘Marketing com yÊn như cham - Nâng cao chất lượng đội BE và ức khách hàng, giá địch vụ nguồn nhân lực sen

——— 6 mm _ khuyến mại ấp dẫn vác định

3, Hoạt động Up th, hỗ TỰ Áp dạng công nghệ đỂ ĐE mục cá hợp lý, khác biệt hóa bán hàng chưa đạt YÊU CƯ cụ chất lượng dịch vụ và như mong mắn gia g hành,

- Tăng cường hoạt động tiếp thụ quảng cáo, hỗ trợ bán ie

‘sim phẩm cạnh tranh trực tiếp các đối thủ cạnh tranh

(Nguén : Kết quả phân tích của tác gid) 79

3.2.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược

'Với các chiến lược đề xuất trên, với lợi thế về cơ sở hạ tằng và đang hiện có một lượng lớn khách hàng, VNPT Vũng Tàu nên củng có, giữ vững thị phần hiện có đồng thời phát triển mở rộng thị trường tiềm năng Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh gay gắt trên lĩnh vực VT-CNTT, VNPT Vũng Tàu cần tập trung hoàn thiện khâu chăm sóc khách hàng, day mạnh công tác nghiên cứu thị trường, hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối, chú trọng hoạt động marketing, xem trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin để mang lại hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích SWOT, các chiến lược kinh doanh của công ty có thể được lựa chọn bao gồm:

~ Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược này giúp cho VNPT Vũng Tàu đạt được mục tiêu tăng thị phần Nhưng, khi mà các đối thủ cạnh trang có những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tương đường với VNPT Vũng Tàu và giá tốt hơn thì việc chỉ tăng thị phần bằng cách marketing mạnh mẽ thì vẫn chưa đủ Và nhất là khi càng ngày các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin cng trở nên bão hoà

~ Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược này sẽ giúp VNPT Vũng Tàu tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà VNPT Vũng Tàu đang cung cấp Hiện nay, thị trường VT-CNTT ở khu vực trung tâm của Vũng Tàu đang phải cạnh tranh rất quyết liệt, còn những khu vực ngoại thành Vũng Tàu thì chưa được phát triển nhiều do mặt bằng dân trí và phân bố dân số không đều Vì vậy để áp dụng chiến lược này cho VNPT

Vang Tau thi ta sé thay kết quả không được khả thi, như th sẽ khiến cho VNPT Vũng Tàu không tận dụng được những thế mạnh đang có

~ Chiến lược phát triển sản phẩm

Ta có thể thấy với thế mạnh của VNPT Vũng Tàu là doanh nghiệp lâu đi tín, cùng với hạ tằng mạng viễn thông hiện đài và rộng khắp, công nghệ sử dụng tiên tiền và đội ngũ cán bộ kỹ thuật giảu kinh nghiệm Kết hợp với những cơ hội như kinh tế, chính

trị, xã hội phát triển nên nhu cầu sử dụng viễn thông tăng mạnh Vì vậy để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra như thị phần dịch vụ di động chiếm trên 30%, dịch vụ băng rộng trên 80%; tập trung phát triển các dịch vụ mũi nhọn; chuyển dịch cơ cấu dịch vụ truyền thông sang dịch vụ công nghệ thông tin, nội dung và giá trị gia tăng VNPT Vũng Tàu cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

Hiện tại, VNPT Vũng Tàu đang có những sản phẩm thành công và đang trong giai đoạn chín muỗi như địch vụ MyTV, dịch vụ FiberVNN, các dich vụ giá trị gia tăng sử dụng công nghệ 4G/LTE/5G, đi cùng với đó là khả năng nghiên cứu và phát triển ha ting trong đối tốt của VNPT Vũng Tàu Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh của VNPT Vũng Tàu cũng đưa ra được sản phẩm và có chất lượng tương đương với giá cạnh tranh Từ những chiến lược mà VNPT Vũng Tàu có thể triển khai, tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phủ hợp nhất, đó là các chiến lược dưới đây:

'VNPT Vũng Tàu cần phải phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm dịch vụ để tạo sự khác biệt, hiệu quả Cải tiến các tính năng của sản phẩm và dịch vụ là một cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, điều này giúp thay thế các tính năng cũ của sản phẩm để sản phẩm, dịch vụ được tối ưu hơn, được mới mẻ hơn đối với người sử dụng, ví dụ như cần nâng cắp dịch vụ MyTV để đem

dich vu GTGT như giáo dục, tư vấn sức khoẻ trực tuyến Ngoài ra ta cũng cần phát triển thêm nhiều dịch vụ VT-CNTT ứng dụng được cho các doanh nghiệp và các sở ban ngành

Chiến lược này giúp VNPT Vũng Tàu hoàn thành các mục tiêu tăng trưởng thị phần, cải tiến được các sản phẩm, dịch vụ mang lại sự hài lòng cho khách hàng,

3.2.3 Các chiến lược bộ phận chức năng 3.2.3.1 Các chiến lược về Marketing

~ Mục tiêu của chiến lược: quảng bá hình ảnh, thương hiệu VNPT và các địch vụ VT-

'CNTT góp phần thúc đây sản xuất kinh doanh và tăng thị phần cho VNPT Vũng Tàu - Nội dung của chiến lược: Thực hiện nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu các dịch vụ sản

81 phẩm truyền thống và nhu cầu thị hiếu của thị trường về các dịch vụ viễn thông mới, khảo sát đánh giá tác đông công tác quảng cáo tiếp thị đến thị trường, đến sản lượng, thị phần của VNPT Vũng Tàu, đây mạnh giới thiệu về dịch vụ Internet cáp quang và các gói cước giá rẻ của Vinaphone trên các phương tiện thông tin đại chúng Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, biểu đỗ và phần mềm để theo dõi (có dự báo dài hạn) sự biến động của sản lượng, thị phần các loại hình dịch vụ VT-CNTT mà VNPT Vũng Tau dang cung ca trường, đặc biệt là các dich vu dang bị cạnh tranh để làm cơ sở cho các kế hoạch tiếp thi, trên thị quảng cáo các loại hình dịch vụ, xây dựng quảng cáo chăm sóc khách hàng Tuyên truy hình ảnh và mối quan hệ với công chúng, khác hàng thông qua các chương trình quảng, cáo, khuyến mại, chăm sóc khách hàng; nâng cao chất lượng phục vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng

~ Triển khai chiến lược: Trong năm 2021 trung tâm kinh doanh cần thực hiện bán hàng lưu động trên các địa bàn các phường của Vũng Tàu, tổ chức hoạt động roadshow quảng bá thương hiệu VNPT mỗi tháng Tạo mối quan hệ với sở kế hoạch và đầu tư, hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ để nắm được danh sách, nhu câu của các doanh nghiệp đang hoạt động cũng như tăng mới Trên cơ sở này sẽ kết hợp với phòng phát triển thị trường tổ chức tư vấn bán hàng vẻ các gói dịch vụ di động Xây dựng clip quảng cáo, xây dựng voice clip đăng tải trên VOV giao thông, đặt các banner quảng cáo trên màn hình lớn, trên các trang báo điện tử, đăng tải loạt tin bài giới thiệu về các ưu thế của dịch vụ, trình ưu đãi trên các diễn đàn, đăng tải trên website VNPT và VNPT Vũng Tàu Chăm sóc và giữ gìn những khách hàng hiện đang sử dụng được xác định là một nhiệm vụ hàng đầu: hàng tháng tổ chức chăm sóc khách hàng bằng hình thức tặng quà tri ân khách hàng, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, modem, điện thoại cho khách hàng; tổ chức các chương trình tặng quà nhân ngày sinh nhật, ngày lễ Phòng Tổ chức cán bộ tổ chức các lớp học các chương marketing, tiếp thị cho các trung tâm viễn thông, trung tâm kinh doanh để nâng cao trình độ

~ Kết quả đạt được: Thực hiện tốt chiến lược marketing sẽ giúp cho VNPT Vũng Tàu phát triển tốt về thương hiệu, thu hút được khách hàng, tăng doanh thu cũng như thị phần

82 dịch vụ VT-CNTT Không những thế trình độ marketing của nhân viên được nâng cao, chuyên nghiệp hơn Mang lại cái nhìn mới mẻ, năng động hơn cho VNPT Vũng Tàu

Ngoài ra để thực hiện tốt hoạt động Marketing cần chú trọng các vấn đề sau:

Mặc dù, VNPT có nhiều lợi thế về mạng lưới, công nghệ, nhưng khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ vẫn xảy ra nhiều Trong bối cảnh cạnh tranh, khách hàng có nhiều sự lựa chọn và yêu cầu ngày càng cao, việc nâng cao chất lượng dịch vụ càng đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyên, liên tục Để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông làm hài lòng khách hàng, cần thiết phải: o Nâng cao chất lượng dịch vụ: Qua việc đơn giản hoá thủ tục hành chính đăng ký thuê bao, thanh toán, rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại, công khai các chỉ tiêu chất lượng về thời gian lắp đặt, thời gian sửa chữa và kiểm tra, kiểm soát thường xuyên chất lượng phục vụ Đảm bảo các hoạt động chăm sóc khách hàng, tạo sự khác biệt hoá địch vụ so với đối thủ cạnh tranh Cải thiện tình trạng nghẽn mạch, rớt mạch, tốc độ chậm thông qua việc đầu tư mạng lưới, nâng cắp đường truyền và áp dụng các công nghệ mới o Tiến hành đa dạng hoá dịch vụ cung cấp, đặc biệt tập trung đa dạng hoá dịch vụ

GTGT, dau tư mạnh vào lĩnh vực nội dung thông tỉn để đem lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, tạo sự hắp dẫn, thu hút khách hàng © Nghiên cứu triển khai các dịch vụ mới như dịch vụ GTGT cho các doanh nghiệp có website thương mại điện tử, dịch vụ cuộc gọi quảng cáo không mắt tiền, dịch vụ kết nói các mạng điện thoại riêng của doanh nghiệp, địch vụ centrer tạo nhóm gọi nội bộ các doanh nghiệp, địch vụ nội dung, các ứng dụng 4G/5G tốc độ cao, Internet tốc độ cao, IPTV, video theo yêu cầu Đẩy mạnh việc ứng dụng CNTT vào công tác quản lý, khai thác mạng viễn thông

.o Xây dựng hình ảnh, nhãn hiệu thống nhất cho các dịch vụ viễn thông của VNPT tai địa bản cung cấp

Trong kinh tế thị trường giá cả được coi là một loại vũ khí cạnh tranh sắc bén; thực tế cho thấy với chính sách giá cước phủ hợp sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng hơn và tần suất sử dụng tăng lên Ngoài những giá cước phải theo quy định của VNPT, với những giá cước được quyền chủ động, VNPT với lợi thế hiện có cơ sở khách hàng lớn, cẩn có các chính sách giá phủ hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn, và thu hút thêm khách hàng mới cụ thể o Có lộ trình tổng thể về giá cước nhằm đáp ứng các mức độ thanh toán khác nhau của khách hàng trong từng giai đoạn phát triển; đa dạng hoá các loại hình thanh toán, tính cước o Xây dựng chính sách giá phân biệt cho từng phân đoạn thị trường, từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau Tuỳ theo mức lưu lượng sử dụng có thứ tự ưu tiên nhằm tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn Giá cước phải được phân biệt theo đối tượng khách hàng là cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp với khách hàng tư nhân; đối với các khách hàng lớn là các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp có chính sách giá linh hoạt, giảm giá theo mức độ sử dụng, theo số lượng dịch vụ khách hàng đăng ký sử dụng; đối với các khách hàng tư nhân ban hành nhiều mức cước và phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn, đáp ứng các yêu cầu đa dạng ứ Cú chớnh sỏch giỏ khuyến khớch cho đối tượng học sinh, sinh viờn ứ Xõy dựng chương trỡnh khuyến mại, ting qua trong cỏc dịp lễ sinh nhật đối với các khách hàng tiềm năng Thực hiện các chương trình giảm giá, khuyến mại trong các ngày lễ lớn một cách đồng bộ, đồng thời cũng có những chương trình khuyến mại riêng tập trung những khu vực trọng tâm, trọng điểm đẻ kích thích nhu cầu khách hàng

'Yếu tố con người luôn có vai trò quan trọng và quyết định đến sự thành công trong kinh doanh đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông do sử dụng dịch vụ phức tạp hơn so với các dịch vụ khác, đ ¡ người sử dụng phải có một trình độ nhất định Vì vậy, người bán dich

84 vụ cũng đồi hỏi phải có trình độ hiểu biết về công nghệ viễn thông, tin học, quản lý, chăm sóc khách hàng Cả để giúp cho mỗi cán bộ công nhân viên nắm được các kỹ thuật công nghệ, cách giao tiếp có những lớp tập huấn, nâng cao trình độ, nâng cao năng lực quản lý khách hàng cũng như việc quản lý con người Từ đó mang lại cái nhìn năng động, mới mẻ hơn về VNPT, không còn bị già nua và trì trệ

3.2.3.2 Các chiến lược về công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin

~ Mue tiêu chiến lược: nhằm tối ưu hóa mạng lưới đảm bảo chất lượng dịch vụ và giảm chỉ phí vận hành, khai thác Đáp ứng được các nhu cầu về phát triển công nghệ kỳ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Đảm bảo tốc độ phát triển 20% cho Internet băng rộng và MyTV Thực hiện các giải pháp cung cắp các sản phẩm công nghệ thông tin cho ngành giáo dục, ngành y tế Ứng dụng CNTT vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và phục vụ tốt cho công tác điều hành, chỉ đạo từ trên xuống dưới

~ Nội dung chiến lược: Phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu chuyển đổi sang, mạng di động 4G/5G, chuyên mạch IP cho mạng điện thoại cố định, chuyển công nghệ IP' sang thế hệ 6 (IPV6) xây dựng mạng cáp quang đến nhà thuê bao để cung cấp dich vu

Intemet tốc độ cao và đa dịch vụ cho khách hàng như truyền hình qua Internet (IPTV), truyền hình theo yêu cầu VOD, truyền hình trực tiếp, hội nghị truyền hình Ứng dụng phần mềm GTCAS trong quản lý và cung cấp dịch vụ cho khách hàng Nhờ quản lý đến từng đôi cáp ở từng vị trí, khu vực phần mềm đã phục vụ tốt cho việc quy hoạch phát triển mạng lưới cũng như phục vụ nhu cầu khách hàng một cách trực quan, hiệu quả, nhanh chóng và báo địa chỉ nhân viên tiếp nhận có thể trả lời ngay khả năng và thời gian đáp ứng dịch vụ cho khách hàng chính xác Khi khách hàng có yêu cầu cung cắp dịch vụ viễn thông chỉ

~ Mục tiêu chiến lược: Thực hiện chiến lược đầu tư các hạng mục, phát triển mạng lưới VT-CNTT Hoàn thành việc kiểm kê, phân chia, bàn giao tài sản nguồn vốn cho các đơn vị theo mô hình tổ chức sản xuất mới

~ Nội dung chiến lược: Đề có thể thực hiện chiến lược đầu tư các hạn mục đã nêu, cần có giải pháp cụ thể huy động nguồn đầu tư Đây là một trong những giải pháp quan trọng để đảm bảo chiến lược đầu tư có khả thi Vì nếu không có đủ nguồn vốn cung cấp cho những định hướng đầu tư như vậy thì chiến lược rất có thê không thực hiện được hoặc phải thay đổi lại chiến lược Về cơ bản với nguồn lực tài chính mạnh từ Tập đoàn nhưng để đảm bảo nguồn vốn đầu tư kịp thời cần phải xây dựng kế hoạch chỉ tiết từ đầu năm, phân tích lựa chọn theo thứ tự ưu tiên các dự án đề có kế hoạch phân bổ vốn Cần chú ý đầu tư có trọng tâm, trọng điểm không dàn trải và phải tính được hiệu quả của các dự án đầu tư

~ Triển khai chiến lược: Phòng Tài chính kế toán của VNPT Vũng Tàu phối hợp với các phòng ban chức năng liên quan của Trung tâm viễn thông thực hiện xử lý công nợ, thanh quyết toán, chuẩn bị số liệu bàn giao phục vụ tái cơ cấu sản xuất kinh doanh Kiểm kê, phân chia, bàn giao tii sản nguồn vốn cho các đơn vị theo mô hình tổ chức sin xuất mới Chủ động nghiên cứu, hướng dẫn và tháo gỡ khó khăn về cơ chế tài chính kế toán cho các đơn vị theo mô hình tổ chức sản xuất mới Lên dự toán kinh phí đễ triển khai, mở rộng hệ thống mạng lưới VT-CNTT

Xây dựng kế hoạch chỉ tiết từ đầu năm, phân tích lựa chọn theo thứ tự ưu tiên các dự án để có kế hoạch phân bổ vốn

~ Kết quả đạt được: Có kế hoạch phân bỗ nguồn vốn hợp lý Hoàn thành việc kiểm kê, phân chia, bàn giao tài sản nguồn vốn cho các đơn vị theo mô hình tổ chức sản xuất mới

Thứ nhất, Nhà nước cần ban hành các văn bản dưới Luật như Nghị định, Thông tư, Van bản hướng dẫn cụ thể để việc triển khai thực hiện Luật Viễn thông được dễ dàng và thuận lợi hơn, làm cơ sở va hành lang pháp lý để các doanh nghiệp viễn thông hoạt đông đúng luật cũng như đảm bảo tính công bằng trong cạnh tranh

“Thứ hai, Chính phủ cần chỉ đạo các Bộ ngành, Uÿ ban nhân dân các tỉnh, thành phố rà soát cắt giảm các thủ tục hành chính, bãi bỏ các giấy phép con, thực hiện cơ chế một cửa, một cửa liên thông giữa các ngành để thúc đây quá trình phát triển của ngành Viễn thông và CNTT

3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty Để thực hiện thành công các chiến lược của mình, các cán bộ quản lý của công ty

~ Thường xuyên cập nhật tình hình thay đổi của môi trường kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược

~ Liên tục kiểm tra, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu để ra ở từng giai đoạn

~ Lắng nghe và tôn trọng ý kiến đóng góp của các nhân viên trong việc hoạch định chiến lược

'Đặc biệt nhất là ban giám đốc VNPT Vũng Tàu cần chú trọng các khâu trong thực hiện chiến lược và phân bổ các nguồn lực phủ hợp để thực hiện chiến lược đề ra

'Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội

4 Nguyễn Văn Đáng (2008), Quản trị doanh nghiệp hiện đại Nhà xuất bản Lao động § Đào Duy Huân (2010), Quán trị chiến lược trong toàn câu hoá kinh tế, Nhà xuất bản

6 Đào Duy Huân (2013), Giáo trình Lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược, Trường Đại học Tài chính Marketing 7 Nguyễn Đình Thọ (2013), Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất bản Tài chính.

“Thành Phố Hỗ Chí Minh

9 Nguyễn Huy Cương (2017), Hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018 ~ 2020, tằm nhìn 2030, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng

10 Nguyễn Trần Quyết (2016), Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ

VAPT Hà Nội trong giai đoạn 2015 - 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội én thông cho

Tài liệu tham khảo tiếng Anh:

11 Porter Michael(1996) What is Strategy Harvard Business Review

12, Prahalad and Hamel Gary(1960) The core competence of the corporation Harvard business review

13, Scholes Johnson(1999) Exploring Corporate Strategy, Sth Edit Prentice Hall Europe

PHY LUC : BANG HOI DINH LUQNG

BANG KHAO SAT CHAT LUQNG DICH VU

Kính chào Quý khách hàng, VNPT Vũng Tàu trân trọng cảm ơn Quý khách đã tin tưởng sử dụng dịch vụ của VNPT Vũng Tàu trong thời gian vừa qua Với mong muốn ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, VNPT Vũng Tàu rắt mong Quý khách dành chút thời gian dé trả lời những câu hỏi của “Bảng khảo sát chất lượng phục vụ” bên dưới như

Nghiên cứu thị trường/ Quảng cáo/ Thương hiệu

Bao chi va truyền hình

Dừng phỏng vấn Công ty viễn thông di động hoặc các nhà phân phối trung gian, đại lý

Không thuộc các lĩnh vực trên Chuyển sang phần 2

1.Khi nhắc đến nhà cung cắp mạng điện thoại di động Anh/chị nghĩ đến nhà cung cấp nào đầu tiên?

2 Anh/chị có biết đến nhà cung cấp Vinaphone không?

3.Anh/chi có đang sử dụng địch vụ điện thoại di động của Vinaphone không? nCó c Không

4.Anh/chi biét cae dich vụ của VNPT Vũng Tàu qua phương tiện thông tin nao? clntemet œ Báo chí truyén théng c Hay nhiều các chỉ nhánh

5.Anh/chị đã và đang từng sử dụng gói cước nào của Vinaphone? ủVinacard ử Vinadaily ử Gúi cước cỏn bộ đoàn

6, Chỉ tiêu cho sử dụng mạng điện thoại di động hàng tháng của anh chi?

7 Anh chị dùng Internet của nhà cung cấp nào?

8.Vui lòng chấm điểm các dich vụ đối với mỗi phát biểu trong bảng sau cho các dịch vụ

VT-CNTT ma anh/chi sir dung ( CÌ điểm theo thang điểm 10)

1 | Có nhiều đại lý phân phối

2 _ | Các phòng giao dịch của khang trang, sạch sẽ

3 | Thường thấy logo, hình ảnh của nhà cung cấp

Trang web của nhà cung cấp hấp dẫn, dễ tìm kiếm và đầy đủ thông tin

11 | Dịch vụ khách hàng Điểm

1 | Thue hiện đúng các cam kết với khách hàng

2 | Nha mang uy tin đối với khách hàng

3 _ | Thông tin đến khách hàng một cách chính xác

Tiêu đề	Chiến lược kinh doanh của VNPT Vũng Tàu giai đoạn 2021 - 2025
Tác giả	Bùi Văn Hiếu
Người hướng dẫn	TS. Phạm Văn Tài
Trường học	Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Bà Rịa - Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	95
Dung lượng	17,69 MB