(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động

(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động

Thông tin Di động Bình Dinh

kênh phân phối tại Chỉ nhánh Thông tin Di động Bình Định

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong nên kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian phân phối" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế thì hiện nay hệ thống phân phối của một số doanh nghiệp của Việt Nam chưa được quan tài liệu như : Sách, giáo trình, các nghiên cứu- về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa

- Sách “Quản trị Kênh phân phối”, chủ biên PGS.TS Trương Đình

Chiến Trong 9 chương của sách, tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản nghiên cứu: về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Với những nội dung này, tác giả đã nắm vững những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị kênh phân phối và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu

- Sách “Quản trị Marketing — Định hướng giá trị”, chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lăn Nội dung sách có 13 chương và chương 11:

“ Quản trị chuỗi cung ứng và kênh Marketing” chương này đã trình bày về nội dung và tầm quan trọng của kênh Marketing, tô chức, thiết kế, quản trị kênh Marketing và quản trị hậu cần kênh Marketing Với nội dung này giúp tác giả nhìn tổng thể về thiết kế và quản trị kênh phân phối

- Giáo trình “Quản trị Marketing ” của nhóm biên soạn gồm PGS.TS

Lê Thế Giới (chủ biên), TS Nguyễn Xuân Lăn, (2010), Nhà xuất bản Giáo dục Nội dung tài liệu trình bày những vấn đề về quản trị Marketing: Tổng quan; Hoạch định chiến lược Marketing; Các chiến lược Marketing cạnh tranh; Hệ thống thông tin Marketing; Phân tích môi trường Marketing; Các thị trường và lựa chọn hành vi mua của khách hàng; Hoạch định chính sách

Marketing; Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketin;

- Sách Quản trị Marketing — Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, Phan Thăng hiệu đính (2009), chương 20 trình bày nội dung tổ chức và quản trị kênh marketing và chương 21 giới thiệu chỉ tiết về các thành viên kênh marketing và các loại hình bán buôn, nhà bán lẻ cũng như các quyết định

- Bài báo “Ning cao năng lực cạnh tranh của VMS-Mobifone trên thị trường thông tin di động” Tác giả: Lê Thế Giới, Lê Minh Duẫn Tạp chí

Bên cạnh đó tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức tô chức, hoạt động và quản trị kênh phân phối thông qua việc tham khảo một số luận văn kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực Quản trị kênh phân phối đã bảo vệ trong những năm qua như:

- Đề tài “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Ưiễn thông Panasonic tại thị trường miễn trung công ty TID-Chỉ nhánh Đà Nẵng”, tác giả Phạm Bảo Trung, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS.Phạm Thị Lan

- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê tai cng ty cao su Kroong Buk”, tac gid Huynh Thi Kim Ngân, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS Đường Liên Hà, thực hiện năm 2010

Các tài liệu trên, khi nghiên cứu tác giả đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp

Với cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Chỉ nhánh Thông tin Di động Bình hướng dẫn khoa học GS.TS Trương Bá Thanh tác giả đã chọn dé tai nay dé thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:

Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1, tr.7]

Từ góc độ của nhà sản xuất: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại” [2, tr.385]

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế” [1, tr.10]

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối Van dé tiéu thu san phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mang lưới kênh phân phối trên thị trường và các kênh phân phối này tạo nên lợi thế canh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Chính vì vậy kênh phân phối có các vai trò sau:

~ Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

~ Xây dựng kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chinh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi thế cạnh tranh

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô

Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy các chức năng cơ bản của tất cả kênh phân phối đều nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng Những thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản sau:

Chức năng bán hàng: chuyên giao sở hữu sản phẩm cho khách hang

Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đôi

Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đây bán hàng

Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù

Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết đề dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr.387]

1.1.4 Các thành viên kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tô chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ a Người sẵn xuất Người sản xuất là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả

Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ Bằng việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh nhà sản xuất có thể tiết kiệm chỉ phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất [1, tr.69] b Người bán buôn

Người bán buôn là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác [1, tr.70]

- Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây của người sản xuất:

+ Cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất: khách hàng thường phân tán khắp nơi trên những khu vực địa lý khác nhau trong khi đó sản phẩm phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy người sản xuất phải dựa vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường

+ Tiếp xúc bán: chỉ phí để duy trì một lực lượng bán hàng bên ngoài là rất lớn, nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, người sản xuất có thể giảm chỉ phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài

+ Giữ tồn kho: người bán buôn hàng hóa sở hữu hàng hóa và thường dự trữ các sản phẩm của người sản xuất

+ Thu thập thông tin về thị trường: người bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và có các xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng, vì vậy họ thu thập được các thông tin của khách hàng về sản phẩm qua đó phản hồi lại người sản xuất đề có những điều chỉnh kịp thời

~ Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây cho người tiêu dùng:

+ Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm: nhờ việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng mà người bán buôn có thể dự đoán được nhu cầu để dự trữ hàng hóa thích hợp mà nhiều người sản xuất khó có thể làm được

+ Hỗ trợ tài chính và bán tín dụng: người bán buôn hỗ trợ tài chính cho khách hàng bằng hình thức đặt hàng trước và thanh toán đúng hạn

+ Chia nhỏ hàng hóa: người bán buôn mua khối lượng lớn từ người sản xuất và chia thành các khối lượng nhỏ hơn qua đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mua được khối ượng hàng họ cần

+ Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật: thông qua lực lượng bán hàng sẽ cung cấp các trợ giúp về kỹ thuật cho khách sử dụng sản phẩm hiệu quả và an toàn

~ Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính:

+ Người bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, các tổ chức nghề nghiệp hay cho người bán buôn khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chỉ phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp

+ Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh

sản xuất; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khâu

+ Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm. e Người trung gian bán lẻ

Người bán lẻ là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoa dé đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng [1, tr.83]

~ Nhiệm vụ của người bán lẻ:

+ Hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn

+ Phát hiện nhu cầu tiều dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh phân phối

+ Phân chia số lượng hàng lớn thành nhiều lượng nhỏ, vừa tiết kiệm cho nhà cung cấp, vừa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

+ San sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng cách đề nghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

+ Dự trữ hàng hóa với chỉ phí thấp và tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dé dang

+ Thực hiện truyền thông cô động như: trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo

~ Một số hình thức của người bán lẻ:

+ Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần

+ Theo mặt hàng bán lẻ có: cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cắp và đại quy mô

+ Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho, cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng,

+ Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập, các tô chức bán lẻ nhiều cửa hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất, của người tiêu dùng, cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý,

+ Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, tại nhà bán hàng qua thư, bán hàng trực d Người tiêu dùng cuối cùng Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của người sản xuất bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất e Các tổ chức bỗ trợ Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của kênh phân phối Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng.

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân pi a Chiều dài kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố để phân biệt các loại kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiềt ấp độ trung gian tham gia vào kênh

- Đối với hàng tiêu dùng: độ ênh phân phối phụ thuộc vào các yếu tố như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu

Kênh phân phối trực tiếp

Nhà sản xuất |————————DỊ Người tiêu dùng

Kênh phân phối gián tiếp

Nhà sản xuất | —ằ| Trung gian phõn phối [+] Người tiờu dựng

Kênh phân phối hỗn hợp

Nhà sản xuất - Người tiêu dùng

Hình 1.1 Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng

~ Kênh phân phối dịch vụ: mục tiêu của kênh phân phối dịch vụ cũng giống như sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không hải sản xuất ra để lưu kho Tương tự, dịch vụ có thẻ không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thê đi đến nơi của khách hàng để cung ứng Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ

Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ [2, tr.398] b Chiều rộng kênh phân phối Chiều rộng của kênh được xác định bởi số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp của kênh Có ba phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh gồm: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi

- Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với những sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một thương hiệu độc đáo

~ Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có kahr năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ về doanh số và dịch vụ, Khi những, trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cỗ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty

~ Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này thường được sử dụng cho những sản phẩm mà kahchs hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao e Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm

Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng, đưa ra một bảng giá, chiết khấu và khoản thưởng mà các trung gian cảm thấy công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khiếm khuyết ) Điều quan trọng là các điều kiện bán hàng có tính chất kích thích các nhà phân phối mua hàng với số lượng lớn

Quyên hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố quan trọng

Các trung gian phân phối được giao thị trường theo phạm vi lãnh thổ mà họ được giao quyên kinh doanh

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các địch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân vi

Mâu thuẫn là hành vi cố hữu trong tắt cả các hệ thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối Khi thiết lập kênh phân phói các nhà sản xuất kỳ vọng vào sự hợp tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích mang lại cho tắt cả thành viên tốt hơn Tuy nhiên, mỗi thành viên là thực thẻ khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tổn tại lợi ích cá nhân cho nên dẫn đến mâu thuẫn trong kênh a Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh phân phối - Sự không thích hợp về vai trò: mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

~ Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về một vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp xử lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi những mục tiêu đó không phù hợp hay không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

~ Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó

~ Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: thông tin là cầu cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột b Các kiễu xung đột

~ Xung đột kênh đọc: Là xung đột giữa các cấp độ trong cùng một kênh như người bán lẻ xung đột với người bán buôn, người bán buôn xung đột với người sản xuất Các xung đột dọc thường gặp là chính sách giá, địa bàn tiêu thụ và các chính sách xúc tiến bán hàng

~ Xung đột ngang: Là xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp độ trong cùng một kênh phân phối như giữa các người bán buôn xung đột với nhau Sự xung đột có thể do quản lý thiếu chặt chẽ của nhà sản xuất, do chính sách bán hàng không thống nhất hoặc phân định khu vực địa lý kinh doanh của nhà sản xuất không minh bạch để xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cấp trung gian

- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.

€ Giải quyết xung đột Mỗi hệ thống kênh phân phối có đặc điểm xung đột khác nhau và họ có phương thức quản lý trung gian phân phối khác nhau Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản trị kênh có thể sử dụng các công cụ sau:

~ Phương pháp hành chính: dựa vào các điều khoản ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa nhà sản xuất với thành viên kênh, nhà sản xuất gây sức ép với các trung gian nếu không chịu hợp tác bằng các giải pháp thu hồi các lợi ích hay chấm dứt quan hệ hợp tác Biện pháp này có hiệu ứng tốt trong ngắn hạn nhưng về lâu dài các trung sẽ phản ứng tiêu cực và có thê đến sự đối đầu không cần thiết giữa các thành viên kênh

~ Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi

~ Người lãnh đạo kênh các sức mạnh như sức mạnh áp đặt, sức mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý để tìm ra cách giải quyết xung đột

~ Với các nhà sản xuất có uy tín đến mức các trung gian cảm thấy rất vinh dự khi hợp tác với họ, do đó thúc đẩy các trung gian sẽ chủ động hợp tác và đạt được kết quả tốt hơn với nhà sản xuất

- Chính sách khen thưởng: nhà sản xuất tăng lợi ích cho các trung gian đạt thành tích đặc biệt trong hoạt động tiêu thụ Chẳng hạn thưởng bằng vật chất khi doanh thu tiêu thụ cao trong thời kỳ khó khăn của thị trường Giải pháp này thường mang lại kết quả tốt và hiệu quả hơn so với giải pháp hành chính Tuy nhiên, không nên sử dụng khen thưởng thường xuyên vì có thể dẫn đến tinh thần thụ động của các trung gian

1.2.3 Tổ chức kênh phân phối Các kênh phân phối được tô chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên a Kênh phân phối truyền thống Một kênh phân phối truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thê kinh doanh độc lập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thông Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kẻ đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3, tr 403] Ỷ

Người sản Người bỏn ằ| Người bỏn >| Người tiờu xuất buôn lẻ dùng

Hình 1.2 Sơ đồ kênh phân phối truyền thống b Hệ thắng kênh liên kết dọc (VMS)

- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.

Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau đề thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

+ Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong. kênh giờ trở thành quan hệ của một tô chức

+ Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên

Các kênh VMS hợp đồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

+ Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trong kênh Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

Hình 1.3: Sơ đồ hệ thông kênh liên kết dọc © Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng d Hệ thống đa kênh Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mở lẻ rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội thiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau

Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn [3, tr.403]

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối a Khái niệm quản trị kênh phân phốt

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr.236] b Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối

~ Mục tiêu quản trị kênh phân phối:

+ Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

+ Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

+ Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chỉ phí hợp lý

~ Yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

+ Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị kênh phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

+ Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

~ Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động. của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phói từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

~ Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tắt cả dòng vận động trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt không

Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện

~ Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra, đánh giá kênh phân phối b Các chương trình trợ giúp trực tiếp và gián tiếp Sự hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường sự hợp tác và lợi ích giữa các thành viên tham gia kênh Sự hỗ trợ được thực hiện dưới ba hình thức sau:

+ Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.

+ Trợ giúp về tài chính: ngoài các điều khoản cam kết trong hợp đồng như hoa hồng, bán hàng tín dụng, chiết khấu thanh toán hoá đơn sớm thì tuỳ thuộc vào tình hình thị trường, nhà sản xuất sẽ xây dựng các chương trình hỗ

xuất biết được những thành công và hạn chế trong hoạt động của các thành viên kênh cũng như phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và không tích cực để từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời Để tiến hành hoạt động đánh giá các thành viên kênh thì người quản trị kênh cần phải trải qua ba bước sau:

~ Phát triển các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn

~ Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối a Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh - Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ Nhà quản lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ

Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán bán hàng theo 3 mức độ so sánh sau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch

+ §o sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh;

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước [1, tr.380]

~ Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu

(hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) giữa nhà sản xuất và thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho từng khu vực

“Tiêu chuẩn duy trì tồn kho được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho + Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh

+ Tốc độ chu chuyển hàng hoá

~ Các khả năng của lực lượng bán hàng: Ngoài kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh, nhà sản xuất cũng phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp Tiêu chuẩn các khả năng của lực lượng bán được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Khả năng bao phủ thị trường: là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của công ty tính tại thời điểm đánh giá

+ Chất lượng bao phủ thị trường: là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng của các cửa hàng, điểm bán có sự hiện diện sản phẩm trên tổng, số các cửa hàng tính tại thời điểm đánh giá

+ Thị phân: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà công ty chiếm lĩnh

Về giá trị: Thị phần = Doanh số ngành hàng / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng

Về sản lượng: Thi phan = Số sản phẩm ngành hàng / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng

- Thái độ các thành viên kênh:

Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm Cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ chi bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm tình hình bán hàng

Người quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên như sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và sự cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thanh viên kênh do nhà sản xuất làm chủ b Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá thì người quản trị kênh cần phải tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn Có ba phương pháp chính được dùng để đánh giá:

- Phân chia các đánh giá hoạt động: phương pháp này được sử dụng khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán, duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

~ Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức. e Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

Sau khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp, các số liệu và xếp loại các thành viên Từ đó nhà sản xuất đưa ra các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động, của các thành viên kênh, những thành viên mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu thì cần sàng lọc và chấm dứt quan hệ.

2.1.1 Dac diém hinh thanh va phat trién

Chỉ nhánh thông tin di động MobiFone Bình Định là đơn vi trực thuộc

Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III ( trụ sở của Trung Tâm tại 263

Nguyễn Văn Linh- Đà Nẵng), được thành lập theo quyết định số 359/QĐ-

'VMS-TC tách Chỉ nhánh thông tin di động Quảng Ngãi - Bình Định thành 02 chỉ nhánh có hiệu lực kể từ ngày 16/03/2009

Tên viết tắt: MobiFone Bình Định Địa chỉ: Tòa nhà MobiFone - lô 156 Tây Sơn, P Ghềnh Ráng, TP Quy Nhon, Tinh Binh Dinh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ a Chức năng

Chỉ nhánh thông tin di động Bình Định là đơn vị hạch toán phụ thuộc Trung tâm Thông tin di động khu vực III có các chức năng sau:

- Quản lý lao động thuộc Chỉ nhánh theo phân cấp đúng chức năng, nhiệm vụ được giao Triển khai thực hiện và kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nỗ tại các cơ sở thuộc phạm vi quản lý

~ Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, công tác phát triển khách hàng doanh nghiệp, công tác chăm sóc khách hàng, công tác thanh toán cước phí tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chỉ nhánh

- Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ các đại lý tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chỉ nhánh

= Quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương các cơ quan trong và ngoài ngành tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh đề thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao

- Nghiên cứu đề xuất với Giám đốc Trung tâm về chất lượng mạng lưới, công tác thanh toán cước phí, chăm sóc khách hàng, các phương án và chính sách để phát triển thị trường thông tin di động tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chỉ nhánh b Nhiệm vụ

~ Quản lý và sử dung, tài sản, vật tư trang thiết bị thuộc chỉ nhánh đúng mục đích, nhiêm vụ được giao, tuân thủ các quy định của Nhà nước, của Ngành, của Công ty và của Trung tâm

- Hàng tháng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh thu, thuê bao, chi phi, thu cước

~ Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi nhiệm vụ được giao

~ Triển khai, áp dụng các chương trình quản lý tin học phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của Chỉ nhánh

~ Công tác bán hàng - Marketing, phát triển thị trường

- Công tác quản lý, phát triển, hỗ trợ đại lý

~ Công tác phát triển và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp

- Công tác chăm sóc khách hàng

- Công tác thanh toán cước phí

~ Công tác quản lý về tài chính

- Báo cáo định kỳ, đột xuất với Giám đốc Trung tâm về mọi hoạt động và kết quả thực hiện thuộc chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo.

2.1.3 Cơ cấu tố chức bộ máy quản lý

Hình 2.2 Sản phẩm dịch vụ của Mobifone

~ MobiCard: là dịch vụ điện thoại di động mới cho phép bạn hoà mạng

MobiFone - mạng thông tin di động chất lượng cao một cách dễ dàng và nhanh chóng

- MobiQ: là gói cước mới được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu sử dụng SMS cao và cần duy trì liên lạc trong thời gian dài

- MobiZone: Gói cước nội vùng cho phép thuê bao thực hiện cuộc gọi với mức cước ưu đãi trong một khu vực địa lý do chủ thuê bao lựa chọn;

~Q kid: Gói cước dành riêng cho trẻ em dưới 15 tuổi (học sinh cấp 1, cấp 2) với những tính năng và ưu đãi hấp dẫn nhằm định hướng việc sử dụng, dịch vụ của trẻ em một cách hữu ích và lành mạnh

- Q teen: Gói cước dành cho Thanh thiếu niên sống tại Việt Nam trong độ tuổi từ 15 đến 18 tuổi

~Q student: Gói cước dành cho sinh viên đang theo học hệ chính qui tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp (bao gồm cả trường trung cấp dạy nghề) trên toàn quốc

-Q 263: Gói cước ưu đãi dành riêng cho cán bộ Đoàn Thanh niên

Cộng sản Hồ Chí Minh

~ Fast connect trả trước: là dịch vụ truy cập Internet băng rộng (Mobile Broadband) được cung cấp dưới hình thức trả trước, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ truy cập Internet thuận tiện, dễ dàng với giá cước hợp lý

MobiGold là dịch vụ hòa mạng trả sau của MobiFone với chất lượng, cuộc gọi hoàn hảo, vùng phủ sóng rộng và các dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích của MobiGold bạn có thể hoàn toàn yên tâm và tự do tận hưởng cuộc sống, ngay trong những hoàn cảnh kinh doanh bận rộn

Những lợi ích khi sử dụng dịch vụ MobiGold:

- Thanh toán cước thuận lợi, dễ dàng: Khách hàng có thể đăng ký thu cước tại nhà, thanh toán thông qua hệ thống ngân hàng trực tuyến, hoặc đến nộp cước tại các điểm thu cước của MobiFone

- Chăm sóc khách hàng trên toàn quốc, 24h/24h: Dù bạn ở đâu, chỉ cần gọi số 9090 bạn sẽ được giải đáp mọi thắc mắc hay cung cấp các thông tin về dịch vụ MobiGold

~ Sử dụng miễn phí nhiều dịch vụ tiện ích.

+M _business: dành cho khách hàng là doanh nghiệp/ tổ chức có từ 5 TB trả sau trở lên Với các ưu đãi cụ thê như: giảm cước gọi trong nhóm, tặng sms gửi trong nhóm, chiết khấu trên hóa đơn thanh toán

+M Home: dành cho khách hàng có tên trên cùng hộ khâu, hoặc có quan hệ hôn nhân hoặc huyết thống với nhau Các ưu đãi được hưởng: chiết khấu thương mại, áp dụng mức cước cuộc gọi nội nhóm giữa các thành viên

+M_Friend: các thành viên trong nhóm do khách hàng tự lựa chọn và đăng ký không quá 10 thành viên Các ưu đãi được hưởng: chiết khấu thương mại, áp dụng mức cước cuộc gọi nội nhóm giữa các thành viên, miễn phí 20 tin nhắn/thuê bao/chu kỳ gửi đến các thành viên khác trong nhóm b Dịch vụ giá trị gia tăng

Gồm nhiều dịch vụ gia tăng khác nhau đề đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng, làm tăng tính hấp dẫn của dịch vụ và tăng doanh thu cho

Trung tâm Bao gồm các dịch vụ:

~ Mobile Internet là dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp từ máy điện thoại di động thông qua các công nghệ truyền dữ liệu GPRS/EDGE/3G của mạng MobiFone

- MCA : Giúp biết thông tin về các cuộc gọi nhỡ tới số thuê bao của mình khi điện thoại di động của bạn tắt máy hoặc ngoài vùng phủ sóng

~ Music Talk: ứng dụng chọn nhạc nền khi đàm thoại

- Funring: nhạc chuông chờ - Call Barring: Là dịch vụ giúp bạn không nhận cuộc gọi đến từ một hay nhiều thuê bao trong Black list hoặc chỉ nhận cuộc gọi đến từ các thuê bao trong White list mà bạn đã đăng ký Các thuê bao trong Black list, White list la các thuê bao di động, cố định (nối mạng, lién mang va qué

Dịch vụ 3G: Video Call, Mobile Internet, Fast Connect, Mobile TV,

2.1.5 Môi trường kinh doanh a Méi trường vĩ mô

Nam 2013 tăng trưởng GDP của tỉnh Bình Định đạt 8,56%, tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ xã hội tỉnh Bình Định ước thực hiện

37.547 tỷ đồng Tỉnh đã và đang tập trung đầu tư mạnh vào việc chuẩn bị mặt bằng phục vụ các dự án đầu tư, đặc biết các khu công nghiệp (KCN) Phú Tài,

Long Mỹ, Nhơn Hòa và các KCN thuộc Khu kinh tế Nhơn Hội

(Nguôn: Bộ phận Tổ Chức Hành Chính) Nguồn nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, là yếu tố cơ bản thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp Đến cuối năm 2013,

Chỉ nhánh có 93 nhân viên, làm việc trên toàn địa phận tỉnh tại các lĩnh vực chức năng khác nhau

Do đặc thù kinh doanh nên lực lượng lao động nam chiếm khoảng 70% còn lại giao dịch nữ chủ yếu là nhân viên giao dịch và chăm sóc khách hàng Đặc biệt đội ngũ lao động có sự năng động, nhiệt huyết của sức trẻ với tuổi đời bình quân chỉ 30 tuổi

Bộ phận lãnh đạo có trình độ cao, mặt khác, trong quá trình kinh doanh,

Công ty còn có chính sách cử đi đào tạo tại các nước tiên tiến trên thế giới, tổ chức những buổi bồi dưỡng kỹ năng, lý luận cho các chuyên viên trong công ty do những giảng viên của các trường đại học danh tiếng tham dự

* Cơ sở vật chất kỹ thuật

Hệ thống cơ sở vật chất của Chi nhánh rất khang trang và tiện nghỉ

Chuyên viên được trang bị bàn làm việc độc lập, máy tính riêng và các điều kiện vật chất khác: máy lạnh, máy in, máy photo, máy scan rất tiện nghi

Việc đầu tư phát triển mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng, mở rộng dung lượng tổng đài, đầu tư tông đài mới, tính năng mới cho các hệ thống là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Chỉ nhánh nhằm đưa đến sản phâm dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Tại địa bàn Bình Định, Mobifone đã phủ sóng rộng khắp và đang phát triển mạng lưới tới vùng hải đảo, chất lượng mạng lưới của Mobifone hiện nay được giới chuyên môn cũng như người tiêu dùng đánh giá là tốt nhất so với các mạng đang hoạt động

* Nguôn lực tài chính Đối với Chi nhánh là đơn vị hạch toán phụ thuộc Trung tâm thông tin di động khu vực III Với mô hình tập trung nguồn lực tài chính theo dòng chảy tài chính dựa trên doanh thu bán hàng hàng ngày của toàn quốc hàng ngày đều chảy về Công ty nên nguồn lực tài chính của Chi nhánh được đáp ứng kịp thời đầy đủ.

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2 Tình hình doanh thu qua các năm 2011-2013

So sánh So sánh Năm | Năm | Năm | 20122011 2013/2012 Doanh thu) 2011 | 2012 | 2013 +- | % | 3e | % Doanh thu) 95 135| 67.765] 114.825] 42.630] 169.6%| 47.060] 69.5% thé cdo

(Nguén: B6 phan Kế toán Thống kê Tài chính)

Bảng 2.3 Tình hình tăng trưởng thuê bao qua các năm 2011-2013

Loai thué bao Nam 2011 Nam 2012 Nam 2013 [Thuê bao trả trước 4.856.076| 4.323.075 3.046.095]

(Nguén: Té ké hoach bén hàng)

Các số liệu doanh thu bán hàng, doanh thu cước và số lượng thuê bao đã phản ánh được tình hình hoạt động kinh doanh của MobiFone Bình Định trong các năm vừa qua, có sự gia tăng lớn về doanh thu và nhanh về tốc độ phát triển thuê bao di động Thể hiện MobiFone Bình Định ngày càng lớn mạnh, với thị phần được mở rộng hơn trước, nhưng sức ép từ đối thủ cạnh tranh lớn như Viettel, VinaPhone, và từ nhu cầu ngày càng đa dạng, nhu cầu được quan tâm, chăm sóc với dịch vụ tốt hơn của khách hàng, thì MobiFone

Bình Định đang dần mắt đi vị trí số một trong lòng khách hàng Để giữ vững thị phần và mở rộng thị phần, đạt được những chỉ tiêu doanh số do Trung

Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III đưa ra, MobiFone Bình Định phải nỗ lực hơn nữa trong công tác quan hệ khách hàng dựa trên nền tảng chính sách, dịch vụ, sản phẩm của công ty đã có

2.2 THUC TRANG KENH PHAN PHOI TAI CHI NHANH THONG

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối a Chiều dài kênh phân phối Chi nhánh quyết định sử dụng mô hình kênh phân phối hỗn hợp nhằm gia tăng phạm vi bao quát thị trường, tiết kiệm chỉ phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng thỏa mãn nhu cầu khách hàng; gồm 2 kênh phân phối chính: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián

Cửahàng | | Nhânviên | | Đạilý TTGD huyện bán hàng, Điểm bán lẻ

Hình 2.3 Sơ đồ cấp độ kênh phân phối tại Chỉ nhánh

* Kênh phân phối trực tiếp: trong kênh phân phối này Chi nhánh trực tiếp phân phối đưa sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng thông qua mạng lưới các cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện, các nhân viên bán hàng

Hình 2.4 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

- Kênh Cửa hàng, TTGD của Chỉ nhánh đây là hệ thống các cửa hàng do Mobifone đầu tư xây dựng và quản lý Đây có thể coi là bộ mặt đại diện của Mobifone khi tiếp xúc, cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quảng bá hình ảnh

+ Duy trì được hiện diện về hình ảnh và chăm sóc khách hàng tại địa bàn huyện

+ Đóng góp vào việc quản lý và phân phối hàng hóa mang tính chính thống của nhà cung cấp dịch vụ trên địa bàn

Nhược đi ảnh hưởng đến chất lượng cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng hỉ có một nhân viên giao dịch đối với TTGD huyện làm

~ Kênh bán hàng trực tiếp - nhân viên bán hàng là các cá nhân ký hợp đồng làm nhân viên địa bàn được cấp mã và có hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng

Uu diém + Đóng góp phân lớn vào việc hỗ trợ, chăm sóc, truyền thông các sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi trực tiếp đến khách hàng

+ Nhờ việc thường xuyên gặp gỡ trực tiếp khách hàng, nên thông qua kênh này mà Công ty nhanh chóng nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó hoàn thiện sản phắm dịch vụ của mình ngày một tốt hơn nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xây dựng được mối quan hệ lâu dài với khách hàng

, điểm bán lẻ, vừa thực hiện một số các chương trình bán hàng trực tiếp

: Nhân viên bán hàng vừa thực hiện chức năng chăm sóc cho các nhóm hàng mục tiêu (Chương trình bán hàng doanh nghiệp, công nhân, học sinh, sinh viên ) vì vậy đôi khi cũng xảy ra mâu thuẫn trong kênh

* Kênh phân phối gián tiếp: để bảo đảm độ bao phủ rộng rãi thị trường, Chi nhánh sử dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối dịch vụ đến khách hàng thông qua nhân viên bán hàng, đại lý và các điểm bán lẻ

CHI = Nevo i >| Đại lý ằ| Điểm bỏnlẻ |—| TIấU

NGƯỜI Nhận HL ANH ân viên bán hàng |—>| Điểm bánlẻ | —| TIÊU DÙNG

Hình 2.5 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp

- Kênh trung gian đại lý là hệ thống các cửa hàng cung cấp dịch vụ viễn thông của Mobifone do các tổ chức, doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh có ký hợp đồng đại lý với Chỉ nhánh Chỉ nhánh bán hàng cho đại lý, sau đó đại lý bán trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc thông qua điểm bán lẻ

~ Kênh trung gian nhân viên bán hàng: nhân viên bán hàng được phép lấy hàng từ cửa hàng, TTGD và bán cho các điểm bán lẻ

- Kênh trung gian điểm bán: là hệ thống các điểm bán dịch vụ viễn thông Đây là kênh bán hàng lớn nhất, phủ khắp các địa bàn, các tuyến đường, con phố, các thôn xóm và là kênh bán hàng đem sản phẩm dịch vụ của Mobifone đến người tiêu dùng cuối cùng Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối gián tiếp:

+ Tiết kiệm được chỉ phí;

phẩm dịch vụ đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

+ Giảm thiểu rủi ro vì không phải quản lý và trả lương cho lực lượng bán hàng của đại lý

Nhược điểm của kênh phân phối gián tiếp:

+ Trình độ kỹ thuật nghiệp vụ của nhân viên đại lý, điểm bán hàng còn hạn chế, thi chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm trong việc bán hàng chưa cao, làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ một cách tốt nhất

+ Lợi ích của đại lý, điểm bán luôn đặt lên hàng đầu, họ chỉ tập trung những việc có lợi ích cho mình nhất Vì vậy, các hoạt động khuyếch trương sản phẩm dịch vụ chăm sóc khách hàng ít đem lại thu nhập cho đại lý thì ít được quan tâm

+ Chi nhánh bị hạn chế quyền kiểm soát và tiết thị trường khi một số đại lý thực hiện việc ghim hàng để tăng giá trong những thời điểm thị trường bị thiếu hụt nguồn hàng hoặc khi chuẩn bị có đợt điều chỉnh tăng giá

+ Chỉ phí hoa hồng và chiết khấu bán hàng cho Đại lý cao

+ Việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng Mobifone thông qua hệ thống này cũng bị hạn chế hơn nhiều so với kênh phân phối trực tiếp b Chiều rộng của kênh phân phối

Hiện tại, Chỉ nhánh đang áp dụng 2 chiến lược phân phối cơ bản:

~ Phân phối chọn lọc qua kênh đại lý: đại lý được phân phối hàng hóa từ chỉ nhánh đến các điểm bán lẻ hoặc bán trực tiếp khách hàng Đề trở thành đại lý thì phải đáp ứng được một số yêu cầu, điều kiện nhất định mà chỉ nhánh đưa ra Số lượng đại lý từ 1-5 dai lý trên 1 huyện, riêng khu vực thành phố Quy Nhơn có 18 đại lý Và Chi nhánh cũng đã phát triển đưa vào danh sách quản lý được 1.153 điểm bán phủ 159/159 xã và 1027/1116 thôn

~ Phân phối rộng rãi qua hệ thống cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện và đội ngũ nhân viên bán hàng Cửa hàng đặt tại thành phó Quy Nhơn nhằm phục vụ nhu cầu cho khách hàng trên địa bàn thành phó, tại mỗi huyện có một trung tâm giao dịch phục vụ cho nhu cầu khách hàng trên địa bàn Số lượng nhân viên bán hàng từ 1-5 người/huyện, căn cứ trên số lượng điểm bán lẻ (30- 50 điểm bán lẻ/1 nhân viên tùy thuộc mật độ phân bố điểm bán trên địa bàn)

Bảng 2.4 Độ bao phú của kênh phân phối tại Chỉ nhánh

TT | Địabàn Crane GDV | NVBH | Đại lý =

(Nguôn: Tổ kế hoạch bán hàng) e Điều khoăn và trách nhiệm của các thành viên kênh

* Cửa hàng VMS, trung tâm giao dịch huyện

- Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng

- Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và các khoản hỗ trợ về đồng phục

~ Trưng bày, giới thiệu, tư vấn và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thông tin đi động của Mobifone

~ Thực hiện giao dịch, thu cước

- Thực hiện chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại

Quyên lợi - Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng

- Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và các khoản hỗ trợ xăng xe

~ Cung cấp hàng hóa cho điểm bán lẻ bao gồm cung cấp bộ hòa mang,

|, ma thé nap ti các thủ tục cần thiết để đại lý, điểm bán lẻ có thể thực hiện đăng ký thông tin thẻ nạp |, MobiEZ, các bộ sim kèm máy di động kể cả cho thuê bao trả trước

- Thực hiện các chính sách bán hàng: Chính sách hoa hồng phát triển thuê bao, chính sách chiết khấu mua hàng, chính sách khuyến khích phát triển thuê bao, các chương trình khuyến mại, thi đua bán hàng,

- Hỗ trợ thông tin bán hàng: về sản phẩm, dịch vụ, giá cước, các chương trình khuyến mại, khuyến khích phát triển thuê bao, các chương trình thi đua bán hàng, chương trình chăm sóc khách hàng

- Hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng: giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của đại lý, điểm bán hàng; các đợt tập huấn về nghiệp vụ,

- Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng: thái độ phục vụ, sự nhiệt tình trong việc hỗ trợ các vấn đề vướng mắc của đại lý, điểm bán hàng

* Kênh trung gian đại lý

-_ Đại lý chuyên: Là hình thức độc quyền của Mobifone thay mặt cho

Mobifone thực hiện các chức năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, thu cước tại địa điểm hoặc trên địa bàn được Mobifone phân công Đại lý chuyên được hỗ trợ trang bị thiết bị, công cụ, bảng hiệu, hộp đèn, giá để ấn phẩm, tủ trưng bày theo thiết kế chuẩn của Công ty Điều này giúp khách hàng dễ nhận ra các điểm gia dịch của Mobifone ở bất cứ đâu; Được Chỉ nhánh chăm sóc, hướng dẫn đào tạo kỹ năng nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng của Mobifone

- Đại lý chiết khấu thương mại: Là hình thức đại lý của Mobifone có chức năng mua bộ trả trước, thẻ trả trước, mã thẻ trả trước và một hình thức bán hàng và nạp tiền cho khách hàng trả trước bằng SMS Đại lý chiết khấu thương mại khi mua hàng, đại lý sẽ được hưởng một khoản tiền chiết khấu nhất định trên tổng giá trị mua hàng của mỗi đơn hàng

- Đại lý ủy quyền: Ký hợp đồng cung cấp bộ hòa mạng trả trước của

Mobifone cho chủ thuê bao, trực tiếp tiếp nhận, kiểm tra, đăng ký và truyền các thông tin mà chủ thuê bao đã đăng ký tại điểm giao dịch của mình cho

Mobifone đề cập nhật vào cơ sở dữ liệu và thực hiện các thủ tục tiếp theo.

Dai lý được cung cấp và hướng dẫn đầy đủ về các quy định liên quan đến quy tình tiếp nhận và đăng ký thông tin đối với các chủ thuê bao; Được cung cấp các mẫu bản khai đăng ký thông tin thuê bao di động trả trước; Được cung cấp miễn phí 01 tài khoản truy nhập vào hệ thống của Mobifone để đăng ký thông tin

Trách nhiệm của Đại lý

~ Trong suốt quá trình hoạt động theo hợp đồng, Đại lý phải đảm bảo thực hiện đúng các quy trình nghiệp vụ và các quy định của nhà cung cấp

nhánh trực tiếp ký hợp đồng với đại lý Hai bên cam kết thực hiện các điều khoản ghi trong hợp đồng và nếu bên nào tự ý hủy bỏ hoặc trì hoãn không thi hành hợp đồng, gây thiệt hại thì phải bồi thường thiệt hại do mình gây ra theo đúng luật pháp

Các đại lý với những người bán lẻ tổ chức liên kết dưới dạng kênh liên kết dọc kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được đại lý đảm bảo cung cấp hàng hóa

Chi nhánh không trực tiếp quản lý mối quan hệ này mà chỉ gián tiếp tác động thông qua chính sách xúc tiền bán hàng và khuyến khích.

2.3.1 Lựa chọn các thành viên kênh Theo định hướng của Chỉ nhánh việc quy hoạch kênh được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn cụ thể xem bảng 2.6:

Bảng 2.6 Quy hoạch kênh phân phối của Chỉ nhánh

TT Địa bàn Thanh phd Huyén

_ | 1NVBH/30-40 ĐBL, 6 |Nhân viênbánhàng | INVBH/1S Điểm | đảm bảo tối thiéu 1 bán lẻ huyện có I NVBH

(Nguôn: Tổ kế hoạch bán hàng)

* Tiêu chuẩn chung đề trở thành đại lý của của Chỉ nhánh, các đối tác phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau đây:

~ Có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có chức năng làm đại lý theo quy định của pháp luật Việt Nam;

- Dap img đầy đủ các điều kiện theo quy định của MobiFone theo từng thời kỳ, bao gồm nhưng không giới hạn các điều kiện vé (i) đội ngũ nhân viên kinh doanh, (ii) mạng lưới cửa hàng phân phối, (iii) trang thiết bị và các hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh

- Các điều kiện trở thành đại lý của Mobifone có thê được thay đổi tùy từng thời điểm, phù hợp với quy định của pháp luật và/hoặc chính sách của

Mobifone Trong trường hợp có thay đổi về các điều kiện nói trên, Mobifone sẽ thông báo trước bằng văn bản cho Đại lý để Đại lý hoàn thiện và thực hiện các điều kiện đó

* Tiêu chuẩn chỉ tiết đối với từng loại trung gian

- Doanh nghiệp hoạt động hợp pháp tại Việt Nam bao gồm cả các hộ kinh doanh, có chức năng làm đại lý và xuất hóa đơn cho công ty VMS theo đúng chế độ quy định

- Có cửa hàng ở vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh dịch vụ của

Mobifone, có mặt tiền rộng tối thiểu từ 4m trở lên

- Phải cam kết thực hiện các công việc: Bán hàng - Chăm sóc khách hàng - Thu cước

~ Có đặt cọc hoặc bảo lãnh thanh toán của ngân hàng trong hoạt động thu cước theo quy định

- Có đội ngũ giao dịch viên, thu cước đủ tiêu chuẩn theo quy định về nghiệp vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng và thu cước

+ Đại lý chiết khấu thương mại: để trở thành đại lý CTKM của Mobifone, các khách hàng cần đáp ứng:

~ Là các doanh nghiệp hoạt động hợp pháp tại Việt Nam ( không bao gồm các hộ kinh doanh cá thê)

~ Có tiềm lực tài chính, có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông

~ Có mức mua hàng với giá trị lớn và khả năng báo phủ thị trường

+ Đại lý ủy quyền: một số điều kiện để trở thành đại lý ủy quyền của

Mobifone (điểm đăng ký thông tin):

-Đii kiện về pháp lý:

+ Đối với chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao là cá nhân, phải là người có quốc tịch Việt Nam từ 1§ tuổi trở lên, có giấy chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu hợp lệ và còn thời hạn theo quy định;

+ Đối với chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao là doanh nghiệp phải có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hợp lệ,

+ Có cam kết thực hiện đúng các quy định về quản lý thuê bao di động trả trước với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động ký hợp đồng ủy quyền tiếp nhận đăng ký thông tin thuê bao

~ Điều kiện tối thiểu về địa điểm và nhân viên giao dịch:

+ Có địa điểm đăng ký thông tin thuê bao có định, có địa chỉ cụ thể, rõ ràng, có mặt bằng riêng biệt để làm điểm tiếp nhận đăng ký thông tin thuê bao điện thoại di động trả trước, có quyền sử dụng hợp pháp địa điểm và mặt bằng này;

+ Có diện tích mặt bằng dành riêng tối thiểu là 20m2 đối với các điểm đăng ký thông tin thuê bao tại các phường thuộc các quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; Có diện tích mặt bằng dành riêng tối thiểu là 10m2 đối với các điểm đăng ký thông tin thuê bao tại các xã tại các vùng còn

+ Có niêm yết quy trình và thủ tục đăng ký thông tin thuê bao điện thoại di động trả trước;

+ Nhân viên giao dịch và chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao được doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động tập huấn, đào tạo về quy trình, thủ tục đăng ký thông tin thuê bao

~ Điều kiện tối thiểu về trang thiết bị:

+ Có trang bị máy tính chứa phần mềm lưu giữ, đăng ký, quản lý thuê bao và được kết nối với doanh nghiệp viễn thông đề truyền thông tin thuê bao về cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp viễn thông;

+ Có trang bị may Photocopy hoặc máy Scan đối với các điểm đăng ky thông tin thuê bao tại các phường, thị xã, thành phố thuộc tỉnh;

+ Có biển hiệu Điểm đăng ký thông tin thuê bao.

mỈ Đam | nh | oes | mee [rec

2.3.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh Để khuyến khích, thúc đẩy các thành viên trong kênh mua hàng với số lượng lớn để phân phối, Chỉ nhánh thực hiện thông qua các chính sách cụ thể như sau:

* Chính sách hỗ trợ hình ảnh, truyền thông (phụ lực 1)

~ Đại lý chuyên: được trang bị, hỗ trợ về bảng hiệu và truyền thông các chương trình khuyến mãi, chính sách bằng Poster, tờ rơi; được trang bị nội thất quây tủ trưng bày sản phâm Mobifone.

~ Đại lý chiết khấu thương mại, điểm bán hàng: được hỗ trợ về bảng hiệu và truyền thông các chương trình khuyến mãi, các chính sách hiện hành bằng

~ Nhân viên bán hàng được hỗ trợ về tờ rơi

* Chính sách tín dụng (phụ lục 2) Tùy vào từng thời

* Chính sách chiết khẩu bán hàng: chiết khâu thẻ nạp tiền, EZ cho Đại lý chuyên, Đại lý CKTM

Bảng 2.8 Mức chiết khẩu bán hàng thẻ nạp tiền

Mức mua hàng tối | Mite CK mua ning bine "

Khu vue dai ly vực dại ý thiểu/1 đơn hàng nn l hàng thanh toá tế 0) ching thu bao mye usp lãnh

: wl êu đồ Ở lbại lý thành phố là 00 triệu đông trở 55%

IĐại lý tuyến huyện, thị [Từ 50 triệu đồng trở 55% ka lờn "ơ lý thành phó, tuyé R

[Đai lý thành phổ, tuyển Í ty 2 ty đồng trở lên 50% huyện, thị xã

Bảng 2.9 Mức chiết khẩu bán hàng EZ

Mức mua hàng tối thiểu/

1 đơn hàng Mức CK cho mua hàng thanh toán trực tiếp

Mức CK cho mua hàng bằng chứng thư bảo lãnh ngân hàng

[Từ 5 triệu đồng trở lên 6% 0%

[Từ 2 tỷ đồng trở lên 6,4% 5,5%

(Nguôn: Tổ kế hoạch bán hàng) Bang 2.10 Mức chiết khẩu bán hàng bộ hoa mang

Loại hàng hồ os Mức mua hàng tối thiểu Đối tượng áp dụng Mức chiết khấu

IBộ hòa mạng tra trước 200 bộ/1 đơn hàng [Đại lý chuyên, đại lý chiết lkhấu thương mại 14.000 đồng|

M0 200 bộ/1 đơn hàng phối M0) lĐại lý ủy quyền (phân 7.000 đồng|

100 bộ/1 don hang Dai ly chuyén, dai ly chiét

* Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho giao dịch viên, nhân viên bán hàng, đại lý, điểm bán lẻ

~ Thực hiện đào nghiệp vụ lần đầu khi tham gia phân phối

= Dao tạo định kỳ hoặc đột xuất khi có các chương trình khuyến mãi, chính sách mới ra

~ Nhân viên bán hàng thường xuyên tư vẫn hỗ trợ cho các đại lý và điểm bán hàng.

* Chính sách thi đua khen thưởng thành tích bản hàng cho đại lý chuyên theo quý và cả năm (phụ lục 3) lêm

Nhằm khuyến khích các đại lý đẩy mạnh bán hàng tùy từng thời

Chỉ nhánh có các chính sách khen thưởng đối với các đại lý có doanh thu bán hàng tốt nhất: doanh thu bán thẻ nạp tiền vậy lý, doanh thu bán thẻ nạp tiền điện tử, doanh thu bán bộ hòa mạng: đại lý có số lượng thuê bao phát triển mạng cao nhất

* Chính sách chiết khẩu bán hàng khuyến khích dành cho đại lý chuyên

Nhằm cảm ơn những đóng góp của hệ thống đại lý đồng thời đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch doanh thu bán hàng, Công ty thực hiện chương trình

* Cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện do Chỉ nhánh trực tig quản lý nên Chỉ nhánh thực hiện đánh giá định kỳ hàng tháng đối với các cá nhân nhân viên giao dịch theo các tiêu chí sau:

~ Hình ảnh đảm bảo về tiêu chuẩn nhận diện của Mobifone

- Trưng bày hàng hóa theo quy chuẩn về chủng loại, sắp xếp, giá cả, tính năng

- Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng

~ Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng: nắm bắt kịp thời các chương trình khuyến mãi, chính sách, tính năng gói cước, sản phẩm hiện hành để thực hiện bán hàng và chăm sóc, giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng liên

Việc đánh giá được thực hiện từ cấp Công ty và Chi nhánh đối với Cửa quan đến khuyến mãi, cộng hàng, Trung tâm giao dịch huyện Cụ thể đánh giá qua bảng chấm điểm năng suất chất lượng dùng để tính lương chỉ trả cho giao dịch viên (phự fực 7)

* Nhân viên bán hàng đánh giá định kỳ hàng tháng theo các tiêu chí

~ Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng

- Nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng

Cụ thể đánh giá qua bảng chấm điểm năng suất chất lượng dùng để tính lương chỉ trả cho nhân viên bán hàng (phự luc 8)

* Đại lý chuyên, đại lý chiết khẩu thương mại, đại lý ủy quyên, điểm bán hàng được quan tâm và thực hiện đánh giá theo quy hoạch nhưng mới dừng ở mức độ đánh giá tông thể, Chi nhánh chưa thực hiện ở cấp nhân viên quản lý địa bàn.

Hệ thống kênh đã giúp Chi nhánh phát triển nhanh chóng về doanh thu trong những năm qua thể hiện ở bảng 2.11

Bảng 2.11 Kết quã phân phối của Chỉ nhánh năm 2011-2013

(Đơn vị tính: triệu đồng)

Bộ hòa mạng Ez The cao

Kệnh Doanh | Ti | Doanh Tsong] PO Ti trong thu trong thu thu

Trong ba năm qua Mobifone càng làm chủ kênh trong phân phối thẻ hiện kênh nhân viên bán hàng chiếm tỷ trọng ngày càng tăng từ năm 2011-

2013, cụ thể bộ hòa mạng chiếm từ 18% lên 35%, doanh thu ez từ 19% lên

32%, doanh thu thẻ cào từ 17% lên 35% Chỉ nhánh chủ động trực tiếp bán hàng cho điểm bán đề tránh phụ thuộc vào đại lý Đối với kênh cửa hàng trực tiếp với quan điểm chủ yếu tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ sau bán hàng nên tỷ trọng phân phối giảm dân đối với doanh thu thẻ cào, bộ hòa mạng

Qua phân tích, công tác thiết kế và quản trị kênh phân phối sản phẩm - dịch vụ của Chỉ nhánh Thông tin Di động Bình Định đã đạt được những kết quả và tồn tại những hạn chế sau:

2.4.1 Ưu điểm - Kênh phân phối có mức độ bao phủ hàng cao, sản phẩm dịch vụ của

Mobifone dễ dàng đến tay người tiêu dùng, tăng sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu dùng hàng hóa Mobifone, làm tăng thị phần và doanh thu bán hàng, nhanh chóng nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình ngày một tốt hơn

- Công tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là khá nhanh chóng và kịp thời

- Hệ thống đại lý tương đối ôn định, có tiềm lực tài chính, khả năng tiêu thụ lớn; có hệ thống trung gian phân phối dày ở các địa bàn huyện và thành phố

~ Chi nhánh ngày càng khẳng định và tạo uy tín rất cao, có mối quan hệ chặt chẽ với các trung gian, quý khách hàng và có thẻ nói đây là lợi thế cạnh tranh rất lớn so với đối thủ cạnh tranh

- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời

~ Lực lượng nhân viên bán hàng của Chỉ nhánh có trình độ cao, nhiệt tình với khách hàng Toàn bộ cán bộ công nhân viên Chi nhánh có sự đoàn kết nhất trí cao, luôn chịu khó học hỏi các vấn đề phát sinh trong kinh doanh, có tỉnh thần vượt khó và quyết tâm xây dựng Chi nhánh ngày càng phát triển

2.4.2 Hạn chế Một là, xét về mặt

chưa thể đến các huyện vùng sâu thuộc địa bàn quản lý, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường

Hai là, thiết kế kênh phân phối hỗn hợp đã tạo ra mâu thuẫn kênh ngang sâu sắc giữa đại lý và nhân viên bán hàng Mâu thuẫn này rất khó kiểm soát và tiềm ẩn nguy cơ cao, dễ xảy ra mâu thuẫnlợi ích dẫn đến phá giá thị trường nhằm giành giật khách hàng, làm giảm uy tín của Mobifone đối với đại lý, và còn gây tâm lý tiêu cực cho nhân viên bán hàng, về lâu dài nếu không có chính sách điều tiết thay đổi hợp lý sẽ có tác động tiêu cực đến toàn bộ hệ thống

Ba là, Chỉ nhánh còn chưa chú trọng trong công tác tuyển chọn các thành viên kênh

Bồn là, chính sách khuyến khích chưa thật sự mạnh mẽ: chỉ áp dung thành công cho những đại lý có quy mô lớn, còn đối với những đại lý vừa và nhỏ thì chính sách khuyến khích này chưa rõ ràng để tạo động lực thúc đây họ, còn thiếu những chính sách hay cho các thành viên khác trong kênh

Năm là, Chỉ nhánh chưa chú trọng vào công tác đánh giá đại lý, các chính sách đề ra đôi khi có phần chậm so với diễn biến của thị trường Chỉ nhánh bị hạn chế quyền kiểm soát và điều tiết thị trường khi một số đại lý thực hiện việc ghim hàng để tăng giá trong những thời điềm thị trường bị thiếu hụt nguồn hàng hoặc khi chuẩn bị có đợt điều chỉnh tăng giá.

3.1.1 Đặc điểm môi trường phân phối a Méi trường vĩ mô

~ Các chỉ tiêu kinh tế mà nhà nước xây dựng dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020: Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7% - 8%⁄/năm GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010; GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3000 đến 3200 USD; Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% trong GDP; Giá trị sản phẩm công nghệ cao đạt khoảng 45% trong tổng GDP

~ Với việc tái cơ cấu nền kinh tế bắt đầu từ năm 2012 Lam phat da được kiểm soát, nền kinh tế tiếp tục phát triển, với tốc độ phát triển từ 6% đến 7% hàng năm, đời sống người dân được cải thiện, chất lượng cuộc sống đang dần được nâng cao nên nhu cầu về dịch vụ thông tin di động ngày càng gia tăng Bên cạnh đó việc nhu cầu về dịch vụ thông tin di đông ngày càng tăng, và đã trở thành một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống của người dân

* Môi trường chính trị pháp luật:

Trong những năm gần đây hệ thống pháp luật của Việt Nam được cải thiện đáng kể với sự điều chỉnh và bổ sung với nhiều điều luật như Luật đầu tư, Luật thương mại, Luật lao động Chính các luật mới này đã tạo được sự minh bạch, tính pháp lý cao là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư trong và ngoài nước Đối với ngành viễn thông đã có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngo quy định pháp luật ngày càng chặt chẽ, việc quản lý thuê bao trả trước về dăng ký thông tin được kiểm soát

Bên cạnh đó nhà nước cũng đã xác định phát triển đất nước cần phải tiên phong trong việc phát triển công nghệ thông tin và truyền thông cụ thể với đề án của chính phủ “Đưa Việt Nam sớm thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ viễn thông

* Môi trường công nghệ: ối với ngành viễn thông trong nước, các nhà cung cấp dịch vụ chủ yếu cung cấp bằng công nghệ GSM, đây là ều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành sản xuất thiệt bị đầu cuối phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng Hiện tại, đã có một số nhà cung cấp dịch vụ phát triển thiết bị đầu cuối để bán kèm SIM như Mobifone, Viettel

~ Với công nghệ phát triển nhanh, giai đoạn 2010 - 2015 được cho là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của công nghệ 3G trong viễn thông và bắt đầu cho thử nghiệm dịch vụ 4G Đồng thời công nghê thiết bị đầu cuối ngày được nâng cao theo các chuẩn công nghệ này nên nhu cầu của khách hàng nhanh chóng chuyển từ cuộc gọi thoại truyền thống sang nhu cầu sử dụng dữ liệu trén nén IP

* Môi trường văn hóa xã hội - Khách hàng ở từng khu vực, từng quốc gia luôn chịu ảnh hưởng rất lớn từ nền văn hóa nơi họ sinh sống và làm việc Hiện nay ở Việt Nam quan niệm về việc sử dụng di động không còn là hàng xa xỉ như trước nữa mà được coi là mặt hàng thiết yếu, là phương tiện liên lạc thuận tiện và hữu hiệu nhất, mọi lứa tuổi, mọi nghề nghiệp đều cần sử dụng điện thoại di động Do. đó, nhu cầu sử dụng tăng nhanh, thuê bao sử dụng tăng nhanh, tạo điều kiện cho viêc kích cầu dịch vụ viễn thông di động của Mobifone

~ Việt Nam là nước có dân số trẻ, hiện nay có khoảng 89 triệu người, trong đó có khoảng 60% dân số dưới 35 tuôi Như vậy nhu cầu sử dụng dịch vụ liên lạc sẽ tăng lên rất nhiều tạo ra một thị trường rộng lớn cho công ty mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường b Môi trường vỉ mô

* Nhà cung cấp: ngày càng xuất hiện nhiều nhà cung cấp thiết bị viễn thông cũng như đường truyền dữ liệu tạo nên sự cạnh tranh khiến các nhà cung cấp phải chủ động nâng cao chất lượng cung cấp và điều chỉnh giá cả phù hợp

Khách hàng đối với dịch vụ di động là tất cả các cá nhân có nhu cầu

Trước đây dịch vụ viễn thông được cho là dịch vụ cao cấp dành cho những người có thu nhập cao, có địa vị xã hội, đến nay dịch vụ di động đã trở thành bình dân và ai cũng có thể dùng nếu có nhu cầu Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc triển khai kinh doanh dịch vụ di động

Với việc dịch vụ di động trở thành như một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống hàng ngày Nhu cầu dịch vụ di động bắt đầu thay đổi từ những khách hàng lớn tuổi sang khách hàng nhỏ tuổi, tức đối tượng khách hàng ngày càng trẻ hơn đặc biệt là lớp khách hàng học sinh, sinh viên Bên cạnh đó đối với những khách hàng đã sử dụng đang có xu hướng sử dụng thuê bao thứ 2 và dự báo có thể có thể tăng lên đến 1,5 lần trong tông số khách hàng đang sử dụng Không những thế lớp khách hàng trẻ bắt đầu có nhu cầu sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng nhạc chờ, soạn nhạc, ngoài nhu cầu dịch vụ cơ bản là thoại và tin nhắn.

Với số lượng khách hàng lớn, mọi lứa tuổi, mọi tầng lớp, khách hàng ở mọi nơi từ nông thôn đến thành thị, từ miền núi đến hải đảo đều sử dụng dịch vụ di động thì việc khách hàng đòi hỏi việc sẵn sàng cung cấp dịch vụ phải đảm bảo tính thuận dễ mua điều này các nhà cung cấp phải tính đến việc xây dựng kênh phân phí

* Đối thủ cạnh tranh ông rãi Đến nay, trên địa bàn khu vực có ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động lớn là Mobifone, Vinaphone, Viettel Xu hướng về thị trường viễn thông sẽ có sự sát nhập và thôn tính lẫn nhau và tạo nên các đối thủ cạnh tranh mới như cuối năm 2011 Viettel đã tiếp nhận EVN Telecom, dự kiến Tập đoàn VNPT sẽ có hướng đề nghị chính phủ cho phép cổ phần hóa Mobifone Điều này cho thấy, Mobifone đang đứng trước cơ hội và thách thức mới

Với đặc điểm khách hàng ngày càng trẻ, dùng thêm nhiều thuê bao và

phối của Chi nhánh đến năm 2020 a Định hướng và mục tiêu kinh doanh

* Định hướng kinh doanh - Có hệ thống kênh phân phối đa dạng, độ phủ rộng và đặc biệt kênh nhân viên bán hang phát triển ồn định và bền vững

- Dam bao chất lượng dịch vụ tốt nhất trong các nhà cung cấp, đi tiên phong trong các dịch vụ mới

~ Tập trung vào việc giữ vững thị phần phát triển thêm thị phần học sinh, nông dân

~ Khai thác tối đa các dịch vụ giá trị gia tăng đối với các lớp khách hàng đặc biệt là khách hàng trẻ b Mục tiêu yêu cầu đối với kênh phân phối - Mục tiêu kênh phân phối: kênh phân phối của Chỉ nhánh gồm cửa hàng, trung tâm giao dịch, đại lý, điểm bán, nhân viên bán hàng Với hệ thống kênh này Chi nhánh đặc biệt quan tâm đến kênh bán hàng trực tiếp đẻ có thê kiểm soát, chủ động hơn giảm sự phụ thuộc vào các kênh trung gian khác

- Yêu cầu đối với kênh phân phối: có hệ thông kênh đa dạng, độ phủ rộng và mang tính bền vững Cấu trúc kênh cân bằng giữa phân phối trực tiếp và phân phối thông qua các trung gian Đồng thời chất lượng kênh phải được nâng lên đạt quy chuẩn vẻ hình ảnh, nghiệp vụ và kết quả bán hàng

+ Nâng cao tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ cho khách hàng, phân phối ở tất cả các xã có dân cư sinh sống, có sản phẩm của Mobifone Đảm bảo độ

3.2.1 Hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh phân phối Chỉ nhánh đã xây dựng hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, mặc dù hiện nay hệ thống kênh này hoạt động tương đối tốt, nhưng như đã phân tích ở chương 2, hệ thống này có những hạn chế nhất định Vì số lượng nhân viên bán hàng ở mỗi huyện có hạn nên không thể bao quát hết thị trường chỉ làm tập trung ở khu vực đông dân cư của huyện, ở trung tâm xã Cho nên, Chỉ nhánh cần thành lập thêm một tổ bán hàng trực tiếp (bán hàng lưu động) hỗ trợ chung cho toàn địa bàn tỉnh

TTGD viên bán Điểm bánlẻ †-| Tổ BHTT Ỷ

Hình 3.1 Sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối tại Chỉ nhánh

* Nhiệm vụ của tổ bán hàng trực tiếp:

~ Đề xuất các chương trình bán hàng trực tiếp tới khách hàng vào những dip lễ hội, phiên chợ, khai trương, giảm giá tại điểm bán l

- Phối hợp với điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng tại địa bàn thực hiện công tác bán hàng

* Ưu điểm kênh phân phối mới:

~ Nắm bắt nhanh nhu cầu của thị trường

~ Quảng bá, nâng cao hình ảnh thương hiệu của Mobifone đến khách hàng một cách sâu rộng hơn, chủ động hiểu khách hàng hơn

~ Việc phân phối hàng hóa được phủ rộng đến những nơi nhân viên bán hàng chưa thê bao phủ, khai thác hết

- Tạo sự gắn bó môi quan hệ với các điểm bán lẻ thông qua việc kết hợp tổ chức chương trình bán hàng

Thiết kế kênh phân phối hỗn hợp đã tạo ra mâu thuẫn kênh ngang sâu

Hoàn thiện công tác quản trị mâu thuẫn kênh sắc giữa đại lý và nhân viên bán hàng khi cùng bán cho điểm bán lẻ như đã đề cập ở chương 2 Để quản trị tốt mâu thuẫn này, chỉ nhánh nên quy định thật cụ thể các điều khoản và trách nhiệm của đại lý và nhân viên bán hàng:

- Nhân viên bán hàng chỉ thực hiện phân phối hàng hóa đến những điểm bán lẻ không nằm trong danh sách phân phối của đại lý nhằm giảm cạnh tranh trực tiếp

~ Nhân viên bán hàng cũng thường xuyên tạo mối liên hệ với mọi điểm bán lẻ trên địa bàn quản lý để có thể nắm bắt thông tin đầu cơ trữ hàng, có ý gam hàng của đại lý để kịp thời thực hiện chức năng phân phối của đại lý đến điểm bán lẻ, kiểm soát và điều chỉnh các hành vi đó của đại lý

Bên cạnh đó, với mô hình kênh phân phối mới sau khi hoàn thiện có thêm tô bán hàng trực tiếp cũng sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa tổ này với điểm bán lẻ vì cạnh tranh trực tiếp Để khắc phục và quản lý tốt hơn mâu thuẫn này, chỉ nhánh nên quy định tổ bán hàng trực tiếp phải kết hợp với điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng trực tiếp khi tổ chức bắt cứ chương trình nào Điều này vừa để giải quyết mâu thuẫn vừa tạo mi quan hệ cộng sinh hai bên đều có lợi: Mobifone tiếp cận gần hơn với khách hàng, tận dụng mối quan hệ địa phương của điểm bán, tăng cường quan hệ hợp tác giữa nhân viên bán hàng và điểm bán, về phía điểm bán lẻ sẽ nâng cao được hình ảnh trong mắt khách hàng, tạo điều kiện bán hàng tốt hơn.

Ngoài ra Chi nhánh nên sử dụng các sức mạnh của mình để giải quyết xung đột như:

- Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có hiệu quả hoạt động tốt hoặc đề kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn Chăng hạn: Phần thưởng, tặng phẩm vào các dịp lễ tết, ưu đãi về công nợ, nguồn hàng, hỗ trợ chỉ phí vận chuyền

- Sức mạnh cưỡng chế: Là các đòn trừng phạt của Chi nhánh đối với các thành viên kênh khi họ không tuân theo các qui định ràng buộc của Chỉ nhánh, chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian trong kênh Đặc biệt nên có sự kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tưởng thưởng và sức mạnh cưỡng chế để vừa giám sát, ràng buộc các thành viên lại vừa kích thích năng lực hoạt động của họ, và các sức mạnh này phải được sử dụng thường xuyên

3.2.3 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh a Các tiêu chuẩn tuyễn chọn thành viên

Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu chuẩn tuyển chọn do Chỉ nhánh đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng, buộc cao và phù hợp với môi trường kinh doanh Hiện nay các trung gian được tuyển chọn có khả năng đáp ứng được đầy đủ, trong đó có những tiêu chuẩn có thể đánh giá được bằng phương pháp định hướng như: năng lực tài chính và khả năng thanh toán, thời hạn tín dụng thanh toán, thương hiệu, uy tín Nhưng cũng có những tiêu chuẩn Chi nhánh khó kiểm soát, chỉ đưa ra trên cơ sở cảm nhận cần thiết và mong muốn của Chỉ nhánh như các tiêu chuẩn: sự nhiệt tình, trung thành, yêu câu trình độ

Dé tránh tình trạng các thành viên dễ dàng chấp nhận các tiêu chuẩn để đạt được thoả thuận làm thành viên, Chỉ nhánh nên điều chỉnh nội dung của các tiêu chuẩn mang tính quy định lên mức ràng buộc tối ưu, hợp lý nhất dựa trên một phương pháp tính toán, ước lượng và phân tích thị trường cụ thé

~ Tiêu chuẩn bao phủ thị trường, những trung gian phải có khả năng bao phủ thị trường hiện tại và tương lai và tránh sự trùng lặp của các trung gian

~ Tiêu chuẩn thái độ, sự nhiệt tình và hăng hái của trung gian phải đặt cuối cùng vì những yếu tố này chỉ xem xét được sau quá trình thực hiện và có kết quả

Những thành viên trong hệ thống phân phối của Chi nhánh là những thành viên đáp ứng được các điều kiện mà Chỉ nhánh đưa ra, đó là những thành viên Chi nhánh sẽ sử dụng kênh phân phối sắp đến Đồng thời, nên xem xét lại những thành viên trong kênh hiện tại những thành viên nào còn đủ điều kiện thì giữ lại, còn các thành viên không còn đủ điều kiện như: họ lợi dụng danh nghĩa Chi nhánh để bán các mặt hàng cùng chủng loại để không nhiệt tình bán sản phẩm của Chỉ nhánh, không hoàn thành được nhiệm m lời, họ vu thi nên loại bỏ các trung gian này để tránh rủi ro trong kinh doanh sau này kinh doanh Quy mô

Khả năng Khả năng tài chính quản lý

Danh tiếng tiềm năng bán hàng

Hiệu suất Bao phủ bán hàng thị trường

Hình 3.2 Tiêu chuẩn tuyễn chọn thành viên kênh phân phối b Bỗ sung phương pháp tuyễn chọn thành viên kênh Quá trình tuyên chọn các nhà phân phối mang tính chất định tính là chủ yếu vì thế cần kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng Trước tiên cần thực hiện việc xem xét các nhà phân phối thông qua một số chỉ tiêu định tính để loại bỏ bớt nhà phân phối không có tiềm năng, sau đó sử dụng các chỉ tiêu định lượng đề tiếp tục tuyển chọn các nhà phân phối đã được chấp nhận ở phương pháp định tính để tiếp tục loại bỏ và lựa chọn những trung gian đáp ứng yêu cầu nhất

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Nguồn tuyển chọn trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ:

~ Nhân viên bán hàng: họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin này cực kỳ có giá trị, vì họ là người làm cho khu vực này, họ là người hiểu nhất về thị trường trong khu vực, biết ai có năng lực, có thể đáp ứng yêu cầu để trở thành viên chính thức của Chỉ nhánh

- Khách hàng: đây là nguồn cho thông tin xác thực, có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra những thành viên kênh tiểm năng

- Thực hiện công khai thông tin tuyển dụng thành viên kênh qua các kênh thông tin

Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cân thiết cho việc đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó

~ Xác định tiêu chuân: tiến hành lập bảng liệt kê các tiêu chuân đánh giá tuyển chọn thành viên kênh.

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh

|- Có thể huy động từ nhiều nơi, chỉ phí thấp, thời

- Khả năng thanh toán nhanh với nhà cung cấp

|- C6 khả năng cấp tín dụng cho khách hàng lẻ lQuy mô kinh doanh - Kinh doanh ôn định, nhiều kinh nghiệm

- Vị trí thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hóa

- Có phương tiện vận chuyền hàng hóa kịp thời

|- Tinh tổ chức cao, có kinh nghiệm trong quản lý

- Quan ly sir dung von tốt

|- Kỹ năng giao dịch tốt, có uy tín trong viée tao| mới quan hệ với khách hàng

| Ky nang ban hang tot

'ác nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn

Điểm 1: Cac nha phan phối đáp ứng “không đạt” các tiêu chuẩn + Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó (quy đổi điểm A=Tj x C¡ Trong đó A là tổng điểm của mỗi thành viên) Những trung gian nào đáp ứng trên 75% mỗi tiêu chuẩn đã đưa ra xếp loại tốt, 50% đến 75% xép loại khá, dưới 50% xép loại kém

Bảng 3.2 Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Tiêu chuân Hệ số Tj Diém Ci Tong diém Tj x Ci

II Khả năng tài chính 3

Rat tot 1200 trigu tro 1én 12

Không đạt IDưới 50 triệu =|] ol

Không đạt ro] bị a] 00 la Lực lượng bán hàng

Khong dat eo} el no] a] a oo

Bước 3: Tuyến chọn trung gian đạt tiêu chuẩn cao

'Với cách cho điểm theo bảng trên thì những trung gian nào được chọn phải có tổng số điểm từ 20 trở lên (đánh giá đạt trở lên) Nếu có nhiều trung, gian đạt tiêu chuẩn trên thì Chỉ nhánh sẽ thuận lợi trong việc ra quyết định lựa chọn và trung gian Sau khi đã lựa chọn xong trung gian, thì tiền hành xét đến các yếu tố dòng sản phẩm, thái độ sau đó tiến hành thoả thuận và ky hop đồng ràng buộc giữa hai bên

3.2.4 Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đấy các thành viên kênh a Hoàn thiện công tác theo dõi, giám sát các thành viên trong kênh: phân phối Để tìm ra những trở ngại trong tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ của các thành viên kênh, Chi nhánh cần đưa ra các biện pháp điều tra tìm hiểu sao cho chỉ phí thấp nhất Thông qua đó nắm bắt được những trở ngại, chưa hài lòng, dẫn đến chưa nhiệt tình trong công việc Tránh tình trạng khách hàng ngắm ngầm tìm kiếm nhà mạng khác có thẻ mang lại quyền lợi cao hơn

Chỉ nhánh thực hiện việc bán hàng, do đó sự tín nhiệm đối với nhân viên bán hàng là rất quan trọng, iém soát các trung gian thông qua nhân viên

Chỉ nhánh phải có những hỗ trợ, giúp nhân viên bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lượng đại diện cho Chỉ nhánh có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của trung gian như quản lý các trung gian, giúp trung gian kinh doanh thuận lợi và dễ dàng hơn

Nhân viên bán hàng cần thực hiện các công việc sau để mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và các trung gian phân phối tốt hơn:

- Giúp các trung gian sắp xếp trưng bày, cung cấp kỹ thuật bán hàng

- Trả lời những thắc mắc của trung gian và tư vấn cho họ

- Thường xuyên thăm hỏi, gọi điện đến các trung gian để biết thêm thông tin về vấn đề sản phẩm, giá cả, thông tin của đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Xử lý nhanh chóng, kịp thời mọi vấn đề liên quan đến công tác tiêu thụ, bán hàng của các trung gian

- Phan ánh yêu cầu và có những đề xuất với chỉ nhánh về những vấn đề liên quan đến hoạt động của các trung gian mà không thể giải quyết được

- Hàng tháng phải có báo cáo về hoạt động các trung gian mà mình phụ trách

- Luôn lắng nghe thông tin từ khách hàng, trung gian, thông tin về sản phẩm mới, thông tin của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Chi nhánh đưa ra chiến lược đúng

Chi nhánh phải gắn trách nhiệm của nhân viên bán hàng với công việc của chính họ chức họp mặt nhân viên bán hàng từ một đến hai lần trong tháng để tạo sự gắn bó, hiểu biết lẫn nhau, kết hợp với nhau trong công việc Đồng thời qua đó thu thập thông tin về tình hình, nhu cầu chung của thị trường, đưa ra chiến lược đúng trong tiêu thụ và phát triển sản phẩm

Ngoài ra Chi nhánh có thê giám sát trung gian thông qua việc tiến hành nghiên cứu ở các cửa hàng, điểm bán lẻ, bằng cách thiết kế một số câu hỏi đóng hoặc mở, lời lẽ rõ ràng, dễ hiểu, cách thức trả lời đơn giản để họ tham gia trả lời Thông qua kết quả thu được có thể nắm bắt được phần nào những trở ngại của họ trong tiêu thụ để hỗ trợ khắc phục

+ Thông tin thu được khá chính xác + Tốn ít chỉ phí và thời gian

+ Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và Chi nhánh

+ Khách hàng có thể quên trả lời

+ Với khách hàng không nhiệt tình có thể trả lời qua loa, chiếu lệ.

Hoặc có thể thông qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường để thuê họ làm dịch vụ thăm dò Với phương án này chỉ phí thường cao nhưng thông tin thu được thường chính xác b Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối

Chi nhánh cần phải tạo điều kiện thuận lợi để công việc kinh doanh của họ diễn ra tốt đẹp Tăng cường các chính sách hỗ trợ, đối với các thành viên nhằm giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, thu hút thêm các trung gian mới Tìm cách giải quyết được những khó khăn trở ngại sẽ được các trung gian nhiệt tình cố gắng, tích cực hơn trong việc phân phối hàng hóa của Chỉ nhánh Những chính sách kích thích các trung gian như sau:

Thi lập danh sách đại lý chuyên, điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng, cập nhật số điện thoại và xây dựng hệ thống nhắn tin tự động khi có chính sách khuyến mãi mới, đặc biệt là các khuyến mãi tặng giá trị thẻ nạp, để đại lý và điểm bán lẻ chủ động nguồn hàng hơn và nhân viên chủ động trong công tác phân phối tờ rơi đến điểm bán

* Chính sách hỗ trợ xử lý đơn hàng Các loại hoạt động tạo nên vòng quay đơn đặt hàng gồm : Làm đơn đặt hàng cho khách, chấp nhận thanh toán, chuẩn bị sẵn hàng hoá, xuất hoá đơn và giao hàng

Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng đều có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cho đến khi giao hàng Chỉ nhánh càng nhanh chóng giải quyết các vấn đề xảy ra như: Hàng hoá thất thoát, hư hỏng Chỉ nhánh có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và kịp thời các thông tin về mở đơn đặt hàng, các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ

* Chính sách hỗ trợ giao hàng

|4 Khả năng thu thập thông tin 2 3

Tổng cộng b Quy trình đánh giá x = Bộ phận kế hoạch

Tổng hợp thông tin kk bán hàng Đánh giá Dựa vào tiêu chuân trong bảng đánh giá

Tổ chức khen Dựa vào kết quả đánh giá Hình 3.3 Sơ đồ quy trình đánh giá hoạt động của trung gian

Tom lại, Chỉ nhánh có thể thành công thông qua hoạt động kinh doanh của các trung gian Do đó, cần phải tìm hiểu xem những trung gian này cần gì từ mối quan hệ trong kênh và họ gặp khó khăn gì khi bán sản phẩm của Chi nhánh để từ đó có kế hoạch kích thích động viên họ hoạt động tốt hơn Vấn đề quan tâm hàng đầu khi tham gia kinh doanh của bất kỳ một trung gian nào đều là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, nên biện pháp kích thích

Thi trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàngđầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị

Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đỗ vỡ vì không có chiến lược hoặc có nhưng không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tổn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường tiềm lực kinh tế, tiềm năng về khoa học công nghệ, về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp Đặc biệt là việc quản trị kênh phân phối, chiếm chủ đạo trong thành công của một doanh nghiệp viễn thông di động

Mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng luận văn cũng đã hoàn thành với những nội dung chính đã được giải quyết, cụ thé:

- Đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kênh phân phối và nêu một số hình thức phân phối trong phân phối hàng hóa

~ Phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ thông tin di động của Chỉ nhánh Thông tin di động Bình Định

~ Thông qua các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu các sản phẩm của dịch vụ di động trong kênh phân phối và các trung gian phân phối dé đánh giá hiệu quả phân phối của các kênh

~ Trên cơ sỏ phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Chi nhánh Thông tin di động Bình Định, luận văn đã phân tích, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động hiện tại

~ Luận văn cũng đã nêu ra một số định hướng và giải pháp cơ bản mà

Chi nhánh Thông tin di động Bình Định cần thực hiện để nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động trong thời gian tới

Những vấn đề được nghiên cứu và trình bày trong luận văn này có thể giúp cho Chỉ nhánh Thông tin di động Bình Định có hướng để hoàn thiện kênh phân phối, những giải pháp mang tính bền vững, lâu dài nên việc thực hiện và đặc biệt là duy trì đòi hỏi phải có thời gian Nhưng tôi hy vọng rằng sẽ góp được một phần trong việc hoàn thiện kênh phân phối của Chỉ nhánh

Thông tin di động Bình Định trên địa bàn Bình Định

- Nhà nước cần phải có những biện pháp thắt chặt hơn nữa công tác quản lý thuê bao trả trước về việc đăng ký thông tin trả trước bằng cách thường xuyên kiểm tra và thực hiện chế lối với các điểm bán, dai ly vi

[10] Phạm Bảo Trung (2010), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm

Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng.

[12] hup:⁄www.forum.nhaphanphoi.com/, Mười lời khuyên đề quản lý hiệu qua nhà phân phái

[13] hup⁄www.forum.vietnamleaming.vn/, Những biện pháp khuyến khích hoạt động của các đại lý

[14] http:/Avww.inpro.vn/news/, 9 16i phổ biến trong quản lý kênh phân phối

[15] http//wwwlantabrand.com/, Kênh phân phối: Những bài học quý ở

[16] http://www.mobifone.com.vn

Phụ lục 1: Công văn trang bị bảng hiệu cho đại lý Phụ lục 2: Công văn áp dụng chính sách chứng thư trả chậm cho đại lý Phụ lục 3: Công văn chương trình thi đua bán hàng quý II năm 2013

Phụ lục 4: Công văn chính sách chiết khấu bán hàng khuyến khích dành cho đại lý chuyên

Phụ lục 5: Công văn áp dụng chính sách lương khoán đối với NVBH

Phụ lục 6: Công văn áp dụng chính sách lương khoán đối với GDV

Phụ lục 7: Bảng chấm điểm năng suất chất lượng của NVBH Phụ lục 8: Bảng chấm điểm năng suất chất lượng của GDV. Đà Nẵng, ngày O5 tháng 06 năm 2013 trang bj bang hiệu MobiFone cho

Kênh phân phối tại chỉ nhánh

KÍNH GỬI: CÁC CHI NHÁNH TTDĐ TRỰC THUỘC TRUNG TAM IIL

Nhằm tăng cường hình ảnh thương hiệu MobiFone tại các tỉnh Miễn trung-Tây

Nguyên, nay Trung tâm phân bổ chỉ phí thực hiện bảng hiệu tại các chỉ nhánh,cụ thé:

Y Trang bj bang higu hiflex :

- Bang c6 dén chiéu sang: Các điểm bán hàng tại trung tâm thành phố và một số điểm bán hàng trọng điểm tại các huyện, có cam kết sử dụng bảng hiệu ít nhất

-_ Bảng không có đèn chiếu sáng : Các điểm bán hàng yêu cầu đề nghị trang bị bảng hiệu MobiFone và có cam kết sử dụng bảng hiệu ít nhất 01 năm

2 Tiêu chuẩn kỹ thuật của bảng : 2.1 Bảng hiệu có đèn:

Mặt bảng: Nền bạt Hiflex xuyên sáng Độ phân giải t6i thid lượng tối thiểu 0,42 mm

Công nghệ in mặt bảng hiệu : In phun hoặc in hifi

Số lượng mặt bảng hiệu : 01 mặt bảng

Khung xương: Sắt hộp vuông > 2 cm, có sơn chống gỉ

'Nẹp xung quanh bảng hiệu : Nhôm định hình bản rộng >13 cm

4 góc bảng hiệu : Bịt cút nhựa Phía sau bảng hiệu : Lót tôn dày > 0.5 mm Đèn chiếu bảng hiệu : © Logi đèn : Neon 40W, kích thước 1.2 m, đủ bộ chắn lưu, tắc ke, chân đế © Số lượng: >3 đèn / 1 mẺ bảng hiệu ©_ Bố trí : Chiếu sáng cho cả mặt bảng hiệu ©_ Đóng ngắt : Dây dẫn, phích cắm điện

*⁄ Kích thước bảng hiệu : Theo kích thước đo đạc thực tế và đảm bảo kích thước cho phép của mẫu bảng hiệu v⁄ˆ Vị trí lắp đặt bảng hiệu : Treo tại mặt tiền các cửa hàng đại lý của MobiFone

⁄ Nội dung in mặt biển: Biển Cửa hàng Đại lý MobiFone theo Quyết định số:

835/QĐ/VMS-KH-BH&M ngày 19/06/2007 của Giám đốc Công ty Thông tin động về việc Ban hành tên mới dịch vụ trả sau, Logo mới và các sản phẩm trả trước, trả sau

2.2 Bảng hiệu có đèn: ˆ Mặt bảng: Nền bạt Hiflex xuyên sang Độ phân giải tối thiểu: 720 dpi Định lượng tối thiểu 0,42 mm

*⁄_ Công nghệ in mặt bảng hiệu : In phun hoặc in hifi v⁄ Số lượng mặt bảng hiệu : 01 mặt bảng

* Khung xương: Sắt hộp vuông > 2 em, có sơn chống gi

*⁄ˆ Nẹp xung quanh bảng hiệu : V nhôm tối thiểu 2 cm

Vị trí lắp đặt bảng hiệu : Treo tại mặt tiền các cửa hàng đại lý của MobiFone

Nội dung in mặt biển: Biển Cửa hàng Đại lý MobiFone theo Quyết định số:

835/QĐ/VMS-KH-BH&M ngày 19/06/2007 của Giám đốc Công ty Thông tin di động về việc Ban hành tên mới dịch vụ trả sau, Logo mới và các sản phẩm trả trước, trả sau

*⁄ Vận chuyển và treo lắp: Đối tác thực hiện chịu trách nhiệm vận chuyển biển hiệu và lắp đặt cho cửa hàng đại lý MobiFone tận nơi theo đúng yêu cầu, v Giấy phép thực hiện: Đối tác chịu trách nhiệm xin giấy phép các ban ngành liên quan đến việc thực hiện và duy trì biển hiệu trong thời gian tối thiểu 12 tháng kể từ ngày treo bảng hiệu tại điểm bán lẻ Ý_ Yêu cầu khảo sát thực tế trước khi thực hiện: Đối tác thực hiện có trách nhiệm khảo sát thực tế từng điểm bán lẻ theo danh sách được cung cấp trước khi thực hiện Việc thay đổi địa điểm trang bị có thể điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của từng chỉ nhánh nhưng không được vượt quá chỉ phí được trang bị của gói thầu Việc điều chỉnh địa điểm và khối lượng công việc sẽ được xác nhận giữa các đơn vị có liên quan

'Yêu cầu bảo hành: tối thiểu 12 tháng kể từ ngày nghiệm thu hợp đồng

'Yêu cầu khi treo bảng hiệu tại điểm bán lẻ: Điểm bán lẻ thực hiện cam kết treo bảng hiệu trong vòng 12 tháng kể từ ngày lắp đặt v⁄ Bảng hiệu có đèn: Ưu tiên lắp đặt tại các tuyến phố nội thành, nội thị; khu vực đông dân cư, có mật độ giao thông cao

Mẫu thiết kế : Theo mẫu chuẩn của Công ty ban hành

Thời gian thực hiện : tháng 06/2013

Nguồn chỉ phí:Chi phí bán hàng _ mục vật liệu bán hàng (biển hiệu đại lý, hộp đèn, bảng quảng cáo điểm bán),

Số TT | Chinhánh Xổ tàng th) Thành tiền

Số TT | Chinhánh C480 Linr tin ) Thanh tién

Tổng chỉ phí phân bỗ cho các chỉ nhánh : 1,170,000,000 ding

( Bằng chữ :Một tỷ, một trăm bảy mươi triệu đồng y)

Ghỉ chú : Dự kiến diện tích bình quân mỗi bảng hiệu có kích thước: l m x Š m = 5m?

~ Hướng dẫn các chỉ nhánh triển khai thực hiện theo đúng qui trình, thủ tục qui định của Công ty và Trung tâm về công tác trang bị bảng hiệu

~ Kiểm tra việc triển khai thực hiện trang bị bảng hiệu của các chỉ nhánh

~_ Trước khi thực hiện : Yêu cầu chỉ nhánh lựa chọn, lập biên bản thỏa thuận về việc đồng ý vị trí treo bảng hiệu có chữ ký của đại diện điểm bán sau đó trình phương án thực hiện (ghi rõ bảng có đèn hay không có đèn) để Lãnh đạo Trung tâm xem xét phê duyệt

- _ Biên bản thỏa thuận là căn cứ xác định trách nhiệm của các bên khi bảng hiệu đã sản xuất không được treo đúng vị trí và thời gian theo qui định

~ _ Triển khai thực hiện trang bị bảng hiệu cho dai lý sau khi được Lãnh đạo phê duyệt phương án theo đúng qui trình, qui định của Công ty, Trung tâm

~_ Sau khi thực hiện xong, yêu cầu chỉ nhánh gởi: báo cáo thực hiện, giấy phép đã được cấp, hình ảnh nghiệm thu về Phòng KH-BH&M để phục vụ công tác theo dõi, kiểm tra và duy trì bảng hiệu cho các năm tiếp theo

Giám đốc Trung tâm yêu cầu các đơn vị nghiêm túc thực hiện

Noi nhận: ~ Như tên = LDIT dé beso + P.KHBH, P.KTTKTC dé p/h

CONG TY THONG TIN DI DONG

'V/V: Chỉnh sách mua hàng cho đại lý mã thẻ nạp tiễn Hà Nội, ngày /Í tháng Ế năm 2011

THONG si: S0F Qb-vMs Hà Nội, ngày,

CỘNG MAN DEN QUYET DINH

'v: Ban hành Chương trình thi đua bán hang quy

toán, Giám đ hành quyết định này

Trưởng Phòng Kế hoạch ~ Bán hàng,

Ke ;;tgH &ằU ge" 2zằ la: xr

TID KATE, Cod cu bei Độc lập - Tị

Căn cứ quyết định số 130/QĐ-VNPT-HPTV-TCCB ngày 12/7/2 thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thẳng Việt Nam về việc cỉ hữu hạn một thành viên thông tỉ

Nay ban hành kèm theo quyết định này Chương trình

Quyết định trên có hiệu lực kế từ ngày 01/04/2013 đến

‘Trung tém TTDĐ KV I, II, HH, IV, V, do - Hạnh phúc tháng 04 năm 20/3

~ Chịu trách nhiệm trao giải thưởng cho các Đại lý đạt giải theo quy định tại mục 4.4 (sử dụng chỉ phí bán hàng của Trung tâm) sau khi Cẳng ty phê duy§tkết quả thi dua |

- Cử cán bộ (Phòng KH-BH&M) tham gia hỗ trợ thực hiệ{ Chương trinhring cao kỹ năng bán hàng theo quy định của chương trình i

\g tâÌn cử cán bộ them gia hỗ as

CONG TY THONG TIN DI DONG

~_ Trong thời gian thực hiện chương trình: có ký hợp đồng với MobiFone

+ Các đại lý mua hàng sử dụng hình thức thanh toán bằng chứng thư bảo lãnh ngân hằng (mở tại các Ngân hàng do MobiFone chỉ định danh sách đính kèm) sẽ được áp dụng thời hạn thanh toán là 60 ngày,

* Các đại lý mua hàng sử dụng hình thức thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt sẽ được khuyến khích tăng thêm 0.75% chiết khấu so với quy định hiện hành

Kile RAB My) ATC) Cae” CW

Fg bene ook the Baste tâm ¡ tâmH | im | tmIV | tim V | tim V1 200 | 600 | 350 | 400 | 200 | 450 2200

Ghi chú: Trong thời gian thực hiện chương trình Tổng Giám đốc Công ty sẽ chủ động điều chỉnh doanh thu phân bổ nhằm đảm bão hiệu quả SXKD

Giám đốc các Trung tâm TTDĐ KV chịu trách nhiệm thông báo quy định tới hệ thống đại lý và thực hiện theo hướng dẫn nhằm đạt được hiệu quả cao nhất

A Minh ~ Chit tich (để bíc)

- Phing TC-KT, KH-BH ~

+ Luu: VT, KH-BH Nguyén Dinh Chién

CONG TY THONG TIN DI DONG CONG HOA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

'TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỨC III Độc lập ~ Tự do ~ Hạnh phúc

Số: 54Z /VMS3-KH-BH&M Đà Nẵng, ngày 28 tháng 05 năm 2014 V4 Hướng dẫn triển khai quy định bán hàng kênh phân phối trực tiếp (ban hành lần 2)

~ CÁC CHI NHÁNH THONG TIN DI DONG;

-PHONG KE HOACH - BAN HANG & MARKETING;

~ PHÒNG TỎ CHỨC - HÀNH CHÍNH:

~ PHÒNG KÉ TOÁN - THÓNG KÊ - TÀI CHÍNH;

- PHONG CHAM SOC KHACH HANG;

~ PHONG CONG NGHE THONG TIN

Căn cứ Quyết định số 57/VMS3-KH-BH&M-TCHC ngày 24/01/2014 của Trung tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III V/v Bổ sung, điều chỉnh quy định bán hàng kênh phân phối trực tiếp;

Căn cứ công văn số 269/KH-BH&M ngày 14/03/2014 của Trung tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III V/v Thông báo cách tính tạm thời chỉ tiêu thuê bao phát triển mới đạt tiêu chuẩn 3K3D đối với các Chỉ nhánh trực thuộc;

Căn cứ công văn số 425/VMS3-KH-BH&M ngày 24/04/2014 của Trung tâm Thông,

Tin Di Động Khu Vực III V/v Điều chỉnh mức mua hàng kênh phân phối trực tiếp;

Căn cứ công văn số 441/KH-BH&M ngày 28/04/2014 của Trung tim Thong Tin Di Động Khu Vực III V/v Bể sung, điều chỉnh về điểm năng suất chất lượng cá nhân & chỉ trả lương khoán theo sản phẩm của nhân viên bán hàng,

Căn cứ Quyết định số 643/QĐ-VMS ngày 12/05/2014 của Công ty Thông Tin Di Động V/v Ban hành Quy định về bán hàng Kênh phân phối trực tiếp (ban hành lần 2);

Căn cứ tình hình triển khai thực tế, Trung tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II hướng dẫn triển khai quy định bán hàng kênh phân phối trực tiếp (ban hành lần 2) như sau:

1 MÔ HÌNH KÊNH PHÂN PHÓI TRỰC TIẾP

Thực hiện theo Quyết định số 643/QĐ-VMS ngày 12/05/2014 của Công ty Thông Tin Di Động V/v Ban hành Quy định về bán hàng Kênh phân phối trực tiếp

(ban hành lần 2) và Quyết định số 602/QĐ-VMS3-TCHC ngày 28/6/2013 của Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực II về việc thành lập các Mobifone quận/huyện/thành phố và liên huyện trực thuộc Chỉ nhánh thông tin di động các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực III năm 2013

II QUY ĐỊNH VẺ BÁN HÀNG ĐÓI VỚI KÊNH PHÂN PHÓI TRỰC TIẾP

quận/huyện (liên quận/ huyện)

~ _ Nhân viên bán hàng chỉ được phép bán hàng cho ĐBL, khách hàng tại địa bàn được giao

~ _ Cửa hàng trực thuộc, cửa hang giao dich hi cho khách hàng và chăm sóc khách hàng uyện tập trung vào nhiệm vy bán hàng

~ _ NVBH thực hiện bán các sản phẩm, dịch vụ:

⁄ Phát triển TB trả sau;

*⁄_ Bộ hòa mạng các loại; ¥ Dich vu GTGT;

Y Thé nap tién cdc loai;

~ _ Giá bán cho ĐBL, khách hàng đảm bảo mức chiết khấu theo qui định công ty, cụ thé:

Loại hàng hóa Chiết khấu cho khách hàng, ĐBL,

"Thẻ nạp tiền vật lý 5.3%

“Thẻ nạp tiền điện tử 5.8%

BHM tra truée, Fast Connect trả trước 13.000 đ

Dịch vụ GTGT, thiết bị đầu cuối Theo văn bản quy định hiện hành

II CƠ CHẾ TÀI CHÍNH ĐÓI VỚI KÊNH PHÂN PHÓI TRỰC TIẾP.

Tất cả các NVBH khi lấy hàng đều phải có đặt áp dụng các hình thức bảo lãnh của lao động chính cọc khác

1.1 Quy định về đặt cọc nhận hàng đối với nhi

~ _ NVBH có thể đặt cọc bằng các hình thức: © Đặt cọc bằng tiền mặt © Đặt cọc bằng tiền gửi ngân hàng cọc nhận hàng cho Trung tâm Không thức cho NVBH và các hình thức đặt ân viên bán hàng

~_ Tại mọi thời điểm, tổng giá trị hàng hóa do nhân viên bán hàng nắm giữ không được phép lớn hơn số tiền đã đặt cọc

1.2 Quy định chứng từ nhận đặt cọc:

~ _ Nếu nộp bằng tiền mặt: © Lập phiếu thu tiền, giao cho NVBH 01 liên; © Căn cứ giấy nộp tiền vào ngân hàng của NVBH, Chỉ nhánh mở sổ kế toán ghỉ chép kịp thời va day đủ các thông tỉn: thời gian nộp tiền,NVBH, số tiền đặt cọc, ngân hàng giao dịch © Giao cho NVBH 01 bản sao Giấy nộp tiền vào ngân hàng

2 Quy định về xuất hàng hóa cho NVBH

2.1 Quy định về xuất hàng,

~_ Căn cứ vào đề nghị nhận hàng của NVBH, Trưởng MobiFone quận, huyện, liên huyện kiểm tra và xác nhận vào giấy đề nghị nhận hàng của NVBH các nội dung sau: © Kiểm tra số tiền đã đặt cọc, tiền bin hang cia NVBH da n6p vé, gid tri hàng hóa NVBH vin dang giữ chưa bán được; © Thực hiện xác nhận đơn đề nghị nhận hàng theo nguyên tắc:

Giá trị hàng hóa NVBH vẫn đang giữ chưa bán được + Giá trị hàng mới được nhận phải

Tiêu đề	Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh thông tin di động Bình Định Công ty thông tin di động
Tác giả	Võ Quỳnh Anh
Người hướng dẫn	GS.TS. Trương Bá Thanh
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	132
Dung lượng	30,16 MB