Luận văn thạc sĩ Lý thuyết và phương pháp giảng dạy tiếng Anh: EFL high school teachers'' perceptions of using information and communication technology (ICT) in their teaching

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LƯƠNG QUÝ MINH

Đề xuất giải pháp ổn định và phát triển nguồn nhân lực cho công ty Samsung Vina

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Phạm Quốc Trung, Tiến sĩ (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1 : Lê Nguyễn Hậu, PGS.TS (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2 : Nguyễn Thanh Hùng, Tiến sĩ (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Ngày tháng năm

Tp HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2012

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên : LƯƠNG QUÝ MINH Giới tính: Nam / Nữ Ngày, tháng, năm sinh : 06-10-1985 Nơi sinh: Tp.HCM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh .MSHV: 09170754

Khoá (Năm trúng tuyển): 2009

định các yếu tố nhằm hạn chế sự đổi việc và bỏ đi của nhân viên

• Đưa ra giải pháp giúp nhà quản lý nhân sự cải tiến các chính sách phát triển nhân sự mới, đề xuất giải pháp mới để giảm thiệt hại khi nhân viên ra đi, phương thức đào tạo nhân viên mới nhanh nhất cho công ty,

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/12/2011

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 09/04/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi đầy đủ học hàm, học vị):

Phạm Quốc Trung, Tiến sĩ

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN

(Họ tên và chữ ký) QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô khoa Quản lý công nghiệp, trường đại học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã mang đến những kiến thức thật bổ ích cho tôi trong suốt khóa học

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến thầy giáo của tôi – Tiến sĩ Phạm Quốc Trung đã

hướng dẫn cho tôi trong suốt học kì qua Thầy đã hướng dẫn nhiệt tình cho tôi làm đề tài khoá luận, mang đến cho tôi những kiến thức nhân sự, những điều mới lạ và định hướng cho tôi những điều trong cuộc sống bằng cả tấm lòng của một người thầy

Tôi xin cám ơn hai thầy giáo – Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hùng, Tiến sĩ Nguyễn Mạnh Tuân đã cho tôi những góp ý hướng dẫn rất chi tiết và rõ ràng trong quá trình tôi thực hiện đề tài

Tôi xin cám ơn thầy Nguyễn Thanh Hùng – đã trực tiếp đứng lớp giảng dạy môn học trong chương trình đào tạo của tôi Thầy đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm thật hữu ích từ chính kinh nghiệm sống của thầy Thầy đã để lại những ví dụ minh hoạ về bài giảng thật sinh động và nhiều kỉ niệm đáng nhớ trong tôi

Tôi xin cám ơn chị Phạm Hồng Yến – Giám đốc nhân sự, chị Trần Ngọc Trân – Trưởng phòng nhân sự của công ty Samsung Vina, các anh chị phòng nhân sự: anh Lê Xuân Hoà, em Trần thị Phước, Nguyễn Ngọc Hoàng đã cung cấp những thông tin cần thiết về thực trạng công ty, cho tôi những góp ý về kinh nghiệm quản trị nhân sự

Con cám ơn ba mẹ cùng các anh chị em, người thân, bạn bè đã tạo điều kiện thật tốt cho con học tập và hoàn thành khoá luận này để đến ngày tốt nghiệp

Rất mong nhận được sự góp ý và chia sẻ của các thầy cô trong hội đồng để khoá luận này trở nên hoàn thiện hơn nữa

Người thực hiện Lương Quý Minh

Mục tiêu của khóa luận này là ứng dụng những kiến thức đã học được từ khóa học, những kinh nghiệm có được trong quá trình làm việc ở các công ty, cùng với quá trình tìm hiểu về quản trị nhân sự để áp dụng giải quyết một tình huống thực tế cụ thể trong công ty

Đây là vấn đề của công ty Samsung Vina (Savina) Mục tiêu kinh doanh đặt ra của phía công ty mẹ cho Savina là đến năm 2013, doanh thu phải đạt 1 tỷ USD, có nghĩa là tăng gần gấp đôi doanh thu như hiện nay tức 522 triệu USD (năm 2011) Đứng trước mục tiêu đó, công ty cần đội ngũ nguồn nhân lực vững mạnh để thực hiện mục tiêu trên Thế nhưng số nhân viên của công ty nghỉ việc ngày càng tăng và tăng không ngừng dù phía công ty đã có nhiều chương trình hành động để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho mục tiêu trên

Thực trạng này đáng báo động, đòi hỏi cần có một nghiên cứu độc lập từ bên ngoài Và khoá luận này sẽ thực hiện vai trò đó Đề tài tập trung vào “Đề xuất giải pháp ổn định và phát triển nguồn nhân lực cho công ty Samsung Vina”

Bằng cách nhận định vấn đề đang xảy ra tại doanh nghiệp mình, thông qua phân tích tìm hiểu thực trạng công ty, tìm hiểu các mô hình nghiên cứu lý thuyết về quản trị nhân sự có liên quan trước đó Từ đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát một cách cẩn thận và chi tiết, thu thập, phân tích và tổng hợp từ thực tế Cuối cùng là đưa ra các nhận xét và đề xuất giải pháp thích hợp nhất để giải quyết tình hình của doanh nghiệp mình

Kết quả đề tài sẽ cho ta thấy được các yếu tố ảnh hưởng chính đến sự đổi việc và bỏ việc của nhân viên tại công ty, đưa ra giải pháp giúp nhà quản lý nhân sự cải tiến các chính sách phát triển nhân sự mới, đề xuất giải pháp mới để giảm thiệt hại khi nhân viên ra đi, phương thức đào tạo nhân viên mới nhanh nhất cho công ty,

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận cao học “Xây dựng giải pháp để duy trì nguồn nhân lực của công ty Samsung Vina” là công trình thực hiện của riêng bản thân tôi

Các thông tin trong đề tài được thu thập và sử dụng trung thực Kết quả thực hiện chưa được trình bày, công bố ở các nghiên cứu hay tài liệu nào trước đây

Tp Hồ Chí Minh, 09-04-2012 Người thực hiện Lương Quý Minh

ABSTRACT

The Thesis’s objective is the application of theories learnt from MBA course, the experiences from working in company for many years and the learning about Human resources management to solve a specific situation in company

This is the problem in Samsung Vina Company (Savina) Acording to the 2012 Business Strategy, the objective that Samsung Head quarter sets for Savina is 1 billion USD (2013’s revenue) That means double increase of the year 2011’s revenue; 522 million USD For that objective, our company needs a strong force But because some of the reasons, more and more our employees resigned even our manager has had so many recruitment campaigns and action plans to retain and improve our labor force

This situation of our company is really alarmed and needs a project to survey and support to solve the human force issue This thesis will execute that role It will focus on “Contribute the solution to maintain and improve the force for Samsung Vina”

By finding out the problem happened in human resource of our company, analysis the situation, learning from the previous research on human resource management Then we contribute and have the careful and detailed questionnaire survey The information will be collected, analyzed and synthesized from the real databases Finally, we will have the comment and out forward a great deal of ideas to improve the style of work for our company

The Thesis’s result show us that the main factors effected on the resign of our company’s employees, out forward the suggestion to improve the human resource managing policies, suggest the new solution to decrease the losses when employees resigne, the way to training for new employees fast for company

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 4

1.1 Lý do hình thành đề tài 4

1.2 Mục tiêu của khóa luận 5

1.3 Đối tượng thực hiện 5

1.4 Phạm vi thực hiện 5

1.5 Ý nghĩa của khóa luận 6

1.6 Cấu trúc của báo cáo 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN 7

2.1 Cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu trước có liên quan 7

2.2 Mô hình áp dụng vào đề tài 8

2.4.5 Kế hoạch phân tích dữ liệu 12

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH 13

3.1 Kết quả khảo sát 13

3.2 Phân tích định lượng 13

3.2.1 Mô tả mẫu 13

3.2.2 Phân tích nhân tố (factor) 14

3.2.3 Phân tích độ tin cậy và phù hợp của thang đo 16

3.2.4 Sự thỏa mãn công việc của mẫu 17

3.2.5 Kiểm định sự kì vọng của các tổng thể con 17

3.3 Khảo sát thực trạng công ty khi xem xét các nhân tố trong mô hình đề tài 22

3.3.1 Nhân tố “Thu nhập” 22

3.3.2 Nhân tố “Đào tạo thăng tiến” 24

3.3.3 Nhân tố “Cấp trên” 25

3.3.4 Nhân tố “Đồng nghiệp” 26

3.3.5 Nhân tố “Đặc điểm công việc” 27

3.3.6 Nhân tố “Điều kiện làm việc” 28

3.3.7 Nhân tố “phúc lợi công ty” 29

3.4 Những mong muốn của nhân viên so với thực trạng công ty có khác biệt 29

3.4.1 Về “Mức lương trước thuế” 30

3.4.2 Về “Các khoản thưởng” 30

3.4.3 Về “Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm” 31

3.4.4 Về “Tạo điều kiện cho nhân viên học tập” 32

3.4.5 Về “Chương trình đào tạo cho nhân viên” 32

3.4.6 Về “Sự công bằng trong đánh giá, phân việc” 32

3.4.7 Về “Quyền quyết định trong công việc” 33

3.5 Tóm tắt kết quả phân tích định tính của đề tài 33

3.6 Tóm tắt chương 36

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 37

4.1 Đề xuất cải thiện các nhân tố chính 37

4.1.1 Giải pháp cho yếu tố “Mức lương trước thuế” 37

4.1.2 Giải pháp cho yếu tố “Các khoản thưởng” 38

4.1.3 Giải pháp cho “Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm” 39

4.1.4 Giải pháp cho yếu tố “Tạo điều kiện cho nhân viên học tập” 40

4.1.5 Giải pháp cho yếu tố “Chương trình đào tạo cho nhân viên” 41

4.1.6 Giải pháp cho yếu tố “Sự công bằng trong đánh giá, phân việc” 42

4.1.7 Giải pháp cho yếu tố “Khác” 43

4.2 Cải thiện các yếu tố hỗ trợ để thúc đẩy tính khả thi của đề tài 45

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 47

5.1 Kết quả đạt được của đề tài 47

5.2 So sánh kết quả đạt được của đề tài với các nghiên cứu trước 48

5.3 Hạn chế và bài học kinh nghiệm 48

5.4 Hướng phát triển của đề tài 49

PHỤ LỤC 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

DANH SÁCH HÌNH VÀ BẢNG BIỂU Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.1 Tổng số nhân viên và số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm Bảng 2.2 Các biến quan sát tương ứng với các nhân tố trong mô hình áp dụng Bảng 3.1 Cách tính lương cho nhân viên khi làm thêm giờ

Bảng 3.2 Mức tăng lương hàng năm cho nhân viên

Bảng 3.3 Cách khoản trợ cấp cho nhân viên của công ty Samsung Vina Bảng 3.4 Các kỹ năng đào tạo tương ứng với các cấp bậc của nhân viên Bảng 3.5 Phúc lợi đối với tai nạn, bệnh tật cá nhân

Bảng 3.6 Bảng chi phí công ty hỗ trợ cho du lịch nghỉ dưỡng trong năm Bảng 4.1 Các yếu tố có trung bình kỳ vọng thấp cần được cải thiện

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do hình thành đề tài

Samsung Vina (Savina) là liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử Samsung, được thành lập vào năm 1996 Giờ đây Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được yêu thích của người tiêu dùng trong nước, luôn giữ vị trí đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động…

Samsung Vina có văn phòng chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, tính đến năm 2011, có đến 450 nhân viên Thế nhưng theo báo cáo của phòng Nhân sự đến hết tháng 12 trong năm 2011, số lượng người nghỉ việc đến hơn 105 người, chiếm 23.33% (số liệu theo báo cáo Tổng kết cuối năm 2011 từ phòng Nhân sự) Một con số không hề nhỏ!

Bảng 1.1 Tổng số nhân viên và số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm

Tổng nhân viên công ty

Tổng số người nghỉ trong năm

Mục tiêu kinh doanh đặt ra của phía công ty mẹ cho Savina là đến năm 2013, doanh thu phải đạt 1 tỷ USD, có nghĩa là tăng gần gấp đôi doanh thu như hiện nay tức 522 triệu USD (năm 2011) Mặc dù phía công ty đã có rất nhiều chương trình hành động để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho mục tiêu trên Nhưng xem ra, theo số liệu thì các chương trình này vẫn chưa đạt được như mong muốn Thực trạng này đáng báo động, đòi hỏi cần có một nghiên cứu độc lập từ bên ngoài Nên tôi đã chọn đề tài:

“Đề xuất giải pháp ổn định và phát triển nguồn nhân lực cho công ty Samsung

Vina”

1.2 Mục tiêu của khóa luận

Mục tiêu của khóa luận là ứng dụng mô hình nghiên cứu thích hợp để xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, đề xuất giải pháp cải tiến các yếu tố tác động kém hiệu quả đến nhân viên, giúp nhà quản lý nhân sự có thể cải tiến các chính sách phát triển nhân sự mới tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất cần cải tiến trước, tạo thêm động lực làm việc để nâng cao hiệu xuất làm việc của nhân viên hướng đến mục tiêu về doanh thu chung cho toàn công ty

1.3 Đối tượng thực hiện

Nhằm hỗ trợ cho dự án “GSG – Giữ và phát triển nguồn lực, tạo một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên tại Samsung Vina”, nên kết quả sau khi phân tích phải đưa ra được giải pháp để đáp ứng yêu cầu chung của dự án Nếu như chỉ nêu và áp dụng giải pháp cho một nhóm nào đó thì sẽ thiếu sót Giải pháp đưa ra không chỉ cho một nhóm đối tượng nào đó chung chung, mà phải có từng giải pháp cụ thể và rõ ràng cho các nhóm nhân viên khác nhau, hỗ trợ toàn công ty giải quyết vấn đề Đối tượng là những nhân viên của công ty Savina bao gồm các nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán, nhân viên quản lý kho và các nhân viên văn phòng khác,…

1.4 Phạm vi thực hiện

Samsung tại Việt Nam có văn phòng chính tại Thành phố Hồ chí Minh, và hai nhà máy lớn tại Thủ Đức và Bắc Ninh Đề tài không tập trung tại khu vực sản xuất này mà tập trung giải quyết vấn đề ở khối văn phòng vì chúng tôi xác định nguồn “chất xám” của công ty Samsung Vina tại khối văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh Và có số lượng nghỉ việc cao như đã đề cập Ngoài ra, nguồn lực ở mảng sản xuất tuy có nghỉ việc nhưng số lượng không nhiều, ít biến động, chi phí đào tạo nguồn lực này thấp, chủ yếu là cho các công nhân, đào tạo tay nghề Hơn nữa, những nhân viên khối văn phòng tuy kí kết hợp đồng lao động, nhưng do đầu vào là những người

giỏi, năng lực cao, khả năng để thay đổi cũng cao, tạo nên sự biến động lớn trong vấn đề nhân lực Họ được đào tạo qua nhiều khoá, rồi họ bỏ đi Thậm chí, họ mang theo bí quyết công nghệ, khách hàng, … đi theo Phạm vi là những nhân viên hợp đồng chính thức với công ty, không kể nhân viên phụ bên ngoài đang làm việc cho công ty.

1.5 Ý nghĩa của khóa luận

Sau khi khoá luận hoàn thành sẽ mang lại những ý nghĩa đóng góp tích cực, cải thiện đáng kể đời sống thu nhập và điều kiện làm việc cho nhân viên, giúp cho doanh nghiệp nhận định đúng những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Từ đó có những đề xuất với các nhà quản lý của công ty những chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc và hạn chế sự chuyển đổi công việc của nhân viên công ty Samsung Vina, nhất là trong bối cảnh số nhân viên nghỉ việc ngày càng nhiều và nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty từ nay đến năm 2014

1.6 Cấu trúc của báo cáo

Báo cáo sẽ chia thành năm chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài gồm có lý do hình thành đề tài, mục tiêu của đề tài

khóa luận, phạm vi thực hiện, tóm tắt phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của khóa luận và cấu trúc báo cáo khóa luận

Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận gồm có cơ sở lý thuyết - mô hình lý

thuyết áp dụng, những công cụ phân tích và đánh giá được áp dụng

Chương 3: Phân tích vấn đề bao gồm phân tích dựa trên số liệu sơ cấp, nhận

dạng vấn đề và nguyên nhân, đánh giá khả năng giải quyết

Chương 4: Đề xuất giải pháp bao gồm phương án đề xuất và tính khả thi

Chương 5: Kết luận, tóm tắt các kết quả quan trọng và nhấn mạnh giá trị thực

tiễn của đề tài và những hạn chế của đề tài, nêu ra hướng nghiên cứu mở

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN

2.1 Cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu trước có liên quan

Xuất phát từ mục tiêu của đề tài nhằm đề xuất giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng, phục vụ cho mục tiêu phát triển doanh thu cho toàn công ty Đề tài xây dựng trên cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Từ đó, hỗ trợ giải pháp tạo nguồn lực vững bền thực hiện mục tiêu của công ty cả về ngắn hạn và dài hạn Sau đây là các nghiên cứu trước có liên quan:

• JDI (Job Descriptive Index) của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên

Ö Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao cả trong thực tiễn

và lý thuyết Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

• JDS (Job Diagnostic Survey) của Hackman, Oldham (1975) bổ sung thêm cho JDI: Ngoài những nhân tố JDI thì đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo Nó đánh giá trực tiếp môi trường làm việc qua năm yếu tố lõi, đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc

Ö Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế vì thực tế khó phân biệt

được năm yếu tố lõi, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, ít nghỉ việc, thỏa mãn cao và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998)

• TS Trần Kim Dung (2005) cũng sử dụng các chỉ số mô tả công việc JDI Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị thì tác giả đã đưa thêm hai nhân

tố nữa là “phúc lợi công ty” và “điều kiện làm việc” để phù hợp với tình

hình cụ thể tại Việt Nam

Kết quả cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát

Ö Kết quả nghiên cứu này có thể phản ánh chưa đúng thái độ của nhân

viên nói chung vì đối tượng nghiên cứu là những người có định hướng học hành và về tương lai nhiều hơn và có thể họ đang trong quá trình tìm việc nên cũng chưa trải nghiệm được các chính sách nhân sự của công ty (Đối tượng nghiên cứu là nhân viên đang thực

hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TPHCM)

2.2 Mô hình áp dụng vào đề tài

Kết quả phân tích trên cho thấy: Chỉ số mô tả công việc JDI đã được sử dụng nhiều trong nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của nhân viên và đã được kiểm định trong các nghiên cứu này Trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận cũng sẽ sử dụng những kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung để phù hợp với điều kiện tại Việt Nam

Thông qua các cơ sở nghiên cứu như trên, các định nghĩa của chính các nhân tố này, cùng với sự phỏng vấn các chuyên gia về nội dung của các nhân tố này, và họ là các chuyên viên của phòng Nhân sự, tạo nên cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi khảo sát trong đề tài khoá luận ứng dụng này.

Hình 2.1: Sơ đồ các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu

o Các biến độc lập là: Thu nhập, Đào tạo thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi công ty

o Biến phụ thuộc là: Động lực làm việc

Đề tài sẽ khảo sát các nhân tố trên thông qua các biến quan sát dưới đây

2.3 Các nhân tố khảo sát

Dựa theo các nghiên cứu trước đây và sự phỏng vấn chuyên viên phòng Nhân sự, chúng tôi đưa ra những nhân tố ảnh hưởng và các biến quan sát như bảng sau:

Thu nhập

Điều kiện làm việc Đào tạo

Đồng

nghiệpĐặc điểm công việcĐộng lực làm việc

Bảng 2.2 Các biến quan sát tương ứng với các nhân tố trong mô hình áp dụng

Mức lương trước thuế (gross) Các khoản thưởng

Thu nhập

Trợ cấp khác

Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm Tạo điều kiện cho nhân viên học tập

Chương trình đào tạo cho nhân viên

Đào tạo thăng tiến

Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Sự hỗ trợ, động viên của cấp trên

Sự ghi nhận đóng góp của nhân viên từ cấp trên Năng lực của cấp trên

Sự ủy quyền của cấp trên

Đặc điểm công việc

Công việc phù hợp với năng lực Thời gian làm việc

Phương tiện, thiết bị đầy đủ cho công việc

Điều kiện làm việc

Sự an toàn, thoải mái tại nơi làm việc Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh

Phúc lợi công ty

Du lịch, nghỉ dưỡng cho nhân viên

2.4 Phương pháp thực hiện 2.4.1 Quy trình thực hiện

Đề tài được thực hiện thông qua ba giai đoạn sau:

• Giai đoạn 1: Sau khi đã chọn mô hình phù hợp, đề tài sẽ xây dựng bảng câu hỏi khảo sát gồm hai phần định lượng (nhằm thu thập

dữ liệu từ đối tượng nghiên cứu, kiểm định và đánh giá các nhân

tố trong mô hình), định tính (Giúp củng cố thêm phần đánh giá

vấn đề, hỗ trợ xây dựng giải pháp một cách bao quát hơn)

• Giai đoạn 2: Từ số liệu thu được của giai đoạn 1, phân tích và xác

định các nguyên chính dẫn đến tình hình nhân sự như hiện tại của công ty Bên cạnh đó cũng đưa ra những nhận định về mức độ ảnh hưởng của từng nguyên nhân

• Giai đoạn 3: Xây dựng giải pháp giúp các nhà quản lý cải thiện

tình hình hiện tại của công ty và nhận xét tính khả thi của các phương án trong điều kiện hiện tại, những hạn chế cần bổ xung, hướng phát triển…

2.4.2 Thang đo

Bảng câu hỏi sẽ sử dụng thang đo Likert năm mức độ để đo lường giá trị các biến số và được đưa vào trang web hỗ trợ khảo sát trực tuyến (https://docs.google.com) Đề tài xử lý dữ liệu thông qua phần mềm thống kê SPSS, và các kỹ thuật thống kê được dùng đến là thống kê suy diễn, phân tích nhân tố và phân tích hồi qui đa biến

2.4.3 Phương pháp chọn mẫu, kích thước mẫu

Đối với phân tích nhân tố, theo Gorsuch (1983) và Hairy et al (2005) số lượng mẫu cần gấp năm lần số lượng biến Trong đề tài này có tất cả 25 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố

Vì vậy số mẫu tối thiểu cần khảo sát là 25 x 5 = 125 mẫu

2.4.4 Thu thập dữ liệu

Hằng năm Samsung Vina đều có những bảng khảo sát dành cho nhân viên Nhưng bảng câu hỏi quá dài (hơn 170 câu), đối tượng trả lời là người Việt, nhưng câu hỏi bằng Tiếng Anh Hầu hết nhân viên đều bận với công việc, nên tâm lý để trả lời những câu hỏi quá dài đều làm cho nhân viên nản, đánh khảo sát cho có Để trả lời bảng khảo sát, nhân viên phải đăng nhập hệ thống bằng tài khoản của mình Nên tâm lý trả lời các câu hỏi “nhạy cảm” về công ty thường điểm cao, thiếu khách quan do sợ đụng chạm cấp trên hay phòng ban khác

Bằng một khảo sát độc lập của đề tài, bảng câu hỏi sẽ được đưa lên trang web hỗ trợ (https://docs.google.com) và gởi địa chỉ trang web này đến các nhân viên thông qua sự giúp đỡ từ phía phòng Nhân sự của công ty Bảng câu hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài cùng với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời Bảng câu hỏi được xây dựng trên mô hình áp dụng của Tiến sỹ Trần Kim Dung và tài liệu của Bellingham, R (2004), Job satisfaction survey, Wellnes Council of America Sau khi hoàn thành có sự góp ý của các chuyên gia nhân sự trong công ty

2.4.5 Kế hoạch phân tích dữ liệu

Dựa vào thông tin trên bảng trả lời khảo sát mà đề tài thu thập được, bằng việc sử dụng phần mềm SPSS để phân tích tập dữ liệu đó Phân tích ý nghĩa số liệu, diễn giải kết quả

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH

3.1 Kết quả khảo sát

Thông qua bảng khảo sát gồm hai mươi lăm câu hỏi định lượng và tám câu hỏi định tính cho các nhân tố đã nêu trong mô hình phía trên, cùng với sự hỗ trợ kêu gọi từ các đồng nghiệp, kết quả khảo sát thu được là những giá trị của các biến quan sát được Các yếu tố bao gồm: “yếu tố thu nhập, yếu tố đào tạo thăng tiến, yếu tố cấp trên, yếu tố đồng nghiệp, yếu tố đặc điểm công việc, yếu tố điều kiện làm việc, yếu tố phúc lợi công ty” và các góp ý định tính để cải thiện các nhân tố đang khảo sát Để làm rõ hơn các yếu tố này, sau đây đề tài sẽ đi vào phân tích ở mục tiếp theo

3.2 Phân tích định lượng 3.2.1 Mô tả mẫu

Sau khi thông qua sự góp ý của các chuyên gia là các anh chị làm việc lâu năm của phòng Nhân sự, đối tượng khảo sát sẽ được chia làm 3 nhóm chính: “nhóm làm việc tại công ty dưới 1 năm, nhóm làm việc tại công ty từ 1 đến 5 năm, nhóm làm việc tại công ty trên 5 năm” Lý do chia nhóm như vậy vì theo như khảo sát từ phía nội bộ của công ty, các nhóm ứng với các mốc thời gian khác nhau, sẽ có các chính sách khác nhau từ phía công ty Từ đó, họ có thái độ và cách ứng xử cũng khác nhau

Tổng số mẫu dự kiến phân tích trong mô hình là 125 mẫu tương ứng với 25 biến quan sát đem khảo sát Kết quả thu được có 134 mẫu Trong đó có 1

mẫu bị loại ra do không hợp lệ khi nhập bộ phận đang làm việc là abc Kết quả

khảo sát trên 133 mẫu hợp lệ có: 38 đối tượng khảo sát làm việc dưới 1 năm (tương ứng 28.57%), 81 đối tượng khảo sát làm việc từ 1 đến 5 năm (tương ứng 60.90%) và 14 đối tượng khảo sát làm việc trên 5 năm (tương ứng 10.53%)

Hình 3.1 Biểu đồ mô tả mẫu 3.2.2 Phân tích nhân tố (factor)

Như đã trình bày ở chương cơ sở lý thuyết, bảy nhân tố đã được đưa vào

nghiên cứu tác động đến động lực làm việc là thu nhập, đào tạo thăng tiến,

cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Tuy nhiên, các khía cạnh cụ thể (các chỉ số) đánh giá sự thỏa mãn từng

nhân tố được thể hiện qua các câu hỏi nghiên cứu thì lại được lấy từ định nghĩa của từng nhân tố và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây Phân tích nhân tố được tiến hành cho 25 biến trong mô hình với mục tiêu nhằm giảm bớt khối lượng dữ liệu bằng cách nhóm dữ liệu thành những nhân tố chung nhưng vẫn đảm bảo tính đại diện của dữ liệu với sự thất thoát thông tin là nhỏ nhất Theo tài liệu tham khảo thì hệ số tải nhân tố trên 0.6 là cao và dưới 0.4 là thấp

Đối với đề tài này những biến nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại Phương pháp trích (Extraction method) được sử dụng là phân tích nhân tố

chính (principal component analysis) và phương pháp quay quanh trục tọa độ (orthogonal rotation method) là Varimax theo chuẩn Kaiser

Trước khi phân tích nhân tố, việc kiểm tra xem phương pháp này có thích hợp hay không Barlett Test dùng để kiểm định giả thuyết Ho là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, còn KMO dùng để kiểm tra xem với

kích thước mẫu có được có phù hợp với phân tích nhân tố hay không Theo

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì KMO nằm giữa 0.5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố phù hợp.

Kết quả phân tích chỉ ra rằng chỉ số KMO là 0.84 ( lớn hơn 0.5) Kiểm

định Bartlett căn cứ trên giá trị sig cho thấy mức ý nghĩa tương đối nhỏ (sig =

0.000).Vì vậy phân tích nhân tố trong trường hợp này là có ý nghĩa

Trích Factor: Những nhân tố có Eigenvalues nhỏ hơn 1 sẽ không có tác

dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc Chỉ những nhân tố nào có giá trị

Eigenvalues lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Đại lượng

Eigenvalues đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố

Bảng kết quả phân tích cho thấy có tất cả 25 nhân tố Sau khi tiến hành trích factor, đề tài có được 7 factor có Eigenvalue lớn hơn 1 với tổng phương sai

trích là 71% (> 50%), đại diện cho 25 yếu tố ban đầu Vì vậy, với 7 factor này,

đề tài có thể giải thích được 71% mô hình

Sau khi biết số nhân tố đại diện cho các yếu tố, bước tiếp theo sẽ tiến hành xoay factor theo phương pháp thông thường nhất là phương pháp Varimax Sau khi xoay đề tài loại bỏ các biến có hệ số loading nhỏ hơn 0.5 và

sự tập trung của các biến theo từng nhân tố đã hiện rõ ràng

Nhân tố đầu tiên là toàn bộ các biến thuộc nhân tố cấp trên

Nhân tố thứ hai là toàn bộ các biến thuộc nhân tố đào tạo và thăng tiến Nhân tố thứ ba là toàn bộ các biến thuộc nhân tố đồng nghiêp

Nhân tố thứ tư là toàn bộ các biến thuộc nhân tố đặc điểm công việc

Nhân tố thứ năm là toàn bộ các biến thuộc nhân tố phúc lợi công ty Nhân tố thứ sáu là toàn bộ các biến thuộc nhân tố thu nhập

Nhân tố thứ bảy là toàn bộ các biến thuộc nhân tố điều kiện làm việc

3.2.3 Phân tích độ tin cậy và phù hợp của thang đo

Sau khi phân tích nhân tố, hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm loại các biến không phù hợp Theo tài liệu tham khảo (Hoàng Trọng và Chu Thị Mộng Nguyệt (2005)) khi Cronbach’s alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo lường

là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Đối với đề tài này, chỉ chọn những

nhân tố nào có Cronbach’s alpha lớn hơn 0.7

Thang đo nhân tố thu nhập có hệ số Cronbach’s alpha cao là 0.813 với các hệ

số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.6

Thang đo nhân tố đào tạo thăng tiến có hệ số Cronbach’s alpha cao là 0.804

với các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.7

Thang đo nhân tố cấp trên có hệ số Cronbach’s alpha cao đạt 0.864 với các hệ

số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.8

Thang đo nhân tố đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s alpha cao là 0.868 với các

hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.7

Thang đo nhân tố đặc điểm công việc có hệ số Cronbach’s alpha cao là 0.815

với các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.7

Thang đo nhân tố điều kiện làm việc có hệ số Cronbach’s alpha thấp là 0.576

với các hệ số tương quan biến tổng đều thấp hơn 0.5 Ngoài ra theo như trên, có thể thấy nếu bỏ đi một biến nào đó thì hệ số Cronbach’s alpha cũng không cao

hơn 0.7 Với kết quả như vậy, đề tài có cơ sở để kết luận là thang đo nhân tố

này không đủ tin cậy và sẽ loại bỏ nó ra khỏi các phân tích tiếp theo

Thang đo nhân tố phúc lợi công ty có hệ số Cronbach’s alpha cao là 0.834 với

các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.7

Dựa vào phân tích Cronach’s alpha, các thang đo phù hợp đối với sáu nhân tố chính là thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và phúc lợi công ty

3.2.4 Sự thỏa mãn công việc của mẫu

Khi xét trung bình sự thỏa mãn theo từng khía cạnh (biến quan sát cụ thể)

thì 5 khía cạnh có mức trung bình được đánh giá cao nhất là: Chế độ nghỉ phép,

nghỉ bệnh (3.51), Năng lực của cấp trên (3.56), Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế (3.68), sự tin cậy của đồng nghiệp (3.68), sự thân thiện, hòa đồng của đồng nghiệp (3.74)

Trong khi đó, các yếu tố mang giá trị trung bình rất thấp, cần ưu tiên cải

thiện là các yếu tố: Mức lương trước thuế(2.68), Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm (2.83), Chương trình đào tạo cho nhân viên (2.87), Các khoản thưởng (2.94), Tạo điều kiện cho nhân viên học tập (2.99)

3.2.5 Kiểm định sự kì vọng của các tổng thể con

Kiểm định Dunnett Test được thực hiện đối với sự kì vọng giữa các nhóm nhân viên có thời gian gắn bó với công ty khác khau Kết quả sig của kiểm định Dunnett Test của 22 nhân tố (3 nhân tố đã bị loại bỏ trong kiểm định phía trên) như sau:

Yếu tố “Quyền quyết định trong công việc” có sig của kiểm định

Dunnett Test là 3.9% (thấp hơn 5%) Điều này cho thấy trong cùng một yếu tố khảo sát, có sự khác biệt giữa các nhân viên có thời gian cống hiến tại công ty khác nhau Ở yếu tố này, các nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 1 đến 5 năm khác với các nhân viên làm việc trên 5 năm dựa vào kiểm định

Ngoài ra, kiểm định ANOVA khi xem xét giá trị Mean còn cho thấy:

Yếu tố “Mức lương trước thuế” không có sự khác biệt nhiều giữa các

nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có mean

tổng là 2.68 (thấp hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong

khảo sát)

Yếu tố “Các khoản thưởng” có sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng

nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có mean tổng là 2.94

(thấp hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong khảo sát) Sự khác biệt là các nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm chưa hài lòng ở yếu tố

này (mean là 2.84), còn các nhân viên làm việc dưới 1 năm (mean là 3.05) và trên 5 năm (mean là 3.21) thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này

Yếu tố “Trợ cấp khác” không có sự khác biệt nhiều giữa các nhóm đối

tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có mean tổng là

3.13 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong

khảo sát)

Yếu tố “Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm” có sự khác

biệt giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 2.83 (thấp hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong khảo sát) Sự khác biệt là các nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm (mean là 2.73) và trên 5 năm (mean là 2.64) chưa hài lòng, còn các nhân viên

làm việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này (mean là 3.12)

Yếu tố “Tạo điều kiện cho nhân viên học tập” có sự khác biệt giữa

các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có

mean tổng là 2.99 (thấp hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong khảo sát) Sự khác biệt là các nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm (mean

là 2.99) và trên 5 năm (mean là 2.93) chưa hài lòng, còn các nhân viên làm

việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này (mean là 3.03)

Yếu tố “Chương trình đào tạo cho nhân viên” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 2.86 (thấp hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo

qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực” không có sự khác

biệt nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty

khác nhau, có mean tổng là 3.16 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình

thường là 3 theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Sự hỗ trợ, động viên của cấp trên” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.4 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3

theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp của nhân viên từ cấp trên” không có

sự khác biệt nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại

công ty khác nhau, có mean tổng là 3.2 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình

thường là 3 theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Năng lực của cấp trên” không có sự khác biệt nhiều giữa các

nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có mean

tổng là 3.56 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong

khảo sát)

Yếu tố “Sự ủy quyền của cấp trên” không có sự khác biệt nhiều giữa

các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có

mean tổng là 3.26 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước

trong khảo sát)

Yếu tố “Sự công bằng trong đánh giá, phân việc” có sự khác biệt giữa

các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau, có

mean tổng là 3.05 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong khảo sát) Sự khác biệt là các nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm (mean là 2.99) và trên 5 năm (mean là 2.86) chưa hài lòng, còn các nhân viên

làm việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này (mean là 3.24)

Yếu tố “Sự hỗ trợ, động viên từ đồng nghiệp” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.48 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3

theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Sự thân thiện, hòa đồng của đồng nghiệp” không có sự khác

biệt nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty

khác nhau, có mean tổng là 3.74 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3

theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Sự tin cậy của đồng nghiệp” không có sự khác biệt nhiều

giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau,

có mean tổng là 3.68 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước

trong khảo sát)

Yếu tố “Công việc sử dụng nhiều kỹ năng” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.5 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui

ước trong khảo sát)

Yếu tố “Quyền quyết định trong công việc” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.26 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3

theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Sự phản hồi và góp ý của cấp trên” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.25 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3

theo qui ước trong khảo sát)

Yếu tố “Công việc phù hợp với năng lực” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.5 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui

ước trong khảo sát)

Yếu tố “Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế” không có sự khác biệt nhiều

giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau,

có mean tổng là 3.68 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước

trong khảo sát)

Yếu tố “Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh” không có sự khác biệt nhiều

giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau,

có mean tổng là 3.51 (cao hơn so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước

trong khảo sát)

Yếu tố “Du lịch, nghỉ dưỡng cho nhân viên” không có sự khác biệt

nhiều giữa các nhóm đối tượng nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác

nhau, có mean tổng là 3.15 (mức chấp nhận so với mức giá trị bình thường là 3 theo qui ước trong khảo sát)

3.3 Khảo sát thực trạng công ty khi xem xét các nhân tố trong mô hình đề tài

Trong phần này, đề tài sẽ đi sâu vào phân tích và tìm hiểu thực trạng về các nhân tố trong mô hình đề tài tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Samsung Vina Để thấy được sự khác nhau trong cách đánh giá của các nhóm khảo sát tương ứng với các nhân tố, lý do vì sao có sự khác biệt, các giá trị và những điều kiện thực tại của công ty Cụ thể thực trạng được biểu hiện qua các nhân tố chính sau:

3.3.1 Nhân tố “Thu nhập”

Công ty Samsung Vina đã thực hiện việc công khai các chính sách và quy trình về các chương trình thu nhập trên trang web nội bộ của công ty, cấu trúc lương theo từng cấp bậc, kế hoạch điều chỉnh, chi trả lương, các chính sách về khoản thưởng và trợ cấp theo sơ đồ sau:

Hình 3.2 Sơ đồ tổng thu nhập của nhân viên Samsung Vina

Lương: Bằng mức lương cố định ghi trong hợp đồng lao động (khi vừa vào

công ty làm việc chính thức tháng đầu tiên) hoặc phụ lục hợp đồng lao động (Tiền lương đã xét khi có những thay đổi công việc, nhiệm vụ, ) bằng tiền Việt

(VNĐ) Khoản lương này sẽ được chi trả hàng tháng, vào ngày 21 của tháng đó (Đây là quy định của công ty mẹ bên Hàn Quốc) Thông qua một công ty nghiên cứu thị trường, từ đó công ty áp dụng chính sách lương cơ bản không thấp hơn 70% lương của công ty cao nhất cùng ngành

Lương làm thêm giờ (work over time) hay nội bộ công ty gọi là “tiền

OT” được qui định theo bảng sau (Xem phụ lục - Bảng 3.1) Tiền làm thêm giờ

này phụ thuộc vào tính chất công việc của nhân viên và không bắt buộc ở khối văn phòng Khi nhân viên làm thêm giờ sẽ có máy chấm công và nhân viên sẽ tự đăng ký lên hệ thống của công ty Một lưu ý là các vị trí quản lý hay lãnh đạo dù là cấp lớn hay nhỏ sẽ không được hưởng loại lương làm thêm giờ này

Phần trăm lương tăng theo hằng năm công ty điều chỉnh và ký phụ lục hợp đồng với nhân viên vào tháng 3 hàng năm Mức tăng lương dao động từ 0 đến 30% Căn cứ xét tăng lương hiện nay là công ty Samsung Vina sẽ dựa vào nhiều tiêu chí để xem xét Các tiêu chí đó là “Mức bù lạm phát hàng năm”, “Xét theo thị trường cùng ngành”, “Cấp bậc vị trí trong công ty”, “Xếp loại đánh giá

hàng năm” (Xem phụ lục - Bảng 3.2)

Các khoản thưởng: Chế độ thưởng bằng tiền mặt hàng năm của công ty gồm:

Khoản thưởng theo định kỳ (thưởng theo hàng quý đối với nhân viên Sales từ 1 đến 1.5 tháng lương và xét thưởng sáu tháng một lần đối với nhân viên không Sales từ 1 đến 2 tháng lương) tùy vào đánh giá cuối kỳ Thưởng cuối năm một tháng lương cho tất cả nhân viên

Khoản thưởng cho nhân viên xuất sắc (Hàng tháng có giải thưởng “Nhân viên của tháng” nếu đáp ứng tốt và vượt mức các chỉ tiêu trong công việc và doanh thu – Mỗi phòng ban chỉ có một người) cuối cùng chọn ra 3 người có số điểm cao nhất – Giải thưởng trị giá 100 USD bằng phiếu ăn ở một nhà hàng

sang trọng Khoản thưởng danh giá cho nhân viên cống hiến 5 năm, 10 năm bằng hiện vật hoặc hiện kim

Các khoản thưởng theo doanh số (áp dụng cho bộ phận Sales), doanh số của tập đoàn áp dụng toàn bộ nhân viên của công ty – 5 đến 10% tháng lương)

Trợ cấp khác: Ngoài lương và thưởng, hàng tháng nhân viên có các khoản trợ

cấp nhận được từ phía công ty (Xem phụ lục - Bảng 3.3)

3.3.2 Nhân tố “Đào tạo thăng tiến”

Tạo điều kiện cho nhân viên học tập: Công ty dành ngân sách đào tạo cho

nhân viên để họ tham gia các khóa học trong nước và nước ngoài Tuy nhiên việc đào tạo này lại đi kèm theo sự ràng buộc với nhân viên (nhân viên sau khi được đào tạo 2 năm ở nước ngoài phải ký hợp đồng 3 năm với công ty với mức lương không cao hơn nhiều so với nhân viên tại Việt Nam)

Đào tạo kỹ năng cần thiết cho công việc: Có lớp “Hội nhập nhân viên mới”

cho nhân viên mới tuyển vào trong hai ngày Nhưng còn ít các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn và kỹ năng chuyên môn công việc do những khóa học này có chi phí rất cao Trong các cuộc hội thảo lớn hay các khảo sát của công ty

liên tục nhắc đến (tương ứng với các cấp bậc sau) (Xem phụ lục - Bảng 3.4)

Nhưng lại chưa thấy làm, mà các nhân viên Sales thì chỉ được đào tạo một vài khóa học nhỏ về kiến thức bán hàng mà thôi

Các chương trình đào tạo: Công ty có các chương trình đào tạo và đánh giá

cho nhân viên như chương trình đào tạo chuyên biệt của tập đoàn cho các kỹ thuật viên vận hành (vận hành mạng, bảo mật, các hệ thống nội bộ,…), đào tạo cho kỹ sư (Technical authority program) … Đây là các chương trình đào tạo được thiết kế cho nhân viên toàn cầu và hỗ trợ nhân viên có được thêm được nhiều kiến thức và chuyên nghiệp hơn trong công việc Nhưng có đến 80%

chương trình đào tạo là qua trực tuyến Nhiều chương trình mang tính bắt buộc và nhàm chán, nhưng vẫn buộc nhân viên mở để đó và cho nó tự chạy

Thăng tiến cho người có năng lực: Các cấp bậc trong công ty tương ứng với

các “S” Nếu người muốn lên chức thì trong năm phải được đánh giá loại 2 hai lần (đây là điều kiện cần), ngoài ra còn các điều kiện khác như là số năm làm việc phải từ 3 năm trở lên, có kỹ năng lãnh đạo tốt,… Để được đánh giá loại hai là một điều rất khó, khi mà luôn có một chỉ tiêu từ phía trên áp xuống

3.3.3 Nhân tố “Cấp trên”

Sự hỗ trợ, động viên của cấp trên:

Các quản lý chỉ chú trọng vào kết quả công việc Nhân viên khi được tuyển dụng cũng đều là những nhân viên có trình độ hoặc có kinh nghiệm làm việc nên người quản lý tin tưởng vào khả năng và giao nhiệm vụ cho nhân viên Họ không chú trọng nhiều vào việc hỗ trợ và động viên cho nhân viên

Sự ghi nhận đóng góp của nhân viên từ cấp trên:

Sự ghi nhận đóng góp của hiện nay của cấp trên đối với nhân viên chủ yếu thể hiện qua kết quả đánh giá mỗi kỳ của họ (Performance appraisal) theo MBO (Quản lý theo mục tiêu) Tuy nhiên do kỳ đánh giá dài, nếu nhân viên đầu kỳ có sự đóng góp tốt, nhưng cuối kỳ vì sự không may có thể kéo theo kết quả của kỳ tổng đánh giá cuối cùng không được như ý

Năng lực của cấp trên:

Những lãnh đạo của công ty Samsung Vina đều là những người có nhiều kinh nghiệm và năng lực chuyên môn cao Ở những vị trí quản lý cấp cao thường là các nhà quản lý người Hàn Quốc có nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý Hết một nhiệm kỳ khoảng bốn năm sẽ có sự thay đổi các nhà lãnh đạo thay phiên nhau trong các nước của khu vực Vì vậy họ sẽ có nhiều kinh nghiệm ở các nước khác nhau và các nền văn hóa khác nhau

Sự ủy quyền của cấp trên:

Các trưởng phòng (Supervisor) thường ủy quyền cho nhân viên thực hiện các công việc nhưng việc ủy quyền không rõ ràng cụ thể, cũng như chưa khuyến khích nhân viên khi họ hoàn thành những công việc được ủy nhiệm

Sự công bằng trong đánh giá, phân việc:

Ở một vài bộ phận đặc biệt là bộ phạn kỹ thuật cho thấy có một vài nhân viên được ưu tiên hơn Điều đó thể hiện qua việc họ được cấp trên đánh giá thành tích hoạt động tốt hơn những người khác trong khi những người này không có gì xuất sắc trong quá trình làm việc Bên cạnh đó một số nhân viên dù mới vào chưa có nhiều thành tích và thể hiện hiệu quả đóng góp trong công việc, nhưng lại được cấp trên phân bổ những công việc tốt hơn so với những người có nhiều kinh nghiệm

3.3.4 Nhân tố “Đồng nghiệp”

Sự hỗ trợ, động viên từ đồng nghiệp:

Thực tế, công việc mỗi ngày của các nhân viên đều làm việc qua máy vi tính Mỗi người đều có những công việc cụ thể và riêng của bản thân mình Nên việc hỗ trợ cũng rất hạn chế do vấn đề thời gian, vấn đề tải công việc,…

Sự thân thiện, hòa đồng của đồng nghiệp:

Trong văn phòng hiện có một phòng ăn khá lớn, mọi người cùng ăn trưa có thể trò chuyện và tạo thêm sự hòa đồng với nhau Nhưng do lúc này số lượng người mới và lạ khá nhiều (số người mới để thay cho người cũ đã nghĩ việc và nhu cầu mở rộng công ty) nên mọi người hầu như lạ và không quen biết nhau Thời gian nghỉ trưa ít nên không có sự giao lưu giữa các đồng nghiệp với nhau

Sự tin cậy của đồng nghiệp:

Do tính chất công việc, cùng một việc có thể có đến hai người thay phiên nhau Nên khi một trong hai người xin nghỉ phép thì có thể tin tưởng bàn giao lại công việc cho người khác trong nhóm giúp đỡ

3.3.5 Nhân tố “Đặc điểm công việc” Công việc sử dụng nhiều kỹ năng:

Thực tế ở Samsung Vina là tùy thuộc vào từng bộ phận sẽ có công việc được sử dụng nhiều kỹ năng hay không Ở các bộ phận kỹ thuật, kế toán của công ty tuy đầu tuyển vào yêu cầu ngoại ngữ nhiều nhưng khi làm việc thì lại

gần như ít sử dụng Điều này tạo cho nhân viên mất dần một số kỹ năng vốn có

Quyền quyết định trong công việc:

Ở các bộ phận như Marketing, handphone của công ty, cấp trên trực tiếp có giao việc nhưng quyền quyết định thì lại rất hạn chế, hoặc không rõ ràng

Chính điều này gây nên sự khó khăn cho nhân viên tại hai bộ phận này

Sự phản hồi và góp ý của cấp trên:

Trước năm 2009, sau mỗi đợt đánh giá đều có sự phản hồi và góp ý của cấp trên Chính điều này làm cho nhân viên làm việc an tâm hơn, biết mình làm tốt chỗ nào, chưa tốt chỗ nào, cái gì cần để khắc phục sửa chữa cho tốt hơn… Sau năm 2009, công ty sử dụng hệ thống đánh giá trên máy tính Cấp trên đăng nhập vào hệ thống đồng thuận hoặc phản đối ý kiến tự nhận xét của nhân viên mà không có sự góp ý Dần dần nhân viên cảm thấy thiếu thông tin phản hồi từ cấp trên và không biết cần bổ xung gì cho công việc của mình Ngoài ra, trong

các cuộc họp lại không có sự phản hồi từ sếp về hiệu quả công việc của mình

Sự phù hợp năng lực trong công việc:

Trong công ty, mỗi người cùng một lúc đảm nhận nhiều công việc khác nhau, giải quyết nhiều công việc khác nhau Nên nhiều lúc tạo cảm giác quá tải, năng lực chưa phù hợp với công việc Chẳng hạn như ở các nhóm nhỏ, một người nào đó ngoài nhiệm vụ công việc của mình còn phải làm thêm các công việc không phải chuyên môn của mình như là thanh toán tiền sim điện thoại, thanh toán chứng từ với phía kế toán,…

3.3.6 Nhân tố “Điều kiện làm việc”

Trong phân tích định lượng bên trên, nhân tố này đã bị loại ra ngoài Nhưng đề tài vẫn xem xét thêm nhân tố thực trạng này để phục vụ cho phần nghiên cứu định tính bên dưới Để hiểu rõ hơn vì sao nó vẫn chiếm một vị trí quan trọng và cũng là tác nhân mà nhân viên muốn cải thiện, phân tích bên dưới đây sẽ nói rõ điều đó

Nơi làm việc an toàn thoải mái : Văn phòng mới tại tòa nhà Bitexco quận một

Mức an ninh, điều kiện an toàn khá tốt Ra vào công ty phải có hai thẻ an ninh (một thẻ của tòa nhà, một thẻ của công ty do phòng Nhân sự cung cấp).Nhưng tại đây do môi trường làm việc trong một không gian kín nên khá là ngột ngạt Do là phía công ty thuê vài tầng của tòa nhà, nên các thiết bị điện điều hòa,… cũng lệ thuộc khá nhiều vào tòa nhà văn phòng đang thuê Chính điều này làm giảm sự thoải mái của nơi làm việc

Phương tiện máy móc : Phương tiện làm việc đối với nhân viên chủ yếu là máy

tính xách tay (laptop) và máy tính để bàn (desktop) với những phần mềm chuyên dụng Các phòng họp được bố trí đầy đủ tiện nghi, được trang bị các phương tiện máy móc văn phòng hiện đại (video conference, các màn hình LED lớn để hiển thị)

Thời gian làm việc : Chế độ giờ làm việc được công ty quản lý chặt chẽ thông

qua máy chấm công được bố trí tại các tầng của công ty Mỗi ngày làm việc 8 tiếng 45 phút Thời gian do mình đăng ký với phòng Nhân sự (từ 7:30 đến 5:15 hoặc từ 8:00 đến 5:45) từ thứ hai đến thứ sáu Thứ bảy và chủ nhật nhân viên được nghỉ, nhân viên có thể làm thêm nếu công việc cần đến Thời gian nghỉ giữa trưa chỉ 1 tiếng (từ 12:00 đến 13:00 giờ).

3.3.7 Nhân tố “phúc lợi công ty”

Bảo hiểm: Hiện tại công ty có các loại bảo hiểm cho nhân viên mình như sau:

Mỗi nhân viên đều được công ty đóng theo luật định là 6% lương cơ bản dành cho bảo hiểm xã hội và 1.5% lương cho bảo hiểm y tế và 1% lương cho bảo hiểm thất nghiệp

Ngoài ra, công ty thuê bảo hiểm Bảo Minh phụ trách việc thanh toán các chi phí bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm y tế và khám chữa bệnh cho nhân viên Chính sách bảo hiểm y tế của toàn nhân viên cho việc khám và chữa bệnh nội trú/ngoại trú dành cho nhân viên Các vị trí quản lý còn có thể nhận bảo hiểm cho mình và người phụ thuộc (vợ/chồng, con cái dưới 18 tuổi hoặc đến 25 tuổi

nếu vẫn còn đang đi học) (Xem phụ lục - Bảng 3.5)

3.4 Những mong muốn của nhân viên so với thực trạng công ty có khác biệt

Sau khi xem xét kết quả khảo sát từ nhân viên và thực trạng, tồn động mà công ty gặp phải như phía trên phân tích, đề tài đã nêu ra được sự chênh lệch giữa những mong muốn của nhân viên với thực trạng của công ty Công ty thì luôn muốn nhân viên có

môi trường thật tốt để tạo động lực làm việc Vậy những chênh lệch về mong muốn của nhân viên với thực trạng công ty như thế nào, và cần đề xuất cải thiện chính sách ở những điểm nào? Sau đây, đề tài sẽ đi vào xem xét qua nguyên nhân của những chênh lệch này Ở phần này đề tài sẽ xoáy mạnh vào những yếu tố cần phải được cải thiện trong bảy nhân tố trong mô hình khảo sát để chỉ ra sự khác biệt

3.4.1 Về “Mức lương trước thuế”

Kết quả thống kê từ mẫu cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố “Mức lương trước thuế” có mức độ thấp nhất (2.684) Lý giải cho việc này xuất phát từ việc so sánh lương với các công ty cùng ngành tương ứng với số năm làm việc tại công ty (lớn hơn một chút hoặc bằng 70% lương công ty cao nhất trong cùng ngành) Do tiền lương được công ty chi trả bằng tiền Việt Nam, nên sự lạm phát, sự biến động của tỷ giá USD/VNĐ cũng là nguyên nhân làm cho nhân viên có tâm lý lương của họ bị giảm hơn so với trước đây Ngoài ra mức tăng lương hàng năm rất hạn chế tuy có cơ cấu tăng lương như trên, nhưng để thỏa điều kiện tăng lương như mong muốn thì rất khó do đã có chỉ tiêu “áp đặt” xuống từ công ty mẹ Theo như sơ đồ “Tổng thu nhập của nhân viên Samsung Vina” ở mục “Lương hàng tháng” thì để mỗi tháng thêm thu nhập, họ chỉ còn biết làm thêm giờ để có “Lương làm thêm giờ” cao hơn Nhưng làm thêm giờ lại không có điều hòa trong phòng, và phải ở trong phòng kín thời gian dài trong ngày làm cho nhân viên càng mệt mỏi, dễ tạo thêm tâm lý kiếm tiền ở

đây thật khó, và bất mãn về lương

3.4.2 Về “Các khoản thưởng”

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố “Các khoản thưởng” có mức độ còn thấp (2.94), vẫn thấp hơn so với giá trị trung bình là 3 Mức độ thỏa mãn chưa hài lòng của nhân viên ở điểm này khi đem so sánh với cơ cấu thưởng cho nhân viên của công ty có sự khác biệt Thứ nhất, thưởng là không theo hàng

tháng, mà theo định kỳ quý hoặc định kỳ sáu tháng, nghĩa là ứng với một thời gian dài trong sự mong đợi của nhân viên nhưng cuối kỳ đánh giá thưởng lại không được như ý vì các chỉ tiêu ràng buộc như phân tích ở trên Thứ hai, để được đề cử là nhân viên xuất sắc thì nhân viên đó phải có những biểu hiện rất tốt và vượt chỉ tiêu nhiều lần trong một phòng ban Thứ ba, thưởng theo doanh số thì chỉ dành cho nhân viên Sales, các nhân viên kỹ thuật thì lại không có khoản này

Qua phân tích còn có sự khác biệt về thỏa mãn ở yếu tố này của nhóm nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm (chưa hài lòng) với nhóm nhân viên làm việc dưới 1 năm và trên 5 năm (hài lòng) Theo như chính sách thưởng cuối năm của công ty tất cả các nhân viên đều được thưởng 1 tháng lương Rõ ràng dễ mang tâm lý bất mãn cho nhân viên đã cống hiến từ 1 đến 5 năm (người mới vào công ty chỉ làm một tháng cũng như 3 năm đều là 1 tháng lương thưởng cuối năm), người từ 5 năm làm việc thì đã có giải thưởng danh giá vì sự cống hiến lâu năm

3.4.3 Về “Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm”

Thực vậy, Sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố “Các kỹ năng trong công việc được đào tạo thêm” còn thấp (2.827) Sự khác biệt là các nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm và trên 5 năm chưa hài lòng, còn các nhân viên làm việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này Lý do là vì các kỹ năng cần cho công việc của nhân viên mới vào làm thì sẽ được học các lớp hội nhập nhân viên mới Nhưng khi nhân viên đã làm được việc rồi, thì có rất ít các lớp huấn luyện cho nhân viên khác Khảo sát hàng năm hay trong các buổi hội thảo tổng kết đều có các khảo sát “Các kỹ năng trong công việc cần đào tạo thêm” cho nhân viên, nhưng lại chưa thấy lớp nào được mở Điều này tạo tâm lý hụt hẫn cho hai nhóm nhân viên còn lại

3.4.4 Về “Tạo điều kiện cho nhân viên học tập”

Yếu tố này được nhân viên đánh giá mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 2.99 và có sự khác biệt giữa nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm và trên 5 năm (chưa hài lòng), còn các nhân viên làm việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này Lý do như phân tích ở trên là nhân viên ở nhóm không hài lòng này vì sau khi hoàn thành các chương trình của công ty hoặc các chương trình đào tạo bên ngoài (MBA, thạc sỹ chuyên ngành ở các ngành chuyên môn) thì vẫn có nhiều điều kiện ràng buộc, lương tăng không nhiều, việc nhiều hơn, trách nhiệm nhiều hơn Từ đó ít có thời gian, điều kiện hơn để tham gia các khóa học tiếp theo Ngoài ra, ở những nhân viên làm việc trên 5 năm, họ đang giữ các vị trí lãnh đạo, họ đã là các chuyên gia nhiều kinh nghiệm cũng như không có nhiều khóa học nâng cao phù hợp với khả năng của họ mà công ty hỗ trợ Công việc nhiều và thời gian ít càng làm cho nhóm này cảm thấy thiếu điều kiện để tiếp tục học tập

3.4.5 Về “Chương trình đào tạo cho nhân viên”

Mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố chương trình đào tạo thấp (2.86) Không có sự khác biệt trong cách đánh giá của các nhóm khảo sát Các chương trình đào tạo trực tuyến mang tính bắt buộc đem lại sự thỏa mãn thấp cho nhân viên Các chương trình này được thiết kế như các trang slide bài học, đọc hết một trang qua trang kế, thiếu sự tương tác trực quan sinh động

3.4.6 Về “Sự công bằng trong đánh giá, phân việc”

Mặc dù sự thỏa mãn trung bình của yếu tố này ở mức chấp nhận được (3.05) nhưng vẫn có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên làm việc từ 1 đến 5 năm và trên 5 năm (chưa hài lòng), còn các nhân viên làm việc dưới 1 năm thì ở mức chấp nhận hoặc thỏa mãn yếu tố này Các nhân viên làm việc dưới 1 năm

được cấp trên khá chú ý, vì họ là những người mới Ở một vài bộ phận đặc biệt là bộ phận kỹ thuật cho thấy có một vài nhân viên được ưu tiên hơn các nhân viên cũ Các nhân viên cũ cảm thấy khi hoàn thành công việc sớm hơn, nhanh hơn nhưng lại không đánh giá tốt Họ cảm thấy công việc của họ bị coi là hiển nhiên, là người có kinh nghiệm thì phải làm tốt thế thôi Chính điều này làm cho nhóm nhân viên lâu năm cảm giác thiếu đi sự công bằng trong đánh giá, phân việc

3.4.7 Về “Quyền quyết định trong công việc”

Mặc dù sự thỏa mãn trung bình của yếu tố này ở mức chấp nhận được (3.26) nhưng vẫn có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có số năm làm việc khác nhau tại công ty theo kiểm định Dunnett Test (có sig thấp 3.9% nhỏ hơn 5%) Bộ phận như Marketing, handphone của công ty, cấp trên trực tiếp có giao việc nhưng quyền quyết định thì lại rất hạn chế, hoặc không rõ ràng Chính điều này gây nên sự khó khăn cho nhân viên tại hai bộ phận này Việc tin tưởng ủy quyền của cấp trên dành cho nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm là vì họ đã hiểu rõ công việc, hệ thống Trong khi đó với những nhân viên mới vào, mặc dù có chuyên môn cao, kinh nghiệm nhiều ở các công ty khác, nhưng họ còn ít thời gian để làm quen và hiểu rõ về hệ thống, quy trình Chính điều này tạo nên sự khác biệt trong sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này

3.5 Tóm tắt kết quả phân tích định tính của đề tài

Thông qua bảng câu hỏi khảo sát gồm tám câu hỏi định tính (Xem phụ lục) Trong đó có bảy câu hỏi đại diện cho bảy nhân tố khảo sát trong mô hình đề tài, cùng với một câu hỏi mở rộng để thu thập những ý kiến của nhân viên đối với tính hiệu quả của các thay đổi gần đây của công ty, đề tài đã thu thập được những góp ý quí báu từ quí đồng nghiệp Những ý kiến này sẽ góp phần xây dựng và củng cố thêm các giải