Nội dungcủa chương là giới thiệu lý thuyết về khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, vai tròvà tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp, các nhân tố môitrường tác
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Khi nền kinh tế nước ta hội nhập ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới thì vấn đề cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp ngày càng bộc lộ rõ nét Trong nước, với sự phát triển rất nhanh của Doanh nghiệp trong vài năm trở lại đây, thì tình trạng cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, còn đối với phạm vi quốc tế thì khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong nước vẫn còn rất nhiều hạn chế Có nhiều doanh nghiệp đứng vững và ngày càng phát triển hơn trong cuộc cạnh tranh đó, tuy nhiên cũng không ít doanh nghiệp đã thua lỗ, phá sản và phải giải thể Muốn đứng vững và phát triển trên thị trường thì doanh nghiệp phải cập nhật các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với nhu cầu thị trường, đảm bảo trải nghiệm khách hàng vượt quá mong đợi Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cạnh tranh và đọ sức với doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Vì vậy, cần phải có những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển trên thị trường kinh tế hiện nay.
Trong bối cảnh thị trường kinh tế Việt Nam chưa phát triển thì các doanh nghiệp vẫn được kỳ vọng là nơi cung ứng sản phẩm và dịch vụ chủ yếu và quan trọng cho nền kinh tế Song trong thời gian qua, với việc phát triển nhanh của các doanh nghiệp lớn nhỏ, sự cạnh tranh vẫn tiếp tục diễn ra gay gắt Tuy nhiên đi kèm với cạnh tranh luôn là nguy cơ xảy ra thua lỗ sẽ cao hơn Do đó, việc nâng cao hiệu quả công tác phân tích, đánh giá và đưa ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp Việt Nam nhằm để phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập hiện nay và nâng cao sức đề kháng, cũng như khả năng thích nghi của các doanh nghiệp trước những tác động xấu từ nền kinh tế đang là vấn đề hết sức quan trọng, cấp thiết và mang tính thời sự trong thời điểm hiện tại.
Những năm gần đây, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phát triển nhanh chóng trong nội địa nên quá trình cạnh tranh sản phẩm cũng trở nên gây gắt Vì vậy, để đứng vững trên thị trường thì cần phải có những biện pháp cạnh tranh tối ưu Từ đó, em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast” làm báo cáo với mong muốn hoàn thiện chiến lược cạnh tranh giúp công ty đứng vững trên thương trường.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung
Phân tích về năng lực cạnh tranh của VinFast, để từ đó đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong những năm tới.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập thông tin gồm: báo cáo kinh doanh; sách truyện, báo chí; Internet.
Phương pháp so sánh: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh, hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2019 – 2021) rút ra kết luận: hoạt động công ty phát triển tốt hay xấu, tiến triển hay thụt lùi Từ đó, đưa ra các giải pháp phù hợp
Phương pháp đánh giá: Áp dụng một số ma trận đánh giá như: EFE, IFE,SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh Nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, từ đó giúp xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu đề tài này có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận cũng như thực tiễn:
Về lý luận: hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại công ty, cho thấy được vai trò quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế phát triển và hội nhập hiện nay.
Về thực tiễn: đề tài giúp công ty có cái nhìn khái quát hơn về đối thủ cạnh tranh, xem xét lại năng lực cạnh tranh của công ty trong những năm vừa qua Bên cạnh đó, đề tài còn giúp cho các nhà quản trị có thể đánh giá đầy đủ và chính xác được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh Từ đó, đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, nhằm đem lại hiệu quả cho hoạt động phát triển của doanh nghiệp.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Các vấn đề về cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là khái niệm rất rộng, xuất hiện trong hầu hết các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, từ cuộc sống sinh hoạt hằng ngày đến các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hoá, thể thao và có khá nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau về cạnh tranh.
Theo cách hiểu trong Từ điển ngôn ngữ tiếng Anh, “competition” (cạnh tranh) là “một sự kiện hoặc một cuộc đua, theo đó các đối thủ ganh đua để giành phần hơn hay ưu thế tuyệt đổi về phía mình” Còn theo Từ điển tiếng Việt, “cạnh tranh” là “cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”.
Cạnh tranh là hiện tượng kinh tế chỉ tồn tại trong nền kinh tế thị trường, xuất hiện ở mọi lĩnh vực, mọi giai đoạn kinh doanh và gắn với mọi chủ thể kinh doanh hoạt động trên thị trường Do đó, đến nay các nhà khoa học kinh tế vẫn chưa thống nhất về bất kỳ khái niệm nào về cạnh tranh.
Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tuỳ thuộc vào ý định và hướng tiếp cận nghiên cứu của các nhà khoa học.
Theo cuốn “Các hoạt động hạn chế cạnh tranh và hoạt động thương mại không lành mạnh” diễn tả: “Cạnh tranh trên thị trường là quá trình ở đó nhà cung cấp cố gắng ganh đua để giành khách hàng bằng các phương thức, biện pháp khác nhau”.
Theo Từ điển kinh doanh xuất bản tại Anh (1992), "cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng."
Từ điển tiếng Việt Bách khoa tri thức phổ thông cũng giải thích: “Hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Mặc dù được nhìn nhận dưới các góc độ khác nhau và có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh song nhìn chung theo các cách giải thích trên, trong khoa học kinh tế cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trên thị trường nhằm mục đích lôi kéo về phía mình ngày càng nhiều khách hàng Cạnh tranh có thể xuất hiện giữa những người bán hàng và cũng có thể xuất hiện giữa những người mua hàng nhưng cạnh tranh giữa những người bán hàng là phổ biến.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò đặc biệt không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả người tiêu dùng và nền kinh tế
- Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ mà kết quả tiêu thụ sản phẩm là khâu quyết định trong việc doanh nghiệp có nên sản xuất nữa hay không Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Nhờ sức ép cạnh tranh của thị trường, người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc sở hữu nhiều lựa chọn sản phẩm hơn với chất lượng đa dạng Không chỉ vậy, các sản phẩm này còn có mức giá hợp lý, phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của người tiêu dùng, tạo nên sự hài lòng và quyền chủ động trong việc lựa chọn sản phẩm ưng ý.
- Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh là động lực phát triển của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế Cạnh tranh là biểu hiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật Cạnh tranh là điều kiện giáo dục tính năng động của nhà doanh nghiệp bên cạnh đó góp phần gợi mở nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của các sản phẩm mới. Điều này chứng tỏ chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao Tuy nhiên cạnh tranh cũng dẫn tới sự phân hoá giàu nghèo có thể dẫn tới xu hướng độc quyền trong kinh doanh.
1.1.3 Các loại hình cạnh tranh
Dựa vào các tiêu thức khác khau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại
1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia vào thị trường: cạnh tranh chia thành 3 loại
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn bán hàng hoá của mình với gái cao nhát, còn người mua muốn muc với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.
- Cạnh tranh giứa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lê, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần.
- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn.
1.1.3.2 Căn cứ theo ngành kinh tế: cạnh tranh được chia thành 2 loại
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giuqã các nghành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.
1.1.3.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường: cạnh tranh được phân thành 3 loại
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Vốn là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có trước tiên vì không có vốn không thể thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết, doanh nghiệp đó phải sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng Như vậy doanh nghiệp cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường…
Năng lực tài chính là yếu tố đánh giá cốt lõi để xác định sức mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp Các nhóm chỉ tiêu chính trong tiêu chí năng lực tài chính bao gồm:
Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn:
Tỷ lệ nợ (%) = Tổng nợ phải trả
Tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ doanh nghiệp càng ít phụ thuộc vào nguồn vay từ bên ngoài Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán:
Khả năng thanh toán nhanh = Tiền mặt
Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiền hiện có Hệ số này càng cao càng tốt, tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoản phải thu ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động bình thường thì hệ số này thường bằng 1.
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = Tổng tài sản lưu động
Chỉ số này biểu thị khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng cách sử dụng tài sản lưu động Một hệ số nhỏ cho thấy doanh nghiệp có thể gặp khó khăn về thanh khoản, trong khi hệ số quá lớn cho thấy doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào tài sản lưu động không mang lại hiệu quả Mức tối ưu của hệ số này thường được coi là 2, vì nó đảm bảo doanh nghiệp cân bằng giữa tính thanh khoản và lợi nhuận.
Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả:
Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận (%)
Chỉ số này cho biết trong một đồng hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận thu được Chỉ số này càng cao càng tốt.
Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận ròng (%)
Vốn tự có Tổng vốn chủ sở hữu
Các tiêu chí trên tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh so với các đối thủ của mình.
Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại để cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất.
Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa lao động… Doanh nghiệp có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ lao động trung thành, trình độ chuyên môn cao…từ đó năng suất lao động cao, cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
1.2.3 Nhân tố thương hiệu, nhãn hiệu trong năng lực cạnh tranh
Thương hiệu, nhãn hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp.
Nhãn hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nhãn hiệu của doanh nghiệp có thể trải qua các thứ bậc đó là: nhãn hiệu bị loại bỏ, nhãn hiệu không được chấp nhận, chấp nhận nhãn hiệu, nhãn hiệu ưa thích và nhãn hiệu nổi tiếng Nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụ sản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ.
Một doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh đã có nhãn hiệu sản phẩm của mình nhưng để có được thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là việc làm lâu dài và liên tục không thể một sớm một chiều Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận và yêu mếm là cả một.thành công rực rỡ của doanh nghiệp Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn mà các đối thủ khác khó lòng có được.
Một khách hàng đã quen dùng một loại thương hiệu nào đó thì rất khó làm cho họ rời bỏ nó Thương hiệu doanh nghiệp được tạo nên bởi nhiều yếu.tố như uy tín doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, hình ảnh nhà lãnh đạo,.văn hóa doanh nghiệp…Vì vậy mà có rất ít doanh nghiệp trên thương.trường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu sản phẩm hay.thương hiệu doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có được lợi thế này đã giành được năng lực cạnh tranh cao vượt trội hơn các đối thủ khác.
1.2.4 Trình độ tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Để tổ chức quản lý tốt, yếu tố tiên quyết là doanh nghiệp phải sở hữu đội ngũ lãnh đạo xuất sắc Ban lãnh đạo đóng vai trò chỉ đạo, nắm giữ mọi nguồn lực của tổ chức, định hướng chiến lược, chính sách, kế hoạch vận hành Vì vậy, việc lựa chọn người đứng đầu ban lãnh đạo là vô cùng quan trọng Người này phải hội tụ đầy đủ các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp ứng xử, am hiểu tâm lý con người để thu phục lòng người, đồng thời có tầm nhìn chiến lược sắc bén, đảm bảo khả năng quản lý và điều hành hiệu quả.
Vấn đề thứ hai mà doanh nghiệp cần phải có là một phương pháp quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tốt để tổ chức quản lý thật tốt.
1.2.5 Hoạt động nghiên cứu thị trường và marketing trong năng lực cạnh tranh
Nghiên cứu thị trường là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu để kinh doanh thành công Nghiên cứu thị trường bài bản hỗ trợ doanh nghiệp giảm rủi ro, chi phí, đưa ra các quyết định về sản phẩm, đối tượng khách hàng, khuyến mại, định giá, nhà cung cấp, vấn đề pháp lý và phát hiện cơ hội mới trên thị trường.
Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ánh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân, vật lực.
1.2.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ
Công nghệ là công cụ để tạo ra sản phẩm Để sử dụng công nghệ hiệu quả, doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ phù hợp với nhu cầu thị trường Song song đó, việc đào tạo lực lượng lao động có trình độ cao để vận hành và quản lý công nghệ là yếu tố tiên quyết Nếu không đáp ứng được yêu cầu này, công nghệ hiện đại có thể không phát huy hết tác dụng Để đánh giá công nghệ của doanh nghiệp, cần xem xét các yếu tố như lựa chọn công nghệ, năng lực sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ nhất: Chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới
Các chiến lược cạnh tranh chủ yếu
Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh cơ bản đó là: Chiến lược dẫn đầu bằng giá thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung.
Hình 1.1 Phân loại chiến lược cạnh tranh
1.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ (Product Differentiation) Để tạo nên thành công của chiến lược khác biệt hóa, các tổ chức cần:
- Nghiên cứu tốt, phát triển và đổi mới.
- Khả năng cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao.
- Bán hàng và tiếp thị hiệu quả, để thị trường hiểu được những lợi ích mà các dịch vụ khác biệt mang lại. Đây chính là một trong ba chiến lược thúc đẩy các yếu tố cạnh tranh mang lại hiệu quả tăng doanh thu lâu dài, bền vững cho doanh nghiệp Từ việc giúp khách hàng có thể phân biệt hàng hóa của bạn với hàng hóa của đối thủ là bạn có thể xây dựng nên sự khác biệt, tính đặc thù, tạo nên thương hiệu mới nổi tiếng mà cứ nhắc đến nó là khách hàng sẽ nhớ đến.
Sau khi khẳng định vị thế trong lòng người tiêu dùng, doanh nghiệp cần nhanh nhạy, theo sát xu hướng phát triển của ngành và nhu cầu của khách hàng nhằm tạo nên sự khác biệt, tránh sản phẩm lỗi thời hoặc trùng lắp Bằng cách liên tục cập nhật và đổi mới, doanh nghiệp sẽ duy trì được sự hấp dẫn, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên thị trường và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
1.3.2 Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership)
Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược tập trung vào việc cung cấp sản phẩm với mức giá thấp nhất nhằm thu hút số lượng lớn khách hàng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ nỗ lực tối ưu hóa chi phí, tăng sản lượng và chiếm lĩnh thị phần thông qua giá cả cạnh tranh Mặc dù lợi nhuận trên mỗi sản phẩm có thể thấp, tổng doanh thu và lợi nhuận chung vẫn có thể được cải thiện thông qua khối lượng bán hàng cao.
1.3.3 Chiến lược tập trung (Customer Focus)
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường (thị trường ngách) cụ thể nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm Thay vì giảm giá xuống mức thấp nhất cho người mua thì lần này các doanh nghiệp sẽ cung cấp một loại hàng hóa độc đáo, sáng tạo mà đối thủ cạnh tranh không đủ năng lực để nghĩ ra Từ đó giúp cho họ bán hàng hiên ngang mà lượng người mua chỉ tăng không giảm.
Tuy nhiên, có một số rủi ro xảy ra khi thực hiện chiến lược này mà các doanh nghiệp phải chú ý Thứ nhất, vì doanh nghiệp chỉ tập trung vào thị trường nhỏ nên cần nguồn đầu vào cho quá trình sản xuất ít, điều này gây bất lợi cho doanh nghiệp khi đàm phán vớn nhà cung cấp Thứ hai, vì quy mô sản xuất nhỏ dẫn đến chi phí sản xuất sẽ cao Và cuối cùng, trong nền kinh tế phát triển như hiện nay, các yếu tố như công nghệ, nhu cầu của khách hàng đều thay đổi.
Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.4.1 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE được viết tắt của External Factor Evaluation hay còn được gọi là ma trận các yếu tố ngoại vi Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tổng hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Qua quá trình đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được những mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định chính xác về các yếu tố tác động bên ngoài là sự thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được các ma trận này, cần phải thực hiện 5 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích SWOT là lập một danh mục gồm 10-20 yếu tố cơ hội chính và nguy cơ chính Những yếu tố này nên được xem xét cẩn thận để xác định khả năng ảnh hưởng đáng kể đến thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ như sau: Nếu là 0,0(không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) theo từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề Và các doanh nghiệp bạn đang sản xuất hoặc kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố thực hiện phải bằng 1.0.
Bước 3: Phải xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 chính là phản ứng trên trung bình Tiếp theo 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số của nó để xác định được điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu tố Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể là cơ hội hoặc thách thức, ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp Do đó, việc nắm rõ và đánh giá các yếu tố bên ngoài là rất quan trọng để doanh nghiệp đưa ra các quyết định sáng suốt và thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 Điểm càng cao thì càng quan trọng.
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố
1.4.2 Ma trận yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, được viết tắt bởi tên tiếng Anh Internal Factor Evaluation Matrix Thông qua ma trận IFE, nhà quản lý có thể tận dụng cũng như khai thác một cách tối đa được những điểm mạnh và khắc phục hiệu quả điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Đồng thời cung cấp cơ sở giúp đánh giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ phận này. Để xây dựng nên ma trận IFE, cần phải thực hiện những bước cơ bản sau:
Bước 1: Chỉ ra những yếu tố nội bộ chính đã được xác định trong quy trình kiểm toán nội bộ Bạn sẽ sử dụng tổng số từ 10 – 20 yếu tố bên trong, trong đó bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu Thứ tự liệt kê điểm mạnh trước rồi mới tới điểm yếu, liệt kê càng cụ thể càng tốt.
Bước 2: Gán trọng số cho các yếu tố trong khoảng từ 0 đến 1 Các trọng số này biểu thị mức độ quan trọng tương đối của từng yếu tố đối với thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp trong ngành Tổng các trọng số phải bằng 1.
Đánh giá trọng số theo thang điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trọng số thể hiện năng lực của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh vừa, 2 là điểm yếu vừa và 1 là điểm yếu nhất.
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng tương ứng của nó để có thể xác định điểm trọng số cho từng biến.
Bước 5: Tổng điểm trọng số cho mỗi biến để xác định được tổng điểm trọng số cho cả tổ chức.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố nội tại là các yếu tố nằm ở bên trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để đo lường tác động của các yếu tố nội tại, chúng ta có thể sử dụng hệ số điểm quan trọng để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Hệ số điểm quan trọng này được xác định bằng cách liệt kê các yếu tố nội tại và đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 Điểm càng cao thì càng quan trọng.
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố
SWOT là viết tắt của 4 từ Tiếng Anh: Strengths (thế mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là mô hình (hay ma trận) phân tích kinh doanh nổi tiếng cho doanh nghiệp Nó giúp xem xét tất cả các cơ hội có thể tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bước 1: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
Bước 3: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) Bước 4: Liệt kê những thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với thách thức hình thành các chiến lược (ST) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với thách thức hình thành các chiến lược (WT)
Các yếu tố môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên ngoài Điểm mạnh (S): Liệt kê các điểm mạnh theo thứ tự quan trọng Điểm yếu (W): Liệt kê các điểm yếu theo thức tự quan trọng
Cơ hội (O): Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng
Các chiến lược (SO): Tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội
Thách thức (T): Liệt kê các thách thức theo thứ tự quan trọng
Các chiến lược (ST): Tận dụng các điểm mạnh để giảm bớt các thách thức
Tối thiểu hóa các điểm yếu nhằm giảm thách thức
1.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh trong ngành, dựa trên các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh Từ đó, nó giúp nhà quản lý đánh giá điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ, xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần khắc phục Quá trình xây dựng ma trận này trải qua năm bước.
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Mức độ quan trọng phụ thuộc vào ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VINFAST
Tổng quan về CT TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast
2.1.1 Giới thiệu khái quát về VinFast
Tên công ty đầy đủ: Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast
VinFast (hay còn gọi là VinFast LLC, viết tắt là VF) là công ty Việt Nam, có địa chỉ trụ sở tại Khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải, Đảo Cát Hải, Thị trấn Cát Hải, Huyện Cát Hải, Thành phố Hải Phòng.
Giám đốc: James Benjamin DeLuca
Lĩnh vực hoạt động: cung cấp các phương tiện di chuyển hàng ngày.
VinFast là một Công ty khởi nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực ô tô thương hiệu Việt Nam được Phạm Nhật Vượng sáng lập vào năm 2017 với sự hậu thuẫn của Vingroup – doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam Tên công ty là viết tắt của cụm từ "Việt Nam – Phong cách – An toàn – Sáng tạo – Tiên phong" (chữ Ph đổi thành F ).
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 02/09/2017, Vingroup chính thức khởi công xây dựng tổ hợp nhà máy sản xuất ô tô, xe máy điện VinFast tại Hải Phòng.
Những bước đệm làm nên tên tuổi của VinFast: Tháng 10/2018 – Trình làng 2 mẫu xe VinFast Lux A và VinFast Lux SA tại Paris Motor Show Tháng 11/2018 –Trình làng xe máy điện Klara Mẫu xe đình đám trong làng xe máy điện thời kỳ đó với khả năng chống nước vô cùng ấn tượng! Cũng trong cuối năm 2018, VinFast đã hoàn thiện thủ tục để mở văn phòng tại Cộng hòa liên bang Đức Việc mở văn phòngVinFast GMBH ngay tại Frankfurt một lần nữa khẳng định cam kết của VinFast trong việc sản xuất ra những chiếc xe với đẳng cấp và chất lượng quốc tế.
Ngày 06/03/2019 – Chiếc xe VinFast Lux SA 2.0 lần đầu tiên được lăn bánh sau quá trình nghiên cứu, sản xuất Cũng trong tháng 3/2019, VinFast gửi những chiếc xe của mình tới 14 Quốc gia, thuộc 4 châu lục để kiểm tra độ an toàn và chất lượng sản phẩm.
Nhà máy hiện đại của VinFast đi vào hoạt động từ 14/6/2019, đánh dấu sự ra mắt của những mẫu xe VinFast Fadil, Lux A 2.0, Lux SA 2.0 chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường Tháng 9/2019, VinFast tiếp tục giới thiệu hai mẫu xe máy điện Ludo và Impes giá bình dân, hướng đến phân khúc tầm trung Nổi bật hơn, dòng xe Lux SA2.0 và Lux A2.0 đạt chứng nhận an toàn 5 sao từ ASEAN NCAP vào tháng 10/2019, đưa VinFast lên bản đồ xe ô tô thế giới Tháng 12/2019 chứng kiến sự ra mắt của Klara S - phiên bản nâng cấp của mẫu xe điện Klara.
VinFast dần phát triển ra nước ngoài và mở các văn phòng ở Châu Âu và Châu Á Tháng 6/2020: Lần đầu tiên một văn phòng ở nước ngoài của VinFast được khai trương Đó là văn phòng đặt tại Melbourne, Australia Viên gạch đầu tiên trên thị trường Quốc tế đã được đặt! Tháng 9/2020: VinFast trình làng mẫu xe sang đẳng cấp –Suv V8 President Đây là mẫu xe có doanh số không cao, chủ yếu để làm thương hiệu của VinFast Cũng trong tháng 9/2020, VinFast ký thỏa thuận mua lại hệ thống thử nghiệm xe hơi tại Australia Đây là trung tâm thử nghiệm xe hơi lâu đời và tiên tiến,hiện đại bậc nhất thế giới Tháng 3/2021 VinFast trình làng thông tin mẫu xe điện VF e34 – Chính thức nhận đặt cọc mẫu xe điện thông minh đầu tiên của Việt Nam này.Cũng trong tháng 3/2021, VinFast thiết lập hệ thống showroom, trung tâm dịch vụ tại bang California – Mỹ Trong khi văn phòng nghiên cứu với 50 thành viên nằm tại thành phố San Francisco thuộc bang này Kế hoạch của hãng là bán những chiếc xe VinFast đầu tiên tại Mỹ trong 2022.
Từ thời điểm khởi công nhà máy, cho tới khi trình làng những sản phẩm mang giá trị nghệ thuật, chất lượng đẳng cấp cao VinFast đã chứng minh được giá trị trong thị trường Ô tô Việt.
“Chúng tôi muốn gây dựng một thương hiệu Việt Nam danh tiếng thế giới. Thách thức lớn nhất là sản phẩm Việt Nam không có thương hiệu toàn cầu Với nhiều bạn bè quốc tế, Việt Nam vẫn là một nước nghèo, lạc hậu Chúng tôi phải tìm cách quảng bá và chứng minh sản phẩm của mình đại diện cho một Việt Nam năng động, đang phát triển và đang tiến tới các chuẩn mực cao nhất của thế giới”, ông Vượng cho biết Mục tiêu của VinFast là vươn ra thế giới Mục tiêu này được giới chuyên gia nhận định là canh bạc không chỉ mạo hiểm mà còn rất tốn kém Họ đang muốn mở rộng thị phần toàn cầu, cung cấp các dịch vụ hàng đầu nhằm nỗ lực trở thành thương hiệu xe hơi số một thế giới.
VinFast đang tìm cách thâm nhập vào các thị trường mới và tăng lượng khách hàng của mình Để làm được điều này, họ đang tìm kiếm các mối quan hệ đối tác mới với các nhà sản xuất ô tô lớn, cho phép họ tiếp cận với những mẫu xe phổ biến ở nhiều thị trường khác nhau VinFast có nguồn lực hạn chế, nhưng mục tiêu của họ là trở thành công ty ô tô hàng đầu thế giới.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2019-2021
Trong số 3 mẫu ô tô phổ thông đang được VinFast bán ra thị trường, Fadil vẫn là mẫu xe được ưa chuộng nhất khi có tháng thứ 4 liên tiếp đạt doanh số hơn 2.000 xe. Hai mẫu xe Lux cũng có một tháng kinh doanh thành công khi đều đạt hơn 400 xe bán ra. Đặc biệt, mẫu Lux SA2.0 đã có 446 xe được bàn giao đến tay khách hàng trong tháng 9/2021, sau khi VinFast đã phần nào khắc phục được tình trạng thiếu hụt linh kiện, chip bán dẫn.
Tính chung trong năm 2019 VinFast đã bán được tổng 17.214 xe, năm 2020 bán được tổng 29.485 xe, 9 tháng năm 2021 bán được tổng cộng 25.527 xe.
So với kết quả hoạt động năm 2019 và 2021 (chưa tính tháng 10-12) thì năm
2020 công ty đạt tổng doanh số cao nhất.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh ô tô VinFast 2019 – 2021
(Đơn vị: Xe) Mẫu xe
Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế ấn tượng và ổn định Năm 2017 đánh dấu bước ngoặt với tốc độ tăng trưởng 6,81%, vượt mục tiêu đề ra Giai đoạn nửa cuối năm đặc biệt bứt phá với tốc độ tăng trưởng trên 7%, đạt 7,46% trong quý III và 7,65% trong quý IV Những năm tiếp theo cũng tiếp tục duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 7,08% vào năm 2018 và 7,02% vào năm 2019.
2020 được xem là một năm của những khó khăn và thách thức lớn đối với kinh tế thế giới, được dự báo suy thoái nghiêm trọng nhất trong lịch sử, tăng trưởng của các nền kinh tế lớn đều giảm sâu do ảnh hưởng tiêu cực của dịch Covid-19 Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tăng trưởng với tốc độ tăng GDP ước tính đạt 2,91%.
Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, làm gián đoạn hoạt động kinh tế – xã hội của các quốc gia trên thế giới Tuy nhiên, với những giải pháp quyết liệt và hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu kép “vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế – xã hội”, kinh tế Việt Nam vẫn đạt kết quả tích cực với việc duy trì tăng trưởng Mặc dù tăng trưởng GDP năm 2020 đạt thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trước những tác động tiêu cực của dịch Covid-19 thì đó là một thành công của nước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm nước cao nhất thế giới.
Bên cạnh đó, nước ta cũng thành công kiểm soát lạm phát dưới 4% đến năm
2020 Lạm phát năm 2017 cán đích 3,5%, năm 2018 là 3,54% Đặc biệt đến năm 2019, lạm phát chỉ còn 2,79%, thấp hơn nhiều so với tăng trưởng Lãi suất tiền gửi bình quân tăng từ 5,11% năm 2017 lên 5,25% năm 2018 Lãi suất cho vay bình quân khoảng 8,91% (năm 2017: 8,86%) Tỷ giá hối đoái vẫn tăng ổn định qua các năm với mức 22,373 năm 2017 và 22,606 năm 2018, tăng 1,04% so với năm trước.
Trong giai đoạn này, kinh tế Việt Nam tương đối ổn định và có nhiều diễn biến tích cực Nhà nước cũng không phải đánh đổi kiềm chế lạm phát, tỷ giá hối đoái bằng tăng lãi suất mà vẫn đạt được mục tiêu kiểm soát lạm phát, giữ mức tỷ giá hối đoái, lãi suất ổn định ở mức thấp Đây đều là những tín hiệu đáng mừng đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ khi Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2015, quá trình toàn cầu hóa vẫn được diễn ra với tốc độ khẩn trương, liên tục Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng về phát triển kinh tế nhờ vào việc đẩy mạnh mở cửa, hội nhập kinh tế thế giới, tích cực tham gia mạng lưới các hiệp định thương mại tự do đa tầng nấc Đáng kể nhất là việc tham gia một số FTA thế hệ mới, trong đó nổi bật có Hiệp định Đối tácToàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EU) - EVFTA.
Hội nhập quốc tế góp phần mở rộng thị trường, tăng lợi thế cạnh tranh cho hàng xuất khẩu của Việt Nam so với các nước trong khu vực; qua đó, cơ cấu hàng xuất khẩu đã có chuyển biến về chất Điều này đặt ra yêu cầu Việt Nam phải nỗ lực, hoàn thiện môi trường đầu tư kinh doanh, nếu không sẽ nhanh chóng bị đào thải bởi sự chênh lệch khoảng cách quá lớn Mặt khác, hội nhập quốc tế sâu rộng giúp giảm chi phí nguyên liệu đầu vào nhập khẩu, nhờ đó sẽ tăng sức cạnh tranh đối với các hàng hóa cùng loại trên thị trường nội địa lẫn quốc tế, đồng thời giảm sức ép cạnh tranh của các mặt hàng nhập khẩu.
Môi trường chính trị bao gồm: hệ thống Luật pháp, các cơ quan Chính phủ và vai trò của các nhóm áp lực xã hội Những diễn biến của các yếu tố này ảnh hưởng rất mạnh, trực tiếp đến các quyết định quản trị của doanh nghiệp
Chính phủ đã công bố nhiều chính sách tạo điều kiện, ủng hộ doanh nghiệp Việt tham gia lĩnh vực này VinFast cũng tương tự như các doanh nghiệp ô tô khác sẽ phải chịu các mức thuế theo pháp luật quy định như thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế xuất, nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng (VAT), thuế tiêu thụ đặc biệt,… Tuy nhiên, đây là thương hiệu xe Việt đầu tiên nên sẽ nhận được nhiều ưu đãi từ Chính phủ.
Theo chính sách "3 không" áp dụng cho toàn bộ sản phẩm ô tô và xe máy của VinFast trong giai đoạn đầu, giá xe sẽ không bao gồm các khoản chi phí tài chính như lãi vay, chi phí khấu hao hay lợi nhuận Thay vào đó, giá xe sẽ phản ánh chi phí sản xuất và chi phí bán hàng thực tế.
Bên cạnh đó, trong bối cảnh tình trạng ô nhiễm môi trường ngày càng đáng báo động, để giảm thiểu ô nhiễm môi trường, thúc đẩy phát triển công nghệ “xe xanh” thông minh, ngay từ năm 2010, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định 909/QĐ-TT phê duyệt “Đề án kiểm soát khí thải xe môtô, gắn máy tham gia giao thông tại các tỉnh, thành phố.” Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước đang từng bước chuyển đổi, thay thế và lựa chọn công nghệ xanh trong sản xuất xe môtô, gắn máy, góp phần chung tay giải quyết thách thức về môi trường.
Có thể thấy, Chính phủ Việt Nam đang dành sự động viên và hỗ trợ về rất nhiều mặt cho ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói chung và VinFast nói riêng Đây chính là lợi thế của thương hiệu này trong hành trình lịch sử của mình.
2.3.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội Ở Việt Nam hiện tồn tại một thực tế là sự mất cân đối giữa số lượng phương tiện giao thông lưu thông trên đường và cơ sở hạ tầng kỹ thuật giao thông Bên cạnh sự thiếu đồng bộ, thiếu thốn và xuống cấp về cơ sở hạ tầng giao thông là sự chậm trễ trong tiến độ xây dựng các công trình giao thông trọng điểm, ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình lưu thông hàng ngày của người dân như đường 2/4 ở Nha Trang, Khánh Hòa
Phương tiện vận tải hành khách công cộng hiện nay chủ yếu là xe buýt mới chỉ đáp ứng được 8% nhu cầu đi lại của người dân Khi hệ thống giao thông công cộng chưa thực sự phát triển, lại không có nhiều ràng buộc trong việc đăng ký sở hữu một chiếc xe cá nhân thì số lượng phương tiện giao thông cá nhân tiếp tục gia tăng nhanh, đặc biệt là xe máy vì giá thành của loại phương tiện này nhìn chung là không quá cao. Những năm gần đây, trên thị trường cũng xuất hiện thêm loại phương tiện cá nhân nữa là xe đạp điện, xe máy điện, được sử dụng bởi đông đảo học sinh, sinh viên, tạo thêm áp lực cho hệ thống giao thông đường bộ nước ta
Trong khi chờ đợi những giải pháp được đưa ra và thực hiện nhằm giải quyết thực trạng trên, tình trạng tắc nghẽn giao thông và tai nạn giao thông ở nước ta đã lên đến mức báo động Mật độ xe lưu thông cao, nhiều công trình đang triển khai thi công, bố trí giao thông không hợp lý, ý thức giao thông của người dân chưa cao,… là những nguyên nhân khiến cho bức tranh giao thông ở các thành phố trở nên xấu hơn.
Thực trạng năng lực cạnh tranh tại VinFast
Việt Nam đang phát huy mọi tiềm lực sẵn có để đẩy mạnh ngành sản xuất ô tô theo hướng tự chủ Các quốc gia trong khu vực châu Á như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan đã đi trước và tự chủ sản xuất ô tô trong nhiều thập kỷ qua Để ghi danh vào thị trường châu lục, Việt Nam đang nỗ lực từng bước đẩy mạnh ngành công nghiệp ô tô quốc nội và nhận được tín hiệu tăng trưởng tích cực.
Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phát triển rất nhanh chóng trong vài năm trở lại đây Các doanh nghiệp sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe hơi đang dần khẳng định được vai trò, vị thế trên thị trường ô tô nội địa.
Bộ Công Thương cho biết: sản lượng xe hơi được sản xuất tại Việt Nam trong 2 năm trở lại đây tăng rất nhanh Đặc biệt, năm 2020 thị trường trong nước có thể vượt qua Philippines (quốc gia có sản lượng xe hơi đứng thứ 4 khu vực Đông Nam Á) cả về số lượng sản xuất lẫn bán hàng.
Bộ Công Thương cũng tiết lộ, Việt Nam hiện đang có trên 40 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lắp ráp và sản xuất ô tô Theo số liệu từ Cục Đăng kiểm Việt Nam, sản lượng xe hơi được sản xuất và lắp ráp trong nước tăng từ 287.586 xe (năm 2018) lên 323.892 xe (năm 2020)
Rất nhiều doanh nghiệp Việt đã tham gia tích cực vào chuỗi sản xuất ô tô với tổng công suất lắp ráp lên đến: 755.000 xe/năm (trong đó, 35% là của khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và 65% của doanh nghiệp trong nước)
Trong 3 năm gần đây, sản lượng lắp ráp và sản xuất các dòng xe dưới 9 chỗ đã đáp ứng được 70% nhu cầu sử dụng thực tế trong nước Một số chủng loại xe tải nhẹ dưới 7 tấn, xe khách trên 25 chỗ và xe chuyên dụng đã đạt tỷ lệ nội địa hóa cao, trong đó xe khách chiếm trên 60% và xe tải nhẹ chiếm 50% Sản lượng xe cá nhân (chỉ riêng
8 mẫu xe bán chạy nhất) được lắp ráp trong nước đạt 62.536 xe nửa đầu năm 2021
Hơn nữa, các sản phẩm xe khách và xe con lắp ráp mang thương hiệu ô tô Việt Nam còn được xuất khẩu sang một số thị trường trong khu vực như: Philippines, Thái Lan
Ngành sản xuất ô tô nội địa đã có những đóng góp to lớn đối với sự phát triển chung của nước nhà như:
- Đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội
- Thúc đẩy quá trình phổ cập xe hơi
- Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt đang trên đà phát triển, chủ động sản xuất phụ tùng, linh kiện và các cụm chi tiết có giá trị cao Đây là tín hiệu tích cực cho tương lai tăng trưởng vững chắc của ngành sản xuất xe hơi quốc nội khi giảm sự thuộc vào linh kiện nhập khẩu.
Đánh giá môi trường kinh doanh
2.5.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Nền kinh tế phát triển, dân số trẻ, nhu cầu sở hữu ô tô tại nước ta chắc chắn sẽ bùng nổ trong tương lai.
Được sự ủng hộ của Chính phủ.
Có cơ hội tạo ra sản phẩm phù hợp với số đông thông qua việc thừa hưởng, tận dụng được công nghệ từ các đối tác và nhà cung cấp.
Được sự ủng hộ cao từ người dùng Việt trong bối cảnh lượng tiêu thụ trong nước tăng mạnh nhất Đông Nam Á.
Có tiềm năng lớn trong tương lai.
Đối đầu với các tên tuổi dày dặn kinh nghiệm và có chỗ đứng ở Việt Nam như Toyota, Mazda, Ford hay cao hơn là BMW, Mercedes có cùng phân khúc giá.
Thị trường nội địa không đủ lớn để lấy lợi thế theo quy mô.
Công nghiệp sản xuất ô tô là ngành vô cùng phức tạp.
Công nghiệp phụ trợ tại Việt Nam vẫn còn sơ khai
Khách hàng khó bỏ những cái tên lâu đời và chuyển sang VinFast.
Dịch bệnh Covid-19 diễn ra khá phức tạp.
Bảng 2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
STT Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Nền kinh tế phát triển, nhu cầu sử dụng cao 0,10 2 0,20
2 Sự ủng hộ của Chính phủ 0,07 3 0,21
4 Sự ủng hộ từ người dùng Việt 0,10 3 0,30
7 Áp lực mở rộng thị trường 0,06 2 0,12
8 Công nghiệp sản xuất phức tạp 0,05 2 0,10
9 Công nghiệp phụ trợ còn sơ khai 0,08 2 0,16
10 Khách hàng khó bỏ những cái tên lâu đời 0,11 2 0,22
Nhận xét: Qua ma trận EFE ta có thể thấy điểm quan trọng công ty đạt được là
Mặc dù VinFast đã phản ứng tích cực với các yếu tố môi trường với số điểm trung bình 2,79, công ty vẫn cần tăng cường nghiên cứu để đối phó hiệu quả với những biến động của môi trường bên ngoài Bằng cách đầu tư vào nghiên cứu, VinFast có thể dự đoán tốt hơn các xu hướng, rủi ro và cơ hội, cho phép họ điều chỉnh chiến lược kịp thời và đưa ra quyết định thông minh hơn.
2.5.2 Các yếu tố môi trường bên trong
Nguồn nhân lực ổn định
Hình ảnh thương hiệu tích cực
Mức độ hợp chuẩn cao – quản lý chất lượng
Mạng lưới đại lý dày đặc
Văn hoá doanh nghiệp rõ ràng, nhất quán
Chưa phải là một thương hiệu nổi trên thị trường
Môi trường làm việc áp lực, cạnh tranh cao
Cách làm việc đôi khi còn nguyên tắc, cứng nhắc
Chi phí, dịch vụ bảo hành bảo dưỡng, chưa thỏa mãn khách hàng
Khả năng Marketing, PR cho sản phẩm VinFast chưa phải là một lợi thế
Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
STT Các yếu tố môi trường bên trong
1 Nguồn nhân lực ổn định 0,10 3 0,30
3 Hình ảnh thương hiệu tích cực 0,09 3 0,27
4 Mức độ hợp chuẩn cao – quản lý chất lượng 0,08 4 0,32
5 Mạng lưới đại lý dày đặc 0,06 4 0,24
6 Văn hoá doanh nghiệp rõ ràng, nhất quán 0,06 3 0,18
7 Chưa phải là thương hiệu nổi 0,07 2 0,14
8 Môi trường làm việc áp lực, cạnh tranh cao 0,08 3 0,24
9 Cách làm việc còn nguyên tắc, cứng nhắc 0,06 2 0,12
10 Chi phí, dịch vụ bảo hành bảo dưỡng chưa thỏa mãn 0,15 2 0,30
11 Khả năng Marketing, PR chưa phải là lợi thế 0,15 3 0,45
Nhận xét: Qua ma trận IFE ta có thể thấy điểm quan trọng công ty đạt được là
Với số điểm 2,96 (trung bình khá), VinFast đã khéo léo khắc phục những hạn chế và phát huy thế mạnh vốn có Tuy nhiên, công ty cần tập trung đầu tư vào hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu này, qua đó cải thiện hiệu quả tổng thể và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Sau khi nghiên cứu và đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong VinFast, ta tổng hợp được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đã gặp phải trong thời gian hoạt động kinh doanh qua ma trận SWOT Từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để giúp công ty phát huy tối đa các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu, nắm bắt các cơ hội kịp thời và tạo lớp phòng thủ với những thách thức lớn.
Các yếu tố môi trường Điểm mạnh (S): Điểm yếu(W): bên trong
Các yếu tố môi trường bên ngoài
S1 Nguồn nhân lực ổn định.
S3 Hình ảnh thương hiệu tích cực.
S4 Mức độ hợp chuẩn cao
S5 Mạng lưới đại lý dày đặc.
S6 Văn hoá doanh nghiệp rõ ràng, nhất quán.
W1 Chưa phải là thương hiệu nổi.
W2 Môi trường làm việc áp lực, cạnh tranh cao.
W3 Cách làm việc còn nguyên tắc, cứng nhắc.
W4 Chi phí, dịch vụ bảo hành bảo dưỡng chưa thỏa mãn.
PR chưa phải là lợi thế.
O1 Nền kinh tế phát triển, nhu cầu sử dụng cao.
O2 Sự ủng hộ của Chính phủ.
O4 Sự ủng hộ từ người dùng Việt.
Nâng cao chất lượng và khác biệt hóa sản phẩm.
S1, S2, S4, S5 + O1, O2, O4: Phát triển nghiên cứu mở rộng thị trường.
W4, W5 + O1, O2, O4: Nâng cao hoạt động quảng bá thương hiệu, đưa ra các chính sách phù hợp.
W1, W2, W3 + O1, O5: Nâng cao môi trường làm việc, phát triển các tiềm năng mới.
T2 Áp lực mở rộng thị trường.
T3 Công nghiệp sản xuất phức tạp.
T4 Công nghiệp phụ trợ còn sơ khai.
T5 Khách hàng khó bỏ những cái tên lâu đời.
S1, S3, S2, S4 + T1, T2, T5: Nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển mở rộng thị trường.
S1, S2, S4 + T4, T6: Nâng cao năng lực cạnh tranh và công nghiệp phụ trợ.
W4, W5 + T1, T5, T6:Xây dựng các chiến lược truyền thông mạnh mẽ,đưa ra các chính sách phù hợp.
Nhận xét: Qua ma trận SWOT ta có thể liệt kê các chiến lược phù hợp góp phần giúp VinFast nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh:
- Chiến lược SO: Nâng cao chất lượng và khác biệt hóa sản phẩm; Phát triển nghiên cứu mở rộng thị trường.
- Chiến lược ST: Nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển mở rộng thị trường; Nâng cao năng lực cạnh tranh và công nghiệp phụ trợ.
- Chiến lược WO: Nâng cao hoạt động quảng bá thương hiệu, đưa ra các chính sách phù hợp; Nâng cao môi trường làm việc, phát triển các tiềm năng mới.
- Chiến lược WT: Xây dựng các chiến lược truyền thông mạnh mẽ, đưa ra các chính sách phù hợp.
Nếu như VinFast có những nghiên cứu và sử sụng các chiến lược phù hợp sẽ góp phần giúp công ty phát huy điểm mạnh và nắm bắt cơ hội, tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ.
2.5.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ không thể thiếu trong việc so sánh năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh Các nhà lãnh đạo thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh để có thể phân tích và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với công ty đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
Hoạt động Marketing hiệu quả 0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36
Hiểu biết về thị trường 0,11 4 0,44 2 0,22 4 0,44
Nhận xét: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, có xếp hạng các đối thủ như sau:
Vị trí thứ nhất là VinFast đạt 3,46; Xếp vị trí thứ hai là Hyundai đạt 3,2; Vị trí cuối cùng là Toyota đạt 2,8 Có thể nói Hyundai là một đối thủ mạnh, với thời gian hoạt động trên thị trường hơn 20 năm, công ty đã có những cái nhìn sâu sắc hơn về con đường phát triển, ứng phó hiệu quả với các tác động của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với điểm số khá cao 3,2 Nhưng so với VinFast – tân binh đáng gờm thì vẫn thua với số điểm sát nút là 3,46 Tuy quá trình hoạt động của Toyota trên thị trường lâu đời hơn, phát triển trên thị trường chỉ đạt 2,8 điểm nhưng cũng cho thấy công ty có sự ứng phó hiệu quả với các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VinFast, sử dụng các công cụ phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, so sánh với đối thủ cạnh tranh Những đánh giá này là nền tảng cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VinFast trong Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VINFAST
Định hướng phát triển trong thời gian tới của VinFast
Năm 2022 được dự báo tiếp tục là một năm khó khăn với nền kinh tế nói chung và ngành kinh doanh nói riêng CT TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast phải đối mặt với nhiều khó khăn trước mắt như dịch bệnh Covid-19, nhưmg nếu không có những biện pháp tích cực và đúng đắn thì rất có thể trong năm tới sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Ngoài ra, công ty có thể bị các đối thủ lớn hơn cạnh tranh và loại bỏ ra khỏi thị trường Vì vậy, để tồn tại và tiếp tục phát triển trên thị trường, công ty đã đưa ra các chính sách định hướng đẩy mạnh nâng cao năng lực cạnh tranh và tập trung vào một số công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
Công ty tiến hành đánh giá và phân tích thị trường kỹ lưỡng, cũng như nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định hướng đi và mục tiêu thực hiện.
- Tăng cường mở rộng hoạt động kinh doanh cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Đẩy mạnh công tác công nghiệp phụ trợ một cách sớm nhất;
- Tập trung nghiên cứu các biến động của thị trường nhằm nắm bắt, chuyển biến theo thị trường;
- Chú trọng và ưu tiên cho hoạt động marketing, PR có hiệu quả, tham gia một số hội nghị, hội thảo nhằm quảng bá sản phẩm, đưa sản phẩm đến gần hơn với khách hàng.
- Tích cực trong công tác huy động vốn từ các nhà đầu tư, nhằm duy trì phát triển sản phẩm;
- Tạo môi trường làm việc linh hoạt, chất lượng, tránh tình trạng cứng nhắc, quá nguyên tắc;
- Nghiên cứu và tìm kiếm kênh phân phối phù hợp để cung cấp sản phẩm;
- Cơ cấu lại toàn diện mọi hoạt động, thực hiện chuẩn hóa các nghiệp vụ, quản trị kinh doanh, nâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ - nhân sự.
3.2 Các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực canh tranh của VinFast trong thời gian tới
Các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VinFast trong thời
VinFast đã và đang làm việc chăm chỉ để tạo ra những thiết kế mới cho xe của họ nhằm cạnh tranh và hấp dẫn đối với khách hàng tiềm năng Hầu hết các sản phẩm của công ty đều có phong cách độc đáo và thiết kế rất chi tiết. Để có thể cạnh tranh với các đối thủ mạnh, VinFast cần tăng cường tập trung vào việc đầu tư tạo ra một loạt các thiết kế mới sáng tạo độc đáo nhưng phải đảm bảo chất lượng và an toàn đối với người dùng Và làm việc với các nhà cung cấp quốc tế để tìm ra các giải pháp mới cho xe không những đẹp mắt mà còn chất lượng.
Việc sử dụng một ứng dụng để giúp người lái xe có thể kết nối với các dịch vụ của VinFast như cho thuê xe, rửa xe và sửa xe Giải pháp này sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách tăng sự hài lòng về dịch vụ của khách hàng.
3.2.2 Lấy khách hàng làm trung tâm
Khách hàng chính là cộng đồng người tạo ra lợi nhuận và đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức Không có bất kỳ doanh nghiệp nào có thể hoạt động nếu thiếu khách hàng Họ là người hưởng những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ và có vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của một doanh nghiệp Họ cũng chính là nền tảng để doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại trên thị trường
Thế nên, công ty sản xuất và kinh doanh ô tô thương hiệu Việt cần dành sự quan tâm đặc biệt cho khách hàng, luôn lấy tiêu chí khách hàng làm trung tâm, lắng nghe ý kiến khách hàng để cải thiện và nâng cao được niềm tin, sự hài lòng của khách hàng đối với thương hiệu và khả năng định vị của thương hiệu mình trong lòng khách hàng. Để từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VinFast.
3.2.3 Xây dựng các chính sách ưu đãi và dịch vụ phù hợp Đối với khách hàng, chính sách ưu đãi có phần ảnh hưởng không nhỏ đối với việc tìm hiểu và xác định mua sản phẩm Đa số mọi người dùng đều chưa thỏa mãn về chính sách ưu đãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng ở các doanh nghiệp nói chung và VinFast nói riêng. Để thỏa mãn yêu cầu khách hàng, VinFast cần xây dựng các chính sách và dịch vụ phù hợp với điều kiện công ty Một số chính sách như: chương trình khuyến mãi,chính sách ưu đãi khách hàng thân thiết, chương trình mua xe tặng quà/voucher, dịch vụ rửa xe và sửa xe miễn phí,… Những ví dụ về chính sách trên không những làm thu hút khách hàng mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
3.2.4 Mở rộng hệ thống phân phối ra thị trường quốc tế Ở thị trường Việt Nam, VinFast có hệ thống phân phối rộng rãi, trải dài từ Bắc tới Nam với hơn 80 showroom, đại lý ô tô ủy quyền và gần 200 điểm bán xe máy điện. Đây là những con số ấn tượng đối với một thương hiệu mới kinh doanh trên thị trường chỉ 2 năm Trong thời gian gần đây, VinFast cũng đã khai trương gần 100 showroom xe máy điện kết hợp trung tâm trải nghiệm Vin3S tại 30 tỉnh, thành phố.
Việc tiếp cận thị trường quốc tế và được người tiêu dùng quốc tế chấp nhận cũng là một mũi tên trúng cả ba đích, vừa nâng cao uy tín thương hiệu tại Việt Nam đồng thời mở rộng thị trường để tăng khả năng tiêu thụ, thu hồi vốn nhanh và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VinFast.