GIỚI THIỆU
Giới thiệu đề tài
Trong các ngành công nghiệp sản xuất, ngành dệt may được xem là một trong những ngành chủ chốt của một số quốc gia Theo Bộ Công thương Việt Nam, quy mô thương mại của thị trường dệt may toàn cầu chiếm từ 8 đến 8,8% tổng thương mại toàn cầu, đạt khoảng 1400 - 1500 tỷ USD Theo Hiệp hội dệt may Việt nam (Vitas), ngành dệt may đã xuất khẩu vào 66 nước, vùng lãnh thổ và duy trì xuất khẩu 47 - 50 mặt hàng khác nhau Hiện tại, các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam vừa phục hồi sản xuất sau dịch covid năm 2022 Đến năm 2023, họ lại phải đối mặt với lạm phát cao tại thị trường tiêu thụ dệt may lớn như Mỹ và các nước châu Âu cùng với xung đột giữa các quốc gia khiến đồng euro mất giá gây ảnh hưởng đến sức mua của ngành dệt may Tác động này ảnh hưởng cả đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp khiến họ phải đối mặt với duy trì ổn định lao động, cân bằng số đơn đặt hàng mới và giữ đơn đặt hàng hiện tại, Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu này phải giải quyết các vấn đề tối ưu hóa năng suất, nâng cao năng suất sản xuất Để duy trì và nâng cao năng suất sản xuất, việc ứng dụng thiết kế công việc và phân tích chuỗi giá trị thường được các nhà quản lý tiến hành thực hiện Thiết kế công việc giúp hiểu rõ hơn về các bước sản xuất, xác định và cải tiến các công việc, nhận diện và loại bỏ các hoạt động không hiệu quả, giảm thiểu lãng phí về thời gian, nguyên liệu, lao động sản xuất giúp quy trình vận hành trôi chảy hơn Đồng thời định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quy trình làm việc giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng Phân tích chuỗi giá trị giúp hiểu rõ về chuỗi giá trị cho phép công ty tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu, thiết bị và lao động, từ đó giảm thiểu chi phí và lãng phí Bên cạnh đó doanh nghiệp có thể nhận diện các bước quan trọng, tìm ra cơ hội tối ưu hóa hiệu suất, giảm chi phí và thời gian sản xuất Ngoài ra việc hiểu rõ chuỗi giá trị sẽ cung cấp cái nhìn tổng thể về quá trình sản xuất, từ đó có thể linh hoạt thích nghi với yêu cầu của thị trường và khách hàng Tóm lại, việc áp dụng thiết kế công việc cùng phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp sản xuất giúp tối ưu hóa quy trình, tăng cường chất lượng, và tối đa hóa hiệu suất sản xuất Điều này không chỉ giúp cải thiện năng suất mà còn tăng tính cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn với nhu cầu thị trường
Thực tế, trong quá trình sản xuất của một công ty sản xuất hàng may mặc mà nghiên cứu muốn đề cập, các mã hàng gặp nhiều vấn đề như công nhân tốn nhiều thời gian do thao tác tại các công đoạn phức tạp, sai phạm thường xuyên xảy ra, năng suất công nhân không đạt yêu cầu, tổ chức tăng ca liên tục Điều này khiến năng suất và hiệu quả công việc giảm, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, đáp ứng nhu cầu khách hàng Như đã trình bày, công ty này cũng chịu tác động của thị trường và ảnh hưởng chung của ngành Xuất phát từ thực tiễn trên, nghiên cứu
“Ứng dụng thiết kế công việc và phân tích chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại một công ty may mặc” được thực hiện nhằm giải quyết hai vấn đề tồn tại về (1) sản xuất với năng suất kém và (2) sản xuất với tỷ lệ sản phẩm lỗi cao
Mục tiêu của đề tài
Đề tài ứng dụng thiết kế công việc và phân tích chuỗi giá trị (VSM) nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại một công ty may mặc, được thực hiện với mục đích nâng cao năng suất lao động, giảm lãng phí và tăng khả năng cạnh tranh Ý nghĩa thực hiện:
- Nhận diện và loại bỏ các hoạt động không hiệu quả, giảm thiểu lãng phí
- Nhận diện cơ hội cải tiến, giảm chi phí, tối ưu hóa sản xuất và tăng cường chất lượng sản phẩm
- Thiết kế công việc nhằm lãng phí và chi phí trong sản xuất
- Xác định lãng phí thông qua sơ đồ dòng giá trị VSM
- Xác định nguyên nhân gây ra lãng phí
- Đề xuất giải pháp cải tiến nâng cao năng suất, giảm hoạt động không tạo ra giá trị
- Đánh giá hiệu quả cải tiến.
Mô tả vấn đề
Vấn đề đang tồn tại trong công ty sản xuất may mặc được đề cập trong nghiên cứu như sau:
- Vấn đề xuất hiện ở năng suất sản xuất tại các chuyền may Các chuyền may thường xuyên không đáp ứng mức sản xuất hàng ngày, công nhân phải tăng ca mỗi ngày và ngày cuối tuần (chủ nhật) Như vậy trong chuyền may đã xảy ra lãng phí làm tăng thời gian không tạo ra giá trị sản phẩm
- Vấn đề xuất hiện ở chất lượng sản phẩm Qua kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất hằng ngày tại các chuyền may, bộ phận kiềm soát ghi nhận lỗi sản phẩm với số lượng đáng kể và việc kiểm soát thường mắc lỗi sai sót khi kiểm đếm số lượng.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Nghiên cứu các tài liệu liên quan về giải thiết kế công việc và sơ đồ chuỗi giá trị, lược khảo tài liệu về ứng dụng thiết kế công việc, sơ đồ chuỗi giá trị trong việc nhận diện và loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất sản cuất
Phương pháp thu thập dữ liệu: Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp; dữ liệu thứ cấp được thu thập tại công ty may mặc về quy mô, quy trình thực hiện đơn hàng, hoạt động sản xuất trên chuyền may, sơ đồ chuyền may,…; dữ liệu sơ cấp được thu thập qua ghi nhận số liệu về thời gian, số lượng sản phẩm, bán thành phẩm sản xuất tại chuyền may được thực hiện tại không gian nghiên cứu Cả hai dữ liệu được sử dụng để thống kê, mô tả và phân tích thực trạng của hoạt động sản xuất tại công ty may mặc
Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm: Phân tích thực trạng, ứng dụng thiết kế công việc và sơ đồ chuỗi giá trị tại chuyền may; thử nghiệm điển hình trên chuyền may và đánh giá kết quả dựa trên dữ liệu thực tế
Phương pháp lấy mẫu: Xác định kích thước mẫu quan sát thời gian của từng công đoạn cho ước lượng trung bình của một quần thể, với các thông số n là số lần quan sát cho một công đoạn z là hệ số tiêu biểu cho một hệ số độ lệch chuẩn (z=1,96 với độ tin cậy 95%) a mức độ sai số cho phép của giá trị ước tính (a=0,05) s là giá trị độ lệch chuẩn của bộ dữ liệu x là giá trị trung bình của bộ dữ liệu
Thời gian trung bình được xác định bằng công thức (đơn vị tính giây):
Tính độ lệch chuẩn bằng công thức (đơn vị tính giây):
𝑛 − 1 Xác định số lần thu thập thời gian (số quan sát)
Cấu trúc của đề tài
Luận văn “Ứng dụng thiết kế công việc và phân tích chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại một công ty may mặc” gồm 5 chương được trình bày cụ thể như sau::
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Nội dung chương 1 nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu của nghiên cứu, cũng như mô tả vấn đề và cấu trúc của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận
Nội dung chương này bao gồm cơ sở lý thuyết, lược khảo tài liệu và phương pháp luận Lý thuyết về thiết kế công việc và chuỗi giá trị (VSM) giúp người đọc có thể hiểu rõ hơn về khái niệm, ý nghĩa,…Trình bày các nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài để có cái nhìn tổng quan về lịch sử nghiên cứu của đề tài Đồng thời trình bày phương pháp luận để mô tả và giải thích tiến hành của nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng
Nội dung chương 3 bao gồm phân tích quy trình sản xuất Xác định thông số định mức và thông số thực tế, qua đó so sánh và xác định vấn đề Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) hiện tại nhằm xác định hoạt động không gia tăng giá trị Từ kết quả phân tích sử dụng công cụ xác định nguyên nhân của vấn đề
Chương 4: Đề xuất giải pháp
Nội dung chương 4 bao gồm: đề xuất giải pháp loại bỏ lãng phí, hoạt động không gia tăng giá trị hoặc hạn chế nguyên nhân gây ra vấn đề, xây dựng mô hình vận hành
Chương 5: Phân tích kết quả
Nội dung chương này phân tích kết quả thực tế khi áp dụng giải pháp đề xuất nhằm đánh giá hiệu quả áp dụng
Chương 6: Kết luận và kiến nghị
Tóm tắt các điểm chính trong luận văn và đề xuất các hướng phát triển cho nghiên cứu trong tương lai gần theo quan điểm và hiểu biết của cá nhân.
Phương pháp luận
Luận văn “Ứng dụng thiết kế công việc và phân tích chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại một công ty may mặc” được thực hiện theo phương pháp luận thể hiện ở Hình 1.1
Hình 1.1 Sơ đồ phương pháp luận
(Tác giả tổng hợp, 2023) Đặt vấn đề
Xác định vấn đề Đề xuất và triển khai giải pháp Đánh giá hiệu quả
Giai đoạn Mô tả thực hiện Đặt vấn đề
Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hiện trạng sản xuất của công ty, cụ thể đối với chuyền 1 Tìm ra vấn đề mà chuyền gặp phải khi trong quá trình sản xuất Sau đó đề xuất hướng giải quyết vấn đề trên
Có thể thấy, năng suất chuyền không đáp ứng yêu cầu của khách hàng, có xảy ra lãng phí và có nhiều sản phẩm lỗi Cần phải xác định lãng phí và nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm
Như vậy cần có cái nhìn tổng quan về quy trình sản xuất của chuyền nhầm xác định vấn đề Điều này được thực hiện dựa vào sơ đồ dòng giá trị (VSM) Dựa vào VSM tiến hành ứng dụng thiết kế công việc nhằm loại bỏ thao tác, thời gian không tạo ra giá trị
Lược khảo các công trình nghiên cứu nổi bật, các giải pháp đã và đang áp dụng về VSM và thiết kế công việc Đưa ra nhận định về những điểm ứng dụng và liên kết
Xây dựng VSM hiện tại để xác định lãng phí và các công đoạn trong quy trình có NVA cao để giải quyết Xác định thời gian của từng công đoạn và xem xét việc cân bằng trạm nhằm giảm lãng phí về nhân lực và thời gian chờ
Giải pháp và đánh giá
Cân bằng trạm làm việc để giảm thời gian chờ tại các công đoạn có thời gian thực hiện vượt cao so với takt time, đồng thời cân bằng các trạm có thời gian làm việc thấp và có cùng thiết bị sản xuất, công đoạn liền kế, có thời gian chuyển đổi giữa các công đoạn được xem như bằng 0 Ứng dụng thiết kế công việc cho công nhân khi thực hiện thao tác tránh lãng phí, giảm thời gian không tạo ra giá trị cho sản phẩm Đánh giá kết quả cân bằng trạm ổn định hơn so với ban đầu và giảm thời gian chờ đợi ở các trạm Đánh giá hiệu quả khi ứng dụng thiết kế công việc giúp công nhân giảm thời gian không tạo ra giá trị, NVA tổng của quy trình giảm, tăng thời gian tạo ra giá trị
Nếu kết quả đánh giá đem lại hiệu quả, nghiên cứu đạt kết quả, tiến hành kết luận
Nếu kết quả đánh giá không đem lại hiệu quả, nghiên cứu quay lại bước xác định vấn đề và nguyên nhân
Giai đoạn Mô tả thực hiện
Kết luận và kiến nghị Kết luận lại kết quả đã đạt được, những điểm hạn chế và kiến nghị hướng mở rộng nghiên cứu trong tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ LƯỢT KHẢO TÀI LIỆU
Cơ sở lý thuyêt
Lean là phương pháp quản lý tinh gọn được bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và triển khai trong hoạt động của Công ty Toyota Thuật ngữ “Lean Manufacturing” là một chuỗi các thao tác và công cụ được đưa vào đúng từng vị trí theo một cách tích hợp chặt chẽ đến mức cho phép chúng tạo nên các sản phẩm với một tốc độ nhanh vượt trội, dòng công việc ngắn, độ đồng nhất cao Trong Lean, giá trị của sản phẩm do khách hàng quyết định Các công ty phải phân tích kỹ các quá trình, hiểu tất cả hoạt động cần thiết làm ra sản phẩm, tối ưu hóa toàn bộ quá trình giúp nhận biết hoạt động nào tạo ra và không tạo ra giá trị
Tư tưởng của Lean là loại bỏ lãng phí, môi trường sản xuất ổn định bền vững, khách hàng kéo (Pull), vừa đúng lúc (JIT) Lean áp dụng một số công cụ như Just- In-Time, quản lý chất lượng toàn diện, cải tiến liên tục giúp sử dụng nguồn lực ít và hiệu quả hơn, loại bỏ tối đa các loại lãng phí, rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng từ đó giúp sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn, nâng cao giá trị doanh nghiệp và tăng tính cạnh tranh trên thị trường Mục tiêu của Lean là rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giảm lãng phí Lean đang được dùng ngày càng rộng nhằm loại bỏ lãng phí và những điểm không hợp lý trong quy trình sản xuất Áp dụng Lean trong doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu: giảm phế phẩm và lãng phí, giảm thời gian chu kỳ, giảm tồn kho và tăng sản lượng
2.1.2 Nhận diện các loại lãng phí
Theo tiến sĩ Jame P Womack, người sáng lập và cố vấn cấp cao cho Lean Enterprise Institute, Inc và Daniel T Jones, là nhà nghiên cứu người Anh đã viết trong sách Tư duy tinh gọn- Lean Thinking về áp dụng quản trị tinh gọn trong sản xuất, dịch vụ rằng lãng phí là những hoạt động tiêu tốn nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị Lãng phí, ngược với giá trị, là những gì không gia tăng giá trị Lãng phí có mặt khắp nơi trong hệ thống sản xuất Jame P Womack và Daniel T Jones chia hai loại lãng phí gồm lãng phí loại 1 và lãng phí loại 2 Lãng phí loại 1 là các hoạt động không gia tăng giá trị nhưng cần để duy trì hệ thống Các hoạt động không cần thiết cho khách hàng nhưng cần thiết cho nhà quản lý hay những người liên quan, ngoại trừ khách hàng Lãng phí loại 2 là các hoạt động không những không gia tăng giá trị mà còn phá hủy giá trị Lãng phí loại hai có xu hướng phát triển do sự bất cẩn, vô ý và cần được ưu tiên loại bỏ
Theo Taiichi Ohno [9] kỹ sư công nghiệp người Nhật Bản đề ra bảy loại lãng phí cần loại bỏ bao gồm: sản xuất dư thừa, chờ đợi, di chuyển, vận chuyển, gia công, tồn kho, khuyết tật Ông Taiichi Ohno còn chỉ ra các lãng phí khác bao gồm tạo ra sản phẩm không giá trị, không sử dụng năng lực sáng tạo của nhân viên, hệ thống không phù hợp và lãng phí tài nguyên Các nhà quản lý cần bỏ thời gian quan sát thực tế ở văn phòng, nhà kho, phân xưởng để hiểu rõ và loại bỏ lãng phí
Sản xuất thừa (Over production):
Sản xuất dư thừa là lãng phí nghiêm trọng nhất trong các loại lãng phí, là nguồn gốc nhiều vấn đề và của các lãng phí khác Sản xuất dư thừa là sản xuất quá nhiều, quá sớm Điều này diễn ra khi sản xuất những loại sản phẩm mà không có đơn đặt hàng Sản xuất dư thừa cản trở dòng chảy liên tục, dẫn đến các vấn đề về chất lượng và năng suất, dẫn đến thời gian sản xuất và tồn trữ tăng, chậm phát hiện lỗi, sản phẩm có thể bị hư hỏng hay giảm giá trị Sản xuất dư thừa cũng ảnh hưởng đến lãng phí di chuyển do sản phẩm được sản xuất và di chuyển không đúng lúc cần thiết Sản xuất dư thừa thường được thực hiện để che giấu nhược điểm của hệ thống sản xuất như máy hư, công nhân vắng, cũng có thể do thi đua tăng năng suất, hoàn thành vượt mức kế hoạch để được khen thưởng một cách hình thức Loại bỏ sản xuất dư thừa cần có lộ trình theo thời gian với thang đo giảm dần từ hàng tuần xuống hàng ngày và hàng giờ Tác động và rủi ro do lãng phí sản xuất thừa gây ra tạo nên việc phải mua nguyên vật liệu và phụ tùng trước kỳ hạn Gây ra sự tắc nghẽn của dòng chảy sản phẩm Làm tăng thêm số lượng tồn kho so với nhu cầu thực Gây ra mất linh động trong kế hoạch sản xuất và tạo sự cố của khuyết tật
Hệ thống sản xuất không thể không có tồn kho nhưng tồn kho là kẻ thù của năng suất và chất lượng Tồn kho gia tăng chi phí đầu tư, gia tăng thời gian sản xuất, tăng không gian Tồn kho gồm nguyên liệu, bán phẩm, thành phẩm, thiết bị Tồn kho là bất cứ sản phẩm nào đang tồn trữ lại với bất kỳ thời gian lâu hay mau, bên trong hay bên ngoài nhà máy Tồn kho che giấu các vấn đề về chất lượng kém, máy hỏng, mặt bằng không tốt, chuẩn bị sản xuất dài, thiết kế không tốt, phân phối không tin cậy
Thao tác thừa là bất kỳ các cử động tay chân không cần thiết của công nhân như với lên, với xuống, đi tới lui, chuyển dời sản phẩm, qua lại, với lấy vật tư, công cụ, dụng cụ v.v Các thao tác, chuyển động này thực sự không cần thiết và không tạo ra giá trị, thậm chí gây ra nhiều phiền toái như hư hỏng hoặc mất mát sản phẩm, kéo dài thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, gây lỗi, tốn nguồn lực Thao tác và chuyển động thừa sẽ làm người lao động tốn nhiều sức lực dẫn đến tình trạng mệt mỏi và giảm hiệu quả làm việc Các thao tác thừa còn kéo dài thời gian sản xuất và kéo theo cả chi phí cho máy móc, con người Lãng phí thao tác thừa còn tăng thêm các chi phí trong sản xuất kinh doanh như chi phí năng lượng, nhân công Thao tác thừa không những mang lại các nguy cơ ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động mà còn tăng rủi ro an toàn lao động
Lãng phí di chuyển là việc chuyên chở hoặc di dời nguyên liệu, phụ tùng, các bộ phận lắp ráp, hay thành phẩm từ một nơi này đến nơi khác vì bất cứ lý do gì Di chuyển không cần thiết của con người và máy móc trong quá trình sản xuất là lãng phí Tần suất di chuyển vật tư cao có thể làm hỏng sản phẩm ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất Đoạn đường di chuyển càng dài dẫn đến thời gian di chuyển lớn làm ảnh hưởng chất lượng và năng suất Máy móc bố trí không hợp lý dẫn đến những di chuyển thừa lặp đi lặp lại nhiều lần trong ngày Không thể loại bỏ hoàn toàn việc di chuyển trong quá trình sản xuất, vận hành, nhưng có thể làm ngắn khoảng cách và giảm thời gian, nguồn lực di chuyển
Khuyết tật là những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi phí sản xuất, sản phẩm lỗi, sai lệch về giấy tờ cung cấp thông tin không chính xác Chi phí hư hỏng bao gồm chi phí bên trong và bên ngoài Chi phí hư hỏng bên trong là chi phí liên quan đến các khuyết tật phát hiện trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Chi phí hư hỏng bên ngoài là chi phí liên quan đến các khuyết tật được phát hiện sau khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Khuyết tật gây ra lãng phí nguyên vật liệu, lãng phí nguồn lực, làm hao mòn máy móc và chậm kế hoạch giao hàng
Chờ đợi như vật tư chờ được gia công, công nhân chờ đợi bán phẩm, máy móc chờ đợi thiết lập là lãng phí Chờ đợi có liên quan trực tiếp đến dòng chảy Chờ đợi là kẻ thù của dòng chảy liên tục Chờ đợi liên quan trực tiếp đến thời gian sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến sự cạnh tranh và sự thỏa mãn của khách hàng Thời gian chờ đợi của công nhân là lãng phí Thời gian chờ đợi này có thể sử dụng cho việc gia công hay những hoạt động hữu ích khác như gia công, huấn luyện, bảo trì Máy thắt là nguồn lực quan trọng của hệ thống Thời gian chờ đợi của máy thắt là lãng phí lớn, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng hệ thống
Gia công thừa (Over processing):
Gia công thừa là việc tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất bàn ghế sơn bóng cả mặt bên trong của bàn ghế dù mặt trong là không gian không nhìn thấy và không có yêu cầu gia công sơn bóng từ khách hàng
2.1.3 Lý thuyết về sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ dòng giá trị (VSM) thể hiện trực quan các dòng dữ liệu và dòng nguyên vật liệu, các hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị trong quá trình sản xuất [3] Trong sản xuất, VSM được sử dụng để xác định và nâng cao hiệu quả các hoạt động gia tăng giá trị nhằm giảm các hoạt động không gia tăng giá trị [3][4] Việc sử dụng VSM sẽ giúp doanh nghiệp phác họa toàn bộ quy trình trong quá trình sản xuất, qua đó xác định lãng phí và các nguồn của dòng giá trị Đây là cơ sở cho việc thực hiện hiện kế hoạch cải tiến và sản xuất theo kế hoạch [4]
Trong các nghiên cứu triển khai sản xuất tinh gọn trong ngành may, có nghiên cứu đã sử dụng VSM để xác định các lãng phí trong quy trình sản xuất ở thực trạng và thể hiện kết quả cải thiện sau cải tiến ở VSM tương lai [5] Một nghiên cứu khác sử dụng VSM nhằm tập trung phân tích thời gian sản xuất, ghi nhận thời gian sản xuất hiện tại, mức tồn kho và thời gian chu kỳ để xác định tỷ lệ giá trị gia tăng trên tổng thời gian sản xuất của dòng sản phẩm đang được phân tích, qua đó cải thiện thời gian này [6] Ngoài ra VSM còn được sử dụng làm cơ sở để triển khai 5S và TPM Nghiên cứu được thực hiện nhằm sử dụng VSM chủ yếu trên dây chuyền lắp ráp của một nhà máy may mặc, bằng cách xác định thời gian không tạo ra giá trị gia tăng, phân tích nguyên nhân cốt lõi của thời gian không tạo ra giá trị gia tăng, tăng thời gian tạo giá trị gia tăng bằng cách thiết kế lại dây chuyền lắp ráp [7]
VSM được thực hiện qua bốn giai đoạn [8] như sau: (1) Xác định sản phẩm hoặc dòng sản phẩm sẽ lập VSM; (2) Vẽ giai đoạn hiện tại của các quy trình (VSM hiện tại); (3) Xác định những điểm có thể thực hiện cải tiến để loại bỏ lãng phí trên VSM; (4) Vẽ và triển khai VSM tương lai Các biểu tượng được sử dụng trong VSM được quy ước như trong Bảng 1 Những thông số thể hiện trong VSM về chu kỳ và thời gian thực hiện bao gồm (1) VA/T – thời gian tạo ra giá trị cho sản phẩm; (2) NVA – thời gian không tạo ra giá trị cho sản phẩm
Bảng 2.1 Biểu tượng thể hiện thông tin trong VSM
Biểu tượng Mô tả Ý nghĩa
Process box Biểu thị một quy trình hoặc thao tác
External source Nguồn cung cấp nguyên vật liệu/dịch vụ Điểm đến của sản phẩm của nhà máy
Data box Thông tin về một quy trình, bộ phận hoặc cơ sở
Mũi tên mở biểu thị sự chuyển động của sản phẩm từ quy trình này sang quy trình tiếp theo
Mũi tên biểu thị sự chuyển động của bán thành phẩm từ quy trình này sang quy trình tiếp theo
Manual communication Chỉ dòng thông tin giữa các quy trình
Electronic Communication Chỉ dòng thông tin điện tử giữa các quy trình Inventory/WIP Vị trí lưu trữ hàng tồn kho hoặc bán thành phẩm tại các trạm
Operator Cho biết nơi cần có người vận hành hoặc công nhân
Timeline Thời gian tạo ra giá trị (VA/T) và thời gian không tạo ra giá trị (NVA)
Kaizen Burst Làm nổi bật các khu vực cần cải tiến hoặc các sự kiện Kaizen
(1) Takt time = Thời gian làm việc trong một ngày (APT)/sản lượng cần sản xuất trong ngày
(2) Lead time = Thời gian chuẩn bị + Thời gian xử lý + Thời gian chờ đợi Ứng dụng vào môi trường nghiên cứu, quy trình sản xuất nhiều công đoạn, tác giả sử dụng VSM với thông tin dòng thời gian VA/T và NVA trong từng công đoạn của quy trình Xác định những điểm có thể thực hiện cải tiến để loại bỏ lãng phí trên VSM hiện tại Tiến hành vẽ và triển khai VSM tương lai
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG
Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện tại Công ty sản xuất hàng may mặc với quy mô sản xuất khoảng 700 công nhận với hơn 10 chuyền sản xuất Sản phẩm sản xuất được xuất khẩu sang các nước châu Âu như Tây Ban Nha (15%), Mỹ (10%), các nước khác (5%), gian công sản phẩm cho các nhãn hiệu nổi tiếng như thương hiệu Mango, thương hiệu C&A, đặc biệt là thị trường Anh (70%) như Tesco, Wal Mart, Penny, Target,
Hiện tại doanh nghiệp đang sản xuất mã hàng Quần tây nữ (921), sản lượng đơn đặt hàng 600000 sản phẩm trong thời gian 6 tháng Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, mã hàng 921 có số lượng lớn và được sản xuất đồng thời trên 5 chuyền, do đó nghiên cứu chọn sản phầm này để quan sát Trong 5 chuyền sản xuất (chuyền 1,2,3,4,5), chuyền may số 1 có số nhân công và tay nghề ổn định nên được chọn làm mẫu thống kê, phân tích hiệu quả sản xuất của công ty
Hình 3.1 Hình mẫu mã hàng quần tây nữ 921
(Nguồn: công ty may mặc) Đối với mã hàng Quần tây nữ (921) được trình bày ở Hình 3.1 tại chuyền may
1 Công ty nhận đơn đặt hàng của khách hàng theo mã hàng Tùy vào từng mã hàng, số lượng sản xuất mà thời gian sản xuất kéo dài vài tháng hoặc một năm cụ thể ỡ mã hàng này là 6 tháng Chuyền 1 có 43 công nhân tham gia vào quá trình sản xuất, thời gian làm việc 10.5 giờ một ngày, 6 ngày/tuần Với năng lực sản xuất trên, các chuyền may nói chung và chuyền may 1 nói riêng thường xuyên không đạt năng suất và công nhân phải tăng ca làm thêm giờ trong ngày và làm 7 ngày/tuần Bên cạnh đó việc sản xuất của chuyền thường có nhiều vấn đề về lỗi sản phẩm, lãng phí làm ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng và thất thoát cho công ty
Về quy trình sản xuất, mã sản phẩm Quần tây nữ (921) có 5 cụm sản xuất: cụm baget, cụm thân trước, cụm thân sau, cụm lưng và cụm thành phẩm được thể hiện trong Hình 3.2 Cụ thể, các bước công việc và thiết bị sản xuất tương ứng với từng công việc được thể hiện trong phụ lục 1.
BTP CỤM BAGET BTP CỤM LƯNG
2.Mí baget dưới 1.QR baget dưới
38.Tra baget trên + mí (lưng rời)
50.Xén lưng sau tra 51.Đóng móc dưới
52.Khóa đầu lưng trên (lưng rời)
53.Ủi lưng sau tra + Đầu lưng 54.Mí lưng móc xích
55.Bọ túi trước 56.Bọ túi sau 57.Bọ baget
59.Bọ passant trên + dưới 60.Thùa khuy mắt phụng
61.Đóng nút 62.Quấn chân nút
29.Kansai lưng 30.Ủi rẽ lưng
31.Nối đầu lưng trước + sau chính
33 Cặp lưng móc xích + Mí 1 ply
34 Ủi mòi keo đầu lưng + Ủi lưng thành phẩm
17.Xếp ply thân sau (ply đôi)
18.Ủi ply + mồi keo túi sau
19.VS3C đáp túi sau 20.VS3C viền túi sau
21.May đáp vào lót túi sau
22.Mí 1 ply + Chần lưỡi gà túi sau + Lược viền vào lót
23.May lộn bao túi sau (canh đáp) 24.Diễu bao túi sau
26.Ủi túi sau hoàn chỉnh
27.Lược đầu lót túi sau
28.Lược khóa miệng túi sau
3.VS3C đáp lớn túi trước
4.VS3C đáp nhỏ túi trước
5.Ủi gấp lót túi trước
6.May đáp lớn vào lót túi trước
7.May đáp nhỏ vào lót túi trước 8.May lộn túi trước (tròn) 9.Diễu bao túi trước (tròn)
12.Cặp miệng túi trước 1 kim (tùy độ dài ngắn)
May chặn túi 15.Lược đầu lót túi trước
Phân tích sơ đồ dòng giá trị hiện tại
Khi công ty nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch sản xuất Dựa vào kế hoạch sản xuất, bộ phận sản xuất tiến hành triển khai sản xuất cho các chuyền may Việc nhận thông tin từ khách hàng và chuyển thông tin kế hoạch, năng suất sản xuất đến các bộ phận liên quan như nhà cung cấp, bộ phận sản xuất, bộ phận kế hoạch được thực hiện thông qua dữ liệu điện tử (EDI) Khi nhận được nguyên vật liệu, thiết bị máy móc được thiết lập trên chuyền sẵn sàng cho quá trình sản xuất, chuyền may sẽ tiến hành may sản phẩm Thời gian chuyển đổi mã hàng trong giai đoạn đầu sản xuất thường được tính từ 6 đến 10 ngày Sau thời gian này chuyền may sẽ đi vào giai đoạn may ổn định cho đến khi hết đơn hàng Lịch trình sản xuất và năng suất sản xuất được bộ phận sản xuất ghi nhận và giám sát hằng ngày và cập nhật khi cần thiết hàng tuần Đối với mã hàng Quần tây nữ (921), sản xuất theo đơn đặt hàng, chuyền may
1 phải đạt năng suất định mức mỗi ngày là 800 sản phẩm với 64 công việc Chuyền
1 có 43 công nhân, làm việc 10.5h mỗi ngày Vì có nhiều công việc cần hoàn thành và mỗi công tương ứng với các loại máy móc và thiết bị tương ứng (như đã trình bày trong phần Phụ lục 1), nên mỗi công nhận có thể thực hiện một hoặc nhiều công việc có sử dụng cùng loại máy móc, thiết bị
Hình 3.3 Biểu đồ so sánh sản lượng sản xuất trên ngày của 5 chuyền
Số lượng sản phẩm Chuyền 1 Số lượng sản phẩm Chuyền 2
Số lượng sản phẩm Chuyền 3 Số lượng sản phẩm Chuyền 4
Số lượng sản phẩm Chuyền 5
Thu thập nhanh thông tin số lượng sản xuất sản phẩm mỗi ngày của 5 chuyền trong một tuần, trong đó chuyền 1 có năng suất cao nhất, tuy nhiên trung bình chỉ đạt 679 sản phẩm, thể hiện qua hình 3.3 Nghiên cứu tiến hành thu thập thông tin thời gian thực hiện từng công việc của mỗi công nhân trong quy trình bao gồm thời gian tạo ra sản phẩm (thời gian tạo ra giá trị - VA) và thời gian không tạo ra sản phẩm (thời gian không tạo ra giá trị - NVA – thời gian di chuyển, thời gian chờ, …) Việc ghi nhận thời gian được thực hiện bằng phương pháp bấm giờ, lấy mẫu như đã trình bày trong phần phương pháp luận trên và kết quả được trình bày trong phần Phụ lục 3 Tất cả thông tin được trình bày trong sơ đồ dòng giá trị hiện tại như Hình 3.4
Thời gian làm việc trong một ngày 10.5 giờ:
Thời gian xử lý công việc của 43 công nhân:
Thời gian cần thiết đề sản xuất 1 sản phầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng:
Số lượng sản phẩm cần sản xuất = 1 625 400 ÷ 800 = 2031.75 giây
Takt time cho một ngày làm việc của chuyền như sau:
Takt time=ATP/(Sản lượng/ngày)=(37 800 giây)/(800 sản phẩm) = 47.25 giây
Qua sơ đồ VSM hiện tại thời gian để hoàn thành 1 sản phẩm hoàn chỉnh mất 2218.5 giây rất nhỏ so với thời gian không tạo ra giá trị sản phẩm là 172337.7 giây Tại từng cụm sản xuất, lượng tồn bán thành phẩm trên chuyền cao, đặc biệt cụm thân trước (1356 bán thành phẩm) và cụm thành phẩm (1166 bán thành phẩm) Song song đó, tỷ lệ hàng lỗi cao 3.9% tại cụm thân trước và 6% tại cụm thân sau Thời gian làm việc trong một ngày 10.5 giờ:
Thời gian xử lý công việc của 43 công nhân:
Tổng sản phẩm tạo ra trung bình trong 1 ngày:
Số lượng sản phẩm sản xuất = 1625400 / 2218.5 = 732 sản phẩm
Như vậy, qua phân tích VSM hiện tại, có 2 vấn đề lãng phí được xác định như sau: (1) lãng phí do hàng lỗi, (2) lãng phí do lượng tồn bán thành phẩm trên chuyền
Hình 3.4 Sơ đồ VSM hiện tại
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LẬP THỜI KHOÁ BIỂU CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC
Phản ánh VSM tương lai
Từ VSM tương lai được thể hiện trong hình 4.1, có thể nhận thấy để giảm lãng phí, giảm hoạt động không gia tăng giá trị và nâng cao năng suất sản xuất trên chuyền cần tiến hành cân bằng trạm nhằm giảm lượng bán thành phẩm tồn trên chuyền Đồng thời cần giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm (cao nhất 6%) tại các công đoạn
Hình 4.1 Sơ đồ dòng giá trị (VSM) tương lai
Cân bằng trạm
Dựa trên các điều kiện về nguồn nhân lục, máy móc, yêu cầu kỹ thuật ở mỗi công đoạn, nghiên cứu tiến hành cân bằng trạm bằng phương pháp sử dụng mức tăng thêm
Bước 1: Xác định công việc phải hoàn thành một sản phẩm riêng biệt, xác định trình tự thực hiện công việc
Bước 2: Xây dựng phương pháp thực hiên cân bằng phù hợp
Bước 3: Vẽ sơ đồ trình tự công việc (vòng tròn tượng trưng cho công việc, mũi tên chỉ trình tự trước sau của công việc)
Kết quả cân bằng trạm được thể hiện qua Bảng … Phân bố công đoạn trạm làm việc
Bảng 4.1 Cân bằng trạm làm việc
Số KVSX tối thiểu = Thời gian thực hiện/Takt time
Mức sử dụng khu vực thực tế
= Số KVSX tối thiểu/Số KVSX thực tế (%)
Thời gian từng công đoạn Tổng thời gian
Số KVSX tối thiểu = Thời gian thực hiện/Takt time
Mức sử dụng khu vực thực tế
= Số KVSX tối thiểu/Số KVSX thực tế (%)
Thời gian từng công đoạn Tổng thời gian
Số KVSX tối thiểu = Thời gian thực hiện/Takt time
Mức sử dụng khu vực thực tế
= Số KVSX tối thiểu/Số KVSX thực tế (%)
Thời gian từng công đoạn Tổng thời gian
Số KVSX tối thiểu = Thời gian thực hiện/Takt time
Mức sử dụng khu vực thực tế
= Số KVSX tối thiểu/Số KVSX thực tế (%)
Thời gian từng công đoạn Tổng thời gian
Số KVSX tối thiểu = Thời gian thực hiện/Takt time
Mức sử dụng khu vực thực tế
= Số KVSX tối thiểu/Số KVSX thực tế (%)
Thời gian từng công đoạn Tổng thời gian
Kết quả sau khi cân bằng trạm, mức sử dụng trạm thực tế tại các trạm được cải thiện Mặc dù chưa giải quyết triệt để hiệu suất làm việc tại các trạm nhưng các công đoạn được sắp xếp hợp lý trong từng trạm giúp giảm tồn động bán thành phẩm tại một số trạm Điều này đem lại hiệu suất sản xuất cao cho chuyền Kết quả này được thể hiện rõ ở Hình … Qua kết quả này cho thấy thời gian thực hiện tại các trạm trước đó được xem là cao nhất ( lớn hơn 200 giây) hiện tại giảm đáng kể (dưới
Hình 4.2 Sơ đồ cân bằng trạm sau khi cải tiến
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
Nội dung chương này phân tích kết quả thực tế khi áp dụng giải pháp đề xuất nhằm đánh giá hiệu quả áp dụng.