Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính

Trong mối quan hệ thương mại nhân tố tiềm lực vô hình đã tạo ra điều kiện thuận lợi cho các hoạt động cung cấp dịch vụ sự nghiệp công, tạo nguồn cũng nhưkhả năng cạnh tranh thu hút khách

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN XUAN THANG

CAC NHAN TO ANH HUONG DEN NANG LUC

CUA NHAN LUC QUAN LY TRONG

LUAN AN TIEN Si QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HOC KINH TE

NGUYEN XUAN THANG

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là một công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.

Các dữ liệu được trình bày trong Luận án này là chính xác và đáng tin cậy.

Những kết luận khoa học trong Luận án chưa từng được công bố bởi bat kỳ tác giả

nào trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIÁ LUẬN ÁN

Nguyễn Xuân Thắng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TẮTT 2-22 +2E+EE£2EE2EESEEESEEE+EEerEEerxerrkerrree i

DANH MỤC BANG 1.0 ccceccccsssssssssssscscssecsessessessesscsscsvcsessessessessssucssssesessessesseeseeseaees ii

DANH MỤC BIEU DO, HINH o.0 0 0.cccsscsssesssesssesssesseessesssesssssseessecssecsssssesssessseess iv

"0871172575575 ::.‹+12 ĐbẼnB—BnDnDn 1

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VE CAC

NHAN TO ANH HUONG DEN NANG LUC CUA NHAN LUC

0)0.0000005 11

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu - ¿2 + s2 2+2 £+E££E£Eezxerxerssrez 111.1.1 Các nghiên cứu về khung năng lực 2- + s+£+££+£x+£xczxezrezrxerxeces 111.1.2 Các nghiên cứu về năng lực của nhân lực quan lý . ¿ ¿+=s+ 171.1.3 Các nghiên cứu về năng lực quản lý trong đơn vị côÔng - + 23

1.1.4 Các nghiên cứu về nhân tô ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo quản lý 28

1.2 Khoảng trống và định hướng nghiên Cứu - 2-2 2+£+x+£E+zE£zE+zrxerxezrs 351.2.1 Khoảng trống nghiên CỨU -2- 2-2 2 £+E£+E£EE£EEEEESEEEEEEEEEEEEEErEerkerkrrkrree 35

1.2.2 Định hướng nghiên CỨU «xxx TT TH HH Hàng ri 36

1.2.3 ca 1 37

Kết luận Chương 1 - 2 5sSE£SE£2EESEE£EEEEE211211271717117111111 21111110 39

CHUONG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CÁC NHÂN TO ANH HUONG DEN

NĂNG LỰC CỦA NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG CÁC ĐƠN VỊ

SỰ NGHIỆP CONG LẬP - 2: 2©2S£2EEC2EEE2112711221211711 22121121 crk.40

2.1 Nhân lực quản lý trong đơn vi sự nghiệp công lập - -< <<<+2 40

2.1.1 Khái niệm nhân lực quan ly «+2 1x1 vn ng ng giết 40

2.1.2 Nhân lực quản lý trong don vi sự nghiệp công lập -‹ -<+s<+2 41 2.2 Năng lực va khung năng lực nhân lực quản ly trong các don vi sự

nghiệp công lẬP - - c1 1191191 1 1 HH HH HH,47 2.2.1 Năng lực và năng lực nhân lực quản lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập 47 2.2.2 Khung năng lực nhân lực quản ly trong đơn vi sự nghiệp công lập 53

2.3 Đánh giá năng lực nhân sự quan lý trong đơn vi sự nghiệp công lập 58

2.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của đánh giá năng lực nhân lực quản lý

trong đơn vi sự nghiệp công lẬp .- - c St S3 re, 58 2.3.2 Nội dung hoạt động đánh giá năng lực nhân luc quan lý trong đơn vi sự

0134011908000) 4a 64

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực nhân lực quản lý trong đơn vị sự

013410119)0Ẽ000150 0 ‹-4 70

2.4.1 Các nhân tố khách quan -¿- ¿+ ©+++E+++E++EE+£EE++EE++EEerxxerkesrxrrrrees 70

2.4.2 Các nhân tố chủ quan - 2-2 2+EE+EE+EE2E2EE2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrrer 71

2.5 Mô hình và giả thuyết nghiên CỨU - 2-2 2+ SE+EE+EE£EE+EE2EE£EerEerkerxersree 732.5.1 Lý thuyết nền tảng - ¿2 St EEEE21221271712112111171211 211111 ce.732.5.2 Phát triển giả thuyết nghiên cứu 2-2 5¿©2++2++£x++Ex++Exerxxerxesrxerrrsees 792.5.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu - ¿5£ £+£+EE+EE+£E+£EE+EEtrEtrEerrkerkrrkerex 86

€0 0) Vy i Ô 88CHƯƠNG 3 THIET KE VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 893.1 Thiết kế nghiên CỨU - 2-2 5£ £+9EEỀEE9EE£EE2EE2EEEEE71E71112111121171E 1111111 xe 89

3.1.1 Cau 0i) 50a n6 89

3.1.2 Quy trình nghiÊn CỨU - -G- Ăn ng 89

3.1.3 Thu thập và chọn mẫu nghiên cứu c.cccccccsesessessssessesessesssessssessesessesesseessseeees 93

3.2 Nghién ctu Gimh tinh Ỏ 96 3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính - + 5< + + skerereserrrreerrrrerree 96 3.2.2 Nội dung nghiên cứu định tÍnh <5 2 3311131 E*EEEsseererseeerreeeree 96

3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính - ¿+ ++2++2E++£x++Ex++Exzxxerxezrxrrrxees 98

3.3 Nghiên cứu sơ bộ nghiên cứu điển hình tại Trường Đại học Tài chính

-Quan tri kinh doanh 17 102

3.3.1 Khái quát chung về Trường Đại hoc Tài chính - Quản trị kinh doanh 1023.3.2 Kết quả nghiên cứu sơ ĐỘ ¿- ¿2c t+SE+EE£EE£EE2EE2EEEEEEEEEEEEEEEEEErrrrrrree 1033.4 Mô hình nghiên cứu chính thức và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu 107

3.4.1 Mô hình nghiên cứu chính thức - 6 << £+x£+s+sEEsesesirskrrkrrke 107

3.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu chính thức :2¿©5¿2+++z++zx++zx+zzxezzed 109

3.5 Thang đo và công cụ nghiên CỨU 6 xxx 9x ng nrkt 110

3.5.1 Thang dO 110

3.5.2 Công cụ nghiên cứu - phiếu khảo sát - 2-2 ¿+ x+£x+£x+£++£zxzxzcxee 114 3.6 Nghiên cứu định TưỢng - < +1 3111831113911 9111111 11 ng ng nếp 115 3.6.1 Nghiên cứu định lượng sơ ĐỘ - 5 3 32111211311 EErrrrrrrres 115 3.6.2 Nghiên cứu định lượng chính thỨC - 5 + * + E+*vEEseeeeeeesseserersee 115 Két Wu din Chung chẽ 4 117

CHUONG 4 BOI CANH VA KET QUA NGHIEN CUU CAC NHAN TO ANH HUONG DEN NANG LUC CUA NHAN LUC QUAN LY TRONG CAC DON VI SU NGHIEP CONG LAP THUOC BO TAL CHINE 001 118

4.1 Bối cảnh nghiên CUU cecceccccsessesssessessessssssessessessusssessessessusssessesssssessessessesseeeees 118 4.1.1 Hệ thống các đơn vị sự nghiệp thuộc Bộ Tài chính -. 2-5 5+¿ 118 4.1.2 Khái quát về đội ngũ nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lap thudc Bo Tai Chimh :01Ề77 121

4.2 Thực trạng năng lực cua nhân lực quản lý tại các don vi sự nghiệp công lap thudc Bo Tai Chimh, 0128777 132

4.2.1 Thực trạng về năng lực kiến thức của nhân lực quản lý .««- 134

4.2.2 Thực trạng về năng lực kỹ năng của nhân lực quản lý -. - 135

4.2.3 Thực trạng về năng lực thái độ của nhân lực quản lý - - 137

4.2.4 Thực trạng về năng lực tiêu chuan chung của nhân lực quản lý 138

4.2.5 Đánh giá chung về năng lực của nhân lực quản lý các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính -. 5c +2 13x +3 9E re 139 4.3 Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý tại các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính 141

4.3.1 Thong kê mô tả Mau eccececcecsessessessesseseseseesessessessesssssssessessessssasssessseseesees 141 4.3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ¿2-2 s2 s2 ++£z+sz+se£: 145 4.3.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đO -¿ 5¿©2++22+2Cx2ExtExxerkeerxrrrerrree 145

4.3.4 Kết qua phân tích các nhân tố khám phá EFA 2-2 s¿sz+ss+cs+¿ 150 4.3.5 Kết quả phân tích các nhân tố khang định CFA . ¿z-5+: 151 4.3.6 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tinh SEM -2- 2 2 s2+sz+zz+cs+¿ 156

Kết luận Chương 4 - 2-52 E22 2 12E1E71711211211211 1112111111111 1e xe 164 CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN VE KET QUÁ NGHIÊN CỨU VÀ ĐÈ XUẤT

KIÊN NGHỊ, - - 1S CS SE E2 12E121712111211211211 1.11111111111111 rre 166 5.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu ¿- 2 2 2 £+E£+E£EkeEE+Ex+E++EzEezxerxee 166 5.2 Giải pháp để nâng cao năng lực nhân lực quản lý đơn vị sự nghiệp công

lập thuộc Bộ Tài chính - - << 22 E111 131111911 1191119 1 19 ng net 179

5.2.1 Xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh dé phát huy tối đa năng lực của

nhân lực quản Ìý - - - 5+ + + + x11 Tnhh HT TT nnnrệt 179

5.2.2 Cải thiện môi trường làm việc hiệu quả để kích thích tư duy sáng tạo

cho nhân lực quan lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập .- 182

5.2.3 Tăng cường sự tham gia của nhân viên đến các hoạt động của nhân lực quản ly trong các don vi sự nghiệp công lậẬp -+++-+++s++cxssxss 184 5.2.4 Day manh xay dung va thuc thi chiến lược phát triển hiệu quả cho đội ngũ viên chức, người lao động nói chung và nhân lực quản lý nói riêng trong đơn vi sự nghiệp công lẬP - - xnxx ng 186 5.2.5 Cải thiện chính sách và chế độ đãi ngộ cho nhân lực quan ly nói chung 187

5.2.6 Nâng cao kiến thức cho đội ngũ nhân lực quản lý (Knowledge) 188

5.2.7 Nâng cao kỹ năng quản lý cho đội ngũ nhân lực quản lý (SkIlls) 189

5.2.8 Nang cao thai độ làm việc tích cực cho đội ngũ nhân lực quản lý (Attitutes) 190

5.2.9 Nâng cao tiêu chuẩn năng lực chung cho đội ngũ nhân lực quản lý 191

5.3 Kiến nghị - -5c 2s 2s 2k EE1211271271211211211 2111121121111 1c 192 5.3.1 Kiến nghị chung -2 2¿- 2 Ss+SE‡EE2EE2 1E EEEE21121171 7112112111111 crxee 192 5.3.2 Kiến nghị với Chính phủ 2: 2 ++Sx+EE2E£+EE£EEEEEEEEEEEEEkerkrrkrrrrerkee 192 5.3.3 Kiến Nghi ⁄40851080)0)002)0072757 193

5.3.4 Kiến nghị với Bộ Tài chính - 2-2 + 2x2S£+EE£EEEEEEEEEEEEEkerkerkrrrrerkee 193 5.4 Hạn chế của nghiên cứu và định hướng cho nghiên cứu tiếp theo 197

5.4.1 Một số hạn chế của nghiên cứu - 2 5¿+++2++£x++£x+zxerxeerxesrxerred 1975.4.2 Định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo 2- 22 5¿©c++cszccxe+rxrcred 197

Kết luận Chương 5 :- 22 S2+SE+EE 2 2E12E12717112112117111121111 11111 1x xe 199

KET LUẬN ¿52-5 SE EE1211211 2121111111111 1111111111111 re 200

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -2 2¿©5+22s++cszcezscee 203

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

Stt| Kýhiệu | Nguyên nghĩa

1 |CBNV Cán bộ nhân viên

2 | CEO Giám déc điều hành

3 | CFA Confirmatory Factor Analysis/Phân tích nhân tổ khang định

4 | CMIN/df | Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

5 | CMIN/df | Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

6 | DVSNCL | Don vi sự nghiệp công lập

7 | EFA Exploratory Factor Analysis/Phdn tích nhân tổ khám phá

8 | KNL Khung nang luc

9 | KNL UCF | Khung năng lực phố quát

17 | UBND Ủy ban nhân dân

18 | UNIDO _ | Tổ chức phát trién Công nghiệp liên hợp quốc

19 | VCCI Phong thương mai va công nghiệp Việt Nam

20 | WTO Tổ chức thương mai thé giới

DANH MỤC BANG

Bang 1.1 Tổng hợp các công trình nghiên cứu về khung năng lực 16

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực của nhân lực quản lý 22

Bang 1.3 Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực quản ly trong đơn vị công 27

Bảng 1.4 Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực nhân lực 00017 33

Bảng 1.5 Tổng hợp nội dung kế thừa từ các kết quả nghiên cứu 38

Bang 3.1 Quy mô mẫu cần điỀu tra -2- 2: 2© £+S£+EE+EE£EE££EE+EEtEEeEEErEErrxerkerer 95 Bang 3.2 Nội dung lấy ý kiến chuyên gia - 2-5255 SE2S£+E+E£EerEerxerxererree 97 Bang 3.3 Kết quả nghiên cứu định tính 2 25s x+2E++E£+£Evzxezxezzezrxerxcres 99 Bang €0) 0n ồ 104

Bảng 3.5 Độ tuôi 5c 5c TtE 2121121121121221110111121121121 111111110111 rryg 104 Bảng 3.6 Thống kê tình trang hôn nhân của nhân lực quản lý -. - 105

Bảng 3.7 Thống kê trình độ học van của người tham gia khảo sát - 105

Bang 3.8 Thống kê vi trí việc làm của người tham gia khảo sát - 106

Bảng 3.9 Thống kê thâm niên công tác của người tham gia khảo sát 106

Bảng 3.10 Thống kê thu nhập của nhân lực quản lý tham gia khảo sát 106

Bảng 3.11 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha sơ bộ của các thang đo 107

Bảng 3.12 Các giả thuyết nghiên cứu 2: +252+S£+E£EcEEeEEEEEeEkerkrrkrrerrees 109 Bang 4.1 Cơ câu đội ngũ nhân lực quản lý theo độ tuôi -:-2- 55+: 122 Bảng 4.2 Cơ câu của đội ngũ nhân lực quản lý theo giới tính - : 125

Bảng 4.3 Trình độ dao tạo của đội ngũ nhân lực quản lý - -«++ 128

Bang 4.4 Thâm niên làm việc của đội ngũ nhân lực quản lý - - 130

Bang 4.5 Thống kê mô tả mẫu khảo sắt - 2-2 2 £+E£+E+£E+EE+EE+EEzEzEecveei 142 Bảng 4.6 Giới tính của nhân lực quản lý tham gia khảo sát -«<- 142 Bảng 4.7 Độ tuổi của đối tượng khảo sát 2¿22c©5222522cxc2Eerxesrxesrxrrreee 143 Bảng 4.8 Thống kê tinh trạng hôn nhân của nhân lực quản lý tham gia khảo sát 143 Bảng 4.9 Thống kê trình độ học van của người tham gia khảo sát - 143

il

Bảng 4.10 VỊ trí lầm VIỆC - - c4 HT HH TH ng nh nu HH 144

Bang 8g N01 144

Bang 4.12 Bảng thông tin thống kê mô tả - 22 2 522E£E£2E££EEeEEezEzrxersee 145 Bang 4.13 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố CL - : 146

Bang 4.14 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố MT 2: 146 Bảng 4.15 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố CS lần đầu 146

Bang 4.16 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố TG 2-2: 147 Bảng 4.17 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố VH lần đầu 147

Bảng 4.18 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của nhân tô KT lần đầu 148

Bang 4.19 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố KT lần cuối 148

Bang 4.20 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố KN - 149

Bảng 4.21 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố TD lần đầu 149

Bang 4.22 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của nhân tố NC -:- 150 Bảng 4.23 Hệ số KMO và BịT - 2-55: ©2+ 222212 22121122112711211211 21122121 .e, 150 Bang 4.24 Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa mô hình CFA 2-2-5222 s+sz¿ 153 Bang 4.25 Hệ số tương quan -¿- 2 2S E£EE9EE£EEEEE2EE2E21212171111121 1c, 155 Bảng 4.26 Kết quả kiếm định CR và A VE 2¿©2252222S222xt2Eerkerxrsrxerrree 156 Bảng 4.27 Bảng trọng số hồi quy -: 2:©22©5¿22++2E+t2E+2EE+2EEEEEEerkeerxrrrrerrree 158

Bang 4.28 Bảng hệ số hồi quy -2-©22-5£SE2SE2E22EE2EEEEEEEEE2EE2EEEEECEErrrrrree 160 Bang 4.29 Bảng trọng số hồi quy -2- 22 2 SE+SE2E£2EE£EEEEEEEEEEEEEEEerkerkerrrrrkee 162 Bang 4.30: Bảng hệ số hồi quy -2-22-52SE2SE2E£2EEEEEEEEEEEE2EEEEEEEECrErrrrrree 163

Bang 5.1 Kết quả kiểm định giả thuyẾt - 2-2-5 52+S2‡E£EEeEEeEEeEEeEErrerrerrees 167

iil

DANH MỤC BIEU DO, HÌNH

Biểu đồ 4.1 Nhóm các độ tuổi tham gia khảo sát 2-5552 2+cz+czcseẻ 124Biéu đồ: 4.2 Ty lệ giới tính tham gia khảo sát 2 ¿5c s+x+£++£zEzzxcxeei 127

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả - 2-2 + x+2s£+zs+rxsrxczez 49Hình 2.2 Năng lực cá nhân được thể hiện qua mô hình ASK . 80

Hình 2.3 Mô hình định hướng nghiên CỨU 5 5 32+ *++E+eEEsereereeerseeresrs 86 Hình 3.1 Quy trình nghién Cu - SG 1 1211191 911v ng TH ng ng g 91 Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính threo ee ee eeeesececeeseceneseceeeeeeeceaeeeeeeaeeeaes 108

Hình 4.1 Mô hình phân tích khang định CFA 2-2 +52+££+££+£x+zxzzzzzrxeẻ 152Hình 4.2: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính -¿- + +¿ 157Hình 4.3: Kết qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính thu gọn - 161

1V

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong quá trình xây dựng và hoạt động

của một tổ chức, bởi vì nhân tố cơ bản cấu thành nên một tô chức xã hội là conngười - nguồn lực quý giá của đất nước, nguồn nhân lực của mọi quốc gia, tổ chức,công ty trong từng giai đoạn nhất định, phản ánh năng lực làm việc chung của conngười đối với tô chức và quốc gia ấy Trong quá trình phát triển của mỗi tô chức,doanh nghiệp, việc khai thác tiềm năng nguồn nhân lực đã trải qua nhiều sự biến đối

Trước đây, tập trung chủ yếu vào khai thác tiềm năng về mặt thể lực, trong khi việc

khai thác tiềm năng trí lực còn hạn chế Tuy nhiên, hiện nay việc khai thác tiềmnăng về mặt trí lực của nguồn nhân lực đã được nhìn nhận và đánh giá tầm quan

trọng hơn Đề đánh giá tiềm năng lao động, có ba chỉ tiêu quan trọng cần xem xét:

tiềm năng về thé lực, trí lực và tính năng động xã hội (Kiều Trọng Sỹ, 2016) Việcnày là để tận dụng tối đa các khả năng và kỹ năng của người lao động trong côngviệc và góp phan vào sự phát triển của tô chức Có thé thấy rằng việc khai thác tiềm

năng về mặt trí lực của nguồn nhân lực ngày càng được coi trọng và phát triển Điều

này cho thấy sự chuyên đổi và tiến bộ trong quy trình quản lý nguồn nhân lực củacác tô chức, doanh nghiệp Nếu như trước đây nguồn nhân lực nói chung với chi phílao động rẻ được coi là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó đượcthay bang khả năng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của laođộng, đặc biệt là cấp nhân lực quản lý (Phan Thị Minh Nguyệt, 2018)

Chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi đơn vi sự nghiệp công lập là nhân tố

quyết định đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức, quản tri và kết quả làm việc của môiđơn vị sự nghiệp công lập ngày nay Để đảm bảo tỉnh gọn, hiệu quả và hiệu lực

trong hoạt động, cần phải thực hiện một quá trình đổi mới căn bản, toàn diện vàđồng bộ hệ thống các đơn vị sự nghiệp công lập Điều này được thực hiện nham xay

dựng một hệ thống có cơ cấu hợp lý, khả năng tự chủ va quản trị tiên tiến Vai trò

chủ đạo và then chốt của hệ thống các đơn vị sự nghiệp công cũng được giữ nguyêntrong thị trường dịch vụ sự nghiệp công (Ban Chấp hành TW, 2017) Như vậy, yêu

cầu đối mới căn bản, toàn diện và đồng bộ đơn vị sự nghiệp công lập tại Nghị quyết

19/NQ-TW ngày 25/10/2017 của Ban Chấp hành Trung ương, đòi hỏi các Bộ,ngành, địa phương trong đó có Bộ Tài chính phải nhanh chóng triển khai cácphương án, giải pháp dé sắp xếp, đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

đặc biệt là đội ngũ nhân lực lãnh đạo quan lý trong các đơn vi sự nghiệp trực thuộc

Bộ Tài chính.

Hiện nay Bộ Tài chính có 22 don vi sự nghiệp công lập trong đó: 9 đơn vi sự

nghiệp trực thuộc Bộ; 09 đơn vị sự nghiệp thuộc Tổng cục; 04 đơn vi trực thuộc Cụcthuộc Bộ Các đơn vi hoạt động theo một số lĩnh vực khác nhau và phân loại theo các

ngành, lĩnh vực: 09 đơn vi sự nghiệp công lập lĩnh vực giáo dục - dao tao; 02 đơn vi công lập lĩnh vực khoa học - công nghệ; 10 đơn vị sự nghiệp công lập lĩnh vực thông

tin - truyền thông: 01 đơn vị sự nghiệp công lập lĩnh vực kinh tế và sự nghiệp khác.Trong thời gian qua, Bộ Tài chính đã tích cực tô chức, sắp xếp lại hệ thống các đơn vị

sự nghiệp công lập của Bộ theo chủ trương chung của Đảng, Nhà nước phù hợp với

nhiệm vụ chính trị theo chức năng Nhà nước giao Việc tăng cường chất lượng của đội

ngũ lãnh đạo và quản ly trong các đơn vị sự nghiệp đã được nhắn mạnh thông qua việctriển khai công tác đào tạo và bồi dưỡng Tuy nhiên, một số hạn chế trong quá trình

thực hiện vẫn còn diễn ra.

Một là, công tác thể chế hóa các chủ trương của Đảng, Nhà nước đối với cácđơn vi sự nghiệp công lập vẫn còn hạn chế Nội dung này vẫn còn diễn ra một cáchchậm trễ, không đầy đủ, đồng bộ và chưa phù hợp với tình hình thực tế (NguyễnMinh Phong, 2014) Hiện nay, tình trạng thiếu nhận thức đầy đủ, thiếu quyết tâmchính trị, sự quyết liệt và đồng bộ trong việc lãnh đạo và triển khai các hoạt độngcải tiền trong việc tô chức và quản lý các đơn vi sự nghiệp công lập ở nhiều khu vựcvẫn còn tồn tại Ngoài ra, công tác phô biến, quán triệt các chủ trương, chính sách

và pháp luật của Nhà nước vẫn còn gặp khó khăn Tâm lý một số người vẫn còn chờ

đợi và phụ thuộc vào Nhà nước để được hưởng các dich vụ của các đơn vi sựnghiệp công lập (Trần Đức Thắng và Nguyễn Tân Thịnh, 2016)

Hai là, chưa tách rõ nhiệm vụ quản lý nhà nước và nhiệm vụ thực hiện dịch

vụ sự nghiệp công (Lê Chi Mai, 2019) Một số đơn vị sự nghiệp công lập của Bộ

Tài chính hiện còn thực hiện chức năng quản lý nhà nước bên cạnh việc thực hiện dịch vụ sự nghiệp công, do đó gây khó khăn trong quá trình quản lý cũng như định

hướng chuyên đổi sang cơ chế nhà nước đặt hàng dịch vụ sự nghiệp công Tính tựchủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức và thực hiện nhiệm vụ cả trong khía cạnh tảichính của một số đơn vị vẫn chưa được phát huy

Ba là, trình độ tổ chức quản lý của đội ngũ lãnh đạo các đơn vị sự nghiệp

đóng vai trò quan trọng, xuyên suốt trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động đơn

vị sự nghiệp công lập Tuy nhiên đội ngũ lãnh đạo quản lý các đơn vị sự nghiệp vẫn

hạn chế tầm nhìn, định hướng thị trường dé cung cap các dịch vụ sự nghiệp côngphù hợp với xu thế phát triển của xã hội, từ đó thúc đây đơn vị sự nghiệp phát triển

(Phạm Xuân Thủy, 2018).

Bồn là, tiềm lực vô hình của don vị sự nghiệp công lập thể hiện ở khả năng

ảnh hưởng đến sự lựa chọn, chấp nhận và ra quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng Trong mối quan hệ thương mại nhân tố tiềm lực vô hình đã tạo ra điều kiện

thuận lợi cho các hoạt động cung cấp dịch vụ sự nghiệp công, tạo nguồn cũng nhưkhả năng cạnh tranh thu hút khách hàng, mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ, v.v.Tiềm lực vô hình này của đơn vị sự nghiệp công lập có thé là hình ảnh, uy tín của đơn

vị sự nghiệp công lập trên thị trường hay mức độ ảnh hưởng của cơ quan chủ quản

nhưng cũng phụ thuộc vào rất nhiều năng lực của đội ngũ lãnh đạo đơn vị sự nghiệp

chăng hạn như khả năng giao tiếp, uy tín của lãnh đạo trong các mối quan hệ xãhội,v.v Các tiềm lực vô hình này mặc dù có ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động

của don vi sự nghiệp nhưng chưa hoàn toàn được đặt vào các vi trí ưu tiên trong xây

dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp công lập

Năm là, kỷ nguyên 4.0 đã đặt ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung cũng như các đơn vi sự nghiệp ngành Tài chính nói riêng Bài

toán mà ngành Tài chính phải đối mặt chính là xây dựng một đội ngũ nhân lực xứng

tầm nhằm bắt kip cuộc chạy dua công nghệ ma trọng tâm là "chuyển đôi số” với

nhiều lợi ích to lớn mà nó mang lại Van đề quan trọng hiện nay là công tác bồi

dưỡng va dao tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo và người lao động trong các don vi

sự nghiệp công lập, nhằm nâng cao trình độ vận hành và khả năng làm chủ côngnghệ mới Tuy nhiên, việc xác định vi trí công việc trong tô chức bộ máy và nhânlực vẫn còn mơ hồ, không rõ ràng, gây khó khăn cho các cơ quan công lậptrong việc sắp xếp nhân sự và tuyển dụng (Nguyễn Viết Lợi, 2017) Ngoài ra, cácđơn vị sự nghiệp công lập ngành Tài chính phải chịu áp lực đối với việc thu hút nguồn

nhân lực chất lượng cao, đối mặt với nguy co dịch chuyên nguồn nhân lực chất lượng

cao sang các tổ chức khác do các đơn vị sự nghiệp chưa tạo được cơ chế chính sách thuhút nguồn nhân lực quản lý giỏi, chưa tao được môi trường làm việc hap dẫn dé khích

lệ sự tham gia tích cực của các nhân viên.

Đề kết quả đầu ra là nguồn nhân lực các đơn vị sự nghiệp ngành Tài chính

đạt được chất lượng thì câu hỏi đặt ra rằng, các nhân tố về chiến lược phát triển,

môi trường làm việc, chính sách và chế độ đãi ngộ, sự tham gia của nhân viên va

văn hóa tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến năng lực của nhân lực quản lý? Đâychính là câu hỏi khó, mới mẻ và hết sức quan trọng đối các nhà quản lý, người làm

công tác nhân sự và từ đội ngũ nhân viên trong đơn vỊ.

Dé trả lời các câu hỏi này, đồng thời đi sâu vào nghiên cứu "Các nhân tố ảnhhưởng đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc

Bộ Tài chính", thì việc thông qua các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực,

khung năng lực nhân lực quản lý nói chung, năng lực quản lý trong đơn vi công lập,

các nhân tô ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý nói riêng là một quá trìnhhết sức quan trọng và cần thiết Thông qua các nghiên cứu trước đây, chúng ta sẽ cócái nhìn tổng quan về nhiều nhân tố như: cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu,các mô hình nghiên cứu, các kinh nghiệm của nhiều nhà nghiên cứu trong nước vàquốc tế về năng lực nhân lực quản lý

Nhận thấy được tầm quan trọng của đề tài đối với vấn đề năng lực củanhân lực quản lý, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài "Cac nhân tố ảnh hưởng

đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc

Bộ Tài chính ".

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

công lập thuộc Bộ Tài chính.

Thứ hai, xem xét ảnh hưởng cua năng lực nhân lực quan ly các đơn vi sự

nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính ở 04 khía cạnh (1) năng lực về kiến thức, (2)nặng lực về kiến thức, (3) năng lực về thái độ và (4) tiêu chuẩn năng lực chung

Ba là, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực nhân

lực quản lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập.

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

(1) Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực của nhân lực quản

lý và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý

(2) Thiết kế nghiên cứu, xác định các giả thuyết nghiên cứu, đề xuất môhình nghiên cứu, xây dựng các thang đo nghiên cứu để xác định các nhân tố tácđộng đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập

thuộc Bộ Tài chính.

(3) Do lường ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực của nhân lực quản lý

trong các đơn vị sự nghiệp công lập, điển hình trong các đơn vị sự nghiệp công lập

thuộc Bộ Tài chính.

(4) Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực của nhân

lực quản ly trong các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính nói riêng và các

tô chức công lập tại Việt Nam nói chung

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề đạt được những mục tiêu nghiên cứu cụ thể đã được đưa ra, sự tập trungcủa dé tài này đã được hướng vào việc trả lời những câu hỏi nghiên cứu dưới đây:

(1) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý trong

các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính?

(2) Mô hình nghiên cứu nào được sử dụng để phân tích, đánh giá các nhân tốảnh hưởng đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập

thuộc Bộ Tài chính?

(3) Giải pháp nào có thể nâng cao năng lực của nhân lực quản lý trong các

đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính?

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu các nhân tổ ảnhhưởng đến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc

Bộ Tài chính.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

4.2.1 Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu về nhân lực quan lý là một cách tiếp cận

về quản trị nhân lực và ảnh hưởng các nhân tô đến năng lực của nhân lực quản lý,

đồng thời sử dụng các lý thuyết về phát triển nhân lực, lý thuyết về lãnh đạo, quản

lý trong khu vực công.

4.2.2 Pham vi không gian: Dé tài tập trung nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởngđến năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tàichính trong phạm vi toàn quốc Việc thu thập dữ liệu dé kiểm định các nhân tố anhhưởng đến năng lực của nhân lực lãnh đạo quản lý được tiến hành lấy mẫu ngẫu

nhiên tại các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính trong cả ba khu vực

miền Bắc, miền Trung và miền Nam

4.2.3 Phạm vi thời gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu năng lực của nhân lực quản lý tạicác đơn vị sự nghiệp thuộc Bộ Tài chính trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm

2023 và các giải pháp đề xuất đến năm 2030 (thoi gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm

2017 đến năm 2021, dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2022)

Khoảng thời gian này đảm bảo đủ thời gian cho việc thu thập, triển khai phân

tích dit liệu dé thấy được tính xu hướng phát triển nhân lực quan lý trong các đơn vị

sự nghiệp thuộc Bộ Tài chính trong tương lai.

5 Những đóng góp mới của đề tài

5.1 Đóng góp về mặt học thuật, lý luận

Thứ nhất, thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây và

hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về các nhân tô ảnh hưởng đến năng lực nhân lực quan

lý và khung nghiên cứu, các tiêu chuẩn đảnh giá về năng lực nhân lực quản lý, đặc

biệt là mô hình năng lực cá nhân ASK cả Bass B.M (1990) và các tiêu chuẩn khung

năng lực của Lê Quân (2009), Tran Thị Vân Hoa (2009) luận án đã đề xuất được

mô hình nghiên cứu có điều chỉnh dé đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực của nhân lực quan lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính.

Thứ hai, luận án đã cung cấp một cơ sở lý luận đầy đủ để chỉ ra tiêu chuẩn

năng lực chung có vai trò quan trọng đối với năng lực của nhân lực quản lý các đơn

vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính Từ đó xây dựng một số giả thuyết nghiêncứu và tiễn hành phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực của nhân lực

quản lý dựa trên khía cạnh này.

Thứ ba, luận án cũng xây dựng các giả thuyết nghiên cứu về ảnh hưởng 05nhân tổ (1) chiến lược phát triển, (2) môi trường làm việc, (3) chính sách và chế độđãi ngộ, (4) sự tham gia của nhân viên và (5) văn hóa tô chức đến năng lực của nhân

luc quản lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính Các nghiên cứu

trong tương lai có thể tham khảo kết quả nghiên cứu này để tiếp tục phát triển chủ

đề về năng lực của nhân lực quản lý trong các đơn vị công lập nói chung và doanh

nghiệp nói riêng tại Việt Nam.

5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, từ kết quả nghiên cứu, kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực nhân lực quản lý trên cơ sở khảo sat 09 đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài

chính, với 540 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đã đưa ra

được đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các nhân tô đến năng lực nhân lực quản lý,

từ đó đưa ra các đề xuất kiến nghị hữu ích đối với các 09 đơn vị nói riêng và các

đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính cũng như các đơn vi sự nghiệp công

lập nói chung ở Việt Nam.

Thứ hai, các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính nói riêng và các

đơn vị sự nghiệp công lập tại Việt Nam nói chung có thé nhận thức được rõ rànghơn mức độ ảnh hưởng, vai trò của các nhân tô ảnh hưởng đến năng lực nhân lựcquản lý Từ đó có được chiến lược đầu tư một cách đúng đắn và tập trung hơn cho

từng giai đoạn dé ngày càng nâng cao năng lực của nhân lực quản lý tại đơn vị mình

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức

Thứ ba, ở cấp độ quản lý ngành Tài chính, kết quả nghiên cứu này sẽ hỗ trợcho lãnh đạo ngành hoàn thiện, ban hành các quy chế, quy định trong hoạt độngđánh giá năng lực nhân lực quản lý, xây dựng kế hoạch, quy hoạch chức danh, vị trínhân lực quản lý được day đủ, gắn với thực tiễn của ngành nhằm nâng cao hiệu quả

công tác quản trị nhân sự của ngành.

Thứ tư, ở cấp độ nhà nước, kết quả của nghiên cứu này góp phần bổ sung

thêm cơ sở cho việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố để có những chính

sách phù hợp với chiến lược phát triển nhân lực quản lý ở các đơn vị sự nghiệp

công lập.

Thứ năm, trong quá trình đề xuất và khung nghiên cứu, thang đo, dựa trên

kết quả nghiên cứu định tính từ quá trình phỏng van sâu các chuyên gia, luận án bốsung và xây dựng thêm một số thang đo về tiêu chuẩn năng lực nhân lực quản lý

chung trong các đơn vi sự nghiệp thuộc Bộ Tài chính dựa trên các tiêu chuẩn chứcdanh vụ trưởng, phó vụ trưởng của các đơn vi thuộc cơ quan Bộ Tài chính tại Quyết

định số 2303/QD-BTC, ngày 07/12/2018 và các tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo cấp

phòng của các đơn vị thuộc cơ quan Bộ Tài chính tại Quyết định số 789/QD-BTC,

ngày 13/5/2019.

Thứ sáu, ngoài việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, luận án kết

hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng di sâu phân tích nhân tổ ảnhhưởng đến năng lực nhân lực quan lý trong các đơn vi sự nghiệp thuộc Bộ Tài chính.Các nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy đa biến đã được lựa chon dé phân tích dữliệu trong nghiên cứu, với giá trị của kiểm định Sig ở mức 0,00 Mức độ thống kêcủa các nhân tố phân tích rất tốt (tat cả >0,5) và đáp ứng yêu cầu cho bước phân tích

các nhân tố khang định Trong quá trình tiến hành phân tích các nhân tố khang định(CFA) đã loại bỏ 02 thang đo ban đầu không đảm bảo yêu cầu Từ tổng số 40 thang

đo ban dau chỉ còn lại 38 thang đọ hội tụ và có mức tin cây cao Sau quá trình phântích các nhân tô xác định, luận án bổ sung thêm các biến phát hiện cùng các biếntiềm an đáp ứng mô hình nhằm phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm chứngcác giả thuyết Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính trong hình cho thấycác giá trị Cmin/df = 1,918 <3, TLI =0,903, CFI = 0,912 và GFI = 0,860 đạt kết qua

rất tốt vì chúng đều lớn hơn 0,8 và RMSEA = 0,049 <0,05 Với các kết qua phân

tích từ thực tiễn này đã cho thay định hướng nghiên cứu và mô hình nghiên cứu của

dé tài luận án là phù hợp và có ý nghĩa về mặt lý luận

Cuối cùng, sản pham của dé tài nghiên cứu dự kiến sẽ đóng góp một số bàibáo, bài tham luận hội thảo trong nước và quốc tế trong lĩnh vực nghiên cứu vềquản lý nguồn nhân lực và đơn vị sự nghiệp công lập Đồng thời mở ra định hướng

cho các nghiên cứu tiếp theo về năng lực của nhân lực quản lý tại các doanh nghiệpkhác nhau ở Việt Nam Các kết quả nghiên cứu của luận án cũng có thé được áp

dụng như một nguồn tư liệu b6 sung cho việc giảng dạy các môn học về quản trikinh doanh, quản trị chiến lược, quản tri nhân sự và nhiều môn học khác Điều này

đã mang lại tiện ích không chỉ cho sinh viên mà còn cho giảng viên trong việc nâng

cao chất lượng giảng dạy

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực của nhân lực quản lý

Chương 2: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân

lực quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập

Chương 3: Thiết kế và phương pháp nghiên cứuChương 4: Bối cảnh và kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng

luc của nhân lực quản lý trong các đơn vi sự nghiệp công lập thuộc Bộ Tài chính

Chương 5: Thảo luận về kết quả nghiên cứu và đề xuất, kiến nghị

10

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VE CÁC NHÂN TO

ANH HUONG DEN NĂNG LUC CUA NHÂN LUC QUAN LÝ

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu về khung năng lực

Cách đây hơn 60 năm, khái niệm về khung năng lực (KNL) đã được phát

hiện và sử dụng như một công cụ đánh giá tong quan cho việc huấn luyện và tuyển

chọn quân nhân trong thời kỳ Thế chiến II (Derue, 2011) Sự thành công của quânđội trong quá trình đào tạo quân nhân đã tạo ra nhu cầu cho các tổ chức và các nhànghiên cứu dé áp dụng tiêu chuẩn này vào môi trường phi quân sự Từ những năm

1970 trở đi, triển khai khung năng lực đã được thực hiện trong môi trường phi quân

sự và David McClelland đã là người xây dựng mô hình ban dau

Những nghiên cứu tiếp theo về KNL được mở rộng sang lĩnh vực quản trị

nhân sự nhăm tạo ra những công trình mới mang tính chất trọng yếu và linh hoạt.Các tác giả nổi tiếng Boyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997) đã tham giavào nghiên cứu này Đáng chú ý, ba nhà nghiên cứu nỗi tiếng nhất về KNL làMcClelland (1973), Boyatzis (1982) va Spencer (1993) đều đã sử dụng các tiêu chítham chiếu khi liên kết hành vi, kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với cácthang đo cụ thé khi mô tả về KNL

KNL theo phân tích của Lucia và Lepsinger (1999) đó là: "KNL là việc miêu tả

khả năng phối hợp hài hòa giữa kiến thức, kỹ năng và phẩm chất thiết yếu nhằm hoànthành tốt nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để lựa

chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực”.

Nghiên cứu của Boyatzis (1982) có thể được xem là một nghiên cứu đặt nềntảng về lý thuyết KNL, năng lực nhân lực quản lý đầu tiên trên thế giới khi ôngcông bố KNL của một nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả Theo quan điểm củaBoyatziz (1982), hành động hiệu quả có thé được tạo ra khi ba thành phần chính của

khung năng lực, bao gồm môi trường tổ chức, yêu cầu công việc và năng lực cá

nhân được hợp nhất với nhau

11

Sau khi qua một quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng, rất nhiều học giả đã dànhthời gian và công sức đề phân tích và xác định những kỹ năng cần thiết mà một nhà

lãnh đạo, quan lý phải sở hữu Công trình nghiên cứu của Boyatzis đã làm sáng tỏ

điều này Trong khám phá này, việc đảm nhận vai trò lãnh đạo và quản lý được coi

là việc thé hiện kiến thức, kỹ năng và thái độ căn bản mà từng cá nhân phải có khiđứng ở vị trí cao cấp trong tô chức Điền hình như nghiên cứu của nhóm tác giảConger va Ready đã dé cập tới van đề này một cách chỉ tiết, trong khi nhiều nănglực lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu năng

lực đối với người lãnh dao vẫn khác đối với người quan lý, ké cả trong cùng một

lĩnh vực Theo quan điểm của Morrison và Congre (1995), tác giả đề xuất rằng cácnăng lực phải gan với một vi tri hay nhiệm vụ cu thể

Từ những năm 1990, KNL đã được ứng dụng vào việc phát triển nhân lực ởkhu vực công bởi các quốc gia Anh, Pháp, Mỹ và Canada Chúng ta có thé thay rõvai trò tiên phong của những quốc gia này trong việc áp dụng KNL

Đề đạt được giá trị khoa học khi sử dụng khung năng lực, việc lựa chọn cáchtiếp cận phù hợp là điều kiện tiên quyết Việc này đảm bảo cho chúng ta có được

các công trình khoa học mang lại giá trị cao khi áp dụng khung năng lực.

Trên thế giới, Boyatzis là người đầu tiên đề cập và nghiên cứu sâu sắc về

KNL quản lý Ngoài ra, nghiên cứu về KNL đã được biết đến và phát triển tại nhiềuquốc gia Lauren Huntington (2015) (Singapore) đã chia sẻ công cụ đo lường cácnăng lực để có thé nhận điện được thế mạnh của đội ngũ nhân sự - KNL UCF KNL

phố quát (UCF) là một khung xây dựng cơ bản duy nhất cung cấp các cơ sở hợp lý,nhất quan và thực tế dé hiểu về hành vi của con người trong công việc KNL UCF

đã được phát triển hơn 1000 mô hình, va được triển khai hơn 300 mô hình cụ thécho khách hàng tại hơn 25 lãnh thé quốc gia trên toàn cau

Trong quá trình phát triển nhân lực lãnh đạo và quản lý khu vực hành chínhcông tại các quốc gia phát triển trên thế giới như Pháp, Canada và Mỹ được HaytonJ.C va Kelley D J (2006) đã xây dung một nên tảng cụ thể dựa trên các tài

liệu có sẵn trong các quôc gia này đê thực hiện việc lựa chọn và đánh giá nhân sự

12

cấp cao Phương pháp dùng KNL này đã được ứng dụng rộng rãi và mang lại hiệuquả trong việc nâng cao chất lượng lãnh đạo và quản lý khu vực công Được biết,

Hayton J C và Kelley D J (2006) đã tìm hiểu kỹ càng về các nguyên tắc, phương

pháp và tiêu chuẩn về KNL trong các nước nay dé từ đó xây dựng một khung kiếnthức chung cho việc áp dung ở bat kỳ ngành nghé hay tổ chức nào Công việc của

họ không chỉ bao gồm việc thu thập thông tin mà còn là việc sắp xếp, phân loại vàphân tích dữ liệu nhăm xác định được yêu cầu và tiêu chí cho việc lựa chọn nhân sựcấp cao Nhờ vào công việc nghiên cứu và ứng dụng KNL này, các quốc gia đã có

thê tận dụng tối đa nguồn lực nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực lãnh đạo và quản

lý, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động của khu vực hành chính công Thêm vào đó,hai tác giả còn phác thảo KNL dé hỗ trợ tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp vàđưa ra kiến thức, kỹ năng và khả năng cơ bản, có thể đo lường được góp phần vào

những năng lực này.

Lado A A., Wilson M C (1994), dựa trên những quan điểm về nguồn lực

của quản lý chiến lược để xây dựng KNL, tác giả cho rằng những năng lực của nhân

lực quản lý, dựa trên đầu vào, chuyền đôi và dựa trên đầu ra được cho là dé manglại lợi thế cạnh tranh bền vững cho một công ty Quan điểm dựa trên năng lực, bằng

cách tập trung chú ý vào các hoạt động, chức năng và quy trình nhân sự nhằm nângcao hoặc cản trở việc tích lũy và khai thác năng lực, bổ sung cho quan điểm hảnh vi(Schuler & Jackson, 1987) và do đó, có khả năng nâng cao hiểu biết về nguồn nhânlực chiến lược quản lý Kết quả cho thấy KNL đã được xem là công cụ hữu hiệu để

đánh giá, quản lý hiệu suất, phát triển đội ngũ nhân lực và sau cùng là nhằm tăngcao hiệu suất của toàn thể doanh nghiệp Do đó, ngày càng nhiều công ty, doanhnghiệp phát triển và ứng dụng khung năng lực

Tại Việt Nam, Lê Quân (2016) đã hệ thống lại và đề xuất áp dụng KNL vàocác đơn vị cụ thé Theo Lê Quân, KNL của các quốc gia đi trước ngày càng rõ nét,

như Malaysia, Thái Lan, An Độ, Trung Quốc va cũng là những quốc gia áp dụng

hiệu quả lý thuyết về KNL quản lý Các công trình nghiên cứu của tác giả Lê Quân

đã chỉ ra sự ứng dụng mô hình KNL trong nâng cao năng lực nhân lực quản lý

13

nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững với các công bố: Phùng Xuân Nhạ, LêQuân (2012), “Áp dụng quản trị theo KNL và nâng cao chất lượng lãnh đạo, quản lý

khu vực công”; “Lê Quân (2016), KNL lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính

công” Nghiên cứu của các tác giả này đưa ra nhận định rằng ứng dụng của KNL cóthê mang nhiều giá trị cho doanh nghiệp trong việc trả lương, đánh giá nhu cầu đàotạo và thiết lập chiến lược nhân sự Kết quả của nghiên cứu đã được trình bày dựatrên việc ứng dụng các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, nhằm thực hiện sựbiến đổi trong việc tổ chức và quan lý nhân sự tại Việt Nam theo Lê Quân (2016).Dựa trên những kết quả này, nhóm nghiên cứu cũng đã phát triển chương trình bồidưỡng tập trung vào phát triển 14 kỹ năng lãnh đạo, quản lý Trong quá trình triển

khai ứng dụng vào thực tế tại nhiều tỉnh và thành phó, cách tiếp cận này nhận được

nhiều đánh giá phản hồi rất tích cực Tại Việt Nam, việc áp dụng chính thức khungnăng lực vào lĩnh vực công đã được tiễn hành từ năm 2013, khi Bộ Nội vụ ra thông

tư hướng dẫn xây dựng dé án vị trí việc làm Như vậy, từ khi KNL được BoyatzIs

đề xuất năm 1982, cho tới nay, KNL đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực với các

đối tượng khác nhau, không chỉ trên thế giới mà còn đã được ứng dụng thành công

ở Việt Nam Việc tiễn hành và áp dụng KNL đối với đội ngũ nhân lực lãnh đạo,quản lý ở khu vực công đã thu hút sự quan tâm của nhiều nghiên cứu

Võ Công Chánh (2021) trong nghiên cứu của mình về năng lực người đứng đầu

cơ quan chuyên môn thuộc Uy ban nhân dân quận tại Thành phố Đà Nang nhận định

rằng KNL là một công cụ quan trọng nhằm hỗ trợ các hoạt động khoa học để xây dựngchương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình huấn luyện,đào tạo quản lý và lãnh đạo, xây dựng cơ chế quản lý khuyến khích và thưởng xứng

đáng đối với cán bộ quản lý, lãnh đạo cũng như công nhân viên trong doanh nghiệp

Trong mỗi tổ chức, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cùng nhân viên đều được phân

bồ một khung năng lực riêng Các năng lực này có thé chia làm hai nhóm:

* Nang lực cốt lõi (core competencies) - là những nguồn lực và kha năng đãtạo nên sự vượt trội chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm năng lực mà tất cả các vịtrí đều cần có như kỹ năng giao tiếp, khả năng ra quyết định và giải quyết van đề

14

» Năng lực theo vai trò (role specific competencies) là giúp xác định những

kiến thức, kỹ năng liên quan đến nhân tô kỹ thuật mà một nhóm chuyên gia nên có.Day là những năng lực được áp dụng dé cho các vị trí cụ thể trong tô chức, ví dunhư năng lực quản lý hay năng lực tư duy chiến lược

Thực tế đã được chứng minh rang, hai nhóm năng lực trên có thé bổ sung bởi

một nhóm năng lực khác, gọi là năng lực chuyên môn (technical competence) Đây

là kiến thức và khả năng cần thiết để áp dụng các nguyên tắc và thông tin kỹ thuật

cụ thé vào chức năng hoặc vai trò của công việc Cách ứng dụng Kiến thức - Kỹ

năng - Thái độ (KNL) phụ thuộc vào sự lựa chọn của từng doanh nghiệp.

Việc xác định và phát triển các loại năng lực này rất quan trọng để đảm bảohiệu suất và thành công trong công việc Doanh nghiệp cần có sự am hiểu sâu sắc

về yêu cầu công việc và từ đó xác định những năng lực cần thiết dé đáp ứng yêu cầu

đó Bằng cách tập trung vào phát triển và nâng cao các năng lực này, doanh nghiệp

có thé tăng cường sự chuyên môn và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra

sự cạnh tranh và thành công bền vững trên thị trường

Ngoài ra, ở khu vực các doanh nghiệp, KNL còn được đề cập kĩ lưỡng hơn

trong nghiên cứu của Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Thành Danh,

Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015) Ở khu vực công, có các tác giả MaiThanh Lan, Tạ Huy Hùng (2014) và Nguyễn Hồng Hoàng (2019) Nếu như tác giảNgô Quý Nhâm đã chia KNL thành 2 nhóm: năng lực cốt lõi và năng lực theo vaitrò thì ở đây tác giả Nguyễn Hồng Hoàng (2019) với nghiên cứu "KNL công chức

và ứng dụng trong quản lý nguồn nhân lực khu vực công” đã chia KNL công chứcthành 3 nhóm chính, bao gồm: Nhóm 1 - Năng lực chung: là những phẩm chất, đặctính cần phải có ở một người công chức Đây là nhóm năng lực chung đối với tất cả

các công chức, được xây dựng dựa trên giá trị cốt lõi của nền hành chính nhà

nước, bao gồm: đạo đức và trách nhiệm công vụ; tô chức thực hiện công việc; soạn

thảo và phát hành văn bản; giao tiếp xã hội; quan hệ hợp tác; ứng dụng công nghệ

thông tin Nhóm 2 - Năng lực quản lý: Đó là những kiến thức và kỹ năng cần thiếtcho từng vi trí cụ thé trong một cơ quan hoặc don vi Những nang luc này được xác

định dựa vào nhiệm vụ và hoạt động cụ thé của từng vi trí Ví dụ như việc tâm nhìn

15

và tư duy chiến lược được xác định, sự thay đôi được quản lý, quyết định được đưa

ra, nguồn lực được quản lý và nhân viên được phát triển Nhóm 3 - Năng lựcchuyên môn: Bao gồm kiến thức và kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực chuyênmôn cụ thé Những năng lực này là cần thiết để hoàn thành công việc theo đặc thù

của từng ngành nghề hay lĩnh vực Dé có được những kỹ năng này, người ta có thé

tiếp thu thông qua việc học tập và rèn luyện Việc hiéu rõ về các nhóm năng lực nàygiúp cho việc phân công công việc và xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp trong tổ

chức Như vậy, việc nhóm tất cả các năng lực cần thiết của nhân viên trong một tổ

chức thành các cấu hình phù hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò tổ chức đó

được thực hiện bằng cách tập hợp chúng lại với nhau và được gọi là khung năng lực

Cơ sở của khung năng lực có thể được dựa trên 03 nhóm bao gồm: năng lực chung,

năng lực quản lý và năng lực chuyên môn.

Bảng 1.1 Tổng hợp các công trình nghiên cứu về khung năng lực

Stt Tac gia Nội dung nghiên cứu chính

KNL được hiểu là việc mô tả sự kết hợp đặc biệt của cáckiến thức, kỹ năng va đặc điểm cần thiết dé thực hiện mộtnhiệm vụ trong tổ chức một cách hiệu quả Nó được sử dụng

nguôn nhân lực Trong KNL, quan trong là dién dat khả năng

tương tác giữa các nhân tố này và ảnh hưởng của chúng lên

thành công của nhiệm vụ.

Bovatzis Ba thành phân chính của KNL là môi trường tô chức, yêu

Z1 À +A ox La k: k

2 M câu công việc và năng lực cá nhân Khi được phôi hợp nhât

(1982) Lư , ~ ` ˆ oa ;

quán với nhau, chúng sẽ tao ra hành động hiệu qua.

3 Morrison và | Các năng lực cân được gắn kết với một vị trí hoặc nhiệm vụ

Congre (1995) | cụ thé trong tổ chức

Lauren KNL phô quát (UCF) là một khung xây dựng cơ bản duy

4 Huntington | nhất cung cấp các cơ sở hợp lý, nhất quán và thực tế dé hiểu

(2015) về hành vi của con người trong công việc

Hayton ] C., , - `ayton Tao lập, phác thảo KNL như một cơ sở cụ thê dé lựa chon và

> | Kelley D J danh gid nhan su cap cao (2006) 6 HAP C20.

6 | Lado A.A., | Những năng lực quan lý, dựa trên dau vào, chuyển đổi va

16

Stt Tac gia Nội dung nghiên cứu chính

Wilson M C | dựa trên dau ra duoc cho la dé mang lai loi thé canh tranh

(1994), bền vững cho một công ty Trong việc tuyên dụng, quan lý

thành tích, phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả

toàn bộ doanh nghiệp, khung năng lực đã trở thành một công

cụ hết sức hiệu quả

- KNL của các quốc gia đi trước ngày càng rõ nét, nhưMalaysia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc và cũng là những

Lê Quân | quốc gia áp dụng hiệu quả lý thuyết về KNL quản lý

7 (2012); (2016) | - Ung dụng của KNL có thé mang nhiều giá trị cho doanh

nghiệp trong việc trả lương, đánh giá nhu cầu dao tao và thiếtlập chiến lược nhân sự

Võ Công KNL có thể được chia thành 2 nhóm: Nang luc cét 16i (core

8 Chánh (2021) competencies) va năng luc theo vai trò (Role specific

competencies).

~ aah KNL chia thành công chức thành 3 nhóm chính: Nhóm 1

-9 Nguyên Hong Năng lực chung; Nhóm 2 - Năng lực quản lý; Nhóm 3 -Hoàng (2019) Ộ , ,

Năng lực chuyên môn.

Nguồn: Túc giả tổng hợp1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực của nhân lực quan lý

Các công trình nghiên cứu trên toàn cầu của nhiều nhà nghiên cứu đã đi sâu

dé làm sáng tỏ một nhân tô quan trọng đối với công tác quản lý nhân lực như nghiên

cứu của Park và Capell (2004), Amit và Jean (2005), Cardy và Selvanrajan (2006),

Ryan va Connell (1989), Ryan và Deci (2000), Narver va Slater (1994) Có nhiéu

phương pháp nghiên cứu được thé hiện tính phong phú trong dé tài nghiên cứu Các

công trình nghiên cứu trên đã giới thiệu những phương pháp này, mang lại sự đa

dang trong việc khám phá va tìm hiéu van đề Điều này đã được chuyên giao thôngqua các công trình, từ đó tạo ra sự tiễn bộ và tiễn xa hơn trong lĩnh vực này

Bên cạnh đó, Ran Selmer, Jandy Chiu (2004), Le Deist va Winterton (2005)

nêu ra việc quản ly nguồn nhân lực đã nổi lên như một nhân tố quan trọng trong

việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Người quản lý nhân

sự nên là một đối tác kinh doanh, người đóng vai trò như một nhà chân đoán và mộtnhà chiến lược trong công ty Vào thời điểm nghiên cứu, Hồng Kông đã trải qua

17

thời kỳ suy thoái kinh tế tôi tệ nhất ké từ năm 1984, nơi tỷ lệ phá sản va thất nghiệpluôn ở mức cao nhất mọi thời đại Nghiên cứu này nhằm cung cấp quan điểm cậpnhật về năng lực cần thiết cho các nhà lãnh đạo nhân sự tương lai ở Hồng Kông khiđối mặt với những thách thức phía trước Trong bối cảnh của một bài đánh giá tàiliệu, một cuộc khảo sát đã đối chiếu quan điểm của các CEO và giám đốc điều hànhnhân sự về mức độ năng lực cần thiết của các nhà lãnh đạo nhân sự tương lai ởHong Kông Các phát hiện thiết lập cơ sở thực nghiệm cho một khuôn khổ hướngdẫn phương hướng và nội dung phát triển tương lai của các nhà hành nghề nhân sự

ở Hồng Kông

Một trong những tác giả đi đầu trong việc nghiên cứu về năng lực quản lýcấp cao có thé ké đến như: Bosco Lehr (2011); Patrick Lechaux; Bosco Lehr(2011) Năng lực là kết qua của quá trình tâm lý bao gồm ba nhân tố cơ bản: Nhân

tố nhận thức (biết điều cần làm), tức là cá nhân có sự nhận thức rõ ràng và chính

xác về nhiệm vụ cần thực hiện và đủ nguồn lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, khảnăng) dé tiến hành; Nhân tố cảm xúc (muốn làm điều đó), trong đó cá nhân đã xâydựng một hình ảnh tích cực về bản thân dé khuyến khích mình hành động, dam đối

mặt với các tính huống, bối cảnh và yêu cầu mới trong công việc đề áp dụng những

gì đã biết vào thực tế; Nhân tố xã hội (có khả năng làm được điều đó), trong đó môitrường môi trường tô chức và kinh tế ảnh hưởng đến năng lực của cá nhân (Patrick

Lechaux, 2016) Guy Le Boterf kế thừa lý thuyết của Patrick Lechaux đã xây dựng

mô hình các nhân tố tác động tới năng lực Theo như đã nêu, năng lực là một kết

quả tổng hợp từ ba nhân tố: biết hành động, mong muốn về hành động va khả năng

cap cao vê cách những nhu câu này được nhận thức, tại các bệnh viện tâm thân

18

hàng đầu của Đức Dé dat được mục tiêu này, các nhu cầu của lãnh đạo đã được

khảo sát bang bang cau hoi dia trén nang luc va duoc diéu tra nham muc dich tim

ra những tiềm năng phát triển nghề nghiệp theo ví dụ của quan lý cấp cao của cácbệnh viện tâm thần ở Đức Nhìn chung, kết quả cho thấy xếp hạng cao về hiệu suất

cá nhân, ý nghĩa lớn nhất là do năng lực định hướng giá trị trong việc đánh giá thực

tế các nhu cầu về lãnh đạo Bên cạnh sự khác biệt cụ thé về giới trong các đánh giá

thực tế về các lĩnh vực năng lực riêng lẻ, sự khác biệt lớn nhất giữa mục tiêu và nhucầu thực tế nói chung là ở năng lực tự quản lý và giao tiếp Các lĩnh vực cốt lõi dựatrên năng lực trong lãnh đạo có thé được chứng minh cho sự phát triển chuyên môn

của các bác sĩ và suy ra một phương thức thủ tục thích ứng.

Booyens, Jooste và Sibiya (2016), Nellie Naranjee, Maureen Nokuthula Sibiya (2019), nghiên cứu vai trò quan ly của Người quan ly tại các bệnh viện

Sybia Nghiên cứu chỉ ra họ không có các kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết

dé hoạt động trong vai trò này và cần phải có thêm kiến thức, kỹ năng và đào tạo.Sau đó, một khung năng lực đã được phát triển để nâng cao năng lực quản lý của

các nhà quản lý bệnh viện.

Như vậy, hầu hết các tác giả nghiên cứu về năng lực của nhân lực quản lý

đều ủng hộ nâng cao vai trò năng lực quản lý trong tô chức Tuỳ thuộc vào điềukiện, đặc trưng của từng tô chức, có thể đưa ra những yêu cầu cu thé đối với nhân

lực quản lý.

Tại Việt Nam, hướng nghiên cứu nôi trội là đánh giá, nhận diện các năng lực

của nhân lực quản lý trong các tổ chức Các bài nghiên cứu về năng lực của nhân

lực quản lý cấp cao là những chủ đề được nhiều học giả quan tâm với các công trình

có giá trị Trong đó, các tác giả như Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005),

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh(2012), Phạm Thị Quỳnh Hoa (2018), Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, VõThành Danh, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015) là những tác giả có các

nghiên cứu công phu và nôi bật vê vân đê này Các tác giả đã đê cập tới những nội

19

dung như: khái niệm, vai trò của năng lực quản lý trong việc xử ly công việc cũng

như điều hành trong tô chức, doanh nghiệp

Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân (2012) đã tiến hành đánh giá tình hình quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam thông qua một số chỉ tiêu định lượng.Kết quả nghiên cứu cho thấy, Việt Nam hiện đang gặp phải một số vấn đề: tỷ lệ quỹlương trên doanh thu va chi phí kinh doanh thấp, việc đầu tư vào đào tạo nguồn

nhân lực chưa đạt được mức mong muốn Ngoài ra, tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm nhân lực chất lượng cao cũng khá lớn, đội ngũ cán bộ chuyên trách trong lĩnh vực quán

trị nhân lực không thê đáp ứng được các yêu cầu Vì vậy, trong nghiên cứu của tácgiả đã gửi đến doanh nghiệp Việt Nam một số khuyến nghị để cải thiện tình hìnhtrong giai đoạn tiếp theo

Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012) đã thực hiện tổng hợp kết quả từviệc khảo sát 230 giám đốc điều hành của các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, dựatrên mô hình ASK nhằm mục đích đánh giá năng lực của họ Kiến thức về quản trịkinh doanh, quản trị nhân sự và quản trị tài chính cùng với các hạn chế về kỹ nănglãnh đạo, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian vẫn còn tồn tại ở mứcyếu đối với các giám đốc điều hành các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam Nhữngphẩm chat thích nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đoán được coi là điểm mạnh của

giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp nghiệp nhỏ Kết quả từ công trình

nghiên cứu cho thấy rõ có một xu hướng cao cần thiết về việc đào tạo cho các CEO

(Tổng Giám đốc) của các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam mặc dù trình độ học van

của họ khá cao Công việc tiếp theo cần được xác định rõ là các cấp độ và mô tả chitiết từng năng lực Một công cụ quan trọng có thể được sử dụng trong trường hợpnày là điê từ điển năng lực, trong đó có 5 cấp độ cho mỗi năng lực (từ cấp độ sơ cấp

cho tới chuyên gia) được xác định bởi nguồn tài liệu tử điển năng lực

Trong nghiên cứu của Lương Trọng Thành (2010) đã chỉ ra tình trạng hiện

tại về khả năng lãnh đạo và quản lý của các cán bộ quản lý trường chính trị ở khuvực phía Bắc Trung Bộ, từ đó tạo nền tảng cho việc đề xuất các biện pháp nhằm

phát triển đội ngũ này nhằm đáp ứng yêu cầu về sự đổi mới và chất lượng toàn diện

20

trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Theo ý kiến của tác giả, việc xây dựngmột đội ngũ cán bộ quản lý trường chính trị tinh là một nhân tổ mang ý nghĩa rấtquan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng của công tác đào tạo, bồi dưỡngcán bộ và sự phát triển của các nhà trường.

Cùng với đó thì xây dựng mô hình năng lực hiệu quả và khung năng lực

phục vụ công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực được Nguyễn Hồng Tín, Võ

Thị Thanh Lộc, Võ Thành Danh, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015)

nghiên cứu và xây dựng khung năng lực cán bộ cho Thành Phố Cần Thơ Nghiên

cứu được thực hiện ở nhiều lĩnh vực khác nhau Việc xây dựng một khung năng lực

tổng quát trên cơ sở 4 nhóm sở ban ngành chính của Thành phố Cần Thơ (nội chính,văn xã, kinh tế-ngân sách và khoa học kỹ thuật) đã được nghiên cứu đưa ra Có 3 vi

trí khác nhau là lãnh đạo, trưởng phó phòng và công chức thuộc khung năng lực Có

những yêu cầu năng lực khác nhau, chịu sự ảnh hưởng từ nhiều nhân tố khác nhauvới mức độ khác nhau ở từng vi tri Tổ chức lãnh đạo được coi là năng lực nòng cốt

quan trọng nhất đối với vị trí lãnh đạo (trọng số 0.456) Kỹ năng được xem là nhân

tố quan trọng cho vị trí trưởng phó phòng (trọng số 0.483), trong khi kiến thức đượccoi là nhân tố chủ yếu cho vị trí công chức (trọng số 0.468) Đáng lưu ý, trọng sốcủa năng lực nòng cốt sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào ngành và lĩnh vực hoạt động của

đơn vi Trong trường hợp trên khung năng lực là một căn cứ quan trọng có gia tri

thực tiễn vô cùng cao đối với quá trình xác định năng lực cán bộ, quy hoạch, bồi

dưỡng, bồ nhiệm và sử dụng đội ngũ cán bộ tại Thành phố Cần Thơ Năng lực của

nhân viên, trưởng phó phòng (TPP) và lãnh đạo các Sở, ban, ngành so với yêu cầuđạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, kế đến mức trung bình, mức rất tốt, kém và

rất kém Qua đó, khẳng định cán bộ quan ly có nhu cầu được đảo tạo, bồi dưỡng dé

cai thién nang luc quan ly.

Qua những nghiên cứu về năng lực quản lý trên thé giới và Việt Nam, tác giảcủa chuyên đề Tổng quan cho răng, đây là một chủ điểm được quan tâm và nghiêncứu sâu rộng Các nội dung và vai trò của năng lực quản lý đều được đề cập tới, từ

các đơn vị công đên các doanh nghiệp quy mô lớn và nhỏ.

21

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực của nhân lực quản lý

Stt Tác giả Nội dung nghiên cứu chính

Ran Selmer, Jandy Quản lý nguôn nhân lực đã nôi lên như một nhân tô quan

trọng trong việc tạo ra va duy trì lợi thê cạnh tranh của một

Chu (2004), Le " ¬ An TÀ At aki 44

1 ` doanh nghiệp Người quan lý nhân sự nên là một đôi tác

Deist va Winterton |, ws ge an ^ >» pd po

(2005) kinh doanh, người đóng vai trò như một nha chân đoán va

một nhà chiến lược trong công ty.

Kết quả của tiến trình tâm lý gồm 3 nhân tổ cơ bản: Nhân tô nhận

Patrick Lechaux , Loh CA a TT 2 mm "

2 (2011) thức (bit điêu cân làm), Nhân tô cảm xúc (muôn làm điêu đó),

Nhân tố xã hội (có thé làm được điều đó) được hiểu là năng lực.

Những nhân tố can thiết bao gồm khả năng biết hành động, mong muốn thực hiện hành động và khả năng thực

3| Guy Le Botert hiện hành động Những nhân tố này được coi là kết quả của

sự tông hợp năng lực.

4 | Bosco Lehr (2011) Nang luc quan ly la nhân tô tiên quyêt khi có những đòi hỏi

mới được đặt ra đôi với quản lý câp cao.

Booyens, Jooste và

Sibiya (2016), Nellie | Người quan lý tại các bệnh viện Sybia không có các kỹ

5 |Naranjee, Maureen | năng, kiến thức và năng lực cần thiết để hoạt động trong vai

Nokuthula — Sibiya | trò này và cần phải có thêm kiến thức, kỹ năng và đào tạo.

(2019),

Doanh nghiệp Việt Nam đạt mức thập trên các chỉ số đánh

6 Phùng Xuân Nhạ, Lê | giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực: tỷ lệ quỹ

Quân (2012) lương trên doanh thu va chi phí kinh doanh thấp; đầu tư

chưa đúng mức cho đào tạo nguồn nhân lực.

Giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam yêu về các kiên thức

Lê Quân, Nguyễn quản trị kinh doanh, quản trị nhân Sự và quản trị tài chính

7 Quốc Khánh (2012) cũng như hạn chê vê kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản trị

nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian Nhu cầu về đào tạo cho CEO doanh nghiệp nhỏ Việt Nam là rất lớn.

Đôi với các trường chính trị tỉnh thì xây dựng năng lực đội

g Lương Trọng Thanh | ngũ cán bộ quan lý là nhân tố có ý nghĩa hết sức quan trọng,

(2010) quyết định đến chất lượng đảo tạo, bồi dưỡng cán bộ và sự

phát triển của các nhà trường.

Nguyễn Hồng Tín, | Xây dựng thành công khung năng lực tông quát trên cơ sở 4

Võ Thị Thanh Lộc, | nhóm sở ban ngành chính của TP Cần Thơ (nội chính, văn

Võ Thành Danh, | xã, kinh tế-ngân sách và khoa học kỹ thuật), là một tham

9 x ik ~ 2 2 42 r K aN z oaNguyên Quang | chiêu hữu ích có tính ứng dụng rât cao trong việc đánh giá

Tuyến, Võ Kim | năng lực công chức, định hướng, bồi dưỡng, đào tạo và phát Thoa (2015) triển nguồn nhân lực cho thành phố Cần Thơ.

Nguồn: Tác gid tổng hợp

22

1.1.3 Các nghiên cứu về năng lực quản lý trong đơn vị công

Khái niệm, cơ sở lý luận và ứng dụng cua năng lực quản lý nói chung va

năng lực quản lý đối với khu vực công nói riêng được nghiên cứu một cách đầy đủtrên thế giới từ những năm 1990 Đã có nhiều công trình khoa học giá trị ở khắp cácquốc gia trên thế giới tập trung nghiên cứu về năng lực của nhân lực quản lý trong

khu vực công như Spencer (1993); Dainty (2005); Chung-Herrera và cộng sự

(2003); nhóm nhà khoa học từ Hàn Quốc như Kang và cộng sự (2015); nhóm nhà

khoa học từ Trung Quốc như Xuejun và Wang (2009); nhóm nhà khoa học từ Đài

Loan như Jeou-Shyan và cộng sự (2011); nghiên cứu của Megahed (2015) Như

vậy, nhiều quốc gia trên thế giới đã công nhận việc tiếp cận khoa học về năng lực

quản lý.

Trong các nghiên cứu của Boyatzis (1982), Mansfield (1996), Cardy và cộng

sự (2006); Horton (2000), Hondeghem (2002), Horton (2010) có một điểm chung làđồng tình với mô hình phát triển năng lực quản lý ở khu vực công khác với trong cácdoanh nghiệp hay tô chức tư nhân Điền hình là có một số nhà nghiên cứu đề nghị ápdụng lý luận phát triển năng lực của nhân lực quản lý tại hệ thống công của Vươngquốc Anh, các chương trình đào tạo năng lực quản lý tương ứng với 5 nhóm năng lực

chủ yêu gồm có: định hướng sự thay đối, theo sát người khác, xác định mục tiêu, sự nhạycảm với người khác, tạo dựng sự kết nối và tương tác nơi làm việc KNL gồm năm nhómnăng lực trên là cơ sở dé thực hiện chương trình học kéo dai khoảng 18-24 tháng

Cũng cùng quan điểm đó, Lado A A., Wilson M C (1994), Hayton J C.,

Kelley D J (2006) đưa ra những yêu cầu va phương pháp tiếp cận là dựa trên nănglực dé đánh giá trong các tô chức công khác với các doanh nghiệp Trong đó, tác giảxác định năng lực cá nhân và phân biệt chúng với các cấu trúc khác biệt cá nhân

khác Tác giả cho rằng với những yêu cầu riêng biệt của hoạt động kinh doanh

doanh nghiệp, phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực để đánh giá nhu cầu vốnnhân lực của tô chức là ưu việt hơn so với các phương pháp phân tích công việc

truyền thống Dựa trên các tai liệu hiện có, phác thảo khung năng lực dé hỗ trợ tinh

thần kinh doanh của doanh nghiệp và suy ra kiến thức, kỹ năng và khả năng cơ bản,

23

có thé đo lường được góp phần vào những năng lực này Kết thúc bằng một cuộc

thảo luận về các tác động của khuôn khổ này đối với việc bố trí nhân sự, đào tạo và

phát triển cũng như thực tiễn đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty đang tìmcách thúc đầy tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm dựa trên năng lực,băng cách tập trung chú ý vào các hoạt động, chức năng và quy trình nhân sự nhămnâng cao hoặc cản trở việc tích lũy và khai thác năng lực, bổ sung cho quan điểmhành vi (Schuler & Jackson, 1987) và do đó, có khả năng nâng cao hiểu biết vềnguôn nhân lực chiến lược sự quản lý

Anand Bgarwaj & B.K.Punia (2013) xác định các năng lực mà các nhà quản

lý hiệu quả và thành công trên toàn thế giới sở hữu, ở các tổ chức của Chính phủ.Nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa năng lực quản lý và kết quả hoạt động.Kết quả đánh giá toàn diện các tài liệu nghiên cứu, nhiều bài báo, sách, liên kếttrang web, v.v chỉ ra rằng kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, chủ động, tầm nhìn, tự

quản lý, định hướng kết quả, định hướng chiến lược, tham vọng, kiên trì, ra quyết

định, rủi ro tiếp thu và sáng tạo, là những năng lực thường được sở hữu bởi các nhàquản lý thành công và hiệu quả và hiệu quả hoạt động của quản lý phần lớn phụthuộc vào tập hợp các năng lực mà một nhà quản lý cần có Điều rất quan trọng làcác tổ chức phải đánh giá năng lực của các nhà quản lý dé xác định khoảng cách về

kỹ năng và có kết quả hoạt động cần thiết dé giúp các tổ chức xây dựng các chương

trình dao tạo và phát triển hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả

Các tác giả cũng cho rằng, năng lực quản lý của mỗi người thường không

chỉ nằm ở thực lực và t6 chất có sẵn bên trong, mà còn phụ thuộc vào những kiếnthức được học tại trường và những kinh nghiệm thực tế đã trải qua Khả năng phản

xạ nhanh và giải quyết mọi vấn đề kịp thời mà vẫn mang lại hiệu quả cũng là nhân

tố không thê thiếu đối với người có năng lực quản lý Ngoài ra, người quản lý cần

nhận ra rằng họ đang phải làm việc với một số lượng nhân viên cấp dưới rấtđông, điều này tức là họ đương đầu với khối lượng công việc rất lớn Do vậy tráchnhiệm của họ là rất lớn Mọi thử thách trong công việc có thể được vượt qua dễdàng nêu người đó sở hữu năng lực quản lý cần thiết Điều này được chứng minh

24

thông qua khả năng và tai năng của ban thân Hành động khéo léo, kip thời và triệt

để trong việc giải quyết mọi khó khăn sẽ được họ thực hiện một cách bìnhtĩnh Nếu họ là những người có năng lực, việc này sẽ trở thành điều không thể thiếuđối với họ Trong lĩnh vực công, có ba nhóm năng lực chính cần thiết cho nhà lãnhđạo và quản ly dé đảm bảo vai trò quan trọng nhất:

Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy và sáng tạo: Khi tư duy, các kỹ năng nhậnthức được hóa thành khả năng trí tuệ để khéo léo kết hợp các yêu cầu của cá nhâncông chức và các đội ngũ làm việc với mục tiêu chung của cơ quan, tổ chức Tư duy

sáng tạo có khả năng phân tích sâu sắc, nhận biết rõ ràng về bản chất của hiện

tượng hoặc quá trình cụ thé, từ đó đánh giá đúng mức các xu hướng diễn ra và phát

triển của tô chức với một cái nhìn xa trông rộng lớn bao trùm toàn bộ hệ thống Vì

vậy, nhân lực quản lý phải hiểu được mối quan hệ qua lại, tác động ảnh hưởng, cơchế phối hợp giữa các chức năng, bộ phận, vị trí công tác khác nhau của các cơ

quan, tổ chức và có tư duy liên ngành

Một trong những khả năng đặc biệt quan trọng trong nhóm năng lực này là

dự báo Việc học hỏi, rèn luyện khả năng nghiên cứu, suy luận dé dự đoán chínhxác các quá trình phát triển của sự vật, hiện tượng trên nên tảng lý luận và thực tiễn

là một đòi hỏi không thê thiếu của người lãnh đạo, quản lý Tư duy đổi mới sáng tạo,

việc ủng hộ cho các ý tưởng và sáng kiến mới cùng với khả năng nhạy bén trong

việc nhận biết các sự kiện và tiếp nhận thông tin một cách chính xác đề từ đó đưa ra

quyết định trong các tình huống mơ hồ hoặc không rõ ràng Những phẩm chất này

luôn yêu cầu đội ngũ lãnh đạo, quản lý cần phải có

Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: Day cũng là năng lực tập hợp, tổ chức, liên

kết các cá nhân, tập thé thành một bộ phận chung của tổ chức, hướng về mục dichchung Việc có năng lực xây dựng chiến lược, sắp xếp lại tổ chức bộ máy, bố trí

nhân lực, phân quyền, giao trách nhiệm cho các bộ phận làm việc, xây dựng các hệ

thống, quy trình làm việc, theo dõi, giám sát quá trình thực hiện, trang bị đầy đủ về

cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực để thực hiện công việc, không dé trùng lặp, dé sót

nhiệm vụ sẽ biéu hiện tại nhóm năng lực tô chức.

25

Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích và tạo động lực trong công việc: Khả

năng xây dựng hình ảnh của cơ quan hành chính nhà nước, đội ngũ công chức và

viên chức, thể hiện lòng tin vào uy tín và năng lực của các nhà lãnh đạo, quản lý đểthu phục và tập hợp lực lượng có ích cho tô chức, đơn vị ngay cả trong điều kiện

khó khăn về vật chất Đồng thời, có khả năng tạo nên sự ảnh hưởng và truyền được

cảm hứng, hiểu rõ các nhu cầu và mong muốn dé tạo động lực thúc day tat cả cácnhóm và từng cá nhân trong đơn vi tiếp tục nỗ lực hành động

Đối với Việt Nam, đánh giá, nhận diện các năng lực quản lý trong các tổchức thuộc khu vực công được xem là hướng nghiên cứu nôi trội Đã có nhiềunghiên cứu về năng lực quản lý hay năng lực quản lý trong các đơn vị công nhưTrần Thị Vân Hoa (2009); Lương Trọng Thành (2010), Lê Quân, Nguyễn QuốcKhánh (2012) đều đưa ra những đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của giámđốc doanh nghiệp và các tổ chức công thông qua các nhân tố cau thành như: kiếnthức, kỹ năng, phẩm chat lãnh đạo

Là một trong những tác giả nổi bật với các đề tài nghiên cứu chuyên sâu liênquan đến năng lực quản lý thì tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009) đã đưa ra phươngpháp ma trận GAP nhăm đánh giá năng lực lãnh đạo Về mặt thực tiễn từ việc xâydựng ma trận GAP nên đã nhận diện được điểm mạnh - điểm yếu, các khoảng "còntrong”, "thiéu hut" trong nang lực lãnh đạo Từ đó cho thấy Sự quan trọng và mức

độ cần thiết trong việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhằm giúp tổchức có thể phát huy hiệu quả của mình

Ngoài ra, Mai Thanh Lan, Tạ Huy Hùng (2014), đề cập đến vai trò của nănglực quản lý trong một tô chức Bắt đầu từ khía cạnh năng lực và quá trình phát triển

năng lực lãnh đạo, Mai Thanh Lan và Phan Chí Anh (2015) đã thực hiện việc hệ

thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến nâng cao năng lực của nhânlực quản lý khu vực Tây Bắc Kết luận đưa ra các nhân tố ảnh hưởng của năng lực

lãnh đạo đến hiệu quả quản trị khu vực công bao gồm các nhân tố khách quan và

các nhân tô chủ quan.

26

Tóm lại, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực công

chủ yêu chỉ ra vai trò của nhà lãnh đạo và vai trò của năng lực quản lý trong một đơn vi, tô chức năm trong khu vực công Thêm vào đó, các nhà nghiên cứu cũng chỉ

ra sự khác biệt giữa năng lực lãnh đạo trong các tổ chức công và trong các doanhnghiệp hay tổ chức tư nhân

Bảng 1.3 Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực quản lý trong đơn vị công

Stt Tac gia Nội dung nghiên cứu chính

Boyatzis (1982), Mansfield (1996), Cardy va cộng su | Mô hình nâng cao nang lực quản lý ở khu vực

1 |(006); Horton (2000), | công khác với trong các doanh nghiệp hay tổ

Hondeghem (2002), | chức tư nhân.

Horton (2010)

Những yêu câu riêng biệt của hoạt động kinhLado A A., Wilson M | doanh doanh nghiệp, phương pháp tiếp cận dựa

2 |C (1994), Hayton J C., | trên năng lực dé đánh giá nhu cầu vốn nhân lực

Kelley D J (2006) của tô chức là ưu việt hon so với các phương

pháp phân tích công việc truyền thống

Tập trung chú ý vào các hoạt động, chức năng và

(Schuler & Jackson, quy trình nhân sự nhằm nâng cao hoặc cản trở

3 việc tích lũy và khai thác năng lực, bô sung cho

1987) kas “da 5 os :Â

quan điêm hành vi, từ đó nâng cao khả năng hiéu

biết về nguồn nhân lực chiến lược sự quản lý

Ba nhóm năng lực dưới đây giữ vai trò quan

trọng nhất trong tong số nhóm năng lực thiết yếu

4 Anand Bgarwaj & | của lãnh dao, người quan lý thuộc co quan nhà

B.K.Punia (2013) nước: Nhóm năng lực đôi mới, sáng tạo; Nhóm

năng lực lãnh đạo và Nhóm năng lực thức day,

tạo cơ hội việc làm.

5 Tran Thị Vân Hoa | Phương pháp ma tran GAP nham đánh giá năng

(2009) lực lãnh đạo.

6 Mai Thanh Lan, Tạ Huy Vai trò của năng lực quản lý trong một tô chức.Hùng (2014) l

Mai Thanh Lan, Phan Các nhân tố ảnh hưởng của năng lực quản lý đến

7 hiệu quả quản trị khu vực công bao gôm các

Chí Anh (2015)

nhân tô khách quan và các nhân tô chủ quan.

Nguồn: Tác gid tổng hợp

27

1.1.4 Các nghiên cứu về nhân tổ ảnh hưởng đến năng lực nhân lực quản lý

Theo Bennis (2009), lãnh đạo và quản lý được hiểu là một quá trình có tính

cộng đồng, nhằm mục đích tác động và tìm cách kích thích khả năng đóng góp tích

cực của đội ngũ nhân lực cấp dưới đối với quá trình thực thi các nhiệm vụ Cácnhân tố tác động lên khả năng lãnh đạo quản lý là kiến thức, kỹ năng, hành động,thái độ nhằm xây dựng một tổ chức doanh nghiệp thành một khối thống nhất Theotác giả Minh Lan (2019), năng lực là phương tiện, nhân tố nhân tạo hoặc tự nhiêncần có nhằm hoàn thành một công việc nào đó bao gồm năng lực giao tiếp, năng lựcquản lý Năng lực được hiểu theo nghĩa đơn giản là khả năng làm việc của mộtngười trong thực tế và có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng lực mà nó phụ thuộcchủ yếu vào tiêu chí đánh giá và mục tiêu của người đánh giá Nó có thể xác địnhtheo các nhân tô xuất phát từ bên trong cá nhân như các kiến thức, kĩ năng, các mốiquan hệ Theo Patrick Lechaux, các nhân tô tác động đến năng lực là kết quả củatiến trình tâm lý Tuy nhiên, có một số nhà nghiên cứu khác cho rằng, các nhân tố

ảnh hưởng tới năng lực của quản lý nên được tiếp cận dưới hai nhóm chính Nhóm

thứ nhất là các nhân tổ ảnh hưởng tới: kiến thức - kỹ năng - phẩm chat/hanh vi/thái

độ của nhà lãnh đạo Nhóm thứ hai là các nhân tố ảnh hưởng đến bộ phận cấu thànhnăng lực lãnh đạo được đo lường tập trung, chi tiết cụ thé bởi các"năng lực con”

Ngoài ra, theo De Beeck và Hondeghem (2010), Forgues-Savage và Wong

(2010) còn có các nhân tố ảnh hưởng tới đặc tính của năng lực lãnh đạo như ảnhhưởng tới khả năng: Dẫn dat sự thay đôi, dẫn dắt người khác, hướng tới kết quả, sự

nhạy cảm với người lao động và xây dựng sự giao tiếp, liên kết trong công việc

Tại Việt Nam, các tác giả Phạm Hoàng Tú Linh, Phạm Xuân Viễn, Nguyễn

Thanh Sang (2019) và Lam Anh (2019) khang định rằng các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực quản lý gồm có các nhân tố liên quan tới: Kiến thức lãnh đạo (Kiến thứclãnh đạo là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải

nghiệm hoặc học hỏi va có khả năng vận dụng vào công việc lãnh dao của mình);

Kỹ năng lãnh đạo (Đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thứcthành hành động Kỹ năng lãnh đạo tô chức như xây dựng tầm nhìn và lập chiến

28