2.1 Tổng quan nghiên cứu về quản trị tinh gọn 2.1.1 Quan niệm về quản trị tinh gọn Công ty Toyota được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới không chỉ bởi các sản phẩm ô tô mà còn bởi mộ
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do lựa chọn đề tài
Cạnh tranh gay gắt trong bối ảnh toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, buộc các doanh nghiệp (DN) phải tìm ra các mô hình sản xuất hiệu quả Mô hình sản xuất truyền thống dựa vào dự đoán doanh số để lập kế hoạch sản xuất đã tỏ ra không còn phù hợp do sản xuất dư thừa, tồn kho lớn trong cả 3 khâu: dự trữ, sản xuất và tiêu thụ (Nguyễn Thị Sâm,
Nhằm khắc phục hạn chế của phương thức sản xuất truyền thống, Toyota đã áp dụng mô hình quản trị sản xuất mới, tiền thân của sản xuất tinh gọn (SXTG) Triết lý tinh gọn sau đó được mở rộng áp dụng vào các tổ chức khác, đem lại nhiều lợi ích như giảm chi phí, tối ưu hóa nguồn lực, rút ngắn thời gian sản xuất và cung ứng dịch vụ, giảm sản phẩm lỗi Triết lý tinh gọn không chỉ còn giới hạn trong hoạt động sản xuất mà còn mở rộng ra toàn bộ hoạt động kinh doanh, hình thành nên khái niệm quản trị tinh gọn (QTTG).
Khi DN áp dụng QTTG, nhu cầu thông tin của các nhà quản trị cũng thay đổi
Họ cần biết hoạt động nào là lãng phí cần loại bỏ, những cải tiến tinh gọn đã giúp giảm được bao nhiêu chi phí,… Do đó, việc giữ nguyên hệ thống kế toán có thể sẽ đi ngược lại triết lí tinh gọn, không đáp ứng được nhu cầu thông tin mới, từ đó làm giảm hiệu quả mà QTTG mang lại Xuất phát từ nhu cầu này, một hệ thống kế toán mới đã ra đời - kế toán tinh gọn (KTTG) KTTG được thiết kế cho những DN áp dụng QTTG KTTG đánh giá hiệu quả hoạt động theo triết lí tinh gọn, tổng hợp một cách đơn giản chi phí trực tiếp theo các dòng giá trị, sử dụng các báo cáo dễ hiểu,… Áp dụng KTTG mang lại nhiều lợi ích cho DN như: tăng doanh thu do KTTG cung cấp thông tin tốt hơn cho việc ra quyết định, nhận diện được tác động tài chính của các cải tiến tinh gọn, giảm chi phí, thúc đẩy các cải tiến dài hạn thông qua các thông tin và thước đo tập trung vào tinh gọn (Maskell, 2006) Do vậy, việc không áp dụng KTTG được coi là rào cản đối với sự thành công của QTTG (Ramasamy, 2005; Maskell và Kennedy, 2007; Rao và Bargerstock, 2011; Ofileanu và Topor, 2014) Ở Việt Nam, từ năm 1996, Chính phủ đã cho thấy sự quan tâm đặc biệt đến việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa của Việt Nam đến năm 2020” và tiếp đến là
“Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021 - 2030” là bước ngoặt lớn trong việc thúc đẩy việc áp dụng đa dạng các hệ thống, mô hình và công cụ cải tiến để nâng cao năng suất và chất lượng trên phạm vi toàn quốc Các chương trình đã thu hút sự tham gia của hàng nghìn
Doanh nghiệp (DN) Việt Nam thuộc đa dạng lĩnh vực và quy mô, đã đạt được thành tựu đáng kể Các DN đã làm quen với một số hệ thống quản lý và công cụ cải tiến, trong đó có Quản trị tổng chất lượng (QTQG) thường ở giai đoạn sản xuất thử nghiệm (SXTG) Nền tảng nhận thức về cải tiến và nâng cao năng suất đã được xây dựng thông qua việc ban hành loạt tài liệu về SXTG, đào tạo và thực nghiệm về SXTG, QTTG tại các DN.
Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng hàng đầu của Việt Nam Trong những năm gần đây, ngành này đều có kim ngạch xuất khẩu đứng thứ tư trong các ngành kinh tế (Bộ Công thương, 2022) và đóng góp 5-7% vào GDP (VCBS, 2022) Việt Nam cũng thuộc tốp 5 quốc gia xuất khẩu hàng may mặc trên thế giới Mặc dù vậy, với đặc điểm sản phẩm có tính thời trang cao, phải thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và trong bối cảnh chi phí sản xuất tăng nhanh, sức ép lạm phát, giá cả sinh hoạt liên tục tăng, lợi thế giá lao động rẻ đang giảm dần, năng suất lao động thấp,… hơn lúc nào hết, các DN may Việt Nam buộc phải tăng cường cải tiến công tác quản lý, tìm kiếm và áp dụng công nghệ nhằm tăng năng suất lao động, duy trì khả năng cạnh tranh tốt nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững Với đặc điểm hoạt động là chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng, sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, sản phẩm đa dạng, số lượng sản phẩm của mỗi đơn hàng nhỏ, sản xuất theo quy trình,… ngành may được đánh giá là rất phù hợp để thực hiện SXTG Từ năm 2006, một số DN may đã trở thành những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng SXTG Các DN như: Tổng công ty may Nhà Bè sau khi áp dụng SXTG thời gian làm việc đã giảm đi đáng kể, công nhân không phải tăng ca, thu nhập bình quân tăng 10%, hàng tồn đọng tại các vị trí làm việc ít hơn Hay tại Tổng công ty May 10, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, thời gian làm việc giảm 1h/ngày, thu nhập tăng trên 10%, chi phí sản xuất giảm từ 5- 10%/năm,… (Lê Thị Kiều Oanh, 2015)
Trong khi triết lí tinh gọn, SXTG, QTTG đã được nhiều người biết đến và được áp dụng vào ngành may từ khá lâu thì KTTG vẫn còn khá mới mẻ và hầu như chưa được áp dụng tại các DN may Việt Nam Các công trình trong nước về KTTG có số lượng khá khiêm tốn, chưa nghiên cứu sâu và đặc biệt chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể cho việc áp dụng KTTG tại các DN may cũng như chưa nghiên cứu về các nhân tố tác động đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN này
Từ những lý do trên, NCS cho rằng “Nghiên c ứ u áp d ụ ng k ế toán tinh g ọ n t ạ i các doanh nghi ệ p may Vi ệ t Nam” là cần thiết, có ý nghĩa cả về lí luận và thực tiễn.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu chung của luận án là đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Từ kết quả nghiên cứu này, luận án đề xuất một số giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với các DN may Việt Nam và khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Dựa trên mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được luận án hướng tới bao gồm:
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam;
(2) Đề xuất các giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với trình độ áp dụng QTTG của các DN may Việt Nam;
(3) Đưa ra các khuyến nghị đối với các DN may cũng như các cơ quan, tổ chức liên quan nhằm góp phần thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
1.2.2 Câu h ỏ i nghiên c ứ u Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận án đặt ra câu hỏi nghiên cứu sau đây:
(1) Các nhân tố nào có ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam?
(2) Ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam như thế nào?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đố i t ượ ng nghiên c ứ u Đối tượng nghiên cứu của luận án là các DN may Việt Nam
- Phạm vi nội dung: QTTG và KTTG còn tương đối mới và có thể được áp dụng gắn với nhiều hoạt động của DN Để nghiên cứu đầy đủ những vấn đề này đòi hỏi thời gian nghiên cứu lâu dài nên luận án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng KTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các DN may Việt Nam với quy mô mẫu là 125 DN Do chưa có số liệu thống kê chính thức về các DN may, luận án tìm kiếm các DN này thông qua danh sách thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam và Trang vàng Việt Nam
Phạm vi thời gian nghiên cứu được thực hiện trong hai giai đoạn: giai đoạn phỏng vấn chuyên gia từ tháng 3/2022 đến tháng 5/2022 và giai đoạn thực hiện nghiên cứu điển hình, gửi phiếu khảo sát đến các doanh nghiệp may từ tháng 7/2022 đến tháng 10/2022.
Định hướng nghiên cứu
Kế thừa kết quả của các công trình nghiên cứu đi trước, trước hết luận án xây dựng một khung lý thuyết về QTTG và KTTG Tiếp theo luận án sẽ đi đánh giá thực trạng áp dụng QTTG và KTTG tại các DN may Việt Nam Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG và các thang đo, luận án dựa ba lý thuyết nền (lý thuyết bất định, lý thuyết lan tỏa đổi mới và lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích) và kết quả từ tổng quan nghiên cứu Ngoài ra, luận án sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để khám phá thêm các biến quan sát gắn với bối cảnh của các DN may Việt Nam Luận án cũng sẽ tập trung vào thực hiện kiểm định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã được xác định Các kết quả và kết luận nghiên cứu sẽ tạo nên cơ sở vững chắc để luận án đưa ra giải pháp và khuyến nghị cho việc áp dụng KTTG tại các
Đóng góp của luận án
Luận án có một số đóng góp mới cả về mặt lý luận và thực tiễn Cụ thể như sau:
(1) Luận án cung cấp một hệ thống lý luận về QTTG và KTTG, góp phần bổ sung cho nguồn tài liệu còn tương đối hạn chế về các nội dung này ở Việt Nam
(2) Luận án cũng đã vận dụng một số lý thuyết như: lý thuyết bất định, lý thuyết lan tỏa sự đổi mới và lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích để lựa chọn các nhân tố trong mô hình nghiên cứu và giải thích ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại DN may Việt Nam Đóng góp về thực tiễn
(1) Luận án đã cung cấp thông tin về thực trạng áp dụng QTTG, KTTG tại các
DN may Việt Nam tại thời điểm nghiên cứu
(2) Kết quả nghiên cứu của luận án đã xác định được 6 nhân tố với 22 biến quan sát cấu thành ảnh hưởng tới khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Các nhân tố đó là: quy mô DN, áp lực cạnh tranh, lãnh đạo, nhân viên kế toán, văn hóa DN và chi phí triển khai
(3) Luận án đã đề xuất được một số giải pháp để các DN may Việt Nam có thêm cơ sở để đưa KTTG vào áp dụng trong thực tiễn và một số khuyến nghị có thể giúp các
Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp (DN) may Việt Nam áp dụng Hệ thống kiểm soát chất lượng toàn cầu (KTTG), nhiều tổ chức đã đưa ra các giải pháp cụ thể Đại diện các DN may Việt Nam, Bộ Tài chính, Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán cùng Hiệp hội Dệt may Việt Nam đã cùng họp bàn và đưa ra những phương án khả thi nhất giúp các DN may Việt Nam áp dụng hiệu quả KTTG vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Kết cấu của luận án
Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nghiên cứu
Chương 3: Lý thuyết kế toán tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu
Chương 5: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 6: Giải pháp và khuyến nghị áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Tổng quan nghiên cứu về quản trị tinh gọn
2.1.1 Quan ni ệ m v ề qu ả n tr ị tinh g ọ n
Công ty Toyota được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới không chỉ bởi các sản phẩm ô tô mà còn bởi một hệ thống quản trị mà các nhà lãnh đạo hàng đầu của nhiều tổ chức đã và đang tìm cách áp dụng để đạt đến tầm cao mới về hiệu quả và lợi nhuận Năm 1988, trong bài báo Triumph of the Lean Production System, Krafcik đã lần đầu tiên đưa ra thuật ngữ “tinh gọn” (lean) để chia sẻ triết lí hoạt động của Toyota (Charron và cộng sự, 2014; Cortes và cộng sự, 2016; Fliedner, 2018) Tuy nhiên, thuật ngữ này trở nên phổ biến nhờ cuốn sách The Machine that Changed the World do Womack và cộng sự viết vào năm 1990 (Sinha và Matharu, 2019) Ban đầu tinh gọn thường được đề cập đến như một bộ công cụ và kỹ thuật để loại bỏ lãng phí Mặc dù việc loại bỏ lãng phí thông qua việc sử dụng các công cụ tinh gọn là một khái niệm cốt lõi trong việc thiết lập một hệ thống tinh gọn nhưng không lâu sau người ta đã nhận ra rằng nó không phải là mục tiêu chính (Baines và cộng sự, 2006; Schoenberger, 2009) Từ năm 2000, định nghĩa về tinh gọn bắt đầu phản ánh được ý định ban đầu của Hệ thống sản xuất Toyota Nhiều nhà nghiên cứu định nghĩa tinh gọn là một triết lí nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc loại bỏ lãng phí (Womack và Jones, 2003; Mehta và Shah, 2005; Baines và cộng sự, 2006; Brown và cộng sự, 2006) Năm 2001, Womack và Jones xuất bản cuốn sách Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, trong đó các tác giả đã xác định chính xác nền tảng của triết lí tinh gọn
Khi mới xuất hiện, tinh gọn chỉ được xem xét trong lĩnh vực sản xuất và được gọi là “sản xuất tinh gọn” (lean prodution, lean manufacturing) Mặc dù có nguồn gốc từ ngành sản xuất ô tô nhưng SXTG được cho là có thể áp dụng ở mọi ngành công nghiệp (Womack và Jones, 1996) Hơn nữa, do các nguyên tắc và thực hành tinh gọn có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào nên sau đó tinh gọn không chỉ được bó hẹp trong sản xuất mà có thể áp dụng trong điều hành toàn bộ tổ chức, ở cả DN sản xuất,
DN xây dựng, cơ quan chính phủ, tổ chức y tế,… Lúc này các lý thuyết SXTG đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình “quản trị tinh gọn” (lean management) (Emiliani, 2006; Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014) Một DN áp dụng triết lí tinh gọn vào mọi hoạt động được gọi là DN tinh gọn (DNTG) (MIT, 2000)
Các nghiên cứu đã tiếp cận QTTG từ những quan điểm khác nhau Một luồng nghiên cứu QTTG theo triết lí loại bỏ lãng phí bao gồm quy trình năm bước: giá trị khách hàng, dòng giá trị, dòng chảy, lực kéo và sự xuất sắc (Womack và Jones, 1996) Một luồng nghiên cứu khác xem xét QTTG bao gồm quản trị tức thời (JIT) và một số hoạt động cơ sở hạ tầng (Ahmad và cộng sự, 2003; Sakakibara và cộng sự, 1997), hoặc quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và một số hoạt động hỗ trợ (Dahlgaard và Dahlgaard- Park, 2006) Luồng nghiên cứu thứ ba đã khái niệm hóa QTTG dưới dạng các hệ thống quản lý độc lập nhưng có liên quan đến nhau Ví dụ, Shah và Ward (2003) đã đề xuất một mô hình toàn diện phù hợp với luồng này, xem QTTG bao gồm bốn gói, cụ thể là gói JIT, gói TQM, gói TPM và gói nguồn nhân lực Luồng thứ tư nghiên cứu QTTG dưới góc độ mô hình 4P, triết lí, quy trình, con người/đối tác và cách giải quyết vấn đề (Liker, 2004) Dòng thứ năm xem QTTG dưới góc độ mềm (xã hội) và cứng (kỹ thuật) (Hadid và cộng sự, 2016; Bortolotti và cộng sự, 2015; Fotopoulos và Psoma, 2009) Khía cạnh xã hội bao gồm các đặc điểm như vai trò nghề nghiệp, quan hệ hợp tác hơn là cạnh tranh, sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiệm vụ, trách nhiệm chung, hành vi và tương tác của con người, trong khi hệ thống kỹ thuật bao gồm các quy trình, thiết bị, vật liệu và cơ sở vật chất Mặc dù hai hệ thống này độc lập nhưng chúng có mối tương quan ở chỗ cái này yêu cầu cái kia để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra, bao gồm nhiệm vụ chức năng của hệ thống làm việc QTTG gồm ba thành phần cơ bản: giáo dục, ứng dụng và truyền thông (Charron, 2014)
2.1.2 L ợ i ích c ủ a qu ả n tr ị tinh g ọ n Áp dụng QTTG mang lại nhiều lợi ích cho DN Womack và Jones (1996) đã báo cáo những cải tiến sau từ chuyển đổi sang tinh gọn như sau: năng suất lao động tăng, thời gian sản xuất giảm, hàng tồn kho giảm, các lỗi khi đến với khách hàng giảm, phế liệu giảm, thời gian ra thị trường và sản phẩm mới giảm Còn theo MIT (2000), lợi ích của tinh gọn thể hiện cả trong các hoạt động của nhà máy và các khu vực ngoài sản xuất Lợi ích trong các hoạt động sản xuất cũng tương tự như của Womack và Jones
(1996) Lợi ích ngoài hoạt động sản xuất gồm: Tiếng nói của khách hàng trở thành động lực chính trong DN; Thời gian phát triển sản phẩm mới được giảm đáng kể; Mối quan hệ với các nhà cung cấp đã được cách mạng hóa; Khả năng đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi được nâng cao; Cơ cấu tổ chức chuyển từ trọng tâm theo chiều dọc sang chiều ngang, gắn kết các hoạt động gia tăng giá trị với dòng giá trị của khách hàng; Lực lượng lao động được trao quyền; Biên lợi nhuận hoạt động được cải thiện và tăng tính linh hoạt cung cấp nâng cao cơ hội kinh doanh tại thị trường hiện tại hoặc thị trường mới
Triết lý tinh gọn (Lean Philosophy) chú trọng đem lại giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏ lãng phí (Standard, Davis, 1999; Simons, Zokaei, 2005; Baines và cộng sự, 2004) Lãng phí ở đây được định nghĩa là mọi hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, bao gồm các hoạt động thừa thãi, không hợp lý hoặc tạo ra lỗi.
2006) Lãng phí được coi là các hoạt động không tạo ra giá trị hay khách hàng không chi trả (Womack và cộng sự, 1990) Maskell và Baggaley (2006) đã chia lãng phí thành hai loại là lãng phí cần thiết và lãng phí thuần túy Trong quá trình phát triển của tinh gọn, nhiều nhà nghiên cứu đã mở rộng danh sách các lãng phí sản xuất để bao gồm nhiều lãng phí khác Bảy loại lãng phí đã được xác định trong hệ thống sản xuất Toyota bao gồm sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, xử lý, kiểm kê, di chuyển và tạo ra các sản phẩm bị lỗi (Ohno, 1978) Liker (2004) đã thêm một sự lãng phí thứ tám: sự sáng tạo của nhân viên không được sử dụng Sản xuất thừa được coi là lãng phí có vấn đề nhất bởi Ohno (1998) Nó tạo ra tất cả các loại lãng phí khác (Liker, 2004)
Các nguyên tắc của QTTG được xác định theo nhiều cách khác nhau Trong đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đồng ý rằng một trong những nguyên tắc cơ bản là loại bỏ lãng phí Nguyên tắc do Spears và Bowen (1999) đề xuất gồm: tất cả các công việc sẽ được xác định rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả; mọi kết nối với nhà cung cấp, khách hàng phải trực tiếp và phải có một cách gửi yêu cầu và nhận phản hồi có hoặc không rõ ràng; mỗi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp phải có lộ trình đơn giản và trực tiếp; phương pháp khoa học phải được sử dụng cho bất kỳ cải tiến nào, và những cải tiến nên được thực hiện “theo hướng dẫn của giáo viên, tại mức thấp nhất có thể trong tổ chức” Womack và Jones (1996) xác định năm nguyên tắc chung: giá trị, quản lý dòng giá trị, dòng chảy, kéo và theo đuổi sự hoàn hảo Các nguyên tắc này đã được áp dụng bởi các nhà nghiên cứu khác bao gồm Bendell (2005) và Singh, Choudhury, Tiwari và Maull (2006), Tatikonda (2007), Poksinska (2010) và Woehrle và Shady (2010) Năm nguyên tắc tinh gọn của Womack và Jones đã cung cấp một phần đại diện cho hệ thống sản xuất Toyota và Liker (2004) đã mở rộng chúng thành
14 nguyên tắc tinh gọn của Toyota được chia thành 4 nhóm lớn, đại diện cho toàn bộ hệ thống sản xuất Toyota: triết lý dài hạn, quy trình, phát triển con người và đối tác, giải quyết vấn đề liên tục Các nguyên tắc này bao gồm quyết định dựa trên triết lý dài hạn, tạo ra dòng chảy liên tục, sử dụng hệ thống kéo, cân bằng khối lượng công việc, xây dựng văn hóa dừng để khắc phục sự cố, tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ, sử dụng kiểm soát trực quan, sử dụng công nghệ phục vụ con người, phát triển nhà lãnh đạo hiểu thấu, tôn trọng đối tác và nhà cung cấp, tự mình quan sát, đưa ra quyết định từ từ, trở thành tổ chức học tập.
Thực hiện QTTG đòi hỏi các tổ chức phải sử dụng một loạt các công cụ kỹ thuật Một số công cụ có thể được thực hiện trên toàn cầu, trong khi những công cụ khác phải được sửa đổi hoặc bỏ qua trong một số hoạt động nhất định (Abdulmalek và cộng sự,
2006) Hai công cụ thường được coi là phổ biến trong tất cả các tổ chức là quản trị tức thời hàng tồn kho và TQM (Yusuf và Adeleye, 2002) Nhiều công cụ và thực hành khác cũng có thể giúp đỡ trong việc thực hiện tinh gọn Abdulmalek và cộng sự (2006) đề xuất nhóm tất cả các công cụ và thực hành tinh gọn thành ba loại: chất lượng, quy trình sản xuất và phương pháp Hầu hết các công cụ sẽ phù hợp với một trong những loại này Loại công cụ chất lượng gồm Kaizen, TQM, TPM và tự động hóa Sản xuất theo ô, sản xuất lô nhỏ, cân bằng sản xuất, JIT, và cân bằng dây chuyền thuộc loại quy trình sản xuất Loại thứ ba, phương pháp, bao gồm 5S, lập sơ đồ dòng giá trị, hệ thống trực quan, tiêu chuẩn hóa công việc, giảm thiết lập và chuyển đổi nhanh (Abdulmalek và cộng sự,
2006) Ngoài ra, các tổ chức có thể sử dụng thêm các công cụ khác để hoàn thành mục tiêu của tinh gọn (Russell và Taylor, 2003; Alukal, 2005; Meredith và Schafer, 2007)
2.1.5 L ộ trình th ự c hi ệ n qu ả n tr ị tinh g ọ n
Với sự hiểu biết về QTTG và nguồn lực của mình, các tổ chức đều có thể thực hiện QTTG Tuy nhiên, việc thực hiện cần theo lộ trình
Tổng quan các nghiên cứu cho thấy có nhiều quan điểm khác nhau về lộ trình thực hiện QTTG Có lẽ lộ trình đầu tiên đã được đề xuất bởi Shingo (1989) Ông cho rằng các sáng kiến tinh gọn quan trọng cần được giới thiệu trong năm đầu tiên của hành trình tinh gọn của một công ty Anvari và cộng sự (2011) đã xem xét các nội dung tinh gọn đã được trình bày từ năm 1996 đến 2001 và nêu bật những điểm tương đồng chính mà các nội dung này thể hiện Theo nghiên cứu của các tác giả, ba giai đoạn chính có thể được xác định khi thực hiện khung triển khai tinh gọn: chuẩn bị, thiết kế và thực hiện Dựa trên những phát hiện này, các tác giả đã đề xuất một mô hình động cho một lộ trình QTTG để giải thích cho các điều kiện biến đổi nhanh và sự biến động cao của môi trường Harbor (2012) đã đề cao tầm quan trọng của “con người” khi nghiên cứu về lộ trình thực hiện QTTG Ông coi đây là yếu tố quan trọng để thành công trong một chương trình thực hiện tinh gọn Ông thừa nhận rằng các công cụ và phương pháp tinh gọn là có giá trị, nhưng sự thành công phụ thuộc vào cách thức thực hiện Do đó, ông nói rằng sự thành công nằm ở việc lựa chọn hệ thống của những người phù hợp, xác định về vai trò và trách nhiệm và đào tạo phù hợp Ông đã đề xuất bốn giai đoạn để thực hiện QTTG, cụ thể là: phát triển tổ chức (giai đoạn 1), xây dựng kỷ luật (giai đoạn 2), các công cụ tinh gọn về cải tiến chất lượng, phân phối và chi phí (giai đoạn 3) và cải tiến liên tục và hợp tác (giai đoạn 4) Năm 2013, Mostafa và cộng sự cũng đã đề xuất một khung triển khai QTTG gồm bốn giai đoạn nhưng nhấn mạnh đến các công cụ sử dụng Các giai đoạn được xác định như khái niệm, thiết kế thực hiện, thực hiện và đánh giá, và hoàn thành giai đoạn chuyển đổi tinh gọn Giám sát và kiểm soát được tích hợp vào tất cả các giai đoạn để đảm bảo rằng kết quả mong đợi đối với chuyển đổi tinh gọn được giao Mỗi giai đoạn được trình bày dưới dạng một mô hình với đầu vào và đầu ra và một bộ công cụ có thể được sử dụng để đạt được đầu ra
Wright (2015) đã trình bày một một lộ trình thực hiện có lẽ là với nhiều bước thực hiện nhất - hai mươi bước Các công cụ tinh gọn khác nhau được sắp xếp theo thứ tự hợp lý Theo quy định, quá trình bắt đầu với việc thành lập một nhóm và sau đó một số công cụ tinh gọn được triển khai như 5S, TPM, sơ đồ dòng giá trị cho xác định các loại và nguồn lãng phí,… Ý tưởng đằng sau nội dung là cho phép giới thiệu cân bằng dòng sản xuất, giới thiệu kéo (dòng chảy một sản phẩm) và ô sản xuất Mục tiêu cuối cùng là giới thiệu một triết lí Kaizen trong tổ chức Rõ ràng, nội dung không được điều chỉnh như nó vốn có mà đòi hỏi áp dụng cho các nhu cầu cụ thể của tổ chức Trong khi đó, Maskell và cộng sự (2011) chia lộ trình áp dụng QTTG thành ba giai đoạn: áp dụng thí điểm các ô SXTG, mở rộng áp dụng SXTG và áp dụng triết lí tinh gọn trong toàn
DN Murman và cộng sự (2016) lại phát triển “Lộ trình cấp độ DN” như một tập hợp các quy trình và các bước mà quản lý cấp cao có thể sử dụng để đưa DN lên mức hiệu suất cao hơn Lộ trình này bao gồm ba giai đoạn chính là gia nhập, dài hạn và ngắn hạn
Tổng quan nghiên cứu về kế toán tinh gọn
Lần đầu tiên thuật ngữ “kế toán tinh gọn” (lean accounting) xuất hiện là năm
2000 trong một bài thuyết trình của Maskell (Maskell, 2000) Sau đó, KTTG đã thu hút được sự quan tâm của nhiều học giả và họ đã đưa ra nhiều quan niệm về KTTG Nhìn chung các tác giả đều cho rằng KTTG được áp dụng trong các tổ chức áp dụng QTTG để hỗ trợ SXTG và tư duy tinh gọn (Kennedy và Brewer, 2005; Maskell, 2005; Maskell và Baggaley, 2006; Brosnahan, 2008; Phạm Quang Huy, 2011; Ofileanu và Topor, 2014; Nguyễn Văn Hòa; 2020) KTTG hỗ trợ văn hóa tinh gọn bằng cách thúc đẩy đầu tư vào con người, cung cấp thông tin phù hợp và có thể hành động, và trao quyền cải tiến liên tục ở mọi cấp độ của tổ chức (Arora và Soral, 2017) Nó là một công cụ để trực quan hóa dòng vật chất và thông tin qua nhiều quy trình, để các nỗ lực cải tiến cấp độ quy trình riêng lẻ khớp với nhau như một luồng giá trị lưu chuyển, phù hợp với các mục tiêu của tổ chức và phục vụ các yêu cầu của khách hàng bên ngoài (Rother và Shook, 2003) KTTG cũng được coi là ứng dụng của triết lí tinh gọn trong kế toán (Womack và Jones, 2003; Cunningham và cộng sự, 2003; Maskell và Baggaley, 2006; Rao và Bargerstock, 2011; Maskell, 2020) nên KTTG phải đơn giản hóa các hệ thống kế toán, kiểm soát và đánh giá (Carnes và Hedin, 2005) KTTG có thể áp dụng cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe, xây dựng, bảo hiểm, ngân hàng, giáo dục, chính phủ và các ngành khác (Denny và Krishnan, 2020)
Các nhà nghiên cứu thường coi KTTG là một hệ thống kế toán quản trị mới (Johnson, 2006; Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013; Ofileanu và Topor, 2014) Nó được tạo ra để khắc phục điểm yếu của hệ thống kế toán truyền thống và ABC (Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013) Maskell và Kenedy
(2007) cho rằng khi các tổ chức tìm cách tích hợp các triết lí tinh gọn vào hoạt động sản xuất của họ, họ nhận ra nhu cầu tương ứng để áp dụng các quy trình và quy tắc kế toán mới có khả năng hỗ trợ các quy trình QTTG của họ Nhiều tác giả nhấn mạnh rằng các hệ thống kế toán quản trị truyền thống - dựa trên chi phí tiêu chuẩn, phân tích phương sai, phân bổ chi phí chung - không phù hợp với môi trường tinh gọn (Cunningham và cộng sự, 2003; Maskell và Baggaley, 2006; Maskell và Kenedy, 2007; Silvi và cộng sự, 2008; Woehrle và Abou-Shady, 2010; Ahakchi và cộng sự, 2012; Bates và cộng sự, 2012; Silvi và cộng sự, 2012) Trên thực tế các hệ thống và phương pháp kế toán truyền thống được thiết kế để hỗ trợ sản xuất hàng loạt truyền thống và chúng không phù hợp với QTTG (Ahakchi và cộng sự, 2012) Các phương pháp kế toán truyền thống đẩy lùi và chống lại sự biến đổi tinh gọn Sáu lý do chính đáng để thay đổi phương pháp kế toán truyền thống gồm: Các thước đo truyền thống sai, chi phí truyền thống sai, KTTG giúp ra quyết định tốt hơn, thông tin dễ hiểu, hệ thống phức tạp và tập trung vào giá trị khách hàng (Maskell và Kenedy, 2007) Sự cần thiết của KTTG còn được lý giải bởi những lợi ích mà KTTG mang lại như: KTTG nhanh hơn, cung cấp thông tin ra quyết định tốt hơn, giúp tổ chức xác định được các lợi ích tài chính mà tinh gọn mang lại cũng như giúp tổ chức quản lý tài chính tốt hơn, tăng giá trị khách hàng trực tiếp,… (Maskell và cộng sự, 2011; Ofileanu và Topor, 2014; Kapanowski, 2017; Katko, 2018, Bùi Thị Thanh Hiền, 2021) Trên tất cả, KTTG thúc đẩy sự phát triển của QTTG (Maskell và cộng sự, 2011; Ofileanu và Topor, 2014)
Tương tự như Quy tắc thị trường Trung Quốc (QTTC), các nhà nghiên cứu đã phát triển Nguyên tắc Kinh tế thị trường toàn cầu (KTTG) nhằm tạo ra một khuôn khổ để phát triển KTTG Các nguyên tắc này được đưa ra tại Hội nghị thượng đỉnh KTTG năm
2006, Maskell and Baggaley đã trình bày năm nguyên tắc của KTTG, đó là: kế toán DNTG và đơn giản, các quy trình kế toán hỗ trợ chuyển đổi tinh gọn, truyền thông rõ ràng và kịp thời, lập kế hoạch từ một quan điểm tinh gọn và tăng cường kiểm soát kế toán nội bộ (Maskell and Baggaley, 2006) Năm 2013, McVay và cộng sự cũng trình bày năm nguyên tắc của KTTG nhưng theo quan điểm các nguyên tắc của tinh gọn vận dụng cho KTTG, gồm: dòng giá trị, dòng chảy và kéo, giá trị khách hàng, trao quyền cho nhân viên và cải tiến liên tục
KTTG không yêu cầu các phương pháp kế toán quản trị truyền thống như chi phí chuẩn, báo cáo phương sai, hệ thống kiểm soát giao dịch phức tạp và các báo cáo tài chính không kịp thời và khó hiểu (Denny và Krishnan, 2020) mà áp dụng cách tiếp cận dựa trên giá trị (Manjunath và Bargerstock, 2011) Tuy nhiên, Maskell và cộng sự (2011) cho rằng KTTG không hoàn toàn mới, nhiều công cụ của nó đã được biết đến từ lâu Các công cụ đó bao gồm: dòng giá trị; Kaizen, Lập kế hoạch - Thực hiện
- Kiểm tra - Điều chỉnh (PDCA), điểm hộp, chi phí dòng giá trị, chi phí mục tiêu, báo cáo tài chính bằng ngôn ngữ đơn giản, quản lý trực quan, 5S; lập kế hoạch bán hàng, hoạt động và tài chính,… (Maskell và Baggaley, 2006; Brosnahan, 2008; Maskell và cộng sự, 2011)
KTTG được đề cập đến như là sự chuyển đổi của kế toán để hỗ trợ việc áp dụng QTTG của DN và đã được nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu với các nội dung sau đây: quản lý dòng giá trị, tính giá thành sản phẩm, quản lý hàng tồn kho, quản lý năng lực, phục vụ ra quyết định tinh gọn, dự toán và lập kế hoạch tinh gọn, đánh giá hiệu quả hoạt động và báo cáo KTTG
(1) Qu ả n lý dòng giá tr ị
Các nghiên cứu về nội dung này tập trung vào ba vấn đề: dòng giá trị, chi phí dòng giá trị và quản lý dòng giá trị Tại các tổ chức tinh gọn, việc tổ chức lại theo dòng giá trị được cho là cách tốt nhất để duy trì thành tích (Womack và Jones, 2003) Khi các quy trình dòng giá trị hoàn thiện sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nhiều lợi nhuận hơn (Maskell và cộng sự, 2011) Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp cho khách hàng phải là một phần của dòng giá trị Dòng giá trị đại diện cho tất cả những điều chúng ta làm để tạo ra giá trị cho khách hàng Các DNTG xây dựng, quản lý và đo lường tất cả các hoạt động xung quanh các dòng giá trị (McVay và cộng sự, 2013) Dòng giá trị thường liên quan nhiều hơn đến các quá trình sản xuất (Maskell và cộng sự, 2011)
Có hai lý do chính để thực hiện chi phí theo dòng giá trị: thay đổi về cấu trúc tổ chức và kiểm soát (McVay và các cộng sự, 2013) Chi phí theo dòng giá trị giảm lãng phí bằng cách loại bỏ phần lớn các giao dịch liên quan đến kế toán chi phí, cung cấp thông tin kịp thời và phù hợp cho các thành viên nhóm dòng giá trị Loại chi phí này đơn giản, dễ hiểu về nguồn gốc và ý nghĩa thông tin tài chính Dữ liệu tài chính được tập hợp và báo cáo dạng tóm tắt cho từng dòng giá trị, không phải cho từng công việc sản xuất hay sản phẩm (Maskell và Katko, 2007; Maskell và các cộng sự, 2011).
Chi phí dòng giá trị thường được tính hàng tuần và tính đến tất cả các chi phí trong dòng giá trị (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và Kenedy, 2007; Maskell và cộng sự,
2011) Nó không phân biệt giữa chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tất cả các chi phí trong dòng giá trị được coi là trực tiếp (Maskell và Katko, 2007; Huỳnh Thị Hồng Hạnh và Nguyễn Mạnh Toàn, 2010 Maskell và cộng sự, 2011) Việc phân bổ chi phí được giữ ở mức tối thiểu (Maskell và Katko, 2007; McVay và cộng sự, 2013) Phương pháp phân bổ thường được các DN sử dụng là theo diện tích sàn sử dụng (Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013) Tất cả các chi phí được bao gồm là chi phí thực tế và không phải chi phí tiêu chuẩn (Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy và Brewer, 2005) Chi phí liên quan trực tiếp đến dòng giá trị được các nhà nghiên cứu chia làm hai loại là: chi phí nguyên vật liệu và chi phí chuyển đổi Các chi phí liên quan đến các nhiệm vụ không thuộc dòng giá trị được coi là chi phí duy trì của DN, không được tích hợp trong bất kỳ dòng giá trị nào cũng được báo cáo hàng tuần và được bao gồm trong báo cáo hợp nhất hàng tháng Chúng đại diện cho chi phí hỗ trợ kinh doanh (Maskell, 2006; Maskell và Kennedy, 2007) (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và Katko, 2007; Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013) Các chi phí không được quy cho bất kỳ dòng giá trị nào chắc chắn sẽ giảm, bởi vì hầu hết các công việc sẽ được liên kết với các luồng giá trị (Maskell, 2006) Từ đây, DN có được chi phí đơn vị sản phẩm bằng cách tính trung bình thực tế Điều này phản ánh chi phí sản xuất và giao hàng thực tế (Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy và Brewer, 2005)
Quản lý dòng giá trị là nền tảng của toàn bộ hệ thống KTTG (Brosnahan, 2008) Việc quản lý này phải được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng (Maskell và Kennedy,
2007) Quản lý dòng giá trị bao gồm giám sát chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng cũng như đóng góp của dòng giá trị vào lợi nhuận (Maskell và Kenedy, 2007) Một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất là vẽ sơ đồ dòng giá trị (Maskell và cộng sự, 2011) Theo Kennedy và Brewer (2005), những lợi ích của phân tích chi phí dòng giá trị là: cho thấy chi phí xảy ra ở đâu và như thế nào; làm cho sự hiểu biết dễ dàng hơn; làm nổi bật các khu vực lãng phí; trình bày chi phí thực tế và không phải là chi phí cơ sở/dự toán; xác định các điểm tắc nghẽn; và nêu bật các cơ hội để quản lý năng lực hiệu quả hơn
Theo các nhà nghiên cứu, các DNTG ra quyết định không nhất thiết dựa trên giá thành sản phẩm (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013) Giá thành sản phẩm ở các DNTG được tính theo tính năng và đặc điểm Nó dựa trên tiền đề là chi phí sản phẩm được xác định bởi các tính năng của sản phẩm, các tính năng khác nhau tiêu thụ các nguồn lực khác nhau (McVay và cộng sự, 2013)
(3) H ỗ tr ợ ra quy ế t đị nh tinh g ọ n
Khoảng trống nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu có liên quan ở cả trong và ngoài nước, luận án đã tìm ra những khoảng trống nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Về mặt lý thuyết, mặc dù KTTG đã nghiên cứu khá rộng rãi trên thế giới nhưng hiện nay các nghiên cứu được tìm thấy của Việt Nam vẫn chưa nghiên cứu một cách đầy đủ về loại hình kế toán mới này Các nghiên cứu mới chỉ đề cập đến một số nội dung hết sức cơ bản của KTTG
Thứ hai: Các DN may đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế Việt Nam Để tăng hiệu quả hoạt động, một số DN may Việt Nam đã áp dụng QTTG, trong đó chủ yếu ở mức SXTG, nhưng cho đến này chưa có nghiên cứu nào về thực trạng áp dụng KTTG cũng như phương hướng áp dụng KTTG tại các DN Việt Nam nói chung và DN may Việt Nam nói riêng
- Cho đến nay, các nghiên cứu trong và ngoài nước chủ yếu tập trung xem xét các nhân tố cản trở hoặc rào cản của kinh tế tuần hoàn (KTTG).- Các nghiên cứu toàn diện hơn bao gồm cả nhân tố có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực vẫn còn hạn chế, đặc biệt là trong bối cảnh ngành may.
(2021) đã nghiên cứu các rào cản đối với việc áp dụng KTTG tại các DN may Pakistan nhưng mới dừng ở nghiên cứu định tính Do vậy, kết quả nghiên cứu chưa đủ độ tin cậy để suy ra cho các DN may Việt Nam
Thứ tư: Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến KTTG chưa đề cập đến cơ sở lý thuyết nền trong khi đây là căn cứ quan trọng để các định các nhân tố
Bốn khoảng trống nghiên cứu ở trên là cơ sở để luận án xác định định hướng nghiên cứu
Chương 2 đã trình bày tổng quan công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về QTTG, KTTG để từ đó tìm ra khoảng trống nghiên cứu
Các nghiên cứu đi trước cho thấy QTTG xuất hiện trước KTTG Mục đích ra đời của KTTG là cung cấp thông tin cho các DN thực hiện QTTG do kế toán truyền thống không đáp ứng được yêu cầu mới Hay nói cách khác KTTG là một hệ quả của phong trào tinh gọn, nó nhằm hỗ trợ cho DN thực hiện hiện các nguyên tắc và phương pháp tinh gọn Trong quá trình phát triển của QTTG và KTTG, các định nghĩa, nguyên tắc, công cụ, phương pháp,… đã được hình thành Tuy nhiên, các nội dung này còn chưa được các học giả trong nước thực sự quan tâm, nghiên cứu
Bên cạnh các nội dung lý thuyết của QTTG và KTTG, nhiều tác giả đã nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG và KTTG Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG xem xét theo hai góc độ: nhân tố tích cực và nhân tố tiêu cực Trong khi đó, các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG hầu như mới chỉ được xem xét đến trên góc độ các nhân tố cản trở hay là các rào cản mà thôi Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến KTTG cũng chủ yếu là các nghiên cứu định tính, chưa được xem xét dựa trên các lý thuyết nền và trong bối cảnh Việt Nam
Các kết quả đạt được của chương 2 là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo của luận án.
LÝ THUYẾT KẾ TOÁN TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
Những vấn đề cơ bản về quản trị tinh gọn
3.1.1 Khái ni ệ m qu ả n tr ị tinh g ọ n
Nguồn gốc của tinh gọn được tìm thấy ở Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) có từ thế kỷ 20 Kể từ đó đến này, quan niệm về tinh gọn có nhiều thay đổi Trong những năm
1980, tinh gọn gắn liền với việc giảm lãng phí trong nhà máy, sau đó là chất lượng, chi phí và giao hàng trong những năm 1990 trước khi trọng tâm chuyển sang giá trị khách hàng sau năm 2000 và được coi là một triết lí (Hines và cộng sự, 2004) Ngày nay, tinh gọn được coi là một triết lí và nhấn mạnh vào “giá trị” cũng như cách tối đa hóa nó đang ngày càng phổ biến (Baines và cộng sự, 2006) Theo MIT (2000), tinh gọn không chỉ đơn thuần là một tập hợp các quy tắc thường thấy ở phân xưởng nhà máy mà là một thay đổi cơ bản về cách mọi người trong tổ chức nghĩ và những gì họ đánh giá, do đó thay đổi cách họ hành xử Còn theo Charron (2014), tinh gọn là một triết lí kết hợp một tập hợp các công cụ và kỹ thuật vào quy trình kinh doanh để tối ưu hóa thời gian, nguồn nhân lực, tài sản và năng suất đồng thời cải thiện mức chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của họ Từ đó, luận án cho rằng tinh gọn có thể được hiểu là một triết lí gồm các nguyên tắc và công cụ, kỹ thuật nhằm mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng với phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn, chất lượng cao hơn, ít lãng phí hơn và thực hiện theo lực kéo từ khách hàng
SXTG được coi là sự kế thừa của TPS Nó sử dụng các công cụ được phát triển trước đây bởi Toyota Ngoài ra, năm nguyên tắc đã được thêm vào để thiết lập các khuôn mẫu giúp công ty hoạt động tốt hơn Mục tiêu của SXTG là kết hợp ít nỗ lực của con người hơn, ít hàng tồn kho hơn, ít thời gian hơn để phát triển sản phẩm và ít không gian hơn để đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng trong khi sản xuất các sản phẩm chất lượng hàng đầu theo cách thức kinh tế và hiệu quả nhất có thể (MIT, 2000)
Vì vậy, có thể hiểu SXTG là một hệ thống quản trị sản xuất dựa trên triết lí tinh gọn, tập trung vào việc cải tiến không ngừng hệ thống sản xuất nhằm tăng thêm giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏ lãng phí Ngày nay, SXTG được coi là mô hình mới có ảnh hưởng nhất trong ngành sản xuất (Jbira và cộng sự, 2020) Tuy nhiên SXTG chưa chú trọng nhiều đến khía cạnh quản lý nguồn nhân lực Đó chính là sự khác biệt cơ bản với QTTG
Quản trị tinh gọn toàn diện (QTTC) kế thừa từ quản trị tinh gọn trong sản xuất (QTSS), tập trung giải quyết tình trạng kém hiệu quả trong tổ chức để nâng cao năng suất và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu khách hàng QTTC hướng đến việc loại bỏ mọi hoạt động lãng phí, coi chỉ những hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng mới là xứng đáng Nó được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành ngoài sản xuất như xây dựng, y tế, công nghệ thông tin và thậm chí cả hành chính công, trở thành một trong những hệ thống quản trị phổ biến nhất trên toàn cầu.
Theo Charron và cộng sự (2014), một hệ thống QTTG hiệu quả là một mô hình cho phép đào tạo, áp dụng và truyền thông về các hoạt động tinh gọn ở tất cả các cấp của một tổ chức Hệ thống QTTG gồm ba yếu tố cơ bản sau: giáo dục, ứng dụng và truyền thông Những yếu tố này sẽ hướng dẫn các DN trở thành một DNTG hoạt động đầy đủ
Yếu tố đầu tiên của hệ thống QTTG là tập hợp một phương pháp giáo dục hiệu quả Về cơ bản, để trở thành một tổ chức tinh gọn, DN phải là một tổ chức học hỏi nơi nhân viên ở tất cả các cấp cố gắng học hỏi và tiếp tục hoàn thiện ý nghĩa của tinh gọn Giáo dục phải tập trung vào triết lí tinh gọn và khái niệm trước tiên, và sau đó là các công cụ và kỹ thuật Các chương trình tốt nhất gắn liền với giáo dục với các hoạt động ứng dụng
Những người thực hành tinh gọn liên tục tìm cách áp dụng bất kỳ hình thức giáo dục mới nào thông qua các hoạt động cải tiến quy trình tập trung QTTG (với tư cách là một người thực hành) có nhiệm vụ phát triển bản thân đồng thời tạo ra một môi trường phát triển nhân viên Các chương trình ứng dụng có thể ở dạng các sự kiện Kaizen, các chương trình giảm hàng tồn kho, chương trình giảm lỗi và sử dụng không gian
Cuối cùng, khi tiến hành giáo dục và ứng dụng các khái niệm tinh gọn, DN cần truyền đạt hiệu quả kết quả của các hoạt động này tới cấp dưới, đồng nghiệp và người quản lý Một kế hoạch truyền thông toàn diện sẽ bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị Một loạt các hoạt động truyền thông có thể được hoàn thành trong DN để đạt được mục tiêu này Các hoạt động truyền thông này như: bản tin, thuyết trình truyền hình có phụ đề, tin tức buổi sáng, báo cáo hàng quý để xem xét của ban quản lý, tòa thị chính, và thuyết trình đánh giá dự án của nhân viên Một kế hoạch truyền thông hiệu quả cho phép phổ biến nhanh hơn các khái niệm và công cụ tinh gọn giữa người lao động Nó thúc đẩy sự hấp thụ chéo của các phương pháp hay nhất và giao tiếp hiệu quả hơn giữa các nhân viên, phòng ban và các khu vực chức năng
Các nguyên tắc tinh gọn cho phép các DN duy trì mức độ dịch vụ cao trong khi có thể phát triển và thích nghi với môi trường thay đổi thông qua việc thực hiện thay đổi bền vững Năm nguyên tắc cơ bản của tinh gọn do Womack và Jones (1996) trình bày bao gồm:
Giá trị tinh gọn được xác định dựa trên quan điểm của khách hàng về những tính năng, đặc điểm mang lại giá trị của sản phẩm/dịch vụ Giá trị chỉ do khách hàng cuối cùng quyết định và phải được cụ thể hóa thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu với giá cả và thời điểm phù hợp Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được phân loại thành ba loại: tạo giá trị, không tạo giá trị và không tạo giá trị nhưng cần thiết.
Dòng giá trị là một khái niệm quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng Đó là một chuỗi các hành động và quy trình mà thông qua đó sản phẩm được chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô thành sản phẩm thành phẩm, sẵn sàng để phân phối đến tay khách hàng Dòng giá trị được tạo thành từ một nhóm các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, sử dụng các bước quy trình tương tự nhau để chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm cuối cùng Việc tối ưu hóa dòng giá trị là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp vì nó giúp giảm chi phí, cải thiện hiệu suất và tăng sự hài lòng của khách hàng.
(3) Dòng ch ả y Khi giá trị đã được xác định chính xác, dòng giá trị cho một sản phẩm được vẽ sơ đồ đầy đủ và các bước rõ ràng là lãng phí đã bị loại bỏ, đã đến lúc cho bước tiếp theo trong tư duy tinh gọn: thực hiện các bước tạo giá trị còn lại và sắp xếp chúng lại thành một dòng chảy chặt chẽ cho phép sản phẩm chảy về phía khách hàng Tạo dòng liên tục (còn được gọi là dòng một sản phẩm) yêu cầu di chuyển các sản phẩm trực tiếp từ bước xử lý này sang bước tiếp theo, một sản phẩm ở một thời điểm, bằng cách cân bằng giữa sản xuất và giảm mức tồn kho Mỗi bước xử lý chỉ thực hiện trên một sản phẩm mà bước tiếp theo cần, ngay trước khi bước tiếp theo cần nó
Xử lý một sản phẩm tại một thời điểm thay vì xử lý các sản phẩm theo lô cho phép DN giữ số lượng vật liệu, thiết bị và con người ở mức tối thiểu; rút ngắn thời gian sản xuất; đảm bảo giao tiếp tốt hơn giữa các hoạt động; và giúp hiển thị và loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ của sự bất thường
(4) Kéo Kéo có nghĩa là không ai trong quy trình ngược dòng hay không sản xuất bất kỳ cái gì cho đến khi quy trình xuôi dòng yêu cầu Quá trình sản xuất được thiết kế để tối đa hóa dòng chảy của sản phẩm thông qua dòng giá trị, bắt đầu bởi sự kéo theo nhu cầu của khách hàng Khi khách hàng mua sản phẩm, nó báo hiệu các quy trình sản xuất ngược dòng để bổ sung thêm các mặt hàng được tiêu thụ Sử dụng hệ thống kéo cho phép các DN giảm thiểu sản xuất thừa, rút ngắn thời gian sản xuất, mức tồn kho thấp hơn và yêu cầu không gian thấp hơn
Những vấn đề cơ bản về kế toán tinh gọn
Nhược điểm của các phương pháp kế toán quản trị truyền thống là không cung cấp thông tin tương thích với nhu cầu của Quản trị tài chính toàn cầu (QTTG) Để giải quyết vấn đề này, cần có những phương pháp kế toán quản trị mới bao gồm nguyên tắc, thông lệ và công cụ cụ thể Quản trị tài chính toàn cầu (QTTG) ra đời chính là để đáp ứng nhu cầu này.
Mặc dù QTTG bắt nguồn từ Nhật Bản nhưng KTTG lại nổi lên ở Mỹ KTTG đã được phát triển vào giữa những năm 1990 để hỗ trợ cho QTTG Nó bắt đầu như một phương pháp để hiểu lợi ích tài chính của SXTG Trong vài năm tiếp theo, KTTG đã phát triển thành một sự thay thế đơn giản và hữu ích hơn cho kế toán quản trị và kế toán chi phí truyền thống Phải mất một thời gian để được chấp nhận, nhưng nó hiện đang ngày càng được sử dụng rộng rãi bởi các DN áp dụng QTTG Mặc dù ban đầu được phát triển để hỗ trợ các DN áp dụng SXTG nhưng cũng giống như QTTG, ngày nay nó đang nhanh chóng chuyển sang các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, y tế, chính phủ, giáo dục,
Theo Maskell (2000), “KTTG nhằm mục đích cung cấp thông tin hữu ích cho những người đang thực hiện và duy trì SXTG” Brosnahan (2008) cho rằng KTTG là một phương pháp kế toán mới xuất phát từ sự quan tâm ngày càng tăng của các tổ chức trong việc nắm bắt văn hóa của tư duy tinh gọn Nó được áp dụng trong các tổ chức thực hiện tư duy tinh gọn (Phạm Quang Huy, 2011; Ofileanu và Topor, 2014) để hỗ trợ SXTG và tư duy tinh gọn (Kennedy và Brewer, 2005) Nguyễn Văn Hòa (2020) thì cho rằng KTTG là việc áp dụng tư duy tinh gọn cho tất cả các quy trình và hệ thống tài chính và kế toán của DN Bên cạnh đó, nhiều tác giả như Johnson (2006), Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos
(2010) hay Ofileanu và Topor (2014) cho rằng KTTG là kế toán quản trị do kế toán tài chính phải tuân theo các quy định, chuẩn mực rất nghiêm ngặt và thông tin tài chính theo bất kỳ cách nào cũng có thể bị coi là lãng phí vì nó bắt nguồn từ nghĩa vụ pháp lý Hơn nữa, Maskell và cộng sự (2011) cho rằng theo một nghĩa nào đó KTTG không phải là mới bởi vì phương pháp tài chính, kế toán, đo lường và quản lý được sử dụng gắn với KTTG đã được sử dụng trong nhiều năm Theo các giai đoạn phát triển của kế toán quản trị trong Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2021), thì KTTG có thể được xếp vào giai đoạn phát triển cao nhất (giai đoạn 4) - kế toán quản trị chiến lược
Từ việc phân tích các quan niệm này, theo luận án, KTTG là một hệ thống kế toán quản trị mới, hoạt động theo triết lí tinh gọn và nhằm cung cấp thông tin cho QTTG
KTTG được áp dụng ở các DN áp dụng QTTG nên KTTG phải được xây dựng trên cơ sở các nguyên tắc tinh gọn hay bản thân KTTG phải đơn giản, trực quan và ít lãng phí Để cung cấp thông tin cho QTTG, KTTG phải có các quy trình, công cụ và thước đo phù hợp để thúc đẩy các hoạt động cải tiến, cung cấp thông tin phù hợp để kiểm soát và ra quyết định, hiểu biết về giá trị của khách hàng và đánh giá chính xác tác động tài chính của cải tiến tinh gọn
Sự xuất hiện của SXTG, QTTG đã làm phát sinh nhu cầu về KTTG Với vai trò cung cấp thông tin để ra quyết định, kế toán rất quan trọng cho sự thành công của quá trình chuyển đổi tinh gọn Nhưng khi DN chuyển sang QTTG, kế toán truyền thống không còn phù hợp nữa, thậm chí nó còn cản trở QTTG Trong khi kế toán truyền thống bộc lộ nhiều hạn chế thì KTTG lại cho thấy tầm quan trọng đối với các DN áp dụng QTTG Theo Maskell và cộng sự (2011), vai trò của KTTG được thể hiện thông qua việc KTTG cung cấp:
- Các thước đo hiệu suất tinh gọn, thay thế các thước đo truyền thống
- Phương pháp xác định tác động toàn diện của việc cải tiến SXTG
- Một cách tốt hơn để hiểu chi phí, giá thành sản phẩm và chi phí dòng giá trị
- Phương pháp loại bỏ lượng lớn lãng phí khỏi hệ thống kế toán, kiểm soát và đo lường
- Giải phóng thời gian để các chuyên gia tài chính làm việc để cải tiến tinh gọn
- Các cách mới để đưa ra quyết định quản lý liên quan đến giá cả, khả năng sinh lời, sản xuất /mua ngoài, hợp lý hóa sản phẩm/khách hàng,
- Một cách để tập trung kinh doanh vào giá trị được tạo ra cho khách hàng
Do đó, KTTG mang lại cho DN những lợi ích sau:
(1) Cung cấp thông tin phục vụ ra quyết định tốt hơn Những quyết định tốt hơn này sẽ cải thiện doanh thu và lợi nhuận của DN
(2) Giảm thời gian, chi phí và lãng phí của hoạt động kế toán bằng cách loại bỏ các giao dịch và các hệ thống lãng phí
(3) Xác định các lợi ích tài chính tiềm năng của các sáng kiến cải tiến tinh gọn và tập trung vào các chiến lược cần thiết để thực hiện những lợi ích đó
(4) Tăng cường sự cải tiến tinh gọn dài hạn bằng cách cung cấp thông tin và thống kê tập trung vào phục vụ cho QTTG
Kết nối các thước đo hiệu suất với các nguồn tạo ra giá trị, từ đó xác định những thay đổi cần thực hiện để tối đa hóa giá trị khách hàng trực tiếp Bằng cách làm theo cách này, các doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các nỗ lực của họ được tập trung vào các hoạt động mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
Để đáp ứng nhu cầu thông tin cho doanh nghiệp áp dụng quản trị theo chất lượng toàn diện (QTQG), hệ thống kế toán quản trị cần được thay đổi đáng kể Kế toán truyền thống không còn phù hợp với QTTG Do đó, kế toán theo chất lượng toàn diện (KTTG) được xem là một sự thay thế phù hợp.
Theo Maskell và cộng sự (2011), KTTG có những đặc điểm sau:
- KTTG tập trung quản lý kinh doanh xung quanh các dòng giá trị Tất cả các quyết định thu thập chi phí và tài chính được thực hiện tại cấp độ dòng giá trị
- Phương pháp KTTG được thiết kế để thúc đẩy sự cải tiến liên tục, không ngừng nghỉ, liên tục của dòng giá trị
- KTTG loại bỏ hầu hết các lãng phí từ hệ thống kiểm soát thông qua việc tích hợp kiểm soát vào các quy trình hoạt động Việc loại bỏ sự cần thiết của các giao dịch, báo cáo và cuộc họp lãng phí dẫn đến việc sử dụng các phương pháp báo cáo và chi phí đơn giản và dễ hiểu
- KTTG áp dụng các nguyên tắc của QTTG cho chính các quy trình kế toán
Sự khác biệt giữa KTTG với kế toán quản trị truyền thống được giải thích như trong Bảng 3.1
Bảng 3.1: Phân biệt KTTG và kế toán quản trị truyền thống
Kế toán quản trị truyền thống KTTG
Rộng lớn và phức tạp Yêu cầu một lượng lớn công việc không tạo ra giá trị
Mất nhiều thời gian Đơn giản Nhanh Kịp thời Đối tượng Tập trung vào hiệu quả lao động và hấp thụ chi phí chung
Hiệu quả tài chính và các thước đo phi tài chính: chất lượng, hiệu quả, sự kịp thời,…
Mục tiêu Sử dụng tối đa các nguồn lực của DN
Phù hợp với chi phí tiêu chuẩn
Tối đa hóa dòng chảy Thúc đẩy cải tiến liên tục Cung cấp giá trị cho khách hàng bên trong/bên ngoài
Trọng tâm Sản phẩm và chi phí Dòng giá trị
Công cụ Chi phí sản phẩm
Chi phí tiêu chuẩn Phân tích phương sai
Chi phí theo dòng giá trị/ Lãi và lỗ của dòng giá trị Đo lường hiệu suất trực quan/ Điểm hộp
Nhân sự kế toán Nhóm dòng giá trị
Báo cáo Phức tạp và thường là thông tin quá khứ
Ngôn ngữ sử dụng không phải lúc nào cũng dễ hiểu
Rõ ràng và dễ hiểu Thường xuyên: hàng ngày / hàng tuần / hàng tháng
Như vậy, có thể thấy rằng KTTG có nhiều điểm khác biệt với kế toán quản trị truyền thống Sự khác biệt này không bởi lý do nào khác ngoài việc KTTG phải tuân thủ các nguyên tắc tinh gọn và phục vụ cho QTTG
KTTG có hai mục tiêu chính:
1) Loại bỏ lãng phí trong sản xuất và kế toán, đồng thời giải phóng không gian và làm cho quy trình trở nên đơn giản nhất có thể để tất cả mọi người trong DN hiểu được chứ không chỉ các nhân viên kế toán
Các lý thuyết nền cho nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinh gọn
áp dụng kế toán tinh gọn
Hiện nay, mặc dù tồn tại nhiều lý thuyết trong nghiên cứu Kế toán, luận án sử dụng ba lý thuyết chính gồm: Lý thuyết thể chế, Lý thuyết chi phí giao dịch và Lý thuyết đại lý Sự lựa chọn này được đưa ra dựa trên tính phổ biến của các lý thuyết, khả năng giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may và sự phù hợp với các nghiên cứu trước.
3.3.1 Lý thuy ế t b ấ t đị nh (Contingency theory)
Lý thuyết bất định hay còn gọi là lý thuyết ngẫu nhiên là một cách tiếp cận để nghiên cứu hành vi tổ chức trong đó giải thích cách các yếu tố ngẫu nhiên như công nghệ, văn hóa và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến thiết kế và chức năng của các tổ chức Giả định cơ bản về lý thuyết bất định là không có loại cơ cấu tổ chức nào có thể áp dụng như nhau cho tất cả các tổ chức Thay vào đó, hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa loại hình công nghệ, sự biến động của môi trường, quy mô của tổ chức, các đặc điểm của cơ cấu tổ chức và hệ thống thông tin của nó (Islam và Hu, 2012) Các lý thuyết bất định được phát triển từ các lý thuyết chức năng xã hội học về cấu trúc tổ chức, chẳng hạn như cách tiếp cận cấu trúc đối với các nghiên cứu về tổ chức của Reid và Smith (2000), Chenhall (2003) và Woods (2009) Nó được sử dụng trong nghiên cứu kế toán quán trị từ những năm 1970 Một số tài liệu coi lý thuyết bất định là một mô hình lý thuyết thống trị trong nghiên cứu kế toán quản trị (Fisher, 1995; Cadez và Guilding, 2008) Các nghiên cứu của Trần Ngọc Hùng (2016), Thái Anh Tuấn (2019), Nguyễn Quốc Hưng (2021), Ngô Thị Trà (2021),… nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng kế toán quản trị, đều dựa trên lý thuyết này
KTTG có thể được coi là các thành phần của cơ cấu tổ chức Do vậy, một hệ thống KTTG thích hợp với một DN phụ thuộc vào đặc điểm của DN và môi trường mà
Với sự hỗ trợ của lý thuyết bất định, lý thuyết ngẫu nhiên đã phần nào lý giải cho quan điểm của McVay và cộng sự (2013) về việc khó có thể tạo ra một mô hình kiến thức tài chính (KTTG) chung cho mọi doanh nghiệp (DN) Vậy nên, việc nghiên cứu KTTG dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên đã gợi mở cho luận án về những yếu tố làm thay đổi khả năng áp dụng KTTG Những yếu tố ngoại vi và nội tại như quy mô DN, áp lực cạnh tranh mà DN phải chịu, văn hóa DN, là những tác nhân tác động chính.
3.3.2 Lý thuy ế t lan t ỏ a đổ i m ớ i (Diffusion of innovations theory)
Lý thuyết lan tỏa đổi mới hay còn được gọi là lý thuyết khuếch tán đổi mới được phát triển bởi Rogers vào năm 1962 với ấn bản đầu tiên của tác phẩm nổi tiếng
"Diffusion of innovations” Đây là một cách tiếp cận cơ bản để xem xét cách một cái mới được lan tỏa Theo Rogers (2003), để một ý tưởng mới được thông qua, ngay cả khi nó có những ưu điểm rõ ràng, là rất khó Nhiều đổi mới đòi hỏi một thời gian dài trong nhiều năm từ khi chúng có sẵn cho đến khi chúng được áp dụng rộng rãi Từ đó và dựa trên hàng trăm nghiên cứu điển hình trong các bối cảnh khác nhau mà bản thân đã có cơ hội nghiên cứu, tác giả đã mô hình hóa việc áp dụng ý tưởng mới của một nhóm người nhất định
Lan tỏa được định nghĩa là một quá trình trong đó một sự đổi mới được truyền đạt thông qua các kênh trong một khoảng thời gian giữa các thành viên của một hệ thống xã hội Đó là một loại hình giao tiếp đặc biệt khi nói về những ý tưởng mới (Rogers, 2003) Bốn khái niệm nền tảng của lý thuyết này bao gồm: đổi mới, các kênh truyền thông, thời gian cần thiết và cuối cùng là hệ thống xã hội mà nó được giao tiếp Quá trình ra quyết định đổi mới là quá trình cho phép cá nhân chuyển từ giai đoạn nhận thức về đổi mới sang thực hiện và sử dụng Nó bao gồm năm giai đoạn chính tương ứng được gọi là: Nhận thức, thuyết phục, quyết định (thông qua hoặc từ chối), thực hiện và xác nhận Những người tham gia đổi mới được chia thành 5 loại: những người có có xu hướng thử nghiệm các ý tưởng mới ngay khi chúng được tung ra, những người áp dụng sớm, những người tương đối sớm, những người tương đối muộn và những người tụt hậu
Lý thuyết lan tỏa đổi mới đã giải thích nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định ứng dụng đổi mới và đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực học thuật bao gồm y tế, giáo dục, xã hội học, địa lý, truyền thông và kinh tế (Murray, 2009) Các nhân tố được chia thành 3 nhóm: nhóm nhân tố thuộc về nhà quản lý, nhóm nhân tố thuộc về tổ chức và nhóm nhân tố thuộc bên ngoài tổ chức Doan (2012), Nguyễn Quốc Hưng (2021), Ngô Thị Trà (2021),…cũng đã vận dụng lý thuyết này trong nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng kế toán quản trị
Mặt khác, theo Bradford and Kent (1997), giới thiệu một khái niệm mới và áp dụng chúng trong một tổ chức xã hội cũng được xem là cái mới Hay việc áp dụng KTTG vào các DN là một cái mới Do vậy, lý thuyết lan tỏa đổi mới là một căn cứ quan trọng để luận án xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG
3.3.3 Lý thuy ế t phân tích chi phí - l ợ i ích ( Cost-benefit analysis theory )
Phân tích chi phí - lợi ích, như một công cụ phổ biến trong quá trình ra quyết định về cách phân bổ các nguồn lực tài chính, đã được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Phân tích lợi ích chi phí được định nghĩa là một phương pháp có hệ thống phân loại các tác động thành lợi ích (ưu điểm) và chi phí (nhược điểm), quy đổi ra tiền với trọng số được chỉ định, sau đó xác định đề xuất so với hiện trạng theo lợi ích ròng (lợi ích trừ đi chi phí) hoặc tỷ lệ lợi ích-chi phí (chia lợi ích cho chi phí) (Broadman và cộng sự, 2011) Phân tích chi phí - lợi ích là một công cụ hỗ trợ ra quyết định bằng cách định lượng giá trị của tất cả các hậu quả liên quan đến chính sách của chính phủ hoặc với một dự án đầu cho tất cả các thành viên của xã hội Mục đích của lý thuyết này là giúp xã hội ra quyết định và phân bổ nguồn lực khan hiếm hiệu quả hơn (Hanley và cộng sự, 2009) Lý thuyết này đã được Trần Ngọc Hùng (2016), Nguyễn Quốc Hưng (2021), Lê Văn Tân (2021),… vận dụng trong nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng kế toán quản trị
Việc áp dụng KTTG là không bắt buộc và nhằm cung cấp thông tin cho QTTG Mỗi DN có yêu cầu về hệ thống KTTG khác nhau, vận dụng các công cụ kỹ thuật KTTG khác nhau Trước khi quyết định áp dụng KTTG hay không, các DN thường sẽ so sánh mức chi phí mà DN phải bỏ ra để đầu tư cho việc triển khai KTTG với lợi ích do thông tin KTTG mang lại cho DN Nếu lợi ích mang lại lớn hơn chi phí bỏ ra, DN sẽ quyết định áp dụng KTTG Đây chính là nội dụng của lý thuyết phân tích chi phí – lợi ích Hay nói cách khác, lý thuyết phân tích chi phí – lợi ích là căn cứ để xác định các nhân tố nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG
Chương 3 đã hệ thống cơ sở lý luận về QTTG, KTTG trên các góc độ như: khái niệm, nguyên tắc, vai trò, công cụ, lộ trình thực hiện,… Đặc biệt, nội dung của KTTG đã được trình bày cụ thể trong chương này Theo đó, KTTG bao gồm các nội dung: quản lý dòng giá trị, tính giá thành sản phẩm, hỗ trợ ra quyết định tinh gọn, quản lý hàng tồn kho, quản lý năng lực, lập kế hoạch và dự toán tinh gọn, đánh giá hiệu quả hoạt động tinh gọn và báo cáo tinh gọn
Ngoài ra, chương này cũng đã đề cập đến lý thuyết nền tảng làm cơ sở cho nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG, gồm: lý thuyết bất định, lý thuyết lan tỏa đổi mới và lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích
Các nội dung này là cơ sở để luận án xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ở chương 4.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 80
Thiết kế nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của luận án được thực hiện theo 8 bước chính Các bước này thể hiện ở sơ đồ 4.1, gồm:
B ướ c 1: Xác đị nh v ấ n đề nghiên c ứ u Để tìm ra được điểm mới cho luận án, trước tiên NCS tìm hiểu các vấn đề cần nghiên cứu trong lĩnh vực chuyên môn phù hợp là kế toán NCS đã xem xét các các nghiên cứu trong và ngoài nước cũng như tìm hiểu thực tiễn ở Việt Nam và xin ý kiến của các chuyên gia, người hướng dẫn để tìm ra các vấn đề đang được quan tâm hoặc còn hạn chế Từ đó, NCS xác định được đề tài nghiên cứu là áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
B ướ c 2: T ổ ng quan tài li ệ u
Để thực hiện nghiên cứu, NCS đã tiến hành phân loại, phân tích và tổng hợp các nghiên cứu liên quan Đầu tiên, NCS tổng quan các nghiên cứu về quản trị toàn cầu (QTTG) vì quản trị kinh tế toàn cầu (KTTG) xuất phát từ QTTG Tiếp theo, NCS nghiên cứu các tài liệu về KTTG và cuối cùng là các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG Trên cơ sở tổng quan tài liệu, NCS đã xác định khoảng trống và định hướng nghiên cứu.
B ướ c 3: Xây d ự ng c ơ s ở lý lu ậ n và mô hình nghiên c ứ u d ự ki ế n
Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, NCS xây dựng cơ sở lý luận gồm 4 nội dung: QTTG, KTTG, các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG và các lý thuyết nền cho nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng Cũng ở bước này, NCS đề xuất mô hình nghiên cứu và các thang đo dự kiến
B ướ c 4: Nghiên c ứ u đị nh tính
đã phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia để hoàn thiện mô hình nghiên cứu dự kiến ở bước 3 Nếu cần thiết, luận án sẽ điều chỉnh, bổ sung các thang đo và biến quan sát theo ý kiến chuyên gia Bên cạnh đó, NCS đã thực hiện nghiên cứu điển hình tại hai DN may đang áp dụng QTTG Kết quả nghiên cứu điển hình là căn cứ quan trọng để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị phục vụ cho mục đích của luận án.
B ướ c 5: Xây d ự ng gi ả thuy ế t nghiên c ứ u và mô hình nghiên c ứ u chính th ứ c
Trên cơ sở mô hình nghiên cứu dự kiến và kết quả phỏng vấn chuyên gia, luận án xâydựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu chính thức
Sơ đồ 4.1 Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
- Phỏng vấn sâu, xin ý kiến chuyên gia
- Nghiên cứu điển hình tại 2 DN
Xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS
Thảo luận kết quả nghiên cứu Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị
Xây dựng cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu dự kiến
Xây dựng giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu chính thức
B ướ c 6: Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng
NCS thiết kế và gửi phiếu khảo sát đến các doanh nghiệp may được chỉ định Sau khi thu được kết quả khảo sát, NCS sẽ sàng lọc để chọn những phiếu đáp ứng yêu cầu Tiếp theo, kết quả sẽ được tổng hợp trên phần mềm Excel để chuẩn bị cho quá trình phân tích bằng phần mềm SPSS 26.
B ướ c 7: Th ả o lu ậ n k ế t qu ả nghiên c ứ u
Từ kết quả của các bước nghiên cứu trên, Từ đó, NCS đánh giá mức độ phù hợp của các biến và phân tích kết quả thu được Qua đó xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam cũng như mức ảnh hưởng của từng nhân tố
B ướ c 8: Đề xu ấ t các gi ả i pháp và khuy ế n ngh ị
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu được thảo luận, NCS đề xuất các giải pháp áp dụng KTTG và các khuyến nghị nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng KTTG vào các DN may Việt Nam.
Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu
Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp: được NCS phân tích, tổng hợp, thu thập được thông qua việc phỏng vấn, trao đổi với chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kế toán và các nhà quản lý của các DN may Việt Nam trên cơ sở các câu hỏi phỏng vấn, điều tra và phiếu khảo sát thu được từ các DN về các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu được thu thập từ các nguồn hiện có, không phải trực tiếp từ các đối tượng nghiên cứu Các nguồn này bao gồm báo cáo của các doanh nghiệp may trong diện điều tra, luận án, báo cáo phân tích và các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố Dữ liệu thứ cấp thường được sử dụng để cung cấp thông tin nền, bối cảnh hoặc để hỗ trợ các nghiên cứu định tính hoặc định lượng.
* Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Đối với dữ liệu là các tài liệu dưới dạng báo cáo tổng kết hoạt động của ngành dệt may hàng năm, các kỷ yếu hội thảo trong nước và quốc tế, các bài báo đăng trên các tạp chí, các luận án hay công trình nghiên cứu tại các trường đại học, … được NCS thu thập và tập hợp theo từng chủ đề và thời gian nghiên cứu Qua đó, giúp NCS có thể đúc kết các vấn đề lý thuyết về QTTG, KTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG
Dữ liệu phỏng vấn, bao gồm cả ghi chép và ghi âm, được hệ thống hóa theo các tiêu chí liên quan đến mục tiêu nghiên cứu Nội dung này được lưu trữ trong hồ sơ, và các ý kiến được tổng hợp theo nhóm để trích xuất thông tin phù hợp với mục đích của quá trình nghiên cứu.
Xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu
4.3.1 Xác đị nh các bi ế n
Trên cơ sở các lý thuyết nền và việc chọn lọc các nhân tố phù hợp từ tổng quan nghiên cứu, luận án xác định được 08 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG, gồm: quy mô DN, áp lực cạnh tranh, nguồn lực, lãnh đạo, nhân viên kế toán, văn hóa DN, chi phí và giáo dục và đào tạo
Quy mô phản ánh độ lớn của một DN Căn cứ vào quy mô, các DN được chia thành lớn, vừa và nhỏ Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra quy mô là một nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống kế toán của DN, nhất là kế toán quản trị như các công trình nghiên cứu của Williams và Seaman (2001), O’Connor và cộng sự (2004), Xiao (2006),
Al Omiri và Drury (2007), Abdel Kader và Luther (2008), Ahmad (2012), Doan (2012), Halbouni (2014), Trần Ngọc Hùng (2016), Ngô Thị Trà (2021) DN có quy mô càng lớn thì hệ thống quản lý càng phức tạp và nhu cầu thông tin càng lớn Vì vậy, quy mô càng lớn thì DN càng có nhu cầu cao hơn về một hệ thống kế toán quản trị phức tạp với các công cụ hiện đại Ngược lại, với các DN có quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn, nhu cầu thông tin ít hơn hơn nên hệ thống kế toán quản trị thường đơn giản hơn Ngoài ra, DN có quy mô lớn hơn nghĩa là các nguồn lực dồi dào hơn nên họ có thể áp dụng được các phương pháp, công cụ kế toán phức tạp hơn, tốn kém hơn Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng DN có quy mô nhỏ lại dễ dàng chuyển đổi hệ thống kế toán của mình hơn (Williams và Seaman, 2001) Để xác định quy mô của một DN có thể căn cứ vào vốn, doanh thu, số lượng lao động, tài sản, giá trị cổ phiếu, Tuy nhiên, do các DN sử dụng các phương pháp kế toán khác nhau nên việc sử dụng các thước đo tài chính có thể không tin cậy (Doan,
2012), dẫn đến khó khăn trong việc so sánh Williams và Seaman (2001), O’Connor và cộng sự (2004), Xiao (2006), Al Omiri và Drury (2007), Abdel Kader và Luther (2008), Ahmad (2012), Doan (2012), Halbouni (2014) và nhiều tác giả khác đã sử dụng số lượng nhân viên để đo lường quy mô doanh nghiệp
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao, DN luôn phải hướng tới tính hiệu quả, lợi nhuận và sự thỏa mãn khách hàng Điều này dẫn đến sự đòi hỏi hệ thống kế toán hiệu quả hơn để đáp ứng kịp thời các thông tin cho người sử dụng Yêu cầu này đòi hỏi các DN phải sử dụng các phương pháp, công cụ kế toán, hệ thống đo lường hiện đại hơn, phù hợp hơn Hay có thể nói rằng nhân tố áp lực cạnh tranh có ảnh hưởng đến hệ thống kế toán của DN Hơn nữa, cũng chính cạnh tranh đã là động lực ra đời của QTTG và từ đó dẫn đến sự xuất hiện của KTTG
(3) Nguồn lực Để thực hiện một số ý tưởng đơn giản, các DN có thể thực hiện được ngay nhưng để chuyển đổi cả một hệ thống thì cần sự chuẩn bị nhất định về nguồn lực, nhất là để phát triển lâu dài Thiếu nguồn lực được xem là một trong những nhân tố quan trọng gây cản trở cho thực hiện tinh gọn và KTTG Khi xem xét đến nguồn lực cần quan tâm đến cả số lượng và chất lượng Nguồn lực đầu tiên có thể kể đến là nguồn nhân lực Thiếu nguồn nhân lực thì DN không thể thực hiện KTTG Thiếu nguồn nhân lực ở đây không phải là thiếu người làm kế toán mà là thiếu người làm kế toán có sự am hiểu và kỹ năng cần thiết để thực hiện KTTG Nguồn lực tài chính là không thể thiếu để áp dụng KTTG Một số DN có thể không thích ưu tiên ngân sách cho thay đổi trong kế toán Ngoài ra, khi DN kinh doanh khó khăn, ngân sách khiêm tốn, họ buộc phải bố trí các hoạt động hỗ trợ hoạt động kinh doanh là ưu tiên hàng đầu trước khi nghĩ đến đầu tư vào cải tiến công tác kế toán Nguồn lực thời gian cũng ảnh hưởng đến áp dụng KTTG Thiếu thời gian bao gồm: thiếu thời gian thực hiện và thiếu thời gian để đào tạo Thiếu thời gian thực hiện dẫn đến các lãnh đạo, kế toán viên không nhiệt tình thực hiện Thiếu thời gian đào tạo khiến các kiến thức cần thiết không được trang bị đầy đủ
Lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất và có vai trò quyết định đến mọi hoạt động điều hành DN, do đó, nhân tố lãnh đạo có tác động lớn đến khả năng áp dụng KTTG Nhân tố này có thể được thể hiện ở nhiều góc độ: hiểu biết về KTTG của lãnh đạo, thái độ ủng hộ của lãnh đạo, các biện pháp thúc đẩy của lãnh đạo,… Rõ ràng, khi các nhà lãnh đạo thiếu nhận thức về KTTG, họ sẽ không có niềm tin và động lực để ủng hộ cho thực hiện KTTG Khi đó gần như chắc chắn DN sẽ không áp dụng KTTG Trong môi trường tinh gọn nói chung, có nhiều yếu tố tác động đến thái độ của các nhà lãnh đạo chẳng hạn như họ phải từ bỏ vai trò là người chỉ huy, kiểm soát từ xa và đảm nhận vai trò của người tạo môi trường hay trải nghiệm thất bại của việc áp dụng SXTG, thậm chí việc triển khai một hệ thống kế toán mới có thể dẫn đến sự thay đổi lãnh đạo cho phù hợp hơn,… Trường hợp lãnh đạo hài lòng với hệ thống kế toán hiện tại, không sẵn sàng hoặc sợ thay đổi thì cũng rất khó để thực hiện KTTG
Khi đã có thái độ ủng hộ, các nhà lãnh đạo cũng cần biến thái độ thành hành động Quá trình chuyển đổi từ kế toán truyền thống sang KTTG gặp nhiều khó khăn, thậm chí là chống đối Nếu các nhà lãnh đạo không có các hành động quyết liệt để đốc thúc thì việc thực hiện KTTG rất khó xảy ra Ngoài ra, do KTTG thường được áp dụng sau QTTG và không phải DN nào cũng thành công ngay ở lần áp dụng SXTG đầu tiên nên một cam kết áp dụng QTTG lâu dài từ lãnh đạo DN cũng có thể tác động đến khả năng áp dụng KTTG
Nhân viên kế toán là những người trực tiếp thiết kế và vận hành hệ thống KTTG
Do đó, khi nói tới các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG thì không thể không nhắc tới nhân tố này Rõ ràng là KTTG không giống với kế toán truyền thống KTTG đòi hỏi nhiều quy trình và kỹ thuật mới Do vậy, thực hiện KTTG đòi hỏi các nhân viên kế toán không chỉ am hiểu về SXTG, QTTG và KTTG mà còn phải hiểu rõ bản chất của vấn đề Nhân viên kế toán thiếu kiến thức hoặc kỹ năng sẽ trả thành rào cản cản trở công việc kế toán Khi đó, các nhân viên kế toán có thể là người phản kháng với sự thay đổi nhiều nhất Họ thường ngại thay đổi, không thích rủi ro và thích xử lý các con số theo cách truyền thống mà họ đã được đào tạo Ngoài ra, nhiều nhân viên kế toán không quen với việc phải tương tác thường xuyên nhiều với những người điều hành, vì vậy họ có thể sẽ không thoải mái trong vai trò mở rộng của mình với tư cách là một cố vấn chiến lược (Grasso, 2006; McVay và cộng sự, 2013) Nguyên lý cơ bản của tinh gọn là bất cứ thứ gì không tạo ra giá trị đều phải bị loại bỏ Điều này có thể bao gồm nhiều dữ liệu, nhiều giao dịch và một số lượng lớn các báo cáo hiện do nhân viên kế toán tạo ra (Carnes và Hedin, 2005) KTTG có thể làm cho các nhân viên kế toán lo lắng về mất việc làm Điều này dẫn đến sự phản kháng với KTTG Các nhân viên kế toán có một lý do nữa để e ngại áp dụng KTTG đó là họ có thể sợ mất ảnh hưởng Các nhân viên kế toán thường cảm thấy bản thân có giá trị khi cung cấp dữ liệu phức tạp và chi tiết mà những người khác không muốn hoặc không thể cung cấp Tuy nhiên, trong KTTG họ sẽ không còn là người giữ và báo cáo dữ liệu được sử dụng để quản lý doanh nghiệp Sẽ có nhiều thông tin hơn, chủ yếu là phi tài chính và thông tin đó sẽ hữu ích hơn, nhưng thông tin sẽ được thu thập và sử dụng chủ yếu bởi những người không phải là nhân viên kế toán
Họ có thể lo sợ việc gặp khó khăn trong học tập hệ thống kế toán mới này do có thể chưa từng tiếp cận khái niệm, nguyên tắc, công cụ,… của KTTG Nếu DN thực hiện KTTG, họ sẽ phải học về các nội dung này để thích ứng với yêu cầu mới của công việc Hơn nữa, để thực hiện KTTG, kế toán phải kết hợp các kỹ năng kế toán tốt, hiểu biết về doanh nghiệp và kiến thức chuyên sâu về các quy trình sản xuất kinh doanh Yêu cầu hiểu biết đối với nhân viên kế toán của KTTG rộng hơn nhiều so với kế toán truyền thống (Carnes và Hedin, 2005) Với sự hiểu biết này, nhân viên kế toán có thể tham gia vào các hoạt động Kaizen của DN và có thể giúp xây dựng các hệ thống thông tin đáp ứng nhu cầu của người sử dụng
Theo Noori (2015), văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và cách ứng xử của tổ chức Nó thể hiện qua cách thức doanh nghiệp hoạt động, đối xử với nhân viên, khách hàng và cộng đồng xã hội Văn hóa doanh nghiệp còn phản ánh mức độ tự do trong ra quyết định và không gian sáng tạo mà nhân viên có thể đề xuất ý tưởng (Shook, 2010).
Sản xuất truyền thống gắn với các đặc điểm chỉ huy và kiểm soát của văn hóa
Khi thực hiện Sản xuất tinh gọn (SXTG) hay toàn diện là tinh gọn, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp tác, liên tục cải tiến và trao quyền cho nhân viên Việc chuyển đổi từ văn hóa sản xuất truyền thống sang tinh gọn không dễ dàng, đòi hỏi nhiều thời gian và thường bị bỏ qua Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng thiếu văn hóa tinh gọn là rào cản lớn trong việc áp dụng SXTG (Sarhan và cộng sự, 2018; Demirkesen và cộng sự, 2019; Al Balkhy và cộng sự, 2021) và Kỹ thuật tinh gọn toàn cầu (KTTG) (Grasso, 2006).
(7) Chi phí triển khai Để ra quyết định có áp dụng KTTG hay không, các DN thường so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra Việc chuyển sang KTTG làm phát sinh chi phí cho DN như chi phí đào tạo nhân viên kế toán, chi phí thuê chuyên gia, chi phí tuyển dụng,…
Các chuyên gia nhấn mạnh mối quan hệ giữa chi phí triển khai và lợi ích thu được khi doanh nghiệp may cân nhắc áp dụng Kế toán quản trị toàn diện (KTTG) Chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định áp dụng KTTG tại các doanh nghiệp may Việt Nam Nghiên cứu trước đây của Hùng (2016) và Rehman (2021) cũng đã chứng minh được tác động tích cực của chi phí đến việc áp dụng KTTG ở Việt Nam và Pakistan Các biến quan sát được xác định để đánh giá chi phí triển khai KTTG bao gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí nhân viên kế toán và chi phí chuyên gia tư vấn.
(8) Giáo dục và đào tạo
Giáo dục và đào tạo giúp trang bị kiến thức, xây dựng lòng tin, giải quyết vấn đề, tăng cường trao quyền và sự tham gia của nhân viên, đồng thời thúc đẩy chia sẻ kiến thức và hợp tác giữa các nhóm Hoạt động này cần được thực hiện bởi các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng như bản thân DN Giáo dục và đào tạo không chỉ cần thiết đối với lãnh đạo DN mà cả với nhân viên kế toán Lãnh đạo cần hiểu được tinh thần, tư duy tinh gọn và các vấn đề cốt lõi của tinh gọn, KTTG nhằm thiết lập hướng đi đúng và triển khai công việc một cách hiệu quả Còn với nhân viên kế toán, nếu không có một chương trình giáo dục và đào tạo toàn diện, họ sẽ chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh mà không biết họ được yêu cầu làm gì, tại sao phải làm, lợi ích là gì và thậm chí là làm thế nào để thực hiện công việc Các tài liệu hướng dẫn cũng hết sức quan trọng, thiếu tài liệu có thể làm cho các DN không biết bắt đầu từ đâu và tiếp theo phải làm gì
Phương pháp nghiên cứu định tính
Để thu thập thông tin tối đa về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KTTG tại các doanh nghiệp may Việt Nam, NCS tiến hành phỏng vấn sâu Theo Hair và cộng sự (2016), phỏng vấn sâu đòi hỏi sự tham gia của các chuyên gia trong ngành có kiến thức thực tế và chuyên sâu Số lượng chuyên gia phù hợp phải từ 3 người trở lên Do đó, NCS đã chọn phỏng vấn sâu 20 chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kế toán, đáp ứng các tiêu chí cụ thể đã xác định.
V ề kinh nghi ệ m : Các chuyên gia cần đạt ít nhất một trong các yêu cầu sau:
- Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc ở các lĩnh vực liên quan đến kế toán hoặc quản lý DN;
- Kinh nghiệm công tác hoặc giảng dạy, nghiên cứu sâu về kế toán trên 5 năm
- Đã từng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở các cương vị quản lý như kế toán trưởng, giám đốc/phó giám đốc tài chính, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc,…
- Đã từng chịu trách nhiệm hoặc tư vấn về việc áp dụng KTTG trong DN
V ề trình độ : Các chuyên gia cần đạt ít nhất một trong các yêu cầu sau:
- Cử nhân trở lên đối với chuyên gia làm việc tại các doanh nghiệp;
- Tiến sĩ trở lên đối với chuyên gia làm công tác nghiên cứu, giảng dạy kế toán tại các trường đại học
Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên gia được trình bày trong Bảng 4.2
Bảng 4.2 Chuyên gia tham gia phỏng vấn sâu Đơn vị công tác Số lượng Vị trí công việc Đại học Kinh tế Quốc dân 5 Giảng viên Đại học Thủy lợi 4 Giảng viên
Hiệp hội dệt may Việt Nam 2 Ban thông tin truyền thông Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định 2 Kế toán trưởng, nhân viên kế toán Tổng công ty may Hưng Yên - Công ty CP 2 Kế toán trưởng, nhân viên kế toán Tổng công ty Đức Giang - CTCP 2 Kế toán trưởng, nhân viên kế toán Công ty Cổ phần May Thanh Trì 1 Phó giám đốc phụ trách tài chính
Công ty TNHH May Hưng Nhân 1 Kế toán trưởng
Tổng công ty May 10 - CTCP 1 Nhân viên kế toán
Phiếu phỏng vấn đã được NCS chuẩn bị từ trước nhằm xin ý kiến các chuyên gia về các nhân tố tác động đến việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam (Phụ lục 1) Phiếu phỏng vấn gồm hai phần: giới thiệu và câu hỏi phỏng vấn Ở phần giới thiệu, NCS trình bày về các biến độc lập, biến phụ thuộc và các biến quan sát của biến phụ thuộc tổng hợp được từ tổng quan tài liệu Ở phần câu hỏi phỏng vấn, NCS đặt ra các câu hỏi nhằm xin ý kiến chuyên gia về sự cần thiết của QTTG, KTTG; thực trạng áp dụng QTTG, KTTG tại các DN may hiện nay; các nhân tố có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG, chất lượng của các biến quan sát cũng như sự điều chỉnh về biến quan sát nếu cần trong từng biến độc lập và các biến quan sát của biến phụ thuộc Chất lượng các biến quan sát được đánh giá trên ba góc độ: mức độ phù hợp, mức độ dễ thu thập dữ liệu và mức độ tin cậy của dữ liệu
Sau khi tổng hợp ý kiến chuyên gia, các nhà nghiên cứu tiến hành đối chiếu với các kết quả từ nghiên cứu lý thuyết để bổ sung, hiệu chỉnh và lựa chọn những nhân tố, biến quan sát phù hợp nhất Phiếu khảo sát trước khi gửi đến doanh nghiệp cũng được tham khảo ý kiến từ chuyên gia để kiểm tra và thống nhất ngôn ngữ sử dụng.
Kết quả thu được như sau:
Về sự cần thiết của QTTG, KTTG và khả năng áp dụng
Các chuyên gia đều cho rằng QTTG là hệ thống quản trị hiện đại, có thể mang lại nhiều lợi ích cho DN nói chung và DN may nói riêng Thực tiễn trong nước và thế giới đã chứng minh điều này Việc áp dụng QTTG ở Việt Nam chậm hơn các nước phát triển và chủ yếu ở mức độ SXTG Ngay cả với SXTG thì cũng chưa nhiều DN áp dụng thành công vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tầm nhìn của lãnh đạo, quyết tâm của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, nguồn lực của DN,… Mặc dù vậy nhiều DN vẫn muốn làm hoặc quyết tâm làm, chẳng hạn như năm 2007 Tổng công ty May Việt Tiến áp dụng thí điểm SXTG thất bại nhưng năm 2008 họ đã quyết tâm làm lại và thành công
Một DN đã áp dụng QTTG dù ở mức độ nào thì cũng cần phải áp dụng cả KTTG KTTG là một phương tiện quan trọng để đạt được sự thành công và mở rộng phạm vi áp dụng của QTTG Tuy nhiên, trong thực tiễn ở Việt Nam, KTTG vẫn chưa được áp dụng
Về các biến và thang đo
Các chuyên gia đánh giá cao khả năng tác động của các biến độc lập và chất lượng của các biến quan sát ban đầu Tuy nhiên, họ cũng điều chỉnh một số biến, bao gồm cả biến độc lập và biến quan sát của chúng, đồng thời đề xuất các biến quan sát của biến phụ thuộc Qua phỏng vấn chuyên sâu, các thang đo và biến quan sát đã được tổng hợp và điều chỉnh theo ý kiến của chuyên gia.
Các nhận xét của các chuyên gia về từng biến độc lập được NCS tổng hợp như sau:
(1) Nhân tố quy mô DN
Theo một số chuyên gia, quy mô doanh nghiệp (DN) có thể tác động đến khả năng áp dụng kế toán tự động hóa (KTTG) ở các DN may Việt Nam Nhận định này dựa trên các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chất lượng toàn diện (QTQG), kế toán quản trị và thực tế tại Việt Nam khi các DN may đi đầu trong việc áp dụng QTQG thường là các DN có quy mô lớn.
Quy mô của DN có thể được xác định bằng nhiều thước đo như: doanh thu, tài sản, vốn, số lượng lao động,… Kết quả kiểm định của Trần Ngọc Hùng (2016) cho thấy nhân tố quy mô với 3 biến quan sát là doanh thu, số lượng lao động, số lượng phòng ban và chi nhánh có ảnh hưởng tích cực đến khả năng vận dụng kế toán quản trị tại các DN nhỏ và vừa Việt Nam Vì vậy, các chuyên gia thống nhất rằng nhân tố quy mô DN có thể ảnh hưởng đến áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam và sử dụng 3 biến quan sát cho nhân tố này là: số lượng lao động, vốn và doanh thu
(2) Nhân tố áp lực cạnh tranh
Mặc dù đã đạt được nhiều thành tích nhưng các DN may Việt Nam hiện nay đang chịu sự cạnh tranh rất gay gắt ở cả trong và ngoài nước Hơn nữa, thực tế cũng cho thấy, để tồn tại và phát triển, cùng với sự gia tăng của áp lực cạnh tranh, các DN may Việt Nam cũng đã và đang tăng cường sử dụng các phương pháp, công cụ quản lý hiện đại hơn Nghiên cứu của Ngô Thị Trà (2021) cũng cho thấy khi kiểm định mối tương quan của nhân tố áp lực cạnh tranh với 3 biến quan sát (cạnh tranh bán sản phẩm, dịch vụ trên thị trường; cạnh tranh mua vật liệu; Cạnh tranh tuyển dụng lao động có tay nghề cao) có ảnh hưởng tích cực tới việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động của các DN sản xuất Việt Nam Do đặc thù của các DN may là thực hiện các đơn hàng gia công hoặc tự sản xuất và bán các sản phẩm trên thị trường nên vật liệu thường được bên thuê gia công cung cấp hoặc có sẵn trên thị trường Do vậy, thay vì sử dụng biến quan sát là cạnh tranh trong việc mua vật liệu, các chuyên gia nhất trí rằng nhân tố áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam và được đo lường bởi 3 biến quan sát: Cạnh tranh tìm kiếm hợp đồng, Cạnh tranh tuyển dụng lao động và cạnh tranh trong bán hàng
Giống như mọi DN, để thực hiện bất kỳ một hoạt động nào, các DN may Việt Nam cũng cần đến nguồn lực Nghiên cứu của Darabi và cộng sự (2012) đã chứng minh nhân tố này có ảnh hưởng đến KTTG Vì vậy đây là nhân tố được hầu hết các chuyên gia nhận định là có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Theo các chuyên gia, 3 biến quan sát cho nhân tố nguồn lực gồm: nguồn nhân lực, nguồn tài chính và thời gian cần được xem xét lại
Biến quan sát nguồn nhân lực cần được cụ thể là những người ủng hộ, thúc đẩy, hỗ trợ tài chính đã được nghiên cứu và cụ thể hóa bằng biến "Nhân tố lãnh đạo", do vậy biến quan sát là thừa do bị trùng lặp nên cần loại bỏ Biến "Nhân viên kế toán" cũng bao hàm nguồn nhân lực triển khai, áp dụng KTTG nên việc tồn tại biến "Nguồn lực" bao hàm nguồn nhân lực là không cần thiết
Biến nguồn lực tài chính: Đây là nhân tố cần thiết và quan trọng để có thể triển khai và thực hiện áp dụng KTTG nên cần được giữ lại và bổ sung thêm khía cạnh chi phí và lợi ích của khả năng áp dụng KTTG
Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu chính thức
Từ mô hình nghiên cứu dự kiến kết hợp với kết quả phỏng vấn sâu các chuyên gia, NCS đề xuất 6 giả thuyết nghiên cứu tương ứng với 6 nhân tố ảnh hưởng, bao gồm:
Giả thuyết H 1 - Quy mô DN có mối quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng
KTTG tại các DN may Việt Nam
Giả thuyết H 2 - Áp lực cạnh tranh có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng
KTTG tại các DN may Việt Nam
Giả thuyết H 3 - Lãnh đạo có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Giả thuyết H 4 - Nhân viên kế toán có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng
KTTG tại các DN may Việt Nam
Giả thuyết H 5 - Văn hóa DN có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Giả thuyết H 6 - Chi phí triển khai có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng
KTTG tại các DN may Việt Nam
Trên cơ sở 6 giả thuyết nghiên cứu, luận án xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức về nhân tố tác động đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Các yếu tố tác động trực tiếp bao gồm: năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp, năng lực đổi mới của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh Các yếu tố tác động gián tiếp bao gồm: khả năng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm về KTTG trong doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu định lượng
4.6.1.1 Thiết kế phiếu khảo sát
Các câu hỏi trong phiếu khảo sát được thiết kế nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu Phiếu khảo sát được chia thành 4 phần:
Phần này nhằm thu thập các thông tin chung về cá nhân, DN tham gia khảo sát
Quy mô DN Áp lực cạnh tranh
Khả năng áp dụng KTTG
Phần này nhằm thu thập các thông tin liên quan đến quan điểm về sự cần thiết của QTTG, thực trạng áp dụng QTTG và lợi ích thu được từ QTTG của đối tượng khảo sát
Phần 3 Thực trạng áp dụng KTTG
Mục đích của phần này là thu thập thông tin về tình hình áp dụng KTTG, lợi ích thu được từ việc thực hiện tinh gọn trong các doanh nghiệp khảo sát và quan điểm về nhu cầu áp dụng KTTG của các đối tượng nghiên cứu Đối với các câu hỏi liên quan đến hoạt động kế toán tại doanh nghiệp, các lựa chọn được thiết kế dựa trên Bảng câu hỏi chẩn đoán đánh giá kế toán, kiểm soát và đo lường của Maskell.
(2007) Tuy nhiên, nội dung nguyên mẫu của bảng này khá dài có thể làm tăng gánh nặng phản ứng đối với những người được lấy mẫu, có thể dẫn đến tỷ lệ phản hồi tương đối thấp hoặc có thể làm giảm chất lượng phản hồi Vì vậy, giống như Andersch (2014), khi thiết kế các câu hỏi về thực trạng KTTG tại các DN may, luận án đã giản lược câu hỏi của Maskell (2007)
Phần 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG
Phần này nhằm mục đích thu thập thông tin về quan điểm của đối tượng khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Phiếu khảo sát sau khi được NCS thiết kế đã được điều chỉnh theo ý kiến chuyên gia để hoàn thiện hơn
Nhằm đảm bảo tính dễ hiểu, đầy đủ và phù hợp của phiếu khảo sát, NCS sử dụng phiếu khảo sát đã điều chỉnh theo ý kiến chuyên gia để khảo sát sơ bộ ở một số ít DN may Việc chọn mẫu cho khảo sát sơ bộ được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện về vị trí địa lý 10 DN may tại Hà Nội, Hưng Yên, Nam Định và Thái Bình đã được lựa chọn Kết quả là phiếu khảo sát đều được các đối tượng khảo sát sơ bộ chấp nhận, chỉ phải chỉnh sửa một số lỗi nhỏ về mặt từ ngữ Danh sách 10 DN được khảo sát sơ bộ được trình bày ở Phụ lục 2
Phiếu khảo sát chính thức (Phụ lục 3) là phiếu khảo sát đã được hiệu chỉnh lại sau khi khảo sát sơ bộ Các phiếu chính thức được gửi tới các DN để thu thập dữ liệu phục vụ cho các bước nghiên cứu tiếp theo Cụ thể:
- Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là các giám đốc, phó giám đốc tài chính, kế toán trưởng, kế toán viên của DN của các DN may Việt Nam
Để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu, 300 phiếu khảo sát đã được gửi đến các doanh nghiệp may tại cả ba miền Bắc, Trung và Nam, mỗi doanh nghiệp nhận được 05 phiếu Quá trình thu thập dữ liệu được thực hiện từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2022 và thực hiện theo hai cách sau:
- Thu thập dữ liệu trực tiếp: NCS trực tiếp đưa phiếu khảo sát cho các đối tượng và trực tiếp thu lại sau khi hoàn thành Kết quả khảo sát được NCS tổng hợp trên excel
- Thu thập dữ liệu online: Phiếu khảo sát online được thiết kế trên công cụ Google form Đường link của phiếu khảo sát được gửi đến cho các đối tượng khảo sát qua email và zalo Kết quả khảo sát được tự động cập nhật vào bảng tổng hợp
4.6.2 Ph ươ ng trình h ồ i quy
Trên cơ sở các giả thuyết và biến được trình bày ở phần trước, luận án này đề xuất một phương trình hồi quy phản ánh mối tương quan giữa khả năng ứng dụng KTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng vận dụng KTTG tại các doanh nghiệp may Việt Nam Phương trình hồi quy này được thể hiện như sau:
KTTGi= α + β1QMi + β2CTi + β3LDi + β4 KTi + β5VHi + β6CPi + ε
- KTTG: Áp dụng KTTG của DN mẫu thứ i
- βi: Hệ số các biến giải thích
Các biến QMi, CTi, LDi, KTi, VHi, CPi, lần lượt là các biến Quy mô DN, Áp lực cạnh tranh, Lãnh đạo, Nhân viên kế toán, Văn hóa, Chi phí triển khai của DN thứ i
Phần dư được sử dụng để đo lường sự chính xác của mô hình, phản ánh mối quan hệ thật sự giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc hoặc giữa các biến độc lập với nhau Đây là một biến ngẫu nhiên độc lập, nó đại diện cho các biến (hay nhân tố) có ảnh hưởng đến biến quan sát mà vì một số lý do nào đó nghiên cứu chưa xem xét đến nên không đưa vào mô hình (như tỷ lệ sở hữu nhà đầu tư nước ngoài trong DN, chiến lược kinh doanh, môi trường sản xuất,…) Nếu mô hình phân tích được thiết lập phù hợp thì giá trị phần dư sẽ rất nhỏ, ngược lại thì nghiên cứu đã bỏ qua những biến có ảnh hưởng đáng kể hoặc trong mô hình có những biến không phù hợp
4.6.3 X ử lý và phân tích d ữ li ệ u
Sau khi dữ liệu được thu thập, luận án tiến hành làm sạch dữ liệu và phân tích dữ liệu theo các mục tiêu và các giả thuyết nghiên cứu đưa ra Luận án sử dụng phần mềm SPSS 26 phục vụ cho việc phân tích, thống kê, xử lý dữ liệu và chạy hồi quy tuyến tính bội như sau:
- Thống kê mô tả nhằm mô tả đặc tính cơ bản của dữ liệu đã thu thập được
- Đánh giá chất lượng thang đo nhằm xác định độ tin cậy của các biến quan sát
Những biến quan sát không đảm bảo yêu cầy sẽ bị loại bỏ và những biến quan sát đảm bảo yêu cầu sẽ được giữ lại Luận án sử dụng kiểm định Cronbach Anpha để xác định chất lượng thang đo
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Tổng quan về ngành may Việt Nam
5.1.1 L ị ch s ử ra đờ i và phát tri ể n c ủ a ngành d ệ t may Vi ệ t Nam
Từ thế kỷ XII, nghề dệt đã được hình thành và phát triển ở các làng nghề truyền thống của nông thôn Bắc Bộ Nhưng phải đến năm 1897, khi Nhà máy Sợi Nam Định được thành lập, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam mới chính thức ra đời Ngành dệt may bao gồm hai lĩnh vực là dệt và may, trong đó may là chủ yếu Dệt bao gồm các hoạt động kéo sợi, dệt thoi, nhuộm và hoàn tất May là hoạt động sử dụng nguyên liệu chính là vải và một số phụ liệu khác như chỉ, ren, khuy… thông qua việc thiết kế, cắt và sử dụng máy may để tạo ra sản phẩm cuối cùng Năm 1986 đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển của ngành, lần đầu tiên sản phẩm dệt may Việt Nam được xuất khẩu ra nước ngoài theo hợp đồng xuất khẩu dưới hình thức hợp đồng phụ ký với Liên Xô cũ Một bước ngoặt nữa của ngành là ngày 11/01/2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới Bắt đầu từ đây, ngành dệt may không ngừng lớn mạnh, đặc biệt là hoạt động xuất nhập khẩu và nhanh chóng trở thành ngành chủ lực của nền kinh tế đất nước Đây cũng là con đường mà nhiều nước như Nhật Bản, Đải Loan, Hàn Quốc,… đã đi qua trên hành trình trở thành các nước phát triển Lý do là nó đòi hỏi trình độ công nghệ tương đối thấp và lao động giá rẻ Trong những năm gần đây, ngành dệt may đã đạt được những thành tích rất đáng tự hào, vừa đảm bảo tiêu dùng trong nước vừa là ngành xuất khẩu mũi nhọn
Theo VCBS (2022), ngành dệt may có giá trị xuất khẩu ròng chiếm khoảng 5-7% GDP và Việt Nam đã trở thành một trong năm quốc gia xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới Riêng năm 2022, xuất khẩu ngành dệt may đạt 42 tỷ USD, tăng 10,2% so với năm 2021
Biểu đồ 5.1 Kinh ngạch xuất nhập khẩu dệt may qua các năm
Biểu đồ 5.2 Kim ngạch xuất nhập khẩu dệt may năm 2022 so với năm 2021
Ngành dệt may Việt Nam sở hữu nhiều thương hiệu lớn như May 10, May Việt Tiến, Gấm Thái Tuấn, áo sơ mi An Phước, góp phần xây dựng tên tuổi cho ngành trên thị trường quốc tế Hàng dệt may Việt Nam hiện diện tại trên 200 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó các thị trường xuất khẩu chính gồm Mỹ (chiếm 46,3% tổng kim ngạch xuất khẩu), EU, Nhật Bản, Hàn Quốc Ngoài ra, ngành dệt may Việt Nam đang nỗ lực mở rộng sang các thị trường khác như Trung Quốc, Nga, Campuchia, Indonesia, Thái Lan.
Biểu đồ 5.3 Thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt may Việt Nam
Biểu đồ 5.4 Thị phần xuất khẩu sản phẩm dệt may của các quốc gia vào Mỹ trong năm 2022
Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu nhưng ngành dệt may Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức như: năng suất lao động thấp, mặt hàng phổ thông, chưa đa dạng, năng lực tiếp thị hạn chế,…
5.1.2 Đặ c đ i ể m ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a các doanh nghi ệ p may Vi ệ t Nam
Hoạt động chính của các DN may là sản xuất các sản phẩm may mặc, xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại với một số đặc điểm nổi bật sau đây:
- Quy trình sản xuất bao gồm nhiều khâu nối tiếp nhau tạo thành một quy trình khép kín (mua hay nhận nguyên phụ liệu - chuẩn bị sản xuất- cắt - may - hoàn tất, đóng gói) Tại mỗi khâu lại gồm nhiều bước công việc mang tính dây chuyền Ví dụ khâu cắt có những bước công việc như: trải vải, cắt, đánh số, kiểm tra, bó hàng… tạo thành một dây chuyền
- Sản xuất mang tính phức tạp cao Chẳng hạn như áo jacket quy trình sản xuất có thể lên đến vài trăm bước công việc, còn với các sản phẩm thông thường, khoảng vài chục đến trên một trăm bước công việc Số lượng lao động tham gia sản xuất một sản phẩm cũng khá đông, có thể lên tới hàng chục người
- Để sản xuất ra sản phẩm, ngành may sử dụng số lượng lớn các chủng loại nguyên phụ liệu Một sản phẩm may có thể sử dụng hàng chục loại nguyên phụ liệu khác nhau Do vậy, việc kiểm soát tình trạng vật tư tại các DN may là vấn đề phức tạp Các DN thường gặp tình trạng không đồng bộ (không đủ) nguyên phụ liệu cho sản xuất Ngoài ra, nguồn cung ứng và chất lượng của nguyên phụ liệu không ổn định Do công nghiệp hỗ trợ của ngành may Việt Nam chưa phát triển dẫn đến sự khan hiếm nguồn nguyên liệu trong nước, phụ thuộc lớn vào nhập khẩu Đây là một vấn đề làm giảm năng suất sản xuất của ngành Khổ vải không đồng đều, lỗi vải cao, khác màu vải,… đều là những nguyên nhân gây giảm năng suất và chất lượng sản phẩm may Giá cả nguyên phụ liệu trong những năm qua cũng không ngừng tăng dẫn đến chi phí đầu vào tăng Do đó đòi hỏi các DN may phải quản lý tốt hàng tồn kho để đảm bảo việc dữ trữ, cung ứng và sử dụng hiệu quả
- Nhu cầu tiêu thụ theo mùa, vòng đời sản xuất ngắn, tính biến động cao và khả năng dự đoán thấp Nếu như trước đây, mẫu mã và xu hướng thay đổi theo năm thì nay là theo tháng, thậm chí từ một đến hai tuần khách hàng đã thay đổi yêu cầu Các DN may sản xuất theo đơn đặt hàng là chủ yếu Đơn hàng ngày càng nhỏ do xu hướng áp dụng phương pháp sản xuất quản trị tức thời của nhiều khách hàng trên thế giới để giảm chi phí tồn kho tạo áp lực lớn cho ngành may trong việc giữ vững và tăng năng suất cũng như đảm bảo tiến độ sản xuất
- Chịu sự cạnh tranh gay gắt không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay cả ở thị trường trong nước Ở thị trường quốc tế, ngành may Việt Nam đang chịu sự cạnh tranh từ nhiều quốc gia như Bangladesh, Trung Quốc, Ấn Độ,…Ở trong nước, do hạn chế về năng lực nghiên cứu thị trường nên nhiều phân khúc thị trường còn bị bỏ trống, tạo điều kiện cho nhiều sản phẩm nước ngoài chiếm lĩnh thị trường Thời gian gần đây, một số hãng thời trang nước ngoài nổi tiếng như Zara, H & M, Uniqlo, đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam với giá thành không đắt hơn nhiều, thậm chí có khi rẻ hơn sản phẩm trong nước, mẫu mã lại đa dạng, phù hợp với mọi lứa tuổi
- Thâm dụng lao động nhưng năng suất lao động thấp và đang phải đối mặt với tình trạng khan hiếm lao động Hiện nay dệt may thu hút tới 2 triệu lao động và gần 1 triệu lao động làm trong các cơ sở kinh doanh thương mại, dịch vụ, tức chiếm 25% lao động của ngành công nghiệp chế biến chế tạo và chiếm 12,5% lao động của cả nước (Song Hà, 2022b) Các DN may Việt Nam thường được bạn hàng đánh giá là có lợi thế về chi phí lao động rẻ, kỹ năng và tay nghề tốt Mặc dù vậy công nhân ngành may thường không có trình độ cao, kỷ luật công nghiệp thấp Theo Tạ Văn Cánh (2019), lao động phổ thông chưa qua đào tạo của ngành may chiếm tới 89%, lao động có trình độ trung cấp/cao đẳng 8% và trình độ đại học 3% Do vậy, việc đảm bảo năng suất, chất lượng và tiến độ giao hàng của các DN may là rất khó khăn nếu không áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp Năng suất thấp dẫn đến thu nhập của người lao động thấp khiến các DN may hiện nay đang phải đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực, kể cả lao động kỹ thuật và lao động phổ thông Các nhà máy may phải dịch chuyển về vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để dễ dàng tiếp cận với nguồn lao động dịch chuyển từ khu vực nông nghiệp
Ngành dệt may Việt Nam có hơn 7.000 doanh nghiệp (DN), phần lớn là DN vừa và nhỏ Chỉ có 18% DN sản xuất vải, 12% sản xuất sơ sợi, 2% sản xuất nguyên liệu khác, còn lại là DN may Trong số này, 70% DN có quy mô vừa và nhỏ, tập trung chủ yếu vào sản xuất gia công Do năng lực tài chính hạn chế, các DN này khó đầu tư cải tiến công nghệ, trang thiết bị và liên kết, dẫn đến khả năng cung ứng hàng dệt may còn hạn chế, khó đáp ứng các đơn hàng lớn.
Hiện nay ngành may có 4 phương thức sản xuất được mô tả trong Biểu đồ 4.5 Việc lựa chọn phương thức sản xuất phụ thuộc vào quy mô, nguồn lực tài chính, định hướng phát triển,…của mỗi DN Nhiều DN không chỉ thực hiện một phương thức sản xuất mà đồng thời áp dụng nhiều phương thức
Biểu đồ 5.5 Phương thức sản xuất của ngành may
Nguồn: FPT Securities (2014) Phương thức sản xuất CMT (Cut - Make - Trim)
Mặc dù quy mô ngành dệt may Việt Nam khá lớn nhưng phần lớn hoạt động xuất khẩu hàng may mặc là theo phương thức CMT Đây là phương thức gia công xuất khẩu chỉ gồm ba bước: cắt, may và cắt chỉ Do vậy là phương thức dễ dàng nhất của ngành may mặc và mang lại giá trị gia tăng thấp nhất trong chuỗi giá trị toàn cầu Khi hợp tác theo phương thức này, người mua cung cấp toàn bộ đầu vào cho DN gia công để sản xuất, bao gồm nguyên vật liệu, vận chuyển, thiết kế và các yêu cầu cụ thể DN gia công chỉ thực hiện các công đoạn cắt, may và hoàn thiện sản phẩm Các DN theo phương thức xuất khẩu CMT chỉ cần có hiểu biết cơ bản về mẫu thiết kế và khả năng sản xuất thành phẩm
Phương thức sản xuất OEM/FOB là phương thức sản xuất cao hơn so với CMT, mang lại lợi nhuận cao hơn Theo phương thức này, các doanh nghiệp may thực hiện thêm công đoạn mua nguyên liệu, thay vì khách hàng cung cấp như phương thức CMT Nguyên vật liệu có thể được mua từ các nhà cung cấp do khách hàng chỉ định hoặc do doanh nghiệp may tự lựa chọn.
DN sản xuất tự tìm nguồn cung cấp Trong những năm gần đây, nhiều DN may lớn đã chuyển từ phương thức gia công CMT sang phương thức OEM
Thống kê mô tả về các doanh nghiệp may tham gia khảo sát
Theo Đinh Phi Hổ và cộng sự (2018), số lượng mẫu càng lớn càng tốt Việc xác định cỡ mẫu phù hợp phức tạp, do đó thường dựa vào kinh nghiệm của nhà nghiên cứu Đinh Phi Hổ (2014) trích dẫn quan điểm của Hair và cộng sự (2006) rằng nghiên cứu khám phá yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu là 50, tối ưu là 100 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc
(2008) lại cho rằng cỡ mẫu tối thiểu nên là 100 Nguyễn Đình Thọ (2011) dựa trên quan điểm của Tabachnick và Fidell (2007) thì cho rằng kích thước mẫu trong phân tích hồi quy bội phụ thuộc vào nhiều nhân tố như mức ý nghĩa (significant level), độ mạnh của phép kiểm định (power of the test), số lượng biến độc lập Đinh Phi Hổ (2014) trích dẫn từ Green (1991) và Tabachnick và Fidell (2007) thì cho rằng quy mô mẫu có thể được xác định theo công thức: n ≥ 50 + 8k (k là số biến độc lập) Với số lượng biến độc lập đưa vào phân tích là 6 nên kích thước mẫu nghiên cứu chính thức n ≥ 50 + 8 x
6 = 98 là phù hợp trong việc phân tích nhân tố khám phá và hồi quy bội
NCS đã gửi phiếu điều tra đến 300 DN may trên toàn quốc, mỗi DN 05 phiếu Kết quả thu được 251 phiếu Trong đó có 9 phiếu không hợp lệ (không trả lời hết các câu hỏi hoặc lựa chọn nhiều hơn 1 đáp án) Sau khi loại trừ 9 phiếu này, còn lại 242 phiếu hợp lệ từ 125 DN Như vậy, nghiên cứu đảm bảo yêu cầu về quy mô mẫu
Kết quả thống kê mô tả về các DN tham giá khảo sát thu được như sau:
5.2.1 Mô t ả đố i t ượ ng tr ả l ờ i kh ả o sát
Bảng 5.1 Mô tả đối tượng trả lời khảo sát
Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ lệ (%)
Trung cấp/cao đẳng 18 7,4% Đại học 157 64,9%
Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS
Bảng 4.1 cho thấy đối tượng trả lời khảo sát chủ yếu là kế toán trưởng (51,7%), tiếp đến là nhân viên kế toán (34,7%), phó giám đốc (9,5%) và cuối cùng là giám đốc (4,1%) Các đối tượng đều là những người có tham gia vào việc ra quyết định lựa chọn của DN Về chuyên ngành đào tạo, các đối tượng trả lời khảo sát có chuyên ngành đào tạo kế toán chiếm 65,3%, kiểm toán 14,5%, quản trị kinh doanh 11,6%, còn lại là các chuyên ngành khác Trình độ học vấn của các đối tượng khá cao với 64,9% có trình độ đại học, 27,7% trên đại học và 7,4% có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng Kinh nghiệm làm việc của đa số người trả lời từ 11 năm trở lên với 45,9%, số người trả lời có kinh nghiệm từ 6 - 10 năm chiếm 33,9% và chiếm tỷ lệ thấp nhất 20,2% là những người trả lời có kinh nghiệm làm việc từ 1 - 5 năm
- Về số lượng lao động
Bảng 5.2 Thống kê số lượng lao động
Tổng số lao động Số phiếu Tỷ lệ (%) Đến 10 người 2 0,83
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS
Bảng 5.3 Thống kê tổng vốn
Tổng vốn Số phiếu Tỷ lệ (%) Đến 3 tỷ 2 0,8
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS
Bảng 5.4 Thống kê tổng doanh thu
Tổng doanh thu Số phiếu Tỷ lệ (%) Đến 10 tỷ 2 0,8
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS
Quy mô doanh nghiệp được đánh giá trên các mặt: số lượng lao động, tổng vốn và tổng doanh thu Mỗi chỉ tiêu được chia thành bốn cấp độ tương ứng với bốn mức quy mô: siêu nhỏ, nhỏ, vừa và lớn Số liệu thống kê của các DN tham gia khảo sát ở Bảng 5.2, 5.3 và 5.4 cho thấy số lượng DN có quy mô lớn chiếm tỷ trọng cao nhất, xếp thứ hai là DN có quy mô vừa, thứ ba là DN có quy mô nhỏ và cuối cùng là DN có quy mô siêu nhỏ.
Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam
Theo kết quả khảo sát, có 72,31% phiếu trả lời cho rằng DN của họ cần áp dụng QTTG và 27,69% cho rằng không cần áp dụng Số lượng DN đã từng áp dụng QTTG là 54,4%, chưa từng áp dụng là 45,6% DN áp dụng QTTG sớm nhất là năm 2007, muộn nhất là năm 2020 Trong số các DN đã từng áp dụng QTTG, hiện nay có 48,53% số DN đang áp dụng và 100% các DN đang ở giai đoạn thí điểm SXTG Lý do không áp dụng QTTG gọn nữa chủ yếu là các DN áp dụng thất bại (không đạt hiệu quả như kỳ vọng), ngoài ra là do hoạt động của DN không ổn định do di chuyển nhà máy nên không tuyển được lao động, đơn hàng giảm sút,… Các DN mới áp dụng QTTG ở mức độ thí điểm, chưa có DN nào áp dụng rộng rãi QTTG hay trở thành DNTG Các công cụ tinh gọn chủ yếu được các DN sử dụng là sơ đồ dòng giá trị, 5S, Kanban, Kaizen, tiêu chuẩn hóa công việc, cân bằng sản xuất và hệ thống chống lỗi Lợi ích QTTG mang lại cho các DN là tăng năng suất, giảm sản phẩm lỗi, giảm hàng tồn kho trên dây chuyền, giảm chi phí sản xuất, giảm diện tích nhà xưởng và tăng thu nhập cho người lao động
Nghiên cứu ở Công ty TNHH May Đức Giang và Công ty Cổ phần May Nam Định cho thấy mặc dù cả hai DN đều đang ở giai đoạn đầu của QTTG tức là thí điểm SXTG nhưng mức độ áp dụng khác nhau thể hiện ở các công cụ QTTG mà mỗi DN áp dụng Các DN đều đã đạt được những lợi ích nhất định từ việc áp dụng SXTG
Công ty TNHH May Đức Giang bắt đầu triển khai SXTG vào năm 2013 tại 1 phân xưởng Công ty đã sử dụng phương pháp 5S và đầu tư các thiết bị trực quan như các bảng điện tử, hệ thống báo máy hỏng, hệ thống báo hết hàng,… Nhờ đó mà môi trường sản xuất tại công ty sạch đẹp, năng suất tăng, thu nhập của người lao động tăng
Từ năm 2018, công ty bắt đầu áp dụng SXTG chuyên sâu hơn tại 2 xí nghiệp thí điểm Các công cụ cải tiến được sử dụng gồm: phân tích chuỗi giá trị, nhận diện và giảm lãng phí, cân bằng năng lực, chuyển đổi nhanh, bố trí mặt bằng sản xuất và đường chuyền, quản lý trực quan, phòng chống lỗi, chỉ dẫn trong công việc Sau 6 tháng áp dụng SXTG, công ty đã đạt được nhưng kết quả bước đầu tích cực: năng suất lao động đã tăng từ 5- 8%, đạt 80% mục tiêu ban đầu; lượng hàng tồn trên chuyền giảm đáng kể; tỷ lệ sản phẩm lỗi trên chuyền giảm từ 15% xuống dưới 10%; thời gian ngừng máy sau cải tiến giảm 20-50%;…
Năm 2016, May Nam Định triển khai thí điểm SXTG áp dụng các phương pháp 5S, Kanban, Kaizen, chống lỗi, mang lại hiệu quả đáng kể Hàng tồn giảm, mặt bằng sắp xếp khoa học, tối ưu dòng vật tư Thiết bị được bảo dưỡng chặt chẽ, nâng cao hiệu quả sản xuất Chất lượng và năng suất sản phẩm được cải thiện rõ rệt SXTG được đánh giá cần thiết cho các doanh nghiệp nói chung.
Duy trì DNLS không phải là điều dễ dàng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay Để thành công, doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình, duy trì nghiêm ngặt và có sự quyết liệt từ ban lãnh đạo Ngoài ra, sự hỗ trợ của đội ngũ cố vấn chuyên gia cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả ổn định và bền vững của DNLS.
Thực trạng áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam
Các lựa chọn ở các câu hỏi về thực trạng KTTG trong phiếu khảo sát đã được xây dựng theo bốn giai đoạn kế toán là kế toán truyền thống, KTTG giai đoạn 1, KTTG giai đoạn 2, KTTG giai đoạn 3 Bảng 5.6 đã thống kê số phiếu trả lời theo 4 giai đoạn kế toán như sau:
Bảng 5.6 Thực trạng áp dụng KTTG Đvt: Phiếu
Nội dung KT truyền thống
Các thước đo hiệu suất 242 0 0 0
Tổ chức dòng giá trị 242 0 0 0
Chi phí sản phẩm 242 0 0 0 Đo lường lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn
Cung cấp thông tin phục vụ cho việc ra quyết định
Kế toán lao động và chi phí chung 242 0 0 0
Theo dõi hàng tồn kho 242 0 0 0
Vai trò nhân viên kế toán 242 0 0 0
Lập dự toán và lập kế hoạch 242 0 0 0
Kế toán phải trả và mua hàng 242 0 0 0
Kế toán các khoản phải thu 242 0 0 0 Ủy quyền và phê duyệt 242 0 0 0
Theo dõi hàng tồn kho 242 0 0 0
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS
Như vậy, có thể thấy rằng trong số 125 DN trả lời khảo sát không có DN nào áp dụng KTTG, 100% DN áp dụng kế toán truyền thống bao gồm cả các DN đang áp dụng QTTG Lý do được nêu gồm: DN không áp dụng QTTG, QTTG chỉ liên quan đến sản xuất chứ không liên quan đến kế toán, không bắt buộc phải áp dụng,… Tuy nhiên, có 70,23% DN cho rằng nếu DN đã áp dụng QTTG thì cần phải áp dụng KTTG
Dưới đây là tổng hợp tình hình kế toán quản trị tại 2 DN nghiên cứu điển hình:
- Tổ chức bộ máy kế toán: Cả 2 DN đều tổ chức bộ máy kế toán theo mô hình kết hợp giữa kế toán tài chính và kế toán quản trị
- Tổ chức thu nhận, hệ thống hóa và cung cấp thông tin chi phí: Nhìn chung, hệ thống chứng từ, hệ thống tài khoản và hệ thống báo cáo tài chính đều được tổ chức khá hợp lý, đầy đủ và có tính chất đồng bộ, thống nhất
Cả 2 đều phân loại theo khoản mục chi phí Chưa phân loại theo các phương pháp khác Điều này ảnh hưởng lớn đến việc phân tích phục vụ ra quyết định kinh doanh
Cả hai DN đều đã xây dựng định mức chi phí, từ đó giúp các nhà quản trị kiểm soát được chi phí phát sinh Tuy nhiên, việc xây đựng định mức mới dừng ở việc xác định mức theo kỹ thuật, nhằm tính giá thành định mức trong một số trường hợp cụ thể như ra quyết định nhận đơn đặt hàng Bên cạnh đó, hệ thống định mức được các DN sử dụng làm tiêu chuẩn để kích thích người lao động tiết kiệm chi phí Trong đó, các DN mới xây dựng định mức chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung chưa có định mức Định mức nguyên vật liệu: Trường hợp DN thực hiện đơn hàng theo phương thức
CMT thì định mức nguyên phụ liệu được DN và khách hàng cùng nhau nghiên cứu, xây dựng dựa trên mức tiêu hao thực tế và điều kiện cụ thể của mỗi bên Đối với trường hợp sản xuất theo đơn hàng OEM hoặc ODM, định mức chi phí nguyên vật liệu trực tiếp được xây dựng theo thông số sản phẩm mẫu Định mức chi phí nhân công trực tiếp: Công ty TNHH May Đức Giang xây dựng theo định mức đơn giá giờ công lao động và định mức thời gian trực tiếp sản xuất sản phẩm, số lượng sản phẩm cho từng đơn hàng Dựa trên thống kê thời gian lao động kết hợp với các tiêu chuẩn kỹ thuật của dây chuyền sản xuất để xây dựng định mức hao phí cho từng sản phẩm
Việc lập dự toán được các DN cho là khó vì hoạt động của DN phần lớn phụ thuộc đơn hàng
Dự toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp việc dự toán các loại chi phí này không được thực hiện trong trường hợp sản xuất theo phương thức CMT vì nguyên vật liệu chủ yếu do khách hàng cung cấp Dự toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chỉ được thực hiện với phương thức sản xuất OEM và ODM
Dự toán chi phí nhân công trực tiếp: Căn cứ vào mức độ phức tạp của sản phẩm mẫu, các DN xác định số lượng các chi tiết, công đoạn sản xuất sản phẩm, từ đó lên định mức về chi phí nhân công trực tiếp và có kế hoạch bố trí các thiết bị sản xuất cần thiết
Dự toán chi phí sản xuất chung Các DN không phân loại chi phí sản xuất thành biến phí và định phí mà thường là theo các yếu tố như: chi phí giặt, thêu, in,… (kể cả tự làm hay thuê ngoài) Dự toán các chi phí này dựa trên cơ sở số lượng sản phẩm sản xuất với đơn giá định mức thêu, giặt hoặc in,…
Ngoài ra các DN còn lập dự toán tiêu thụ
- Phương pháp tính giá thành cho sản xuất theo OEM và ODM: - Đối với OEM: Đối tượng tập hợp chi phí là đơn hàng và đối tượng tính giá thành là sản phẩm hoàn thành Phương pháp tính giá thành là theo đơn hàng - Đối với ODM:
Giang áp dụng phương pháp tập hợp chi phí theo quá trình sản xuất, đối tượng tập hợp chi phí là phân xưởng, đối tượng tính giá thành là các lô sản phẩm của phân xưởng đó Phương pháp đánh giá sản phẩn dở dang là theo chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Giá thành sản phẩm đượ tính theo phương pháp giá thành định mức
Cả 2 DN đều lập báo cáo chi phí sản phẩm: Báo cáo chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố chi phí, Báo cáo chi phí nguyên vật liệu theo phân xưởng sản xuất, Báo cáo chi phí sản xuất kinh doanh theo khoản mục, Báo cáo chi tiết giá thành sản phẩm Ngoài ra, Công ty TNHH May Đức Giang còn lập báo cáo chi phí tại các chi nhánh bán hàng
- Đánh giá hiệu quả và ra quyết định
Việc phân tích tại 2 DN được thực hiện đơn giản là so sánh giá bán với giá thành của từng loại sản phẩm, từng đơn hàng trong tháng với nhau để đánh giá hiệu quả của từng loại sản phẩm, đơn hàng Hay nhà quản lý thông qua báo cáo tình hình sử dụng nguyên vật liệu nhà quản lý có thể biết được phân xưởng sản xuất nào đã tiết kiệm hay lãng phí chi phí nguyên vật liệu chính trên cơ sở so sánh số liệu thực tế tiêu hao với định mức
Việc ra quyết định kinh doanh vẫn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản lý mà ít sử dụng thông tin do kế toán quản trị cung cấp
Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam
5.5.1 Th ố ng kê mô t ả các bi ế n
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các biến quan sát của cả các biến độc lập và phụ thuộc đều nhận được thang điểm trả lời từ 1 đến 5, trung bình của các biến quan sát trong mỗi biến độc lập và phụ thuộc đều không giống nhau nhưng chênh lệch không nhiều Cụ thể như sau:
Bảng 5.7 Thống kê mô tả biến quan sát
N Minimum Maximum Mean Std Deviation
Biến Áp lực cạnh tranh
Biến Nhân viên kế toán
Biến Chi phí triển khai
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS
Với các biến độc lập, các biến quan sát có mức trung bình cao nhất lần lượt là QM1 “Số lượng lao động” (4,08), CT3 “Cạnh tranh bán sản phẩm” (3,48), LD5 “Cam kết đảm bảo quyền lợi cho nhân viên kế toán của lãnh đạo” (4,19), KT4 “Sự kết nối giữa nhân viên kế toán với các bộ phận khác” (4,13), VH1 “Văn hóa hợp tác” (3,35), CP3
“Chi phí chuyên gia tư vấn” (4,12) Với biến độc lập, biến quan sát KTTG2 “Áp dụng phương pháp quản lý dòng giá trị” có mức trung bình cao nhất (3,73)
5.5.2 Ki ể m đị nh độ tin c ậ y c ủ a thang đ o Độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu được đánh giá thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha Thang đo CP có biến quan sát CP4 nếu bị loại sẽ làm cho Hệ số Cronbach Alpha tăng lên 0,770 Sau khi loại biến này, kết quả cụ thể kiểm định độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha như sau:
Bảng 5.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo
Scale Variance If Item Deleted
Cronbach’s Alpha If Item Deleted
Thang đo QM; Cronbach’s Alpha = 0.787
Thang đo CT; Cronbach’s Alpha = 0.782
Thang đo LD; Cronbach’s Alpha = 0.867
Thang đo KT; Cronbach’s Alpha = 0.842
Scale Variance If Item Deleted
Cronbach’s Alpha If Item Deleted
Thang đo VH; Cronbach’s Alpha = 0.804
Thang đo CP; Cronbach’s Alpha = 0.770
Thang đo KTTG; Cronbach’s Alpha = 0.941
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ SPSS 26
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu cho rằng chất lượng thang đo được đánh giá như sau:
- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1: Thang đo có chất lượng tốt
- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến gần 0,8: Thang đo sử dụng được
Tuy nhiên theo Nunnally (1978), Perteson (1994) và Slater (1995) (trích từ Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008; Đinh Phi Hổ, 2012), hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được Ngoài ra, các hệ số tương quan biến tổng
>0,3 thì các thang đo được đánh giá là tốt
Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha
Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach's Alpha trung bình là 0,770 và cao nhất là 0,941 Hệ số tương quan biến tổng cũng đều lớn hơn 0,3 Do đó, các thang đo được sử dụng có độ tin cậy cao và có thể được áp dụng cho phân tích nhân tố khám phá ở bước nghiên cứu tiếp theo.
5.5.3 Phân tích nhân t ố khám phá
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiến hành độc lập với các biến độc lập và phụ thuộc, nhằm trích xuất các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa hơn EFA hỗ trợ xác định lại cấu trúc nhóm thang đo, đánh giá sự hội tụ và phân biệt của các nhóm biến, loại bỏ biến kém chất lượng, cải thiện kết quả nghiên cứu.
* Phân tích EFA cho các biến độc lập
Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS cho các biến độc lập như sau:
Bảng 5.9 Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .846
Bảng kết quả phân tích EFA của các biến độc lập cho thấy KMO = 0,846 > 0,5 nên phân tích nhân tố là phù hợp Sig (Bartlett’s Test) = 0,000 (sig.1 hay 6 nhân tố này tóm tắt thông tin của 21 biến quan sát đưa vào EFA một cách tốt nhất Tổng phương sai của các nhân tố này trích được 69,642% >50% Như vậy, 6 nhân tố được trích giải thích được 69,642% biến thiên dữ liệu của 21 biến quan sát tham gia vào EFA
Hệ số tải của các biến quan sát trong ma trận xoay đều lớn hơn 0,5, điều này chỉ ra rằng tất cả các biến quan sát đều có đóng góp đáng kể cho mô hình.
* Phân tích EFA cho các biến phụ thuộc
Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 26 cho biến phụ thuộc như sau:
Bảng 5.10 Kết quả phân tích EFA của các biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .937
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 1621.535 df 36
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
Extraction Method: Principal Component Analysis
Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ SPSS 26
KMO = 0,937 > 0,5 nên phân tích nhân tố là phù hợp Sig (Bartlett’s Test) = 0,000 (sig.1 cho thấy có 1 nhân tố được trích Phương sai trích là 68,094% >50% Hệ số tải nhân tố Factor loading của các biến quan sát trong ma trận xoay đều > 0,5 hay các biến quan sát này đều có ý nghĩa đóng góp vào mô hình
Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá của các biến độc và biến phụ thuộc, NCS có được các nhân tố đại diện cho các biến sát như sau:
Nhân tố Quy mô DN - QM: QM1, QM2, QM3
Nhân tố Áp lực cạnh tranh - CT: CT1, CT2, CT3
Nhân tố Lãnh đạo - LD: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5
Nhân tố Nhân viên kế toán - KT: KT1, KT2, KT3, KT4
Nhân tố Văn hóa - VH: VH1, VH2, VH3
Nhân tố Chi phí triển khai - CP: CP1, CP2, CP3
Nhân tố Khả năng áp dụng KTTG - KTTG: KTTG1, KTTG2, KTTG3, KTTG4, KTTG5, KTTG6, KTTG7, KTTG8, KTTG9
5.5.4 Phân tích t ươ ng quan
Phân tích tương quan Pearson được thực hiện nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc (KTTG) với các biến độc lập (QM, CT, LD,
KT, VH và CP) và sớm nhận diện hiện tượng đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau
- Tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập
Bảng phân tích tương quan Pearson (Bảng 5.11) cho thấy các hệ số tương quan lần lượt là 1; 0,671; 0,544; 0,480; 0,463; 0,569; 0,514 hay cả 6 biến độc lập trong mô hình đề xuất đều có tương quan khá mạnh với biến phụ thuộc (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
- Tương quan giữa các biến độc lập với nhau
Bảng phân tích tương quan Pearson (Bảng 5.11) cho thấy sig giữa các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05 Hệ số tương quan Pearson giữa các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,5
Do đó, chưa đủ điều kiện kết luận giữa các biến có khả năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Carsten F Dormann và các cộng sự, 2013)
Bảng 5.11 Phân tích tương quan Pearson
KTTG LD KT VH CT QM CP
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ SPSS 26 5.5.5 Phân tích h ồ i quy đ a bi ế n
Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS thu được như sau:
Bảng 5.12 Tóm tắt mô hình
Std Error of the Estimate
1 859 a 739 732 28807 2.220 a Predictors: (Constant), CP, CT, QM, KT, VH, LD b Dependent Variable: KTTG
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ SPSS 26
Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Các kết quả nghiên cứu trình bày trên đây cho thấy sự tương đồng giữa kết quả khảo sát và nghiên cứu trường hợp điển hình Một số vấn đề được rút ra như sau:
- V ề th ự c tr ạ ng áp d ụ ng QTTG t ạ i các DN may Vi ệ t Nam
Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù nhu cầu áp dụng QTTG của các DN ở mức khá cao (72,31%), mức độ áp dụng QTTG chưa cao với 54,4% DN đã từng áp dụng Trong đó, tất cả các DN đều áp dụng QTTG ở giai đoạn 1 (thí điểm SXTG) Ngoài ra, tỷ lệ DN đang áp dụng SXTG không cao (48,53%) Những số liệu này phù hợp với nhận định của các chuyên gia đại diện các DN nghiên cứu trường hợp điển hình cho rằng áp dụng QTTG không hề đơn giản
- V ề th ự c tr ạ ng áp d ụ ng KTTG t ạ i các DN may Vi ệ t Nam
Mặc dù kết quả khảo sát cho thấy nhiều doanh nghiệp may thất bại khi áp dụng quản lý chất lượng toàn diện (QTTG), nhưng thống kê lại chỉ ra rằng chưa có doanh nghiệp may nào thực sự áp dụng quản lý kiến thức toàn diện (KTTG) Phát hiện này phù hợp với thực tế nghiên cứu tại Việt Nam, nơi mà KTTG còn chưa nhận được sự quan tâm nghiên cứu thích đáng.
- V ề các nhân t ố ả nh h ưở ng đế n kh ả n ă ng áp d ụ ng KTTG
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cả 6 nhân tố đại diện cho 21 biến quan sát đều có ảnh hưởng thuận chiều đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam là: Quy mô
DN, Áp lực cạnh tranh, Lãnh đạo, Nhân viên kế toán, Văn hóa DN và Chi phí triển khai Trong đó:
+ Về chất lượng của thang đo và các biến quan sát
Chất lượng của các thang đo cũng như các biến quan sát được đánh giá thông qua việc thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, Pearson, Durbin-Watson, phân tích
ANOVA,… Việc đánh giá bằng nhiều phương pháp trên nhiều góc độ như vậy giúp các nhận định về chất lượng các thang đo và biến quan sát đáng tin cậy Kết quả cho thấy các thang đo của nghiên cứu đều đạt độ tin cậy để sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá, biến phụ thuộc và biến độc lập có mối tương quan chặt chẽ với nhau, không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến phụ thuộc, các biến quan sát đều có ý nghĩa đóng góp vào mô hình và các giả định trong phân tích hồi quy không bị vi phạm
+ Về tác động của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam
Kết quả nghiên cứu định lượng đã cho thấy các biến độc lập đều tác động đến biến phụ thuộc với mức giải thích khá cao 69,642% và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam là khác nhau (Sơ đồ 5.1)
Sơ đồ 5.1: Kết quả mô hình nghiên cứu
Bảng 5.15 trình bày thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố từ cao đến thấp
Bảng 5.15 Thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố
Thứ tự ảnh hưởng Nhân tố
Quy mô DN Áp lực cạnh tranh
Lãnh đạo Nhân viên kế toán
Khả năng áp dụng KTTG Văn hóa DN
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố lãnh đạo có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng KTTG Đây cũng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong 6 nhân tố Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, nhân tố lãnh đạo tăng thêm 1 điểm thì khả năng áp dụng KTTG tăng thêm 0,341 điểm Trong số các biến quan sát của nhân tố lãnh đạo thì “Các biện pháp thúc đẩy áp dụng KTTG của lãnh đạo DN” được đánh giá có mức ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đến là “Thái độ ủng hộ KTTG của lãnh đạo DN”, “Cam kết đảm bảo quyền lợi cho nhân viên kế toán của lãnh đạo DN” và cuối cùng là “Nhận thức về KTTG của lãnh đạo DN”
Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Darabi và cộng sự (2012) và Rehman và công sự (2021) cho rằng sự thiếu hiểu biết hay không ủng hộ của lãnh đạo DN sẽ gây cản trở cho việc áp dụng KTTG Điều này cũng phù hợp với thực tế là lãnh đạo là cấp ra quyết định cao nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đến mọi hoạt động của DN nên lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến khả năng áp dụng KTTG của DN Bên cạnh đó, kết quả này cũng giải thích được mối liên hệ giữa thực trạng các DN may Việt Nam chưa áp dụng KTTG với việc các nhà quản lý hàng đầu (thường ít có chuyên môn về kế toán) và thậm chí cả các kế toán cấp cao chưa thực sự am hiểu về loại kế toán còn mới mẻ này
Như vậy, nhân tố lãnh đạo có vai trò quan trọng nhất trong việc thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Hay lãnh đạo DN có nhận thức đúng và đủ về KTTG, có thái độ ủng hộ KTTG, có các cam kết đảm bảo quyền lợi cho nhân viên kế toán và đặc biệt là có các biện pháp thúc đẩy thì sẽ làm tăng khả năng áp dụng KTTG cao nhất Về nhận thức, do lãnh đạo không phải là người thực hiện trực tiếp nên họ không cần hiểu biết sâu về KTTG Điều quan trọng là họ phải hiểu được bản chất và lợi ích của KTTG để thấy được sự cần thiết của KTTG Thái độ ủng hộ của lãnh đạo là liên quan đến chủ trương, định hướng Tuy nhiên nó là chưa đủ do thay đổi một hệ thống kế toán đã phổ biến từ lâu sang một hệ thống kế toán mới sẽ gặp nhiều khó khăn, cản trở Các nhà lãnh đạo còn cần phải có các biện pháp cụ thể, quyết liệt mới thúc đẩy được việc áp dụng KTTG Quyền lợi cho nhân viên kế toán cũng là vấn đề lãnh đạo DN cần quan tâm Cam kết từ lãnh đạo sẽ có tác động lớn đến tinh thần, thái độ của nhân viên kế toán đối với áp dụng KTTG
5.6.2 Đố i v ớ i nhân t ố quy mô doanh nghi ệ p
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Quy mô DN có quan hệ thuận chiều với áp dụng KTTG Hay DN có quy mô càng lớn thì khả năng áp dụng KTTG càng cao Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, nhân tố Quy mô tăng thêm 1 điểm thì khả năng áp dụng KTTG tăng thêm 0,256 điểm Trong đó biến quan sát Vốn được đánh giá cao nhất, tiếp đến là Số lượng lao động và cuối cùng là Doanh thu Kết quả này tương thích với kết quả khảo sát cho thấy các DN đã từng áp dụng tinh gọn chỉ có quy mô lớn và vừa Điều này cũng phù hợp với thực tiễn DN có quy mô càng lớn đồng nghĩa có yêu cầu quản lý càng cao, nguồn lực càng mạnh nên khả năng áp dụng KTTG sẽ càng cao
5.6.3 Đố i v ớ i nhân t ố nhân viên k ế toán
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Nhân viên kế toán có quan hệ thuận chiều với khả năng áp dụng KTTG Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, nhân tố chi phí triển khai tăng thêm 1 điểm thì khả năng áp dụng KTTG tăng thêm 0,234 điểm Trong số các biến quan sát của nhân tố này thì Thái độ ủng hộ KTTG của nhân viên kế toán được đánh giá cao nhất, tiếp đến là Kiến thức, kỹ năng và năng lực thực hiện KTTG của nhân viên kế toán và cuối cùng là Sự am hiểu về quy trình sản xuất kinh doanh của DN của nhân viên kế toán
Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Grasso (2007), Darabi và cộng sự
(2012), Mc Vay và cộng sự (2013), Rehman và công sự (2021) cho rằng sự thiếu hiểu biết, phản kháng, sợ mất việc, thiếu năng lực,… của nhân viên kế toán DN sẽ gây cản trở cho việc áp dụng KTTG Kết quả khảo sát tại các DN may Việt Nam cũng cho thấy mức độ am hiểu về KTTG thấp và chưa có DN nào áp dụng KTTG
Từ đó có thể khẳng định nhân tố nhân viên kế toán có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam Hay nhân viên kế toán DN càng có kiến thức, kỹ năng và năng lực thực hiện; thái độ ủng hộ và am hiểu về quy trình sản xuất kinh doanh thì khả năng áp dụng KTTG càng cao
5.6.4 Đố i v ớ i nhân t ố chi phí tri ể n khai
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Chi phí triển khai có quan hệ thuận chiều với áp dụng KTTG Nói cách khác, yêu cầu về chi phí triển khai KTTG càng thấp thì khả năng áp dụng KTTG càng cao Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, nhân tố chi phí triển khai tăng thêm 1 điểm thì khả năng áp dụng KTTG tăng thêm 0,229 điểm Trong số các biến quan sát của nhân tố này thì Chi phí chuyên gia tư vấn được đánh giá cao nhất, tiếp đến là Chi phí nhân viên kế toán và cuối cùng là Chi phí cơ sở vật chất Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Darabi và cộng sự (2012), Rehman và công sự (2021) cho rằng chi phí công nghệ cao gây cản trở cho việc áp dụng KTTG Kết quả khi phỏng vấn các chuyên gia đến từ các DN may cũng cho thấy DN có sự lo ngại về chi phí triển khai cao trong khi lợi ích KTTG lại khó đo lường một cách cụ thể và nhất là việc áp dụng KTTG hiện nay là không bắt buộc
5.6.5 Đố i v ớ i nhân t ố v ă n hóa doanh nghi ệ p
GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM
Một số giải pháp áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam
Kết quả nghiên cứu cho thấy nếu DN may đang áp dụng QTTG thì mới đang ở giai đoạn đầu của lộ trình và tất cả DN đều chưa áp dụng KTTG Do vậy, nếu các DN áp dụng KTTG thì sẽ áp dụng các nội dung của KTTG giai đoạn 1 Ở giai đoạn này, một số dòng giá trị đã được thiết lập gắn với các ô SXTG thí điểm, các DN có thể giữ nguyên mô hình tổ chức bộ máy kế toán quản trị và các báo cáo quản trị hiện tại Bên cạnh đó,
DN cần tìm cách giảm lãng phí liên quan đến các quy trình kế toán, đo lường hiệu suất của các ô SXTG, đo lường lợi ích tài chính của SXTG và lập báo cáo thu nhập cho các dòng giá trị thí điểm
Dựa trên nghiên cứu của Maskell và cộng sự (2011), McVay và cộng sự (2013), nghiên cứu trường hợp của Arora (2016) cũng như thực trạng của các DN may Việt Nam, luận án đề xuất 5 giải pháp áp dụng KTTG như sau:
Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các DN may tổ chức bộ máy kế toán quản trị kết hợp với bộ máy kế toán tài chính Đây là kết quả phù hợp với đặc điểm các DN may có quy mô vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn và việc áp dụng kế toán quản trị tại các DN may còn nhiều hạn chế Do giai đoạn 1 của KTTG chưa có nhiều sự thay đổi so với kế toán quản trị truyền thống nên theo luận án, các DN may có thể tiếp tục áp dụng mô hình kế toán quản trị hiện tại Tuy nhiên, các DN cần phân công nhiệm vụ rõ ràng để tránh chồng chéo, chậm trễ trong việc xử lý cũng như cung cấp thông tin Ngoài ra, các nhân viên kế toán nên được tham gia vào các hoạt động đào tạo về QTTG, KTTG hay các sự kiện cải tiến Kaizen để hiểu rõ hơn về QTTG và các yêu cầu thông tin của nó
6.1.2 Tinh g ọ n các quy trình k ế toán
Tất cả các quy trình kế toán cần được kiểm tra để tìm ra các cơ hội cải tiến tiềm ẩn Khi xem xét các quy trình, DN có thể sẽ phát hiện ra rằng một số hoạt động và giao dịch không còn cần thiết nữa vì các hoạt động tinh gọn không còn yêu cầu một số thông tin nhất định Các DN may có thể thực hiện sáu bước sau đây để xem xét và ra quyết định về các quy trình kế toán của mình:
B ướ c 1: Li ệ t kê t ấ t c ả các quy trình và ho ạ t độ ng k ế toán
Bước này giúp các DN may trả lời hai câu hỏi:
- Có các quy trình kế toán chính nào?
- Những hoạt động nào được thực hiện trong mỗi quy trình?
Để cung cấp thông tin trực quan về tất cả hoạt động kế toán, cần sử dụng các công cụ trực quan Doanh nghiệp có thể lập danh sách gồm mọi hoạt động, quy trình và hoạt động chi tiết hỗ trợ cho các quy trình đó Số lượng hoạt động và hoạt động chi tiết sẽ phụ thuộc vào độ phức tạp của doanh nghiệp và hệ thống kế toán.
Các câu hỏi cần trả lời ở bước này bao gồm:
- Ai thực hiện từng hoạt động kế toán?
- Những người ở các bộ phận khác có tham gia vào hoạt động này không?
- Mỗi người dành bao nhiêu thời gian?
- Các hoạt động này được thực hiện với tần suất như thế nào?
- Những nguồn lực nào khác được tiêu thụ?
- Hoạt động nào tiêu tốn nhiều nguồn lực nhất?
Sau khi xác định các hoạt động, các DN cần ước tính khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng nhiệm vụ trong hoạt động đó Ngoài nhân viên kế toán, một số nhân viên bên ngoài kế toán cũng có thể dành thời gian và nguồn lực cho các nhiệm vụ này
Vì vậy phải tính đến mọi người tham gia vào toàn bộ quá trình, bao gồm cả những người bên trong và bên ngoài bộ phận kế toán Bên cạnh đó, cũng cần ước tính các nguồn lực khác, chẳng hạn như vật tư và thiết bị sử dụng cho các hoạt động
Sau khi tất cả các hoạt động kế toán được liệt kê và các nguồn lực sử dụng được ước tính và tổng hợp, DN sẽ dễ dàng biết nơi nào tập trung nỗ lực và hoạt động nào tiêu tốn nhiều nguồn lực nhất Mức tiêu hao nguồn lực có thể được cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 10, với 10 là mức sử dụng nguồn lực nhiều nhất cho một hoạt động và 1 là ít nhất DN cũng có thể sử dụng chỉ tiêu phần trăm sử dụng nguồn lực
B ướ c 3: Phân tích giá tr ị khách hàng
Các câu hỏi đặt ra cho bước này bao gồm:
- Ai sử dụng thông tin?
- Thông tin được sử dụng để ra những quyết định nào?
- Nó được sử dụng như thế nào?
- Có hoạt động nào mà người dùng không còn sử dụng thông tin nữa không?
- Tại sao họ không sử dụng? Quyết định có thay đổi không? Quyết định đã biến mất? Nếu hoạt động này bị loại bỏ, liệu có ai bỏ lỡ thông tin này không?
- Thông tin này hiện có sẵn trong hoạt động tinh gọn không?
- Nếu không, liệu nó có sẵn khi tinh gọn được triển khai đầy đủ không?
- Hoạt động nào sẽ không có giải pháp thay thế tinh gọn? Chúng có thể được sắp xếp hợp lý?
Mục đích của phân tích giá trị khách hàng là để xem xét cẩn thận cách thức và liệu thông tin được cung cấp bởi một hoạt động hiện có đang được khách hàng sử dụng (thường là khách hàng nội bộ) và liệu nó có liên quan trong môi trường tinh gọn hay không Nếu hoạt động tiếp tục phù hợp và hữu ích, có thể có cơ hội để hợp lý hóa và cải thiện việc thu thập và cung cấp thông tin Nếu thông tin không còn hữu ích, thì nó nên được loại bỏ
B ướ c 4: Xem xét chi phí và tác độ ng c ủ a s ự thay đổ i
Khi xem xét mỗi hoạt động, cần trả lời các câu hỏi sau đây:
- Hoạt động này có yêu cầu một thay đổi đơn giản có thể được thực hiện nhanh chóng và miễn phí không?
- Nhân viên sẽ mất bao nhiêu thời gian để lập kế hoạch và thực hiện thay đổi trong hoạt động này?
- Có khả năng sẽ phát sinh thêm chi phí không?
- Tác động của việc thay đổi thông tin đến khách hàng là gì?
- Tác động đến chất lượng thông tin là gì?
Sau khi phân tích giá trị khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định hoạt động kế toán nào không còn cần thiết Các hoạt động này có thể không được khách hàng sử dụng nữa hoặc đã được cung cấp thông tin ở những nơi khác Loại bỏ những hoạt động dư thừa này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và loại trừ lãng phí.
Những hoạt động còn lại được chia làm hai loại Một loại yêu cầu thực hiện các thực hành tinh gọn bổ sung nhằm cung cấp thông tin cần thiết trước khi hoạt động có thể bị loại bỏ Loại còn lại bao gồm các hoạt động có thể được phân tích và sắp xếp hợp lý bằng cách loại bỏ lãng phí trong quy trình Nhưng trước khi DN có thể tham gia và bắt đầu công việc, có hai yếu tố cần xem xét khi chọn loại hoạt động đầu tiên để giải quyết DN phải cân nhắc mức đầu tư về thời gian và nguồn lực để phân tích, lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi đối với một hoạt động cụ thể hay chi phí của sự thay đổi cho hoạt động là bao nhiêu Cân nhắc thứ hai là tác động của sự thay đổi Điều quan trọng đầu tiên là phải xem xét loại tác động nào, nếu có, nó sẽ có đối với người sử dụng thông tin Nếu việc phân tích giá trị khách hàng được xem xét kỹ lưỡng và chu đáo, sẽ không có tác động tiêu cực đến người dùng; trên thực tế, sẽ thực sự có tác động tích cực bởi vì người dùng sẽ không cần phải sàng lọc thông tin thừa hoặc không cần thiết
B ướ c 5: Ch ọ n ho ạ t độ ng để thay đổ i Để xác định hoạt động nào là tốt nhất để bắt đầu quá trình cải tiến liên tục, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Đây là cách nhanh nhất hay ít tốn kém nhất?
- Liệu nó có tác động lớn nhất không?
- Nó có tiết kiệm tài nguyên không?
- Nó có ảnh hưởng đến các phòng ban khác không?
Các bước từ 2 đến 4 giúp DN xem xét rõ ràng chi phí của các hoạt động hiện tại, giá trị của chúng đối với khách hàng, cũng như chi phí và tác động của việc thực hiện các thay đổi Bây giờ DN sử dụng thông tin này và quyết định hoạt động nào là hoạt động tốt nhất để bắt đầu quá trình cải tiến Nó có thể là một hoạt động có thể bị loại bỏ ngay lập tức vì khách hàng không còn cần thông tin nữa Đó có thể là một thay đổi dễ dàng, không mất nhiều thời gian và không tốn kém để thực hiện Hoặc nó có thể là một quá trình rất rườm rà, mất thời gian để phân tích và thay đổi, nhưng tác động của sự thay đổi đó sẽ không chỉ tiết kiệm nguồn lực mà còn cải thiện đáng kể mức độ liên quan của thông tin đối với khách hàng
B ướ c 6: Chu ẩ n b ị k ế ho ạ ch hành độ ng
Chuẩn bị kế hoạch hành động cho một hoạt động, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Trạng thái hiện tại của quy trình là gì?
- Trạng thái lý tưởng là gì?
- Chúng ta phải làm gì để lấp đầy khoảng trống?
Một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụng kế toán tinh gọn tại các
Kết quả nghiên cứu cho thấy các DN may Việt Nam đã nhận thức được vai trờ quan trọng của KTTG khi DN áp dụng QTTG Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam đã được xác định Trên những cơ sở này, luận án đề xuất một số khuyến nghị cả ở cấp vi mô và vĩ mỗ nhằm thúc đẩy việc áp dụng KTTG
6.2.1 Khuy ế n ngh ị đố i v ớ i các doanh nghi ệ p may Vi ệ t Nam
Việc áp dụng KTTG hiện không mang tính bắt buộc, do đó, các doanh nghiệp may có vai trò quyết định trong việc áp dụng hệ thống KTTG Luận án này đề xuất một số khuyến nghị đối với các doanh nghiệp may dựa trên kết quả nghiên cứu được trình bày trong chương 5.
- Trước thực tiễn QTTG là một phương thức quản lý tiên tiến, có nhiều ưu việt và đang được áp dụng rộng rãi và kết quả nghiên cứu cho thấy cam kết áp dụng QTTG lâu dài của lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đáng kể đến việc áp dụng KTTG, các DN không nên áp dụng theo phong trào mà cần xây dựng chiến lược tinh gọn rõ ràng, lâu dài và đặc biệt là phù hợp với mình Đây là điều vô cùng quan trọng Một chiến lược QTTG rõ ràng, lâu dài sẽ là động lực cho các DN áp dụng KTTG và áp dụng KTTG sẽ là một trong những nhân tố giúp DN áp dụng QTTG thành công
- Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nhận thức về KTTG của lãnh đạo cũng như kiến thức, kỹ năng và năng lực thực hiện KTTG của nhân viên kế toán và sự am hiểu về quy trình sản xuất kinh doanh của DN của nhân viên kế toán có ảnh hưởng thuận chiều đến khả năng áp dụng KTTG Do đó, các DN cần tổ chức các khóa đào tạo, các cuộc hội thảo chi tiết và phù hợp để cung cấp các kiến thức cần thiết, kinh nghiệm áp dụng cho cả lãnh đạo và nhân viên kế toán Ngoài ra, các DN còn có thể học hỏi kinh nghiệm từ các DN may lớn trên thế giới hay từ chính các bạn hàng thuê gia công Hiểu biết sẽ giúp các DN vượt qua các rào cản của sự sợ hãi, của hệ thống giáo dục chưa đầy đủ và của khả năng chống lại sự thay đổi văn hóa DN để sẵn sàng áp dụng một hệ thống kế toán mới, phù hợp hơn
- Cả thái độ ủng hộ của lãnh đạo và nhân viên kế toán đều được đánh giá là có ảnh hưởng lớn đến khả năng áp dụng KTTG Để đối phó với sự phản kháng của nhân viên kế toán hoặc lãnh đạo, nếu họ không thể chấp nhận thay đổi mới mặc dù đã được đào tạo và tư vấn, DN có thể cho họ chuyển sang các đơn vị hoặc phòng ban khác Họ có thể được quyền lựa chọn bộ phận hoặc đơn vị mà họ lựa chọn để thay đổi công việc để làm cho họ cảm thấy được trao quyền và có động lực Lãnh đạo DN cần trao đổi với nhân viên kế toán về lợi ích của công nghệ mới, tư vấn và tạo động lực cho họ để giảm thiểu nỗi sợ hãi về những điều chưa biết, mất việc làm, mất quyền lực,…
- Chi phí triển khai là nhân tố có mức ảnh hưởng đáng kể đến việc áp dụng KTTG
Do vậy, cung cấp các nguồn lực đầy đủ phục vụ cho áp dụng KTTG nên được các DN xem xét Chi phí và nguồn lực có thể được lên kế hoạch cụ thể để mang lại sự thay đổi phù hợp
- Văn hóa được đánh giá là nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG nên
DN cần từng bước xây dựng cho mình một nền văn hóa tinh gọn Điều này có nghĩa tất cả mọi người trong DN đều có một mục tiêu thống nhất duy nhất là tạo ra giá trị cho khách hàng, luôn có tính thần hợp tác, cải tiến liên tục và nhân viên được trao quyền quyết định trong một phạm vi phù hợp Các DN không quản lý từ trên xuống mà là quản lý từ dưới lên vì quản lý cấp cao phải giải phóng tính sáng tạo của lực lượng lao động
Để áp dụng thành công quản trị theo kết quả (KTTG), doanh nghiệp cần xây dựng mạng lưới liên kết thông tin chặt chẽ giữa bộ phận kế toán với các phòng ban khác Trao đổi thông tin thường xuyên, kịp thời giúp bộ phận kế toán nhận thức vai trò quan trọng của mình đối với KTTG Các kênh liên lạc có thể bao gồm họp, văn bản, email, điện thoại hoặc nhóm thảo luận trên nền tảng mạng xã hội Doanh nghiệp cần kiểm tra, giám sát thường xuyên để đảm bảo trao đổi thông tin diễn ra hiệu quả, tránh các bất cập.
6.2.2 Khuy ế n ngh ị đố i v ớ i các c ơ quan, t ổ ch ứ c ngoài doanh nghi ệ p may Ở cấp độ vĩ mô, các cơ quan, tổ chức có liên quan cần đưa ra các định hướng phù hợp và môi trường thuận lợi cho việc áp dụng KTTG Cụ thể như sau:
- Do KTTG gắn liền với QTTG nên để KTTG được áp dụng rộng rãi tại các DN may thì trước hết tinh gọn cần được áp dụng phổ biến tại các DN này Điều này đòi hỏi Chính phủ, Bộ Khoa học và Công nghệ, Bộ Công thương,… cần xây dựng một chiến lược phát triển tinh gọn cho ngành may và có kế hoạch, các hành động triển khai cụ thể
- Trong khi Bộ Tài chính là cơ quan quản lý nhà nước cao nhất về kế toán thì Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán là tổ chức nghề nghiệp có vai trò quan trọng nhất đối với hoạt động kế toán Do vậy, hai đơn vị này cần là những đơn vị tiên phong trong nhận thức về KTTG Bộ Tài chính và Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán cần phối hợp để định hướng, xây dựng khung lý thuyết, khuyến khích các học giả nghiên cứu về KTTG Các bài báo, sách chuyên khảo, đề tài nghiên cứu, luận án tiến sĩ,… sẽ là nguồn tài liệu rất bổ ích cho các DN Ngoài ra, các đơn vị này cần tổ chức các khóa đào tạo, các hội thảo, phát hành các tài liệu về KTTG nhằm nâng cao sự hiểu biết về KTTG
- Hiệp hội Dệt may Việt Nam giữ vai trò rất quan trọng trong định hướng hoạt động của các DN may Vì vậy, Hiệp hội cũng cần có nhận thức đầy đủ về vai trò KTTG cũng như cần có các nghiên cứu về KTTG gắn với đặc thù của ngành may để có có các định hướng đúng đắn cho các DN
- Các cơ sở giáo dục và đào tạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc cung cấp kiến thức, kỹ năng kế toán Do vậy, các cơ sở này cần cập nhật các kiến thức kế toán mới nói chung cũng như KTTG nói riêng để theo kịp sự phát triển của kế toán trên thế giới và đáp ứng nhu cầu lao động của xã hội KTTG có thể được đưa vào chương trình đào tạo dưới dạng một hợp phần của môn kế toán quản trị Các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng cần phối hợp với các DN may để tổ chức các khóa đào tạo KTTG gắn với đặc thù của ngành may cho chính kế toán của các DN và cung cấp các tư vấn cần thiết cho việc áp dụng KTTG tại các DN may Các cơ sở này cũng nên phối hợp với các DN may để tạo môi trường thực tập, thực hành cho người học Điều này không chỉ giúp người học nắm vững về chuyên môn mà còn am hiểu về thực tế Đặc biệt, sự phối giữa các cơ sở giáo dục và đào tạo với một số DN may có quy mô lớn như Tổng công ty May 10, Tổng Công ty Đức Giang - CTCP, Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến,…để thực hiện các thí điểm KTTG sẽ có ý nghĩa vô cùng thiết thực đối với việc áp dụng KTTG tại các DN Việt Nam nói chung và các DN may Việt Nam nói riêng.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Mặc dù nỗ lực hết sức, luận án có thể tồn tại một số hạn chế do nguồn lực hạn chế Những hạn chế này có thể bao gồm:
- Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở phiếu trả lời của 125 DN may nên mẫu nghiên cứu có thể không lớn dẫn đến hạn chế về mức độ khái quát
- Chưa thực hiện lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng để đảm bảo các DN được khảo sát đại diện cho các DN may Việt Nam trong tổng thể điều tra
- Việc gửi 05 phiếu điều tra đến mỗi DN may có thể dẫn đến tính đại diện của phiếu khảo sát chưa cao, kết quả nghiên cứu phụ thuộc vào một số DN
- Việc thiếu dữ liệu có sẵn về các DN may áp dụng QTTG, KTTG và các đối tượng khảo sát có mức độ am hiểu về KTTG có thể chưa cao có thể làm giảm chất lượng dữ liệu nghiên cứu
Dù vậy, nghiên cứu đã được thiết kế và thực hiện khoa học, chặt chẽ, khách quan nên vẫn đảm bảo giá trị của một luận án
6.3.2 H ướ ng nghiên c ứ u ti ế p theo
Nghiên cứu là một hành trình không bao giờ kết thúc Từ kết quả và hạn chế của luận án, một số hướng nghiên cứu tiếp theo có thể được NCS thực hiện gồm:
- Nghiên cứu nội dung cụ thể của các giai đoạn tiếp theo trong lộ trình áp dụng KTTG nhằm đáp ứng nhu cầu của các DN may Việt Nam khi các DN chuyển sang các giai đoạn áp dụng QTTG ở giai đoạn 2 và 3
- Tăng số lượng số lượng DN khảo sát giảm số lượng phiếu gửi cho từng DN xuống 1 phiếu và chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để tăng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN thuộc các lĩnh vực khác để từ đó có thể khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến việc khả năng KTTG có phụ thuộc vào đặc thù của lĩnh vực kinh doanh không
TÓM TẮT CHƯƠNG 6 Đây là chương cuối cùng của luận án Trong chương này, trên cơ sở lý thuyết về QTTG, KTTG ở chương 3 và kết quả nghiên cứu của chương 5, luận án đã đưa ra các giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với các DN may Việt Nam trong giai đoạn hiện nay và các khuyến nghị để thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN này Luận án cũng chỉ ra những hạn chế lớn và hướng nghiên cứu tiếp theo
Các giải pháp áp dụng KTTG được đưa ra trong bối cảnh hầu hết các DN may đang áp dụng QTTG thì ở giai đoạn 1 của lộ trình áp dụng và chưa có DN nào áp dụng KTTG Vì vậy nội dung KTTG phù hợp nên được các DN áp dụng gồm: tinh gọn quy trình kế toán, sử dụng các thước đo hiệu suất ô sản xuất tinh gọn, đo lường lợi ích tài chính của SXTG
Các khuyến nghị trong bài trình bày được chia thành hai nhóm đối tượng riêng biệt: các cơ quan, tổ chức bên ngoài ngành may mặc và các doanh nghiệp may mặc Nhóm đầu tiên bao gồm Bộ Tài chính và Hiệp hội các ngành công nghiệp quan trọng, như Hiệp hội Dệt may Việt Nam.
Kế toán và Kiểm toán, Hiệp hội Dệt may Việt Nam và các tổ chức giáo dục và đào tạo Các khuyến nghị cho đối tượng này là: xây dựng chiến lược phát triển tinh gọn trong ngành may, nhận thức đầy đủ về KTTG; định hướng, xây dựng khung lý thuyết về KTTG; khuyến khích các học giả nghiên cứu về KTTG; đưa KTTG (gắn với đặc thù của ngành may) vào chương trình giáo dục và đào tạo Đối với các DN may, các khuyến nghị được đưa ra bao gồm: có chiến lược tinh gọn rõ ràng và lâu dài; tăng cường sự hiểu biết thông qua các khóa đào tạo, hội thảo; xây dựng nền văn hóa DNTG; thiết lập một hệ thống truyền thông hiệu quả; cung cấp đầy đủ nguồn lực; chuyển nhân viên kế toán sang bộ phận khác nếu cần; tránh tổ chức bộ máy kế toán cô lập với các bộ phận khác
Một số hạn chế có thể có của luận án đã được chỉ ra như: mẫu nghiên cứu chưa lớn có thể ảnh hưởng đến mức độ khái quát, chưa lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng, tính đại diện của phiếu điều tra chưa cao do mỗi DN nhận được 05 phiếu và hiểu biết về QTTG, KTTG của người tham gia khảo sát có thể còn hạn chế làm ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu Tuy nhiên, luận án vẫn đảm bảo tính khách quan, khoa học và logic.
