quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế world star

Mục tiêu nhằm cung cấp hệ thống cơ sở sở lý luận, các nội dung lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn cung ứng phần quốc tế Worldstar Nội dung chương 3 tập trung vào việc phân tích bối cả

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ đã khiến hoạt động kinh doanh diễn ra sôi động hơn bao giờ hết, khiến cho mức độ cạnh tranh của các DN trên thị trường trở nên gay gắt và khốc liệt hơn Trong khi ngày càng có nhiều các DN ra đời thì phân khúc KH lại đang ngày càng thu hẹp với trình độ nhận thức và yêu cầu ngày càng cao, đòi hỏi các

DN phải không ngừng nỗ lực để cải thiện hiệu suất và tạo sự khác biệt so với đối thủ

Tại thị trường công nghệ, theo các chuyên gia, mỗi năm các sản phẩm công nghệ đều được nâng cấp thêm những tính năng mới ưu việt hơn Vì thế, nhu cầu tiêu thụ các loại thiết bị này được dự báo sẽ liên tục tăng với tốc độ ước đạt 5% - 10% mỗi năm Theo Hiệp hội Thiết bị An ninh chuyên nghiệp Châu Á: Nhu cầu về thiết bị an ninh đã bùng nổ trong những năm gần đây do việc duy trì nền kinh tế tăng trưởng và yêu cầu an ninh tăng cao, đặc biệt đối với thiết bị công nghệ IP 1 , hệ thống kiểm soát ra vào bằng công nghệ sinh trắc học, camera giám sát với độ phân giải cao, hệ thống báo động thông minh… Tuy vậy, yêu cầu của KH cũng ngày càng cao tạo sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các DN, đòi hỏi các DN phải xây dựng được chuỗi cung ứng toàn điện với chi phí tối ưu

Nguồn cung là đầu vào của chuỗi cung ứng, tạo tiền đề cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NCC có thể có tác động lớn đến tổng chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của DN Quản trị nguồn cung có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố về số lượng, chất lượng, mức độ đáp ứng của DN cũng như giá thành của sản phẩm, từ đó tác động sâu sắc đến doanh thu và lợi nhuận của công ty Tại Việt Nam, việc triển khai và tổ chức hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN vẫn còn nhiều hạn chế, do quy mô của các DN chủ yếu là vừa và nhỏ, hoạt động quản trị nguồn cung dường như đang bị đồng nhất hóa với hoạt động mua hàng

Công ty cổ phần quốc tế Worldstar hiện đang là NCC các thiết bị, phần mềm và các hệ thống về an ninh, bảo mật tại Việt Nam Hoạt động của công ty chủ yếu được triển khai theo các dự án, do đó, số lượng các loại vật tư, thiết bị đầu vào của công ty là rất đa dạng, tương ứng với số lượng NCC là tương đối lớn Hiện công ty đang có mạng lưới lên tới hơn 300 NCC lớn nhỏ Trong đó, có khoảng 50 đơn vị là các NCC các loại thiết bị công nghệ chính, số còn lại là NCC các loại vật tư, linh kiện còn lại NCC của công ty WSI bao gồm cả các DN trong nước và nước ngoài, do vậy công tác quản trị nguồn cung tại DN là vô cùng quan trọng, giúp quản lý hiệu quả mối quan hệ NCC, đảm bảo chất lượng nguồn đầu vào cũng như tối ưu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận của DN

Từ nghiên cứu thực tế tại đơn vị, tác giả nhận thấy công ty đã nhìn nhận được tầm quan trọng của hoạt động mua và quản trị nguồn cung Hiện công ty đã thiết lập một bộ phận mua hàng riêng với một quy trình mua hàng cơ bản Tuy vậy, ở mức độ chiến lược, hoạt động quản trị nguồn cung chưa thực sự được quan tâm Điều này đã dẫn đến những

1 IP là viết tắt Internet Protocol (giao thức Internet): là một địa chỉ đơn nhất mà những thiết bị điện tử hiện nay đang sử dụng để nhận diện và liên lạc với nhau trên mạng máy tính bằng cách sử dụng giao thức Internet

2 tình huống như chi phí mua hàng bất ngờ tăng cao, thiếu sự tin tưởng giữa công ty với NCC… Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung của các DN khác trên thị trường, tác giả nhận thấy đó không chỉ là thực trạng riêng của công ty WSI mà là thực trạng chung của nhiều DN khác có cùng quy mô tại Việt Nam

Từ những phân tích trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar” nhằm tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị nguồn cung ứng Trên cơ sở đó, có những phân tích, đánh giá chi tiết, cũng như đưa ra những giải pháp cho những tồn tại đang gặp phải của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng và các DN khác nói chung.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đoàn Ngọc Ninh (2022), Quản lý nguồn cung và hoạt động mua hàng của các DN chế biến cà phê tại Việt Nam Luận án được nghiên cứu theo hai phương pháp cơ bản là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, nhằm thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ cho việc phân tích Luận án đã xây dựng và làm rõ được nội hàm của khái niệm về quản lý nguồn cung, cũng như hoạt động mua hàng trong

DN Từ góc độ tiếp cận cao nhất trong sự phát triển của mua hàng là quản lý nguồn cung ứng, tác giả đã chỉ ra các bước trong quy trình mua hàng bao gồm: (1) Quyết định mua, (2) Tìm kiếm và lựa chọn NCC, (3) Đặt hàng và ký hợp đồng, (4) Tiếp nhận hàng hóa, (5) theo dõi và đánh giá, và các bước quản lý nguồn cung bao gồm; (1) Thiết kế chiến lược nguồn cung, (2) Cấu trúc tổ chức trong quản lý nguồn cung, (3) Quản lý rủi ro nguồn cung, (4) Quản trị quan hệ NCC

Phạm Văn Kiệm (2016), Quản trị quan hệ với NCC của DN bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội Luận án được tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau bao gồm: Phương pháp nghiên cứu chung; phương pháp cụ thể về thu thập số liệu; phương pháp cụ thể về phân tích và xử lý số liệu… Luận án của tác giả Phạm Văn Kiệm đã chỉ ra được các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị quan hệ NCC của DNBL bao gồm các nhân tố từ phía NCC, các nhân tố từ phía DNBL và hoạt động giao dịch giữa hai bên Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, hầu hết các

DN đều nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ với NCC, tuy vậy, việc tổ chức triển khai tại các DN vẫn còn sơ khai và chưa được thực hiện ở mức quan hệ chiến lược Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị cung ứng, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh Tài liệu của tác giả đã cung cấp một hệ thống cơ sở lý luận khoa học, đầy đủ và chi tiết về quản trị nguồn cung Công trình nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra rằng, hoạt động quản trị cung ứng chỉ thực sự hiệu quả khi có một chiến lược khoa lọc và phù hợp Đặc biệt, ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì hoạt động quản trị nguồn cung ứng cần tận dụng tốt nguồn lực này để phát triển và hoàn thiện hoạt động cung ứng

Peter Baily, David Farmer, Barry Crocker, David Jessop, & David Jones (2015)

Procurement principles and management Nghiên cứu đã đi sâu vào việc phân tích các mục tiêu và sự phát triển của hoạt động thu mua nói riêng và hoạt động quản trị nguồn cung nói chung Ngoài ra, trong tài liệu tác giả cũng chỉ ra các đặc trưng của các dự án

3 khác nhau cũng như hoạt động thu mua cho từng loại dự án Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra những giá trị mà hoạt động thu mua và quản trị nguồn cung mang lại cho việc quản lý dự án Trong đó việc lên kế hoạch cho dự án là rất quan trọng, đặc biệt với những dự án lớn, có tính chất phức tạp Các phân tích của tác giả chỉ ra rằng: có mối quan hệ qua lại giữa các hoạt động, các nguồn lực và thời gian trong hầu hết các dự án, trong đó bao gồm cả hoạt động mua và quản trị nguồn cung

Lysons, K & Farrington B (2016), Procurement & Supply Chain Management, Pearson Education Limited Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra rằng hoạt động mua và quản trị nguồn cung trong DN cần được thực hiện để quản lý các tài nguyên bên ngoài mà một tổ chức cần để hoàn thành mục tiêu chiến lược của DN, cũng như để khám phá các cơ hội thị trường cung cấp Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra vai trò quan trọng của NCC, việc hợp tác chiến lược với NCC sẽ giúp đảm bảo ổn định nguồn cung ứng, nâng cao hiệu quả, hiệu suất hoạt động của DN, đồng thời tạo lợi thế cạnh cạnh tranh

Có thể thẩy, các công trình nghiên cứu đều đã khẳng định về vai trò và tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn cung tại DN như một hoạt động mang tính chiến lược Về cơ sở lý luận, các công trình nghiên cứu đã xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận khá hoàn chỉnh đối với hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN Tuy nhiên hầu hết các công trình nghiên cứu thường chỉ tập trung vào phân tích hoạt động mua hàng hoặc hoạt động quản trị quan hệ NCC Về mặt cơ sở thực tiễn, hoạt động quản trị nguồn cung đã được nghiên cứu tại một số loại hình DN khác nhau như DN chế biến nông sản, DN bán lẻ sản phẩm tiêu dùng… Tuy vậy, tại Việt Nam hiện chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trị nguồn cung tại DN kinh doanh các sản phẩm thiết bị công nghệ, thiết bị an ninh… trong khi đây là một sản phẩm đặc thù và đang có nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao Chính vì vậy, việc nghiên cứu về vấn đề quản lý nguồn cung tại một DN chuyên kinh doanh các thiết bị, dịch vụ kể trên là hoàn toàn cần thiết, đảm bảo tính mới của đề tài nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại các DN nói chung và tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng Qua đó giúp tối ưu hoá quy trình và hiệu suất của từng chuỗi cung ứng Trong đó, có 3 mục tiêu cụ thể gồm:

Thứ nhất, tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị nguồn cung ứng của các DN

Thứ hai, nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần quốc tế

Worldstar Từ đó có những phân tích đánh giá thành công, hạn chế trong công tác quản trị nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Thứ ba, trên cơ sở lý luận và nghiên cứu thực trạng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng và các DN khác nói chung

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Khóa luận này tiến hành nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công cổ phần quốc tế Worldstar chi nhánh Hà Nội Hiện công ty cổ phần quốc tế Worldstar đang có 2 chi nhánh hoạt động tại Hà Nội và tại Hưng Yên Trong đó, chi nhánh tại Hưng Yên chỉ mới được đưa vào hoạt động và đang trong quá trình hoàn thiện nên công tác tổ chức chưa ổn định Đồng thời, mọi quyết định về hoạt động mua và quản trị nguồn cung của công ty vẫn được thực hiện tại cơ sở Hà Nội, do vậy quá trình thu thập dữ liệu của tác giả sẽ liên quan tới hoạt động quản trị nguồn cung tại cơ sở hoạt động này của DN

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu:

Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn chính thống, dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được thu thập trong giai đoạn từ năm 2020 đến nay Các giải pháp và kiến nghị cho hoạt động quản trị nguồn cung tại DN được đề xuất đến hết năm 2025, tầm nhìn năm 2030

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng theo quan điểm là một hoạt động đầu vào của quản trị chuỗi cung ứng, từ đó triển khai tổng hợp hệ thống lý luận dựa trên quan điểm tiếp cận này Đồng thời, nghiên cứu cũng tiếp cận quản trị nguồn cung ứng dưới góc độ ở bậc chiến lược, bậc cao nhất trong sự phát triển của quản trị nguồn cung

Khóa luận tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động này Trên cơ sở vận dụng lý luận vào nghiên cứu, đề tài rút ra mặt thành công, hạn chế và đề xuất các giải pháp cho công tác quản trị nguồn cung của công ty trong những năm tiếp theo.

Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Đối với dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận bao gồm các dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây, thông tin về tình hình hoạt động quản trị nguồn cung của công ty Trong đó, cụ thể bao gồm thông tin về thị trường nguồn cung các loại thiết bị, phần mềm công nghệ trong DN … cũng như thông tin về hệ thống các NCC hiện tại của công ty Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:

 Các tài liệu và các công trình nghiên cứu trước đó liên quan đến hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng và các đề tài liên quan khác nói chung

 Các bài báo, tạp chí, các trang thông đại chúng, thông tin điện tử về tình hình hoạt động của thị trường công nghệ, cũng như thị trường nguồn cung các thiết bị, giải pháp về công nghệ, an ninh, bảo mật và các giải pháp khác trong DN

 Các tài liệu và thông tin từ nguồn nội bộ của DN về tình hình hoạt động kinh doanh, cũng như tình hình hoạt động quản trị nguồn cung của công ty

 Nghiên cứu cũng đồng thời sử dụng nguồn dữ liệu đến từ các giáo trình, bài giảng của trường Đại học Thương mại và các trường đại học kinh tế khác, các tài liệu về hoạt động mua và quản trị nguồn cung nước ngoài

Sau đó, trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành lựa chọn và sàng lọc những dữ liệu cần thiết dựa trên mục tiêu đã đề ra để tiến hành phân tích các nội dung cho bài khóa luận

- Đối với dữ liệu sơ cấp

Các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho bài nghiên cứu của tác giả là các dữ liệu liên quan đến thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 2 phương pháp chính sau:

 Sử dụng bảng khảo sát: Để có được nguồn dữ liệu chính xác và tin cậy nhất, tác giả đã tiến hành khảo sát, gửi bảng câu hỏi đối với nhân viên, quản lý và ban lãnh đạo các cấp trong công ty, đặc biệt là với bộ phận thu mua Bảng câu hỏi được tác giả xây dựng trên nguyên tắc ngắn gọn, dễ hiểu Các câu hỏi chủ yếu liên quan đến việc đánh giá chất lượng nguồn cung hiện tại của DN, các chiến lược nguồn cung hiện có và mối quan hệ với các NCC Phương pháp khảo được thực đối với bộ phận thu mua và các bộ phận liên quan khác trong công ty, thông qua phiếu câu hỏi

 Phỏng vấn trực tiếp: Để khai thác thêm một cách chi tiết các hoạt động mua và quản trị nguồn cung tác giả tiến hàng xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp đối với nhân viên của bộ phận mua và một số quản lý, lãnh đạo trong công ty nhằm khai thác thông tin một cách chuyên sâu b) Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp tổng hợp thống kê dữ liệu: Sử dụng để tổng hợp các tài liệu, dữ liệu có liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

Phương pháp sàng lọc và trích xuất ý kiến: Từ những dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành chắt lọc dữ liệu sao cho phù hợp mục tiêu nghiên cứu của đề tài và rút ra những thông tin hữu ích cũng như đưa ra những kết luận có tính chất chung quy và có thể tổng quát hóa

Phương pháp so sánh: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua từng năm, đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty

Phương pháp lập bảng biểu, thống kê: Sử dụng Excel để phân tích trung bình, độ lệch chuẩn của các kết quả khảo sát, giúp thấy được các chỉ tiêu so sánh, sự tăng giảm, biến đổi của các chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu…

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:

 Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn cung ứng trong DN Đây là chương đầu tiên của Khóa luận nhằm trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết của đề tài, chỉ ra khoảng trống của các nghiên cứu trước đó Đồng thời, tại chương này tác giả cũng nêu ra mục tiêu nghiên cứu cũng như đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của đề tài

 Chương 2: Một số vấn đề lý luận của quản trị nguồn cung ứng hàng hóa trong DN

Nội dung của chương 2 tập trung vào việc tập hợp hóa hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN Mục tiêu nhằm cung cấp hệ thống cơ sở sở lý luận, các nội dung lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn cung ứng

 Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Nội dung chương 3 tập trung vào việc phân tích bối cảnh thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn cung của công ty cổ phần quốc tế Worldstar Thông qua những phân tích để đánh giá về những thành công và hạn chế của công công ty đối với hoạt động quản trị nguồn cung ứng

 Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Nội dung chương 4 của khóa luận bao gồm các dự báo về xu hướng phát triển của thị trường kinh doanh các thiết bị, giải pháp công nghệ, hệ thống an ninh, bảo mật và hệ thống khác của DN nói chung, cũng như định hướng phát triển của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng Bên cạnh đó, dựa trên những phân tích từ chương 3 cúng như những dự báo nêu trên, tác giả đưa ra một vài những kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Trong chương 1, tác giả đã nêu ra được lí do của việc tiến hành nghiên cứu đề tài khoá luận tốt nghiệp thông qua tính cấp thiết của đề tài và tổng hợp, đánh giá các khoảng trống của các nghiên cứu trước đó, qua đó giúp xác định được 3 mục tiêu cơ bản của đề tài nghiên cứu là tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị nguồn cung, nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động tại công ty WSI và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty WSI nói riêng và các DN khác nói chung Đồng thời, trong chương này tác giả cũng cung cấp cho người đọc thông tin các thông tin về phương hướng, các phương pháp nghiên cứu, cũng như kết cấu của nghiên cứu nhằm giúp người đọc thuận tiện cho việc theo dõi nội dung

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn cung ứng trong DN

2.1.1 Các giai đoạn phát triển của quản trị nguồn cung

Quan điểm mua và quản trị nguồn cung đã trải qua sự phát triển đáng kể qua các giai đoạn khác nhau, từ việc coi nguồn cung chỉ là một phần của quy trình sản xuất đến việc nhận ra vai trò quan trọng của nguồn cung trong việc tạo ra giá trị và cạnh tranh cho DN

Do vậy mà vai trò và đặc điểm của hoạt động thu mua đã có sự phát triển liên tục

Hình 2 1 Sự phát triển về quan điểm mua

(Nguồn: Apostolova và cộng sự, 2015)

- Giai đoạn từ năm 1950-1980: Mua hàng (Purchasing)

Theo quan điểm truyền thống, mua hàng là quá trình đặt hàng với NCC để có được hàng hoá và dịch vụ cần thiết nhằm thực hiện các tác nghiệp sản xuất - kinh doanh tại DN một cách kịp thời và hiệu quả Ở giai đoạn này, mua hàng chỉ được xem là một hoạt động tác nghiệp, mang tính hành chính và được thực hiện ngắn hạn tại thời điểm nhất định với mục tiêu mua được hàng với mức giá thấp nhất

- Giai đoạn từ năm 1980-1990: Mua sắm/Thu mua (Procurement)

Từ những năm 1980, khi mà mức độ cạnh tranh toàn cầu ngày một tăng cao, yêu cầu và vai trò của hoạt động mua hàng đã có sự phát triển Lúc này, hoạt động mua hàng đã phát triển thành hoạt động thu mua, mang tính chiến lược của tổ chức, yêu cầu sự tích hợp và tham gia vào quá trình lựa chọn NCC và ký kết hợp đồng mua Thu mua là quyết định ở bậc chiến thuật, có tính trung hạn, nhằm đảm bảo tập chi phí sở hữu nguyên vật liệu cũng như các yếu tố đầu vào khác cân bằng nhất ở mức độ thấp nhất

Hình 2 2 Phạm vi giữa mua hàng và mua sắm/thu mua

- Giai đoạn từ năm 1990 tới nay: Quản trị cung ứng (Supply management)

Từ năm 1990 đến nay, hoạt động mua hàng đã phát triển thành quản trị cung ứng, và được xem là bậc phát triển cao nhất của hoạt động mua hàng cho đến nay Quản trị cung ứng trong DN là hoạt động mua ở tầm chiến lược, được xác định trong dài hạn và yêu cầu sự tham gia của các cấp lãnh đạo Những hoạt động của quản trị cung ứng tập trung vào việc xây dựng mạng lưới NCC và quản lý mối quan hệ với NCC, tích hợp với nguồn lực của NCC để thực hiện mục tiêu chiến lược của DN và toàn bộ chuỗi cung ứng

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn cung ứng trong DN

“Nguồn cung ứng” là tập hợp các yếu tố đầu vào bao gồm các loại nguyên vật liệu, linh kiện, thiết bị, các loại hàng hoá, dịch vụ, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Có thể nói, nguồn cung ứng là yếu tố đầu tiên quyết định đến việc thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN, cũng như có sự tác động mạnh mẽ tới chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất hay giá bán thành phẩm… Trong một chuỗi cung ứng, dựa theo những tiêu chí khác nhau, nguồn cung ứng cũng được chia thành các dạng nguồn cung khác nhau:

 Nhà sản xuất và nhà phân phối: Trong đó, nguồn cung từ nhà sản xuất có thể cho phép

DN mua được hàng hoá, dịch vụ với mức giá cạnh tranh nhất, tuy nhiên các loại dịch vụ được cung ứng lại khá hạn chế Trong khi đó, nguồn cung từ nhà phân phối lại có sự đa dạng hơn nhưng giá thành thường cao hơn

 NCC địa phương, quốc gia và quốc tế: Theo thứ tự, các NCC ở phạm vi địa lý gần hơn sẽ cho phép khả năng đáp ứng nhanh hơn với mức chi phí tối ưu hơn Tuy vậy, phạm vi càng mở rộng thì DN lại càng có nhiều lựa chọn hơn về nguồn cung

 NCC theo quy mô: DN thường lựa chọn NCC có quy mô lớn với kỳ vọng có được sự đa dạng về nguồn cung cũng như chất lượng dịch vụ cao hơn Trong khi đó, khi muốn tận dụng quyền lực của mình, DN có xu hướng lựa chọn các NCC quy mô nhỏ hơn

Theo viện quản lý cung ứng (ISM), “Quản trị nguồn cung là việc xác định, mua lại, tiếp cận, định vị và quản lý các nguồn lực mà tổ chức cần hoặc có thể cần để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình” Các hoạt động chính của quản lý nguồn cung ứng đã mở rộng ra ngoài phạm vi chức năng mua hàng cơ bản bao gồm đàm phán, thực hiện hợp đồng, phát triển và quản lý hợp đồng, kiểm soát và quản lý hàng tồn kho, quản lý NCC và các hoạt động khác

Trong khi đó, khi tiếp cận hoạt động quản trị nguồn cung dưới góc độ các hoạt động trong quá trình quản lý, “Quản trị nguồn cung được định nghĩa là quá trình hoạch định và triển khai chiến lược mua hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của DN, thông qua việc quản lý hiệu quả cấu trúc nguồn cung kết hợp các nhóm chức năng chéo, để đạt được mục tiêu chiến lược của DN (Monczka & ctg, 2021)

Hoạt động quản lý nguồn cung là hoạt động mang tính then chốt trong DN, bao gồm các hoạt động từ lập kế hoạch, triển khai và quản lý hiệu quả các nguồn cung ứng cũng

10 như xây dựng mối quan hệ lâu dài với các NCC nhằm đảm bảo có được nguồn cung ứng hàng hóa ổn định

Có thể thấy, có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn cung, được tiện cận ở các khía cạnh khác nhau Trong bài nghiên cứu này, tác giả lựa chọn nghiên đề tài theo khái niệm: “Quản lý nguồn cung là hoạt động quản lý các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo nhận hàng các cơ hội tìm nguồn cung phù hợp, tích hợp với nguồn lực của NCC để thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN và của toàn bộ chuỗi cung ứng”

2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn cung trong DN

Quản trị nguồn cung là bậc cao nhất của mua hàng, do đó mục tiêu của quản trị nguồn cung có thể được chia thành: mục tiêu tổng thể, mục tiêu chiến thuật và mục tiêu chiến lược

Hình 2 3 Mục tiêu và vai trò của mua hàng và quản trị nguồn cung

Trong đó, theo Monczka (2021), hoạt động mua và quản trị nguồn cung trong DN phải đảm bảo thực hiện 5 mục tiêu cơ bản gồm:

(1) Đảm bảo cung ứng liên tục: Hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN cần phải được duy trì liên tục, trong đó hàng hóa đầu vào là yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động này Do đó, các loại hàng hoá, dịch vụ phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN cần phải luôn được đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho hoạt động của DN

(2) Quản lý quá trình tìm nguồn cung ứng một cách hiệu quả và hiệu suất: Mục tiêu này có liên quan trực tiếp tới năng lực của nhân sự bộ phận thu mua trong việc nắm bắt thị trường, tìm kiếm và quản lý NCC DN phải có quy trình mua và quản lý nguồn cung một cách hợp lý, khoa học, quản lý tốt mối quan hệ với NCC

Nội dung hoạt động quản trị nguồn cung trong DN

2.2.1 Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng

2.2.1.1 Các dạng chiến lược nguồn cung

Theo An Thị Thanh Nhàn (2021), “Chiến lược nguồn cung là những phương cách áp dụng để có được các NCC và hàng hóa DN mong muốn Trong đó, các thủ tục, phương pháp và nguồn cung liên tục được đánh giá lại để tối ưu hóa giá trị cho tổ chức” Chiến lược nguồn cung bao gồm việc kiểm tra ngân sách mua hàng, bối cảnh thị trường cung ứng, đàm phán với các NCC, đánh giá định kỳ các giao dịch cung ứng, xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với các NCC quan trọng để mang lại lợi thế cạnh tranh Dựa vào các tiêu chí khác nhau để người ta phân loại các dạng chiến lược nguồn cung a Chiến lược theo đặc điểm mặt hàng

Chiến lược quản lý nguồn cung cho các nhóm mặt hàng khác nhau là không giống nhau, dựa theo mức độ quan trọng của các mặt hàng Do vậy, việc quản lý danh mục hàng hoá và xác định chiến lược phù hợp cho từng nhóm hàng hoá là vô cùng quan trọng Mô hình Kraljic là mô hình phổ biến được sử dụng trong việc xác lập chiến lược nguồn cung thông qua 2 tiêu chí: Mức độ tác động đến lợi nhuận và rủi ro nguồn cung Mô hình này chia hàng hoá và nguyên vật liệu cần mua thành 4 nhóm, ương ứng với 4 loại chiến lược nguồn cung khác nhau

Hình 2 4 Ma trận phân loại sản phẩm mua

“Chiến lược giảm phiền” đối với mặt hàng đơn giản nhằm đơn giản hoá quy trình mua sắm Các mặt hàng đơn giản là các mặt hàng có tác động lợi nhuận thấp, rủi ro nguồn cung thấp do có nguồn cung dồi dào Ngoài ra, việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng

13 nhắm đến việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể Để đáp ứng được điều kiện này, các nhà mua hàng thường đưa ra một tiêu chuẩn duy nhất cho các mặt hàng nhóm này, và mua số lượng lớn để đạt được chi phí tối ưu nhất

“Chiến lược khai thác” đối với mặt hàng đòn bẩy nhằm tối đa hoá lợi thế thương mại Mặt hàng đòn bẩy là các mặt hàng có tác động lợi nhuận cao, rủi ro nguồn cung thấp Chiến lược thường được sử dụng cho các mặt hàng này bao gồm: khai thác triệt để quyền lực người mua, thương lượng giá thường xuyên, mở thầu để chọn NCC phù hợp và sẵn sàng chuyển đổi NCC nếu cần thiết để đạt được mức giá tốt nhất

“Chiến lược phát triển” đối với mặt hàng trở ngại nhằm đảm bảo nguồn cung liên tục Do đây là mặt hàng trở ngại nên có tác động tới lợi nhuận thấp, tuy nhiên lại có rủi ro nguồn cung cấp cao, do sự khan hiếm về sản xuất, NCC mới với công nghệ mới Các mặt hàng trở ngại này thường có tính đồng nhất tương đối thấp, do thường được làm theo yêu cầu riêng của DN Lúc này, bên mua thường không có nhiều quyền lựa chọn và quyền lực sẽ thuộc về bên bán Do vậy DN cần phát triển các chiến thuật có khả năng giảm rủi ro về nguồn cung, tìm kiếm các nguồn cung thay thế, tìm kiếm các nguồn cung mới hoặc các sản phẩm thay thế khác Các hành động cụ thể như: mở rộng thông số kỹ thuật; tăng cường trao đổi, hiểu biết NCC; phát triển NCC mới, vật liệu mới; chuẩn bị lượng dự trữ dồi dào; và sử dụng hợp đồng trung hạn

“Chiến lược cốt lõi” đối với mặt hàng chiến lược nhằm xây dựng liên minh chiến lược với NCC Mặt hàng chiến lược là các mặt hàng quan trọng của DN, có rủi ro nguồn cung cao và có mức độ tác động cao đến lợi nhuận DN cần duy trì mối quan hệ lâu dài với các NCC hiện tại cũng như tìm kiếm và đánh giá các NCC tiềm năng khác một cách kỹ lưỡng

DN cần phải thiết lập các thỏa thuận dài hạn, lên kế hoạch tham gia và phát triển sản phẩm cùng với các NCC Mặt khác, để giảm rủi ro khi mua những mặt hàng chiến lược, DN có thể triển khai chiến lược tích hợp dọc về đầu nguồn, chủ động mua vật liệu và tự sản xuất đầu vào b Chiến lược theo quá trình tích hợp với các NCC

- Chiến lược cung ứng đúng thời điểm (JIT)

JIT là mô hình được người Mỹ phát triển từ hệ thống KANBAN của công ty Toyota, Nhật Bản Mô hình JIT được áp dụng để quản lý toàn bộ thời gian và loại trừ lãng phí Chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT là việc cung ứng hàng hoá, dịch vụ đáp ứng các yêu cầu như đúng sản phẩm, đúng số lượng, tại đúng nơi, và đúng thời điểm cần thiết nhằm loại bỏ các lãng phí do việc cung ứng chậm hoặc sớm hơn do với thời điểm hàng hoá dịch vụ được sử dụng Chiến lược JIT giúp DN giải phóng vốn trong hoạt động mua và dự trữ, giải phóng không gian kho và nhà xưởng, tối ưu hoá lịch trình sản xuất - tác nghiệp, đồng thời giảm tỷ lệ sai hỏng và cải thiện chất lượng Tuy vậy, chiến lược này tiềm ẩn nhiều rủi ro do phải có sự thông tin liên tục với các NCC

- Chiến lược NCC quản lý dự trữ (VMI)

NCC quản lý dự trữ (VMI=Vendor Managed Inventory) là việc NCC kiểm soát tồn kho của DN, chủ động bổ sung dự trữ cho DN người mua dựa theo hệ thống thông tin cập

14 nhật giữa hai bên Với chiến lược này, thông tin về lượng hàng hoá đầu vào của DN sẽ do

NCC quản lý, NCC sẽ hoàn toàn điều tiết hoạt động cung ứng, nhờ vậy có thể kịp thời giao hàng cho DN khi lược tồn kho còn thấp mà không cần chờ DN gửi đơn hàng Chiến lược này giúp DN đảm bảo hàng hoá luôn có sẵn, và không lo bị ứ đọng hàng, đồng thời cũng giúp tiết kiệm thời gian quản lý và theo dõi đơn hàng do có sự quản lý từ phía NCC

Tuy nhiên, chiến lược này lại giảm mức độ kiểm soát của DN đối với NCC, cũng như làm bị giới hạn về lựa chọn NCC

- Chiến lược NCC tham gia sớm

NCC tham gia sớm (ESIly Supplier Involvement) là một hình thức cộng tác theo chiều dọc giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, NCC sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN ngay từ giai đoạn lên ý tưởng sản phẩm, tới thiết kế và ra sản phẩm mẫu NCC sẽ sử dụng thông tin của mình về thị trường và sử hiểu biết về các loại hàng hoá đầu vào để tư vấn cho DN lựa chọn được nguồn cung phù hợp nhất, giúp kiểm soát chất lượng cũng như quản lý tốt các rủi ro về khả năng và thời gian đáp ứng nguồn cung, từ đó giúp tiết kiệm đáng kể chi phí cho DN

2.2.1.2 Các dạng cấu trúc quản lý nguồn cung

- Mô hình tổ chức tập trung

Là mô hình mà quá trình ra quyết định mua và quản trị nguồn cung được tập trung vào một nhà lãnh đạo hoặc một địa điểm cụ thể Tất cả các quyết định về mua sắm và quản lý quan hệ NCC sẽ được các đơn vị, bộ phận trong công ty của DN chuyển về trung tâm chính Cấu trúc này được áp dụng rộng rãi tại các DN có quy mô lớn, mua hàng với số lượng lớn và đa dạng Mô hình này giúp DN chuyên môn hoá bộ phận mua, khai thác tối đa nhân sự chất lượng cao, cũng như giúp tiết kiệm chi phí cho DN nhờ khả năng tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô Tuy vậy, mô hình này cũng có những hạn chế như thiếu bám sát yêu cầu của các đơn vị kinh doanh, chi phí tác nghiệp cao hay giảm khả năng thích ứng của các đơn vị

Hình 2 5 Cấu trúc tổ chức tập trung

- Mô hình tổ chức phân quyền

Là cấu trúc mà quyền mua hàng và trách nhiệm ra quyết định được giao từng đơn vị, từng khu vực khác nhau Mô hình này giúp hạn chế các vấn đề mà tổ chức tập trung gặp phải, giúp tăng sự tự chủ của các đơn vị kinh doanh, tăng tốc độ đáp ứng nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ tại các đơn vị, đồng thời giúp đáp ứng một cách sát sao nhất các yêu cầu đối với hàng hoá, dịch vụ cần mua Tuy nhiên, việc mua hàng từ các nguồn cung khác nhau có thể làm giảm tính đồng bộ về chất lượng sản phẩm giữa các đơn vị, cũng như là giảm quyền lực thương lượng của DN với NCC

Hình 2 6 Cấu trúc tổ chức phân quyền

- Mô hình tổ chức phối hợp

Là mô hình cấu trúc kết hợp linh hoạt giữa 2 cấu trúc tổ chức kể trên, có khả năng khắc phục những hạn chế của các mô hình kể trên Khi sử dụng mô hình này, các quyết định liên quan đến hoạt động mua sắm và quản trị nguồn cung có thể được được quyết định một cách độc lập tại từng đơn vị, bộ phận hoạt động của DN Đồng thời, các quyết định lớn, quan trọng, có tính chiến lược cũng đảm bảo được gửi về trung tâm mua sắm tập trung để đưa ra quyết định

Hình 2 7 Cấu trúc tổ chức phối hợp

2.2.2 Quản trị quan hệ NCC

2.2.2.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị quan hệ NCC a Nhà cung cấp

Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN

Mỗi DN đều hoạt động trong một môi trường rộng lớn và chịu sự tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, mỗi yếu tố có sự ảnh hưởng khác nhau đến hoạt động quản trị nguồn cung của DN, các nhà quản lý là xác định được các yếu tố chính có tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn cung của DN

Yế tố kinh tế có sự tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới hoạt động quản trị nguồn cung của DN Trước những biến động không ngừng của thị trường kinh tế trong nước và quốc tế, DN có thể nắm bắt được những cơ hội hoặc cùng có thể sẽ phải đối mặt với rất nhiều những thách thức khi quản trị nguồn cung Các vấn đề trong yếu tố kinh tế có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn cung của DN có thể kể đến như: lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách tiền tệ của nhà nước… Trong đó, tình hình lạm phát có thể ảnh hưởng đến quyết định mua bán của người tiêu dùng, hay giá bán của sản phẩm… ảnh hưởng đế sự cân bằng cung - cầu trên thị trường Trong khi đó, khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, khi đó hoạt động quản trị nguồn cung cũng trở nên phức tạp hơn với yêu cầu cao hơn Về chính sách tiền tệ sẽ làm ảnh hưởng tới lạm phát, tỷ giá, lãi suất … ảnh hưởng đến quyết định chi tiêu của các DN

Ngày nay, yếu tố công nghệ đang ngày một tham gia nhiều hơn vào hoạt động của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng, giúp đẩy nhanh tốc độ hàng hóa được chuyển từ NCC tới KH và tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, công nghệ được áp dụng vào các hoạt động như phân tích dữ liệu, dự báo nhu cầu hàng hóa, lập kế hoạch mua hàng, tìm kiếm NCC, mua sắm, quản lý thông tin, tạo ra một môi trường tương tác linh hoạt giữa các bên liên quan trong chuỗi cung ứng… cho phép theo dõi chính xác các sản phẩm và thông tin

23 liên quan trong suốt quá trình cung ứng Một số công nghệ phổ biến trong hoạt động mua và quản trị nguồn cung gồm: công nghệ mã vạch, RFID (Radio Frequency Identification), IoT (Internet of Things) và blockchain…

- Yếu tố KH Đối với bất kỳ DN nào, KH là mục tiêu cho mọi hành động của DN, có sự tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng KH là người tạo ra các yêu cầu về hàng hoá dịch vụ cũng như các tiêu chuẩn chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi, do vậy trong hoạt động quản trị nguồn cung, DN cần phải dựa vào yếu tố này để đàm phán với NCC Ngoài ra, KH cũng là người có sức mạnh đàm phán các điều kiện về hợp đồng, giá cả và các điều kiện khác với DN Sức mạnh đàm phán của KH có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận và hiệu suất của DN, đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng làm cơ sở để DN xác định chiến lược nguồn cung

NCC là thành viên quan trọng trong chuỗi cung ứng của DN, có vai trò quyết định chất lượng nguồn đầu vào của DN Bên cạnh yếu tố về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và tính sẵn sàng của NCC cũng là yếu tố rất quan trọng, nếu NCC không đáng tin cậy,

DN có thể phải đối mặt với sự gián đoạn trong sản xuất, kinh doanh của mình Ngoài ra, một yếu tố quan trọng không kém là giá cả, NCC có giá cả và chi phí hợp lý sẽ giúp DN tối ưu hóa chi phí và lợi nhuận Đặc biệt trong hoạt động quản trị nguồn cung đối với yếu tố NCC, công tác quản lý rủi ro là hết sức quan trọng Nếu NCC không đáng tin cậy, có thể gây ra tình trạng NCC không thể đáp ứng nhu cầu hoặc không thể đảm bảo chất lượng sản phẩm Do vậy, việc lựa chọn và quản lý mối quan hệ NCC cần được thực hiện một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng

Bên cạnh việc chịu sự tác động gián tiếp của các yếu tố từ môi trường bên ngoài, hoạt động quản trị nguồn cung của DN còn chịu sự tác động trực tiếp bởi các yếu tố từ môi trường bên trong

Nguồn tài chính là nguồn lực cơ bản đối với bất kỳ DN nào, trong khi năng lực tài chính của mỗi DN có giới hạn nhất định Trong hoạt động quản trị nguồn cung, nguồn tài chính có ảnh hưởng đến khả năng quản lý rủi ro nguồn cung của DN, đặc biệt trong các trường hợp như thị trường biến động giá, nguồn cung khan hiếm…Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn NCC và quá trình đàm phán, đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình thanh toán với NCC Có nguồn lực đủ sẽ giúp tổ chức thanh toán đúng hạn và đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong các giao dịch thanh toán, qua đó giúp đảm bảo sự tin cậy và ổn định trong mối quan hệ với NCC

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật

Nguồn cơ sở vật chất của một DN bao gồm tất cả các tài sản vật chất mà DN sở hữu và sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại là điều kiện thuận lợi để mọi hoạt động trong DN diễn ra một cách hiệu quả và năng suất hơn

Vốn con người phản ánh sức khoẻ của DN, quyết định sự thành công của DN bao gồm cả hoạt động quản trị nguồn cung Trong các DN yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị nguồn cung đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người Vì vậy việc đảm bảo giữ chân nhân tài, tạo ra sự đồng lòng, gắn kết đội ngũ nhân viên là chìa khoá chiến lược để DN tồn tại và phát triển Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở để DN đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về nhân sự trong từng hoạt động mua và quản trị nguồn cung cũng như là so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp DN chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của DN từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm đáp ứng tốt các yêu cầu đối với nhân lực trong hoạt động quản trị nguồn cung

Trong chương 2, tác giả đã thực hiện được mục tiêu thứ nhất của nghiên cứu là tổng hợp hệ thống lý luận tương đối hoàn thiện về hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN

Cụ thể chương 2 đã chỉ ra 3 giai đoạn phát triển của hoạt động quản trị nguồn cung là: (1) Mua hàng tác nghiệp, (2) Chiến thuật thu mua và (3) Chiến lược quản trị cung ứng Ngoài ra tác giả cũng đã phân tích và làm rõ một số khái niệm về “nguồn cug ứng” và “quản trị nguồn cung”, chỉ rõ các mục tiêu, vai trò của hoạt động mua hàng và quản trị nguồn cung

Cũng trog chương 2, tác giả đã tổng hợp được các nội dung lý thuyết của hoạt động quản trị nguồn cung trong DN, với các dạng chiến lược nguồn cung được chia theo 3 loại tiêu chí: Đặc điểm mặt hàng, số lượng NCC và theo quá trình tích hợp với các NCC Tiếp theo chương 2 đã tổng hợp được hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị quan hệ NCC đồng thời chỉ ra mô hình quá trình mua và quản trị nguồn cung ứng trong DN Qua đó tạo tiền đề và căn cứ để triển khai các nội dung nghiên cứu tiếp theo của khoá luận

Cuối cùng, chương 2 cũng đã chỉ ra các yếu tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có ảnh hướng tới hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN Trong đó, các yếu tố từ môi trường bên ngoài bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố công nghệ, yếu tố khách hàng và yếu tố NCC Các yếu tố từ môi trường bên trong bao gồm: Yếu tố tài chính, yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật và yếu tố từ nguồn nhân lực

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ WORLDSTAR

Giới thiệu chung về Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Công ty Cổ phần Quốc tế WorldStar, hoạt động kinh doanh chính trong lĩnh vực CNTT và luôn luôn nỗ lực không ngừng để đem tới dịch vụ chuyên nghiệp cho KH Công ty cổ phần quốc tế Worldstar được viết tắt là WSI, đồng thời là viết tắt của: Well

Experience - Sincerity Service - Imaginative Idea Đây là sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của công ty, nhằm mang lại cho KH trải nhiệm tốt nhất với dịch vụ tận tâm và những ý tưởng lý tưởng nhất

Hình 3 1 Logo công ty cổ phần quốc tế Worldstar J.S.C

(Nguồn: Website công ty WSI)

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Năm 2006, công ty TNHH Vina Sellex (tiền thân của công ty WSI) được thành lập với định hướng hoạt động trong lĩnh vực CNTT Ngay trong năm đầu thành lập, công ty đã có được những thỏa thuận hợp tác tương đối lớn như Aiji, NTelecom…

Năm 2007 - 2008, hoạt động kinh doanh của công ty gặt hái nhiều thành công, trong đó đang kể đến như việc có lên tới 1,3 triệu chiếc điện thoại cầm tay EVNTelecom được bán ra và là đối tác tin cậy trong dự án xây dựng Công ty điện lực 1

Năm 2009 - 2012, công ty là NCC giải pháp bảo mật ngân hàng điện tử VietcomBank, ký kết hợp đồng với trung tâm A/S Viettel (iStation), đồng thời trở thành nhà phân phối của DN hàng đầu trong lĩnh vực CNTT là AhnLab Cũng trong giai đoạn này, công ty TNHH Vina Sellex được đổi tên thành công ty cổ phần quốc tế WorldStar

Năm 2013, WSI được Microsoft công nhận là đối tác bạc, ngoài ra, công ty còn là NCC các dịch vụ về bảo trì, sửa chữa hệ thống bảo mật, tham gia xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT của dự án MCNEX

Năm 2014 - nay, công ty liên tục phát triển mạnh mẽ, là NCC hệ thống về an ninh vật lý, thiết bị, phần mềm bảo mật, an toàn mạng của hàng loạt những dự án lớn nhỏ như dự án DS Nomura, dự án YDC, dự án Shinsung…

3.1.2 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh

Công ty WSI hiện đang là NCC các thiết bị công nghệ và xây dựng hệ thống giải pháp

IT, giải pháp bảo mật đồng bộ cho các cơ quan, tổ chức DN, nhà máy lớn tại các khu công nghiệp Trong đó, các sản phẩm, dịch vụ cụ thể gồm:

 Xây dựng hệ thống ERP/MES

 Cung cấp thiết bị cho hệ thống mạng và liên lạc

 Cung cấp thiết bị cho hệ thống Máy chủ/Lưu trữ

 Cung cấp giải pháp an toàn thông tin mạng

 Cung cấp giải pháp bảo mật mạng và bảo mật vật lý

 Nhà phân phối phần mềm và thiết bị

Trong đó, các thiết bị, phần mềm được cung cấp chủ yếu là những thiết bị phục vụ cho việc lắp đặt và thi công các hệ thống kể trên, bao gồm các thiết bị chủ yếu như camera, máy tính, thiết bị tường lửa, hệ thống chấm công, hệ thống máy chủ…

3.1.3 Thị trường mục tiêu Đối tượng KH chính của công ty WSI là các DN Hàn Quốc tại Việt Nam Nhóm KH này có tiềm lực tài chính tốt và có nhu cầu trang bị, sử dụng các thiết bị và hệ thống công nghệ trong DN Đồng thời, Tổng giám đốc và Giám đốc kinh doanh của công ty WSI là người Hàn Quốc do đó có sự am hiểu về KH cũng như có lợi thế trong quá trình đàm phán, trao đổi với KH Đối tượng KH này chiếm tới khoảng 90% doanh thu của công ty, được thực hiện dưới dạng nhận thầu thi công các dự án, bao gồm cả việc thiết kế hệ thống, chuẩn bị hàng hoá đầu vào và thi công lắp đặt Hiện công ty đang chủ yếu đảm nhiệm các dự án của các DN nằm tại các khu công nghiệp ở Miền Bắc và đang định hướng mở rộng thị trường vào khu vực phía Nam

Ngoài ra, công ty còn kinh doanh các thiết bị, hàng hoá cho mình cho KH là các DN kinh doanh khác hoặc cho KH tiêu dùng với quy trình đơn giản hơn

Hình 3 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty WSI

Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp lên kế hoạch, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cũng như xác định các mục tiêu của công ty Đồng thời, tổng giám đốc cũng trực tiếp đưa ra các yêu cầu và chỉ đạo các giám đốc, bộ phận đối với các dự án quan trọng của công ty, cũng như quản lý, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động của công ty

Giám đốc kinh doanh: Là người quyết định đối tượng KH mục tiêu của công ty cũng như phương pháp để tiếp cận KH Giám đốc kinh doanh kết hợp với các trợ lý kinh doanh sẽ trực tiếp làm việc với KH và truyền đạt thông tin về nội bộ công ty

Giám đốc kỹ thuật: Là người có trình độ chuyên môn cao, trực tiếp chỉ đạo bộ phận kế hoạch, bộ phận kỹ thuật và bộ phận R&D triển khai thiết kế, lập kế hoạch và tổ chức thi công cho các dự án được phòng kinh doanh đưa về Cụ thể:

 Bộ phận kế hoạch: Chịu trách nhiệm lên kế hoạch triển khai dự án, xây dựng bản vẽ, xác định các loại hàng hoá đầu vào và chuyển giao thông tin cho bộ phận thu mua

Phân tích tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động quản trị nguồn

Theo Tổng cục thống kê (2023) về tình hình kinh tế quý IV năm 2023 cho biết, nền kinh tế thế giới vẫn tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức, tình hình lạm neo ở mức cao, lãi suất giảm rõ nhiều nền kinh tế duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt, lãi suất cao, thương mại, tiêu dùng và đầu tư toàn cầu tiếp tục suy giảm Tình hình kinh tế trong nước và thế giới đã gây ra những ảnh hưởng không nhỏ đối với chiến lược nguồn cung của công ty WSI, nhất là khi, các thiết bị đầu vào của công ty chủ yếu đều được nhập khẩu từ nước ngoài, việc tình hình lạm phát giữ ở mức cao, chính sách tiền tệ thắt chặt của các quốc gia khiến giá thành thu mua thiết bị cũng bị ảnh hưởng đáng kể Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam (2024), năm 2024, với đà phục hồi kinh tế dự báo tốt hơn, cung tiền và vòng quay tiền cải thiện, trong khi lạm phát và giá cả thế giới (nhất là năng lượng) còn ở mức cao, dự báo CPI bình quân của Việt Nam năm 2024 sẽ tăng khoảng 3,5 – 4,0%, do đó việc quản lý nguồn cung của các DN còn gặp nhiều khó khăn

Cũng theo Tổng cục thống kê, GDP năm 2023 của khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 3,74% Trong đó giá trị tăng thêm toàn ngành công nghiệp năm 2023 chỉ tăng 3,02% cho thấy lĩnh vực xây dựng đang có sự tăng trưởng khá tích cực Trong khi đó, KH của công ty WSI lại là các DN với các dự án xây dựng tại các khu công nghiệp, do vậy sự tăng trưởng về GDP trong lĩnh vực xây dựng là một dấu hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh của công ty

Bản thân công ty WSI là một công ty chuyên về các giải pháp, hệ thống công nghệ hỗ trợ hoạt động cho DN, do vậy hiện nay công ty đã triển khai, sử dụng nhiều hệ thống, phần mềm khác nhau, giúp tăng hiệu suất hoạt động của công ty Trong đó, tiêu biểu có

30 thể kể đến như: hệ thống máy chủ Server, phần mềm quản lý Hanbiro, hệ thống ERP…

Sự tham gia của yếu tố công nghệ có tác động lớn tới hiệu quả làm việc của nhân viên, cho phép kết nối thông tin giữa các bộ phận một cách liên tục thay vì sử dụng các phương pháp truyền thống tốn nhiều thời gian và tiềm ẩn rủi ro Điều này đặc biệt ý nghĩa với công ty WSI, khi mà công ty có nhiều bộ phận khác nhau, và hoạt động của các bộ phận có sự liên quan mật thiết với nhau Hệ thống phần mềm ERP giúp tích hợp thông tin từ các phòng ban của công ty, bao gồm kinh doanh, tài chính, thu mua và quản lý kho Qua đó, giúp theo dõi và quản lý các giao dịch tài chính, theo dõi hàng tồn kho, quản lý nhập xuất, tối ưu hóa tồn kho, và quản lý vận chuyển…

Theo báo Công an nhân dân (2023), về nguồn cầu của thị trường KH&CN tại Việt Nam hiện vẫn chưa được đẩy mạnh Các DN còn chưa thực sự quan tâm mua sắm hàng hoá KH&CN một phần vì năng lực tài chính có hạn, năng lực tiếp thu, nắm bắt công nghệ mới còn hạn chế Ngoài ra, do công ty WSI là công ty có vốn đầu tư từ Hàn Quốc, đồng thời tổng giám đốc công ty cũng là người Hàn Quốc, do vậy đối tượng KH mà công ty hướng đến là các DN Hàn Quốc tại Việt Nam Điều này vừa mang lại cơ hội vừa tạo ra thách thức đối với công ty, bởi Hàn Quốc là một trong những quốc gia có sự phát triển công nghệ lớn, do vậy họ khá quan tâm trong việc đầu tư hệ thống công nghệ và sử dụng các thiết bị hiện đại trong DN, tạo cơ hội cho công ty trong việc kinh doanh và triển khai thi công dự án Tuy vậy, sự am hiểu sâu sắc và yêu cầu cao của KH đòi hỏi công ty phải quản lý tốt nguồn đầu vào của công ty, đảm bảo hàng hóa thu mua có chất lượng cao và có dịch vụ hỗ trợ chu đáo

- Yếu tố nhà cung cấp

Theo công bố của Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), chỉ số GII 2 của Việt Nam năm 2023 xếp hạng thứ 46/132 quốc gia, tăng 2 bậc so với năm 2022 Chi nghiên cứu và phát triển (R&D) của Việt Nam xếp hạng 66, không có sự cải thiện so với năm trước Theo Bộ Khoa học và CNTT (2022) nhận định: “Nhìn chung thị trường khoa học và công nghệ ở Việt Nam vẫn còn khá sơ khai, mới bước đầu hình thành và từng bước phát triển Nguồn cung hàng hóa khoa học công nghệ trong nước còn hạn chế” Dẫn số liệu của Tổng cục Thống kê, Bộ Khoa học và CNTT, khoảng 75% công nghệ và thiết bị của DN Việt Nam có nguồn gốc từ nước ngoài Điều này khiến nguồn cung của công ty gặp nhiều rủi ro hơn do chịu sự tác động bởi các chính sách kinh tế của các quốc gia khác, đồng thời cũng khó kiểm soát hơn đối với các chi phí phát sinh, đặc biệt là chi phí vận chuyển Để kiểm soát tốt các vấn đề kể trên công ty chủ yếu lựa chọn mua hàng hoá, thiết bị thông qua các nhà phân phối chính hãng trong nước thay vì mua trực tiếp từ nhà sản xuất ở nước ngoài Trừ trường hợp một số thiết bị được nhập khẩu từ Hàn Quốc, công ty có thể mua trực tiếp từ nhà sản xuất do lãnh đạo công ty là người Hàn Quốc do vậy có sự am hiểu thị

2 GII: Chỉ số Đổi mới sáng tạo - Global Innovation Index (viết tắt GII) là chỉ số đánh giá năng lực và kết quả đổi mới của các nền kinh tế thế giới do Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế giới - World Intellectual Property Organization (viết tắt WIPO), Đại học Cornell (Hoa Kỳ) và Viện INSEAD hợp tác thực hiện hàng năm từ năm 2009

31 trường và có khả năng đàm phán hiệu quả hơn với các NCC từ Hàn Quốc để có được mức giá cạnh tranh hơn

Yếu tố tài chính có vai trò quan trọng đối với hoạt động của công ty, đặc biệt đối với hoạt động quản trị nguồn cung ứng Công ty WSI là công ty cổ phần có vốn đầu từ Hàn Quốc và Việt Nam, trong đó có 2 cổ đông là người Hàn Quốc và 2 cổ đông là người Việt Nam Tổng vốn hoạt động tính tới tháng 2/2024 là 13 tỷ đồng, trong đó có 60% vốn từ chủ đầu tư Hàn Quốc và 40% còn lại từ chủ đầu tư Việt Nam Hiện nay, mức vốn hoạt động này vẫn đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty Tuy vậy, tình hình tài chính công ty có sự biến động theo theo từng thời điểm hoạt động, đặc biệt là vào các mùa cao điểm khi mà các dự án đồng loạt triển khai làm ảnh hưởng đến tiến độ của hàng hoá Lúc này, bộ phận thu mua và bộ phận tài chính cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để điều phối sử dụng nguồn lực tài chính một cách phù hợp Đồng thời, để giảm áp lực về mặt tài chính, công ty luôn chú trọng phát triển mối quan hệ với NCC thỏa thuận các ưu đãi về thanh toán như cho phép công nợ, mở bảo lãnh thanh toán…

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật Đối với chi nhánh tại Hà Nội, hiện công ty đang hoạt động với 1 văn phòng và 1 nhà kho được đặt ở hai vị trí tách biệt nhau trong khu vực nội thành Hà Nội Trong đó, văn phòng của công ty có diện tích khoảng 120m2, được đặt ở khu vực trung tâm của Hà Nội nhằm thuận tiện cho việc gặp gỡ đối tác và di chuyển của nhân viên Trong khi đó, nhà kho của công ty có diện tích khoảng 90m2 được đặt ở khu vực rìa nội thành để tránh tình trạng tắc đường do thường xuyên phải nhận hàng từ các NCC cũng như xếp dỡ, chở hàng tới các dự án

Ngoài hệ thống về hạ tầng, hệ thống cơ sở vật chất cũng được chú trọng đầu tư Hệ thống cơ sở vật chất bao gồm hệ thống máy tính có kết nối internet và các phần mềm như hệ thống máy chủ Server, Hanbiro… ngoài ra còn có các thiết bị khác như máy chấm công, camera an ninh, thiết bị lưu trữ dữ liệu… Hệ thống cơ sở vật chất, hạ tầng này có vai trò quan trọng giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, đảm bảo thông tin liên tục giữa các bộ phận trong công ty Bên cạnh đó, để phục vụ cho hoạt động giao nhận, vận chuyển hàng hóa, công ty còn đầu tư 02 xe nâng hàng và 01 xe tải loại 2,5 tấn để vận chuyển hàng hóa xuống các dự án đang thi công

Bảng 3 2 Cơ cấu nhân sự của công ty WSI (1/2024)

Chỉ tiêu Đặc điểm Phòng kinh doanh

Phòng ban còn lại Tổng Tỷ lệ

(Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự)

Qua bảng trên có thể thấy cơ cấu nhân sự của công ty WSI chủ yếu là nam giới, thuộc độ tuổi từ 25-35 tuổi và có kinh nghiệm làm việc tới trên 5 năm Bảng thống kê trên cũng cho thấy, nhóm nhân sự này đều thuộc phòng kỹ thuật của công ty Cụ thể, theo tiêu chí giới tính, có thể thấy có tới hơn ⅔ nhân sự tại công ty là nam giới và 100% nhân sự nam thuộc bộ phận kỹ thuật Theo tiêu chí độ tuổi, phần lớn nhân sự của công ty WSI có độ tuổi trong khoảng từ 25-35 tuổi, cụ thể thuộc bộ phận dự án và bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty, ngược lại chỉ có 2,22% nhân sự trong độ tuổi từ trên 50 và 4,44% nhân sự từ 18-25 tuổi thuộc bộ phận R&D Quan sát tiếp tiêu chí về kinh nghiệm của có thể thấy hai tiêu chí này có mối liên hệ khá mật thiết với nhau, bởi phần lớn nhân sự của công ty là những người có kinh nghiệm trên 5 năm, Trên thực tế, các nhân sự thuộc nhóm độ tuổi từ 25-35 này cũng đồng thời thuộc nhóm có kinh nghiệm từ 3 tới trên 5 năm và thuộc bộ phận kỹ thuật của công ty.

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế

3.3.1 Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

3.3.1.1 Thực trạng xây dựng chiến lược nguồn cung a Chiến lược theo đặc điểm mặt hàng

Số lượng và chủng loại nguồn đầu vào của công ty WSI là tương đối lớn, khi phân loại các loại nguyên vật liệu, thiết bị và dịch vụ đầu vào của công ty theo ma trận Kraljic

33 dựa trên hai yếu tố là mức độ rủi ro cung ứng và mức độ ảnh hưởng tới lợi nhuận ta được ma trận như hình vẽ bên dưới (Hình 3.3)

Hình 3 3 Phân loại các mặt hàng đầu vào của công ty WSI theo ma trận Kraljic

Trong đó, cụ thể tỷ lệ lợi nhuận theo từng nhóm mặt hàng như sau:

Bảng 3 3 Tỷ lệ lợi nhuận của các nhóm hàng hoá theo đặc điểm mặt hàng

Mặt hàng đòn bẩy Mặt hàng chiến lược Mặt hàng đơn giản Mặt hàng trở ngại

Tỷ lệ lợi nhuận/ Doanh thu từng nhóm

Tỷ lệ lợi nhuận/ Tổng lợi nhuận của công ty 50 - 60% 20 - 30% 10 - 15% 3 - 5%

Mặt hàng đơn giản là chủ yếu là các loại linh kiện, vật tư phổ thông, có giá trị thấp với các yêu cầu kỹ thuật đơn giản, phục vụ cho việc thi công các dự án của công ty Về đặc điểm nguồn cung, đây là các mặt hàng có nguồn cung dồi dào, trong đó trung bình sẽ có khoảng 3 đến 5 NCC cho mỗi mặt hàng Đặc biệt trong điều kiện các dự án của công ty được thực hiện tại các vị trí khác nhau, công ty vẫn có thể dễ dàng tìm được các NCC trong khu vực và sử dụng nguồn cung tại chỗ nếu có tổng chi phí tối ưu Tuy vậy, lợi nhuận mà các mặt hàng này đem lại chỉ đạt khoảng 8% so với doanh thu của nhóm mặt hàng này, đồng thời chỉ chiếm khoảng 10 - 15% tổng lợi nhuận của công ty

Mặt hàng đòn bẩy gồm các loại thiết bị đầu vào như camera, loa đài, máy tính… xuất hiện trong gần như 100% các dự án mà công ty thực hiện, đồng thời cũng chiếm từ 50 tới 60% lợi nhuận trong tổng lợi nhuận của công ty, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của nhóm

34 đạt khoảng 10% Về nguồn cung, các loại hàng hoá thiết bị thuộc nhóm này có nguồn cung khá ổn định và liên tục, công ty có thể linh hoạt đặt hàng, lựa chọn hàng hóa của các NCC khác nhau một cách linh hoạt

Mặt hàng trở ngại là các loại có tần suất mua thấp, chi phí thu mua cao nhưng số lượng NCC lại ít Chẳng hạn như đối với sàn nâng, đây là mặt hàng có tính chất phức tạp, từ chất liệu sàn, các yêu cầu về kỹ thuật như độ chống tĩnh điện, khả năng chịu tải, hệ số an toàn… của các sàn là khác nhau đối với từng điều kiện khác nhau Các yêu cầu phức tạp làm giảm khả năng đáp ứng của các NCC, nguồn cung cũng do vậy mà hạn chế hơn Tuy nhiên, lợi nhuận từ nhóm mặt hàng này của công ty WSI chỉ đạt khoảng 5% do không phải là mặt hàng tiêu thụ thường xuyên

Mặt hàng chiến lược chủ yếu là các loại hàng hoá, hệ thống và phần mềm trong DN như hệ thống tổng đài điện thoại, hệ thống an ninh, các dịch vụ, phần mềm Trong đó, nguồn cung của các hệ thống và các thiết bị của hệ thống thường được cung cấp bởi các nhà phân phối, đại lý độc quyền hoặc từ một trong số rất ít NCC trên thị trường, đồng thời các giải pháp phần mềm thường được cung cấp tực tiếp bởi các NCC nước ngoài như Ahnlab, Handreamnet, Logitech… Đây cũng là nguồn đầu vào tạo ra giá trị khác biệt cho công ty với tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu đạt khoảng 10 - 20%

Bảng 3 4 Phân loại các mặt hàng đầu vào của công ty WSI theo ma trận Kraljic

Tên hàng hoá / dịch vụ Nhà cung cấp

Tổng đài Analog, hệ thống thiết bị hội nghị Công ty TNHH dịch vụ kỹ thuật ELG Thiết bị chuyển mạch Handreamnet Công ty TNHH Emnet Technology

Thiết bị/ Bản quyền tường lửa Công ty cổ phần phân phối Vietnet

Giải pháp/ Phần mềm bảo vệ máy tính Ahnlab

Có thể thấy, hiện công ty WSI đã nhận dạng được các nhóm hàng hoá đầu vào, tuy nhiên, việc lên kế hoạch và triển khai các chiến lược không có nhiều sự khác biệt cho các nhóm mặt hàng khác nhau, do vậy chiến lược chưa đem lại hiệu quả Một số biện pháp chủ yếu được sử dụng như: mở rộng yêu cầu đối với các mặt hàng trở ngại, tăng quy mô đơn hàng đối với mặt hàng đơn giản, đối với mặt hàng đòn bẩy và mặt hàng chiến lược gần như đang được áp dụng chiến lược giống y nhau là có thêm sự tư vấn từ NCC trong quá trình lựa chọn và thu mua hàng hoá b Chiến lược theo quá trình tích hợp với các NCC

- Chiến lược cung ứng đúng thời điểm (JIT) Đây là chiến lược chính đang được áp dụng tại công ty WSI Do công ty kinh doanh đa dạng các loại hàng hoá khác nhau nên việc mua tồn kho sẽ tốn nhiều chi phí cho việc quản lý, đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Để giải quyết vấn đề kể trên, công ty lựa chọn chiến lược cung ứng JIT

(1) Đối với hàng hoá cho các dự án

Hàng hoá thuộc nhóm này sẽ phải trải qua nhiều bước trước khi tiến hàng đặt hàng

Hình 3 4 Quy trình của đơn hàng theo dự án

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phỏng vấn)

Trong trường hợp này, bộ phận Sales sẽ tiếp nhận yêu cầu từ KH và chuyển đến cho phận planning để thiết kế, lên kế hoạch và xác định các loại thiết bị đầu vào cần thiết Thông tin về danh mục các loại các loại hàng hoá đầu vào sau đó sẽ được chuyển đến bộ phận thu mua Để thực hiện chiến lược JIT, bước thứ 3 bước thứ 5 và bước thứ 6 là ba bước quan trọng nhất trong chiến lược Trong đó, ở bước 3, bên cạnh thông tin về giá, thông tin về thời gian có thể cung ứng của hàng hoá sẽ cho phép bộ phận thu mua và bộ phận planning của công ty linh hoạt thay đổi loại hàng hoá, thiết bị trong trường hợp các thiết bị đã được xác định trước đó bị hết hàng, đồng thời là cơ sở để bộ phận dự án lên kế hoạch, phân chia giai đoạn triển khai dự án

Hình 3 5 Báo giá của bộ phận thu mua

Sau bước 3, báo giá của bộ phận mua sẽ được bộ phần Sales xử lý để làm báo giá gửi cho KH Khi báo giá được chấp nhận, thông tin sẽ được chuyển sang bộ phận dự án để lên kế hoạch triển khai thi công Thông thường, thời gian từ khi bộ phận thu mua hỏi giá NCC tới khi dự án đi vào thi công thường mất khoảng vài tuần tới vài tháng, dó đó tính sẵn có của hàng hoá cũng bị thay đổi ít nhiều Đó là lý do mà bước 5 cần được thực hiện để bộ phận dự án lên kế hoạch thi công chi tiết, phù hợp với thời gian đặt hàng (Hình 3.6) Chiến lược JIT được thể hiện ở chỗ, bộ phận dự án và bộ phận mua sẽ thường xuyên cập nhật thông tin với nhau về lịch hàng hoá, do đó thời điểm hàng được giao với thời điểm thi công các hạng mục sẽ sát nhau (Bước 6) Trung bình, bộ phận thu mua sẽ có khoảng

1 đến 2 ngày để tập kết hàng về kho của công ty cho từng giai đoạn trước khi chuyển xuống dự án để đưa vào thi công Do vậy bộ phận thu mua cần có kế hoạch đặt hàng phù hợp để tập hợp hàng đúng thời điểm, đáp ứng yêu cầu của chiến lược JIT

Hình 3 6 Lịch yêu cầu hàng của bộ phận dự án cho bộ phận thu mua

Về tình hình triển khai chiến lược thực tế, do hầu hết các NCC cần thiết đều đã được xác định ở bước 3, nên khi cần gọi hàng, bộ phận thu mua sẽ không phải tốn thời gian cho việc tìm kiếm NCC nữa Đồng thời ở bước này, các trao đổi, đàm phán về giá cơ bản đã được thực hiện xong, do vậy khi gọi hàng, bộ phận mua thường chỉ phải làm so sánh giá và và trao đổi thêm thông tin nếu cần Như vậy thời gian hỏi giá và thương lượng, đàm phán với NCC không ảnh hưởng nhiều tới khả năng đáp ứng chiến lược JIT Về thời gian đặt hàng, các NCC của công ty WSI chủ yếu là các NCC trong nước có khoảng 70% NCC ở tại Hà Nội, kết hợp với sự phát triển của các dịch vụ chuyển phát nhanh giúp cho phép công ty đặt và nhận hàng ngay trong ngày hoặc chỉ mất từ 1 - 3 ngày cho các đơn ngoại tỉnh Đây là một ưu điểm đối với nguồn cung của công ty và là điều kiện thuận lợi để thực hiện chiến lược JIT

(2) Đối với hàng hoá bán lại hoặc cho KH tiêu dùng

Hình 3 7 Quy trình đơn hàng cho khách tiêu dùng hoặc khách hàng công ty

Trong trường hợp này, việc thực hiện chiến lược nguồn cung JIT có phần đơn giản hơn so với đặt hàng cho các dự án do các yêu cầu của KH, số lượng và chủng loại các loại hàng hoá của KH trong trường hợp này cũng thường ít hơn, do đó bộ phận thu mua không phải tốn nhiều thời gian trong việc tập kết hàng Đồng thời, hàng sau khi được giao có thể chuyển được ngay cho KH thay vì phải chờ tới lịch thi công như trường hợp trên

Chiến lược JIT đã được công ty triển khai trong nhiều năm qua với tỷ lệ dự án được hoàn thành đúng tiến độ đạt trung bình khoảng 88%, tuy nhiên tỷ lệ hàng hoá được cung ứng đúng thời điểm chỉ đạt khoảng 70% Trong đó, sai lệch chủ yếu là trường hợp hàng hoá giao chậm so với kế hoạch dự kiến, trong trường hợp này để bảo tiến độ thi công, công ty thường phải luân chuyển hàng hoá giữa các dự án với nhau hoặc luân chuyển nhân lực qua một hàng mục nhất định đã có đủ thiết bị thay vì triển khai song song nhiều hạng mục theo kế hoạch ban đầu

- Chiến lược NCC quản lý dự trữ (VMI)

Đánh giá hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế

3.4.1 Thành công trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung tại công ty WSI, có thể thấy công ty hiện đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn cung ứng trong DN Trong đó, công ty đã đạt được những thành công nổi bật sau: a Trong hoạt động xây dựng chiến lược và cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung

Về cơ bản, công ty hiện đã xác định được các dạng chiến lược nguồn cung phù hợp với đặc điểm đầu vào và đặc điểm hoạt động của DN, từ đó hình thành các nguyên tắc mua hàng đối với từng loại nguồn cung khác nhau

Bảng 3 7 Khả năng đáp ứng của hàng hóa theo kế hoạch thi công và lịch giao hàng cho KH

Tiêu chí đánh giá Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

Hàng hoá được đáp ứng đúng về số lượng 3,98 0,649

Hàng hoá được đáp ứng đúng về chất lượng 3,68 0,568

Thời gian giao hàng đúng kế hoạch 3,56 0,794

Từ bảng kết quả khảo sát trên có thể thấy, các chiến lược nguồn cung mà công ty đang áp dụng về cơ bản đã và đang đáp ứng tốt yêu cầu kế hoạch thi công và kế hoạch giao hàng cho khách với điểm trung bình của tất cả các tiêu chí đều đạt gần mức 4 (ở mức hài lòng)

Cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung tại công ty cũng đã được xác định một cách rõ ràng và được triển khai một cách thống nhất Công ty đã hình thành các bộ phận riêng cho các khâu tác nghiệp, trực tiếp và gián tiếp thực hiện hoạt động quản lý nguồn cung

Ngoài ra, là một công ty về công nghệ, công ty đã tận dụng lợi thế của mình, áp dụng thành công yếu tố công nghệ trong DN, giúp tối ưu hoá một số hoạt động như quản lý thông tin các đơn hàng, quản lý đầu vào, tồn kho, kết nối các bộ phận trong công ty… b Trong hoạt động quản trị quan hệ NCC

Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển quan hệ NCC Trước mắt, công ty đã có được những phân loại sơ bộ về các loại quan hệ NCC cũng như bắt đầu có những động thái xây dựng mới quan hệ với các NCC chiến lược và quan trọng của công ty

Thành công nổi bật trong công tác phát triển quan hệ NCC là việc công ty đã xây dựng được mạng lưới NCC tương đối lớn, có nhiều nguồn cung khác nhau cho đa số các

50 loại hàng hóa đầu vào Các NCC này chủ yếu là các NCC lâu năm do đó có sự tin tưởng và thoải mái trong việc trao đổi và chia sẻ thông tin, cũng như có những ưu đãi về giá và các dịch vụ khác

Bảng 3 8 Khả năng đáp ứng của các NCC các thiết bị hiện tại của công ty

Tiêu chí đánh giá Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

Giá cả và điều kiện thanh toán linh hoạt theo quy mô ĐH 3,85 0,635

Thời gian giao hàng đúng thỏa thuận 3,68 0,563

Số lượng, chất lượng hàng hoá đáp ứng đúng thoả thuận 3,82 0,745

NCC sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với DN 3,24 0,926

NCC có chính sách ưu đãi và chăm sóc dành riêng cho DN 3,33 0,892

Qua bảng kết quả khảo sát có thể thấy, nhìn chung các bộ phận trung công ty đều khá hài lòng với các NCC hiện tại Trong đó, các yếu tố về giá cả và điều kiện thanh toán cũng như khả năng đáp ứng về số lượng và chất lượng vẫn là hai yếu tố được đánh giá cao nhất c Trong việc triển khai hoạt động mua và quản trị nguồn cung ứng

Hoạt động quản trị nguồn cung tại công ty WSI tuy chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp nhưng nhìn chung công ty cũng đã hình thành được quy trình quản trị nguồn cung cơ bản với 5 bước như đã trình bày ở mục 3.3.3

Hình 3 14 Tỷ lệ mức độ hài lòng của các nhân viên đối với hoạt động mua và quản trị nguồn cung ứng

Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các nhân viên có liên quan trực tiếp tới hoạt động mua và quản trị nguồn cung của công ty đều cảm thấy hài lòng, tỷ lệ không hài lòng rất thấp, chỉ khoảng 3,3% Đây có thể được xem là một thành công đối với bộ phận mua hàng nói riêng và với công ty nói chung

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

3.4.2.1 Hạn chế a Trong hoạt động xây dựng chiến lược và cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung

Công ty đã nhận dạng được các nhóm hàng hóa đầu vào tuy nhiên chiến lược mua hàng và quản lý nguồn cung cho từng loại hàng hoá chưa có nhiều khác biệt, đặc biệt là đối với nhóm mặt hàng chiến lược của công ty

Mô hình chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT chưa được khai thác triệt để, do đó khả năng đáp ứng mới chỉ đạt 70%, cụ thể là tình trạng hàng giao chậm tiến độ gây ra những xáo trộn và làm ảnh hưởng đến kế hoạch chung của toàn dự án

Công ty sử dụng cấu trúc tổ chức phối hợp do vậy có nhiều mặt hàng gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định sử dụng mô hình phù hợp gây tốn thời gian, chậm hàng Tuy vậy, cấu trúc quản lý tập trung vẫn là mô hình chính, trong đó quyết định mua được thực hiện dựa trên thông tin và yêu cầu từ nhiều bộ phận khác nhau, do vậy bộ phận mua đôi khi tốn nhiều thời gian trong việc tổng hợp ý kiến cũng như gặp nhiều khó khăn trong việc cân đối yêu cầu giữa các bộ phận b Trong hoạt động quản trị quan hệ NCC

Có thể thấy số lượng NCC mà công ty đang có hiện nay tương đối lớn, mỗi một mặt hàng lại có nhiều NCC khác nhau Nhiều NCC giúp công ty đảm bảo nguồn cung tuy nhiên lại gặp khó khăn trong việc phát triển mối quan hệ với NCC, từ đó làm giảm khả năng thương lượng các ưu đãi về giá và các dịch vụ khác

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ Worldstar

Dự báo xu hướng phát triển hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN và phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar trong thời gian tới

4.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành kinh doanh thiết bị công nghệ, giải pháp an ninh DN tại Việt Nam

Những năm qua, Việt Nam đã có nhiều chủ trương đẩy mạnh ứng dụng, phát triển CNTT phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh và đã đạt được nhiều thành tựu rất quan trọng Cơ sở hạ tầng viễn thông, CNTT được xây dựng khá đồng bộ; hầu hết các ngành đang số hóa cơ sở dữ liệu và ứng dụng CNTT để nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu thủ tục hành chính Theo các chuyên gia dự báo, xu hướng tiêu thụ và sử dụng các thiết bị, hệ thống an ninh sẽ có tăng trưởng tích cực trong thời gian tới do các thách thức từ không gian mạng ngày càng diễn biến phức tạp Trong đó, những cách thức để các DN có thể bảo vệ mình trên mạng bao gồm việc sử dụng các phần mềm diệt virus, hoặc cao hơn là lắp đặt các thiết tường lửa (firewall)

Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam (2024), trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh phát triển dịch vụ, kinh tế số, ứng dụng khoa học công nghệ… khu vực này sẽ ngày càng phát triển với chất lượng và hiệu quả cao hơn, dự báo đóng góp khoảng 45% GDP và tăng khoảng 7,0 – 7,2% năm 2024 Trong đó, sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế số với việc hoàn thiện hệ tống an ninh mạng và bảo mật thông tin, dữ liệu, kinh tế số được dự báo sẽ đóng góp khoảng 18 – 20% GDP, tăng thêm khoảng 0,63 – 1,35 điểm phần trăm năm 2024 và 2025

Xu hướng Internet kết nối vạn vật (IoT), sự phát triển kinh tế xã hội cũng như đảm bảo an ninh quốc gia ở Việt Nam những năm tới chủ yếu dựa trên nền tảng kỹ thuật số Với xu thế phát triển của nền kinh tế chia sẻ, chuyển đổi số… công nghiệp CNTT sẽ trở thành ngành kinh tế chủ đạo, quyết định sự phát triển nhanh, bền vững của quốc gia

Bên cạnh hệ thống CNTT, thị trường kinh doanh các thiết bị các thiết bị bảo vệ và camera giám sát cũng đang diễn ra sôi động Theo xu hướng chuyển đổi số của xã hội, nhu cầu của người dân đối với việc sử dụng camera ngày càng lớn, theo dự báo của ông Nguyễn Trung Kiên, CEO của Công ty cổ phần Công nghệ Pavana 3 thị trường camera an ninh Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá nhanh chóng, khoảng 12 - 13%/năm

Như vậy, tổng quan có thể thấy thị trường tiêu thụ các thiết bị công nghệ và giải pháp an ninh DN tại Việt Nam được dự báo có xu hướng phát triển trong thời gian tới, dưới sự tác động từ các chính sách của chính phủ và sự nhận thức ngày càng cao của các DN Tuy vậy, việc đầu tư chuyển đổi số còn gặp nhiều rào cản đặc biệt là về vấn đề tài chính, do vậy việc tiếp cận nhu cầu của các DN vừa và nhỏ còn nhiều hạn chế

3 Pavana là một ODM (Original Design Manufacturing – Nhà thiết kế và chế tạo sản phẩm theo yêu cầu) đầu tiên của Việt Nam chuyên về Camera An Ninh và Giám sát

4.1.2 Xu hướng của hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN Việt Nam

- Xu hướng mua quốc tế và mua toàn cầu

Mua quốc tế là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nguồn cung bên ngoài biên giới quốc gia đặt trụ sở chính của DN trong hoạt động sản xuất - kinh doanh

Xu hướng mua quốc tế và mua toàn cầu không phải là xu hướng mới mà đang có sự phát triển mạnh mẽ hơn ở cả các DN vừa và nhỏ với sự phát triển nhanh hơn, tính đa dạng cao hơn so với các hoạt động thuê ngoài khác trong DN Trong bối cảnh xu hướng này, các NCC quốc tế đã hoạt động trong nhiều khu vực và phạm vi địa lý khác nhau với nguồn cung mới tại nhiều nền kinh tế mới nổi, tương tự các KH trên phạm vi toàn cầu mong muốn mua được nhiều hàng hoá tốt hơn ở thị trường quốc tế

Ngày nay, yêu cầu từ phía KH ngày càng cao, do đó DN cần phải không ngừng mở rộng thị trường mua để tìm kiếm được sản phẩm phù hợp với nhu cầu của KH mà thị trường nội địa không có Theo Tổng cục thống kế (2024), kim ngạch nhập khẩu hàng hóa

2 tháng đầu năm 2024 ước đạt 54,62 tỷ USD, tăng 18% so với cùng kỳ năm trước, nhiều mặt hàng đạt mức tăng trên 20% như: Điện tử, máy tính và linh kiện đạt 15,6 tỷ USD, chiếm 28,5% tổng kim ngạch nhập khẩu, tăng 24,4%; máy móc tiết bị, dụng cụ phụ từng khác đạt 7 tỷ USD, tăng 24,8%

Bảng 4 1 Trị giá một số mặt hàng nhập khẩu 2 tháng đầu năm 2024

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Xu hướng toàn cầu hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các DN phải tham gia vào thị trường quốc tế, giúp cho hoạt động kinh doanh được mở rộng hơn trước sức ép của các DN toàn cầu hoá và DN nước ngoài Việc tham gia vào thị trường quốc tế nhằm tiếp cận với các loại nguyên liệu, sản phẩm và công nghệ chất lượng cao hơn, mới hơn, tạo nhiều cơ hội hơn cho DN

- Xu hướng mua trực tuyến

Sự phát triển của CNTT và sự bùng nổ của Internet đã tạo ra cách thức mới hơn cho hoạt động mua và quản trị nguồn cung của DN gọi là mua trực tuyến

Mua trực tuyến là việc sử dụng mạng Internet (giao diện web hoặc hệ thống khác) để thực hiện hoạt động mua nguyên vật liệu, thiết bị và dịch vụ cùng các yếu tố đầu vào khác vào trong các quá trình kết nối giữa các DN với các NCC

Công tác mua và quản trị nguồn cung theo hình thức trực tuyến của các DN có thể được khai thác và thực hiện ở nhiều khía cạnh khác nhau Trong đó, tiêu biểu là việc tìm kiếm NCC thông qua các nền tảng Internet, bên cạnh đó, các DN còn có thể khai thác mô hình mua trực tiếp trong nhiều tác nghiệp khác bao gồm cả việc thương lượng, đàm phán, tổ chức đấu giá, quản lý hồ sơ, quản lý NCC…

Hiện nay, với sự chuyển đổi của công nghệ 4.0, các công nghệ thông minh như Bigdata, AI, Blockchain… quy trình thu mua đang dần được tự động hoá Việc sử dụng một số công cụ như e-RFI để phân tích thị trường các NCC, e-RFP để gửi yêu cầu và thông tin của công ty tới các NCC tiềm năng, MRP hay MRP II để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đang ngày càng được áp dụng phổ biến Hình thức thu mua trực tuyến giúp DN tiết kiệm đáng kể về thời gian và chi phí cho DN, mua trực tuyến kết hợp với mua toàn cầu sẽ tạo ra được nguồn cung ứng đa dạng, chất lượng hơn cho DN

- Trách nhiệm xã hội của DN trong hoạt động mua và quản trị nguồn cung ứng

Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

4.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ cụ thể đối với từng nhóm NCC a Mục đích của giải pháp:

Như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty WSI có tới hơn 300 NCC, công ty cũng đã nhận dạng được 4 nhóm NCC khác nhau theo đặc điểm của các loại hàng hoá đầu vào Tuy vậy, việc xác định và triển khai các chiến lược đối với 4 nhóm NCC này còn rất chung chung làm ảnh hưởng đến việc phát triển mối quan hệ với NCC Việc thiết lập các chiến lược về xây dựng và phát triển mối quan hệ đối với từng nhóm NCC sẽ giúp phát triển các mối quan hệ cần thiết cũng như tiết kiệm thời gian đối với các mối quan hệ ít quan trọng hơn Xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp đối với các NCC quan trọng, chiến lược sẽ giúp nguồn cung được quản lý hiệu quả, tối ưu chi phí và giảm rủi ro cho DN b Chủ thể thực hiện giải pháp: Đây là hoạt động mang tính chiến lược của công ty, do vậy chủ thể thực hiện sẽ do ban lãnh đạo công ty trực tiếp thực hiện dựa trên sự hỗ trợ mật thiết của bộ phận thu mua và ý kiến tổng hợp từ các nhân viên phòng ban có liên quan trong công ty Các chiến lược sau khi được xác định sẽ được bộ phận thu mua áp dụng như những nguyên tắc trong quá trình làm việc với các NCC c Nội dung của giải pháp: Để xác định được các chiến lược trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ NCC theo từng nhóm mặt hàng, trước tiên công ty phải phân loại được các NCC theo đặc điểm

60 của các mặt hàng mà họ đang sở hữu dựa theo 2 tiêu chí cơ bản của mô hình Kraljic là mức độ tác động tới lợi nhuận và rủi ro nguồn cung Hiện công ty đã nhận dạng được các nhóm NCC này nhưng chưa có danh sách cụ thể, do vậy trước tiên ban lãnh đạo và bộ phận thu mua cần phải lên danh sách và phân chia các NCC theo từng nhóm phù hợp

Các chiến lược về xây dựng và phát triển mối quan hệ với NCC được biểu hiện cụ thể bằng thái độ và nỗ lực của công ty, đặc biệt là của bộ phận mua và ban lãnh đạo công ty đối với từng nhóm NCC khác nhau, cụ thể:

Bảng 4 2 Đề xuất chiến lược phát triển mối quan hệ đối với từng nhóm NCC

NCC mặt hàng đơn giản

- Đảm bảo chi phí mua tối ưu nhất

- Chủ động tìm kiếm NCC tiềm năng

- Luôn sẵn sàng làm việc với các NCC thay thế

NCC mặt hàng đòn bẩy

- Cần phát triển mối quan hệ thân thiết

- Chủ động chia sẻ thông tin

- Thiết lập các cam kết cân bằng lợi ích hai bên

- Tăng cường gặp gỡ, thăm hỏi, tặng quà

NCC mặt hàng chiến lược

- Ký kết các thoả thuận, hợp tác lâu dài

- Truyền thông, quảng bá mối quan hệ hai bên

- Ban lãnh đạo tham gia trực tiếp vào việc ngoại giao

NCC mặt hàng trở ngại - Không cần nhiều nỗ lực phát triển mối quan hệ

- Tìm kiếm NCC có khả năng đáp ứng tối đa các yêu cầu

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

- Đối với nhóm NCC các mặt hàng đơn giản

Nhìn chung, đây là nhóm NCC mà công ty không cần nhiều nỗ lực trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ Các hành động của công ty chủ yếu là để duy trì mối quan hệ với các NCC, đảm bảo NCC luôn kịp thời cập nhật tình hình thị trường khi có biến động Đồng thời, trước khi xác lập mối quan hệ với các NCC này, công ty cần đảm bảo hàng hoá từ các NCC này có chi phí tối ưu nhất, đây là ưu tiên hàng đầu khi lựa chọn các NCC này Bên cạnh đó, công ty cũng cần theo dõi thị trường của các loại hàng hoá thuộc nhóm này và chủ động tìm kiếm các NCC tiềm năng để sẵn sàng thay thế khi NCC hiện tại không còn đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đề ra

Trong giao dịch với các NCC này, công ty có thể tăng quy mô đơn hàng bằng cách ghép đơn hàng của các dự án khác nhau có lịch thi công cận kề nhau và cho phép tồn kho ở mức cao hơn so với các loại hàng hoá khác do các mặt hàng này có rủi ro đầu ra thấp, tần suất sử dụng thường xuyên Chiến lược này sẽ giúp tăng quyền lực đàm phán về giá, tạo tính kinh tế nhờ quy mô

- Đối với nhóm NCC các mặt hàng đòn bẩy Đây là nhóm NCC quan trọng, có tỷ lệ lợi nhuận lớn nhất trong tổng lợi nhuận thu được của công ty, do vậy cần phát triển mối quan hệ thân thiết với các NCC này Trước tiên, công ty cần chủ động chia sẻ thông tin về nhu cầu và yêu cầu của hàng hoá đối với các NCC Các loại hàng hoá đầu của nhóm này thường rất đa dạng về chủng loại và phức tạp về yếu tố kỹ thuật, do vậy công ty cần yêu cầu NCC tham gia ngay từ khâu thiết kế và lựa chọn hàng hoá phù hợp Để tăng sự tin tưởng và thuận tiện chi việc đàm phán về giá cả và các ưu đãi, dịch vụ… hai bên có thể thiết lập các cam kết nhằm đảm bảo cân bằng lợi ích của nhau như: (1) NCC đảm bảo cung ứng hàng hoá đúng về số lượng, chất lượng, và mức giá đã thoả thuận thuận… trong khoảng thời gian mà công ty yêu cầu, NCC cũng sẵn sàng chia sẻ thông tin, tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật và có các ưu đãi đặc biệt đối với công ty; (2) Công ty cam kết mua hàng của NCC, liên tục cập nhật tình hình từ KH, tin tưởng và sẵn sàng chia sẻ rủi ro đối với NCC trong phạm vi cho phép trong những trường hợp ngoài mong muốn Để phát triển mối quan hệ, bộ phận thu mua và ban lãnh đạo ngoài việc chủ động trò chuyện, chia sẻ thông qua các phương tiện Internet còn cần phải chủ động sắp xếp các cuộc gặp gỡ, tặng quà để tăng sự thân thiết giữa hai bên, ít nhất là vào các ngày lễ, tết và các sự kiện của đối phương

- Đối với NCC các mặt hàng chiến lược Đây là nhóm NCC đặc biệt quan trọng, do vậy ngoài những nguyên tắc như của các NCC các mặt hàng đòn bẩy, các NCC thuộc nhóm này cần đặc biệt được nhận sự quan tâm trực tiếp từ công ty, đặc biệt là ban lãnh đạo Trước tiên, công ty cần đảm bảo xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với các NCC này thông qua việc ký các hợp đồng và thoả thuận hợp tác giữa hai bên, với các nội dung cơ bản như:

 Mục đích, thời hạn hợp tác

 Phương thức phân chia hoa lợi, lợi tức

 Quyền và nghĩa vụ của các bên hợp tác

 Điều kiện tham gia và rút khỏi hợp đồng hợp tác của thành viên

 Trách nhiệm do vi phạm hợp đồng

Bên cạnh đó, công ty cần chú trọng việc tăng cường hoạt động truyền thông, đưa tin về các thoả thuận hợp tác với các NCC này nhằm quảng bá hình ảnh, năng lực công ty, đồng thời thể hiện sự trân trọng mối quan hệ với các NCC chiến lược Ngoài ra, do nhóm NCC này gặp nhiều rào cản về khoảng các địa lý, do vậy các dịp gặp gỡ hai bên cần được đích thân ban lãnh đạo bao gồm giám đốc và trưởng bộ phận thu mua tiếp đón Trong mối quan hệ với các NCC này, bản thân công ty cần phải chủ động hơn để phát triển mối quan hệ tốt nhất

- Đối với NCC các mặt hàng trở ngại

Mối quan hệ với các NCC này thường khá khó kiếm soát, trong khi đó lợi nhuận thu được từ các loại hàng hoá thuộc nhóm này lại rất thấp, do vậy về cơ bản công ty không

62 cần nhiều nỗ lực để phát triển mối quan hệ với các NCC này Khi lựa chọn NCC, bộ phận thu mua chỉ cần quan tâm tới khả năng đáp ứng yêu cầu của NCC và giá cả Cụ thể, do các hàng hoá này thường khác phức tạp và khó đáp ứng chính xác, do vậy cần thiết lập các yêu cầu tối thiểu đối với hàng hoá cần mua NCC được lựa chọn là NCC có khả năng đáp ứng bằng hoặc lớn hơn gần nhất yêu cầu của công ty với chi phí thấp nhất Ngoài ra, do tần suất mua hàng không thường xuyên nên bộ phận thu mua không cần nỗ lực duy trì mối quan hệ với các NCC này và có thể sẵn sàng sử dụng dịch vụ hàng hoá từ các NCC thay thế

4.2.2 Giảm số lượng và tập trung phát triển mối quan hệ với các NCC quan trọng của công ty a Mục đích của giải pháp:

Qua phân tích ở Mục 3.3.2.3 cho thấy, số lượng NCC có thời gian hợp tác lâu năm với công ty (từ trên 3 năm) là tương đối lớn, chiếm gần 45% trong tổng số 300 NCC thân thiết nhất Tuy nhiên, trong số này lại có rất nhiều NCC có những khoảng thời gian ngắt quãng hợp tác làm ảnh hưởng đến việc phát triển mối quan hệ với NCC Đồng thời, số lượng lên tới hơn 300 NCC là tương đối lớn, gây khó khăn trong việc quản lý mối quan hệ với NCC và nguồn cung ứng Do đó việc xác định các NCC uy tín, giảm số lượng NCC từ trung bình khoảng 3-5 NCC xuống còn khoảng 2-3 NCC cho mỗi loại hàng hoá sẽ giúp cho nỗ lực phát triển mối quan hệ với NCC của công ty nói chung và bộ phận mua nói riêng được hiệu quả hơn b Chủ thể thực hiện: Để xác định danh sách chính xác các NCC thường xuyên và quan trọng của công ty cần phải dựa trên những đánh giá từ những bộ phận và nhân viên có trải nghiệm làm việc thực tế với các NCC Trong công ty, có 4 bộ phận chính có sự làm việc trực triếp với các NCC là bộ phận Thu mua, bộ phận Planning, bộ phận R&D và bộ phận kỹ thuật Trong đó, bộ phận Thu mua sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc phân loại và xác định các NCC quan trọng thông qua thu thập các đánh giá từ chính bộ phận thu mua và 3 bộ phận liên quan còn lại

63 c Nội dung của giải pháp:

Quy trình lược giảm số lượng NCC sẽ bao gồm các bước sau:

Hình 4 1 Quy trình lược giảm số lượng NCC

(Nguồn: Đề xuất của tác giả) (1) Xác định danh sách các nhóm NCC theo hàng hoá Đầu tiên, từ danh sách tổng hợp tất cả các NCC, bộ phận thu mua cần phân nhóm các NCC cho từng hoặc các loại hàng hoá của các NCC tương ứng Ví dụ:

Hàng hoá Tên nhà cung cấp

- Công ty cổ phần XNK thiết bị công nghệ HTJ

- Công ty cổ phần quốc tế Vũ Hoàng Telecom

- Công ty TNHH đầu tư và phát triển Phương Việt

- Công ty cổ phần thiết bị máy tính Thiên An

- Thiết bị phát sóng wifi

- Công ty TNHH công nghệ Việt Thái Dương

- Công ty cổ phần SSS Việt Nam

- Công ty cổ phần kỹ thuật Vietnet

- Công ty TNHH công nghệ Việt Tuấn

- Công ty TNHH thương mại dịch vụ tin học An Phát

- Công ty TNHH thương mại Vĩnh Hưng

- Công ty cổ phần giải pháp Siêu Việt

- Công ty cổ phần thiết bị máy tính Thiên An

- Công ty TNHH máy tính Khánh Hân

(2) Xây dựng ma trận đánh giá hiệu suất NCC: Để xây dựng được ma trận đánh giá NCC, bộ phận Thu mua cần xác định các tiêu chí đánh giá NCC, xác định trọng số cho từng tiêu chí và lập ma trận Trong đó, 6 tiêu chí

64 đánh giá chính và thường xuyên được lãnh đạo và bộ phận thu mua cân nhắc khi lựa chọn NCC, gồm có: (1) tiêu chí chất lượng hàng hoá, (2) tiêu chí đơn giá hàng hoá, (3) tiêu chí điều kiện thanh toán, (4) tiêu chí dịch vụ giao hàng, (5) tiêu chí uy tín của NCC và (6) tiêu chí về các dịch vụ hỗ trợ của NCC Dựa theo kết quả khảo sát ở Bảng 3 6., có thể đề xuất trọng số các tiêu chí đánh giá NCC như sau:

Bảng 4 3 Trọng số của các tiêu chí đánh giá NCC

Tiêu chí đánh giá ( c i ) Điểm trung bình ( x i )

Chất lượng hàng hoá 4,05 0,180 Đơn giá hàng hoá 4,32 0,192 Điều kiện thanh toán 3,65 0,162

Dịch vụ hỗ trợ (tư vấn kỹ thuật, hỗ trợ thi công, lắp đặt…) 3,78 0,168

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Sau khi xác định được trọng số của các tiêu chí đánh giá NCC, bộ phận thu mua sẽ xây dựng ma trận đánh giá NCC theo thang điểm 10:

Bảng 4 4 Ma trận đánh giá NCC

Tiêu chí đánh giá Trọng số

Chất lượng hàng hoá Đơn giá hàng hoá Điều kiện thanh toán

Dịch vụ hỗ trợ (tư vấn kỹ thuật, hỗ trợ thi công, lắp đặt…)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả) (3) Xác định hiệu suất của các NCC theo ma trận đã xác định Để xác định hiệu xuất của các NCC, bộ phận thu mua sẽ tự đánh giá và gửi phiếu đánh giá của các NCC đã phân loại ở Bước 1 tới các nhân viên khác có làm việc trực tiếp với các NCC, từng tiêu chí đánh giá các NCC sẽ được đánh giá trên thang điểm 10 Sau đó, bộ phận thu mua sẽ thu thập kết quả khảo sát, tính điểm đánh giá trung bình của tất cả những người được khảo sát theo từng tiêu chí và lắp vào ma trận để tính tổng điểm

(4) Xác định các NCC có hiệu suất làm việc tốt

Một số kiến nghị đối với hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN nói chung

Để hỗ trợ, tạo môi trường phát triển thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động mua và quản trị nguồn cung nói riêng tại các DN, vai trò của các bộ ban ngành có liên quan như Bộ Công Thương, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Khoa học và Công nghệ,

Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công nghiệp và Thương mại … rất quan trọng, các bộ ban ngành cần tạo cơ chế, chính sách, hành lang thông thoáng, tuyên truyền hỗ trợ hoạt động của các DN

Tổ chức thực hiện tốt Chiến lược phát triển khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo đến năm 2030 gắn với Nghị quyết số 29-NQ/TW, Nghị quyết số 45-NQ/TW Chú trọng

71 các chính sách tài chính, đầu tư, đấu thầu, quản lý và sử dụng tài sản công, chuyển giao, ứng dụng khoa học và công nghệ, phát triển công nghệ số, công nghệ cao, tạo điều kiện thuận lợi để hoạt động của các DN áp dụng công nghệ vào hoạt động mua và quản trị nguồn cung trong DN Đồng thời điều này cũng giúp phát triển thị trường công nghệ tại Việt Nam, giúp mở rộng nguồn cung của các DN hoạt động trong lĩnh vực công nghệ Tiếp tục phối hợp các chính sách hiệu quả (đặc biệt là giữa chính sách tiền tệ, chính sách tài khoá và các chính sách vĩ mô khác) nhằm kiểm soát lạm phát, giá cả, lãi suất và tỷ giá, đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô

Tạo điều kiện cho các cơ sở giáo dục đại học, nhất là các đại học trọng điểm quốc gia tăng cường hoạt động giảng dạy gắn với nghiên cứu, phát triển hoạt động mua và quản trị nguồn cung, từ đó giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động mua và quản trị nguồn cung trong DN Đồng thời, cần có các cơ chế, chính sách, tạo môi trường thuận lợi để thu hút đội ngũ cán bộ, nhất là chuyên gia, nhà khoa học giỏi, nhân tài Khuyến khích thu hút, tạo nguồn nhân lực chất lượng cao từ sinh viên xuất sắc, hỗ trợ việc phát triển các nhóm nghiên cứu trẻ, có tiềm năng

Nhà nước cần phải thúc đẩy hội nhập sâu rộng, mở rộng hợp tác quốc tế, nhất là với các đối tác chiến lược và tận dụng cơ hội từ việc tham gia các hiệp định thương mại đa phương, song phương, các hoạt động hợp tác nghiên cứu, đào tạo, tư vấn với tổ chức, cá nhân nước ngoài, tổ chức quốc tế để mở rộng thị trường nguồn cung, tiếp cận với các loại nguồn cung mới, đa dạng, chất lượng.

Đề xuất của sinh viên trong thời gian thực tập

Qua quá trình thực tập, sinh viên có một số đề xuất như sau:

Trong quá trình học tập, việc kết hợp linh hoạt giữa lý thuyết với trải nghiệm thực tế là rất quan trọng Trải nghiệm thực tế sẽ giúp sinh viên hiểu một các sâu sắc nội dung lý thuyết đã được giảng dạy tại nhà trường, đồng thời cũng là cơ hội quý báu để sinh viên tiếp cận với các DN Do vậy, nhà trường cần thường xuyên tổ chức các hoạt động trải nghiệm thực tế nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng đao tạo

Trong quá trình sinh viên thực tập, nhà trường và giảng viên hướng dẫn cần thường xuyên liên hệ với nơi tiếp nhận để tìm hiểu tình hình thực tập của sinh viên Như vậy, nhà trường và khoa có thể giám sát được chất lượng thực tế của kỳ thực tập của sinh viên, và trong nhiều trường hợp cũng cần sự can thiệp, điều chỉnh của nhà trường và khoa đối với sinh viên

- Đối với Công ty: Để nâng cao chất lượng chương trình sinh viên thực tập, chất lượng nguồn nhân lực tiềm năng, công ty cần tích cực phối hợp, hỗ trợ nhà trường trong việc tiếp nhận sinh viên thực tập, tạo điều kiện tốt nhất để sinh viên tiếp cận công việc, cử người tận tâm, chu đáo

Trong chương 4, tác giả đã thực hiện mục tiêu thứ 3 của bài nghiên cứu là đưa ra các dự báo, xác định các định hướng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty WSI Bên cạnh đó, chương 4 còn đưa ra các kiến nghị đối với các bộ ban ngành nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN Đầu tiên có thể thấy, thị trường tiêu thụ các thiết bị, phần mềm an ninh đang có xu hướng tăng, tuy nhiên yếu tố tài chính vẫn tiếp tục là rào cản lớn nhất Trong chương 4, tác giả cũng đã chỉ ra một vài xu hương mới của hoạt động quản trị nguồn cung trong giai đoạn tới như xu hướng mua quốc tế và mua toàn cầu, xu hướng mua trực tuyến, xu hướng thực hiện trách nhiệm xã hội của DN trong hoạt động mua và quản trị nguồn cung

Trên cơ sở các định hướng hoạt động của công ty WSI và những hạn chế đã được phân tích ở chương 4, chương 4 cũng đã đưa ra 6 giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty Trong đó có 3 giải pháp trọng tâm: (1) Xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ cụ thể với từng nhóm NCC, (2) Giảm số lượng và tập trung phát triển mối quan hệ với các NCC quan trọng, (3) Tiếp tục áp dụng và hoàn thiện quy trình chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT, ngoài ra còn có một số giải pháp đồng bộ khác

Cuối cùng, để tối ưu hiệu hoạt động quản trị nguồn cung không chỉ tại công ty WSI mà tại các DN khác nói chung, tác giả còn đưa ra một vài kiến nghị đối với các bộ ban ngành liên quan như Bộ Khoa học và Công nghệ, Bộ Công thương… nhằm tạo điều kiện thuận lợi về pháp lý, kinh tế, chính trị… cho các DN