Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bảo hiểm xã hôi tỉnh gia lai

Trong số đó, trên 70% công chức, viên chức có trình độ đại học và cao đẳng, nhiều người có trình độ lý luận chính trị cao cấp, QLNN ngạch chuyên viên cao cấp, chuyên viên chính, chuyên v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN SỸ AN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH GIA LAI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LA THỊ THẮM

Gia Lai, 2023

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số

liệu và kết quả báo cáo luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để

bảo vệ cho một học hàm học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã

được ghi rõ nguồn gốc

Gia Lai, ngày tháng năm 2023

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Sỹ An

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS La Thị Thắm, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn Với những lời chỉ dẫn, những tài liệu, sự tận tình hướng dẫn và những lời động viên của cô đã giúp tôi vượt qua những khó khăn trong quá trình hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các quý thầy cô giảng dạy chương trình cao học “Quản lý kinh tế” đã truyền dạy những kiến thức quý báu, hữu ích và giúp tôi khi thực hiện nghiên cứu

Xin cảm ơn các quý thầy, cô công tác tại Trường đại học Lâm nghiệp

đã tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình tôi tham gia khóa học và trong quá trình tôi thực hiện luận văn

Xin cảm ơn tất cả các bạn học viên lớp Quản lý kinh tế đã động viên giúp đỡ trong quá trình học tập và trong quá trình tôi thực hiện luận văn

Xin cảm ơn lãnh đạo và các phòng ban chuyên BHXH tỉnh Gia Lai đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập, thống kê, lấy số liệu để tôi thực hiện luận văn này

Cuối cùng tôi xin cảm ơn tới đồng nghiệp, người thân trong gia đình đã luôn giúp đỡ, cổ vũ động viên tôi trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành

luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Gia Lai, ngày tháng năm 2023

TÁC GIẢ

Nguyễn Sỹ An

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Một số khái niệm 6

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành Bảo hiểm xã hội 10

1.1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.5 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 25

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực 28

1.2.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị Bảo hiểm xã hội 28

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 33

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU34 2.1 Đặc điểm địa bàn 34

2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên 34

2.1.2 Điều kiện kinh tế - xã hội 36

2.2 Đặc điểm cơ bản của Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 38

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 40

2.2.3 Cơ cấu tổ chức 42

2.2.4 Đặc điểm cơ sở vật chất 45

2.2.5 Thuận lợi, khó khăn 47

2.3 Phương pháp nghiên cứu 48

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 48

2.3.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 48

2.3.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 49

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 51

3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai giai đoạn 2020 – 2022 51

3.1.1 Quy mô nguồn nhân lực 51

3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 52

3.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 53

3.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 54

3.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 54

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 55

3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại đơn vị 55

3.2.2 Phân tích công việc tại đơn vị 56

3.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại đơn vị 57

3.2.4 Công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại đơn vị 59

3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị 62

3.2.6 Công tác đánh giá lao động tại đơn vị 66

3.2.7 Tiền lương và chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại đơn vị 68 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 74

3.3.1 Các yếu tố chủ quan 74

3.3.2 Các yếu tố khách quan 75

3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 78

3.4.1 Những thành tựu đạt được 78

3.4.2 Nguyên nhân của những thành tựu 79

3.4.3 Những tồn tại 79

3.4.4 Nguyên nhân của những vấn đề tồn tại 80

3.5 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 81

3.5.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai 81

3.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Gia Lai 82

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế

CB CNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Quy mô nguồn nhân lực BHXH tỉnh Gia Lai, 2020 - 2022 51Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại BHXH tỉnh Gia Lai,

2020 - 2022 52Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại BHXH tỉnh Gia Lai, 53Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên tại BHXH tỉnh Gia Lai,

2020 - 2022 54Bảng 3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại BHXH tỉnh Gia Lai, 2020

- 2022 55Bảng 3.6: Số lượng nhân sự tuyển dụng tại BHXH tỉnh Gia Lai, 2020-2022 58Bảng 3.7: Tình hình bố trí và sử dụng nhân lực tại BHXH tỉnh Gia Lai, 202259Bảng 3.8: Kết quả khảo sát hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại 61Bảng 3.9: Nhu cầu và số lượng thực tế được đào tạo tại BHXH tỉnh Gia Lai

2020 – 2022 62Bảng 3.10: Tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển tại BHXH tỉnh Gia Lai, 2020 – 2022 63Bảng 3.11: Kết quả khảo sát nhân viên về chính sách đào tạo và phát triển tại BHXH tỉnh Gia Lai 65Bảng 3.12: Kết quả khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại BHXH tỉnh Gia Lai 67Bảng 3.13: Kết quả khảo sát nhân viên về thu nhập của người lao động tại BHXH tỉnh Gia Lai 69Bảng 3.14: Tổng số tiền thưởng đã chi trả tại BHXH tỉnh Gia Lai, 2020-202270Bảng 3.15: Các hình thức phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp được áp dụng tại BHXH tỉnh Gia Lai 71Bảng 3.16: Kết quả khảo sát điều kiện và môi trường làm việc tại BHXH tỉnh Gia Lai 73Bảng 3.17: Một số văn bản pháp luật về Lao động của Việt Nam 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực 15Hình 1.3: Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực 24Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BHXH tỉnh Gia Lai 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây, việc thực hiện công tác nâng cao chất đội ngũ CBVC ở nước ta đã đạt được một số kết quả nhất định Song trên thực tế đội ngũ CBVC vẫn chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới Điều băn khoăn hiện nay vẫn là năng lực đội ngũ CBVC, ở một số nơi đội ngũ này vẫn chưa đáp ứng yêu cầu chức trách nhiệm vụ được đặt ra, điều đó có nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những nguyên nhân chủ yếu

là do những bất cập trong việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo đội ngũ CBVC nhà nước Chính vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định góp phần tiến tới thực hiện cải cách thủ tục hành chính thành công

Bảo hiểm xã hội (BHXH) là một trong những loại hình bảo hiểm ra đời khá sớm, phát triển theo quá trình phát triển của xã hội Đến nay đối với bất

cứ một quốc gia nào thì BHXH cũng đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với người lao động và hệ thống an sinh xã hội quốc gia Ở nước ta, BHXH được Đảng và Nhà nước rất coi trọng, BHXH trở thành một trong những chính sách xã hội cơ bản nhất cùng với cứu trợ xã hội và ưu đãi xã hội góp phần đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai được thành lập ngày 04 tháng 8 năm 1995 theo Quyết định số 117/QĐ-TCCB của Bảo hiểm xã hội Việt Nam, là cơ quan trực thuộc Bảo hiểm xã hội Việt Nam, chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam và chịu sự quản lý hành chính Nhà nước trên địa bàn tỉnh của UBND tỉnh Gia Lai, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện chế

độ, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước về BHXH, BHYT, BHTN trên địa bàn tỉnh Gia Lai

Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác quản trị nguồn nhân lực, thời gian qua, Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai đã rất chú ý về vấn đề

này và xem đó là một trong những nhiệm vụ hàng đầu cần quan tâm thực hiện Văn phòng BHXH tỉnh Gia Lai cho biết, khi mới thành lập trên cơ sở chia tách

từ ngành LĐTB&XH, Liên đoàn Lao động, BHXH tỉnh Gia Lai có 4 phòng nghiệp vụ, 11 đơn vị BHXH cấp huyện với 53 cán bộ viên chức (trong đó Đại học 06 người, trung cấp là 33 người và 14 người có trình độ sơ cấp) Tính đến cuối năm 2015, BHXH tỉnh Gia Lai đã có 11 phòng nghiệp vụ, 17 đơn vị BHXH cấp huyện với 315 công chức viên chức và người lao động Trong số

đó, trên 70% công chức, viên chức có trình độ đại học và cao đẳng, nhiều người có trình độ lý luận chính trị cao cấp, QLNN ngạch chuyên viên cao cấp, chuyên viên chính, chuyên viên…

Mặc dù vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị vẫn còn một số hạn chế như công tác quản trị chưa được hiểu đầy đủ hay các hoạt động đào tạo chưa đa dạng Quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai có tác động lớn đến toàn ngành và cả địa phương Do đó việc nghiên cứu, đánh giá về quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mang ý nghĩa vô cùng quan trọng

Với những lý do nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai” làm luận văn tốt

nghiệp nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Gia Lai, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai trong những năm qua

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai

- Phạm vi về không gian: Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai, tỉnh Gia Lai

- Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai trong giai đoạn 2020 – 2022, từ đó

đề xuất giải pháp trong thời gian tới Số liệu sơ cấp được thu thập từ 3/2023 – 5/2023

4 Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai trong những năm qua

- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Gia Lai

- Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm

xã hội tỉnh Gia Lai

5 Kết cấu chi tiết các chương của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

6 Một số nghiên cứu có liên quan

Trên thế giới đã có rất nhiều các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu khoa học về đề tài phát triển nguồn nhân lực, vì đây là một yếu tố then chốt trong mọi quốc gia, mọi tổ chức hành chính sự nghiệp hay doanh nghiệp Tất cả đều cần có nguồn nhân lực mạnh về mọi mặt nếu muốn có được lợi thế cạnh tranh ở hiện tại và trong tương lai, do đó việc phát triển nguồn nhân lực

là yếu tố vô cùng bức thiết và quan trọng

Trần Kim Dung (2019) cũng nhắc đến phát triển nguồn nhân lực trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực của mình là “Nhu cầu phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế, xã hội” Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới, thực tế đã chứng minh rằng đầu

tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu

tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó cũng chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ, Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác phát triển nguồn nhân lực

Nguyễn Tiến Dĩnh (2014) đã chỉ ra rằng chiến lược phát triển kinh tế -

xã hội giai đoạn 2011 – 2020 là “Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có năng lực,

có tính chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân dân, quy định rõ và đề cao vai trò của người đứng đầu” và nhấn mạnh phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược

Lê Hùng Sơn (2015) đã nói về việc tăng cường đội ngũ cán bộ cả về số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu nhiệm vụ được giao tuy nhiên cũng phải thẳng thắn nhìn nhận, đội ngũ nhân lực trẻ thường thiếu kinh nghiệm, không thích làm việc cố định một nơi, trong điều kiện cơ chế chính sách về tiền lương, thu nhập chưa đủ sức hấp dẫn đối với nguồn nhân lực chất lượng cao Do đó, đòi hỏi BHXH Việt Nam có chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực hợp lý

Đã có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách báo, tạp chí về phương hướng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Ngoài ra cũng đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu

về phát triển nguồn nhân lực cho các tổ chức, doanh nghiệp dưới nhiều quy

mô lớn nhỏ khác nhau Tuy nhiên những giải pháp đưa ra còn chung chung và mang tính tổng quát, chưa đi sâu vào thực tiễn nguồn nhân lực được

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2012)

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014) được sử dụng trong quan hệ sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu của cuộc sống con người đồng thời phục vụ cho mục tiêu phát triển của cộng đồng Nhân lực được cấu thành bởi hai yếu tố chính là số lượng và chất lượng nhân lực Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ phát triển và cơ cấu nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, còn mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì vậy đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014) Chính vì vậy, nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Như vậy, nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ những người lao động làm việc và được trả công từ doanh nghiệp Khi đó, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động ở các vị trí khác nhau như lao động trực tiếp, lao động gián tiếp; nhân lực quản lý và nhân lực thừa hành

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực Theo Tổ chức lao động quốc tế

ILO: “NNL là toàn bộ dân cư của một nước trong độ tuổi và có khả năng lao động” Theo đó, NNL là nguồn lực con người cung cấp cho nền sản xuất, kinh

doanh và dịch vụ xã hội Đây cũng chính là nguồn lực cho phát triển kinh tế -

xã hội Bên cạnh đó, ngân hàng thế giới (WB) xem xét NNL như một “loại” vốn, bên cạnh những loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ, tài

nguyên… Theo tổ chức này, "NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kĩ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân" Vốn nhân lực có chức năng

khai thác, duy trì và sử dụng các nguồn vốn vật chất khác

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Theo Phạm Minh Hạc (2018), nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực

và năng lực phẩm chất) Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn

cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động (Trần Kim Dung, 2011) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ thể hiện chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai, trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc

Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định Nói đến nguồn nhân lực tức là nói tới những gì cấu thành khả năng, năng lực và sức mạnh sáng tạo của con người Nói đến chất lượng nguồn

nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ trong đó, nói tới người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp Trong nguồn nhân lực

có sự kết hợp giữa thể lực, trí lực và nhân cách Xét theo ý nghĩa đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ sự phong phú, sự sâu sắc của các năng lực trí tuệ, năng lực thực hành, tổ chức và quản lý, tính tháo vát và những phản ứng của con người trước mọi hoàn cảnh Những năng lực đó chỉ xuất hiện trên cơ sở của trình độ học vấn, kinh nghiệm, sự mở rộng các quan hệ xã hội, sự tiếp thu tinh tế các ảnh hưởng văn hóa truyền thống từ gia đình tới xã hội, từ cộng đồng quốc gia tới khu vực, quốc tế

Trong nghiên cứu này, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất của tổ chức, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực của họ được huy động vào quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của tổ chức

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Các tác giả George T Milkovich và John W Boudreau (2002) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình

Có nhiều quan điểm về quản trị nguồn nhân lực Theo các tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Theo tác giả Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Từ những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực ở trên có thể thấy, quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, phát triển, sử dụng, đánh giá và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Suy cho cùng quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong nội bộ tổ chức, là

sự đối xử của tổ chức đó với người lao động Hay nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức và giúp

họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn

đề phát sinh

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nếu một tổ chức có nguồn nhân lực mạnh về trình độ chuyên môn, năng lực làm việc thì sẽ tạo điều kiện cho tổ chức phát triển đúng hướng, nâng cao năng lực thích ứng với sự biến đổi của môi trường

Một là, do đời sống con người ngày càng phát triển, đặt ra những yêu

cầu ngày càng cao hơn, vì vậy, tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải tiến hành cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của

nền kinh tế buộc các tổ chức phải biết làm cho mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích

nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần

có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình hoạt động của các tổ chức, giúp cho tổ chức đó có thể tồn tại và phát triển Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức và con người quyết định sự thành bại của tổ chức đó Chính vì vai trò quan trọng này của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong mọi tổ chức

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành Bảo hiểm xã hội

Nguồn nhân lực của đơn vị BHXH Việt Nam được tổ chức theo ngành dọc từ Trung ương xuống địa phương, tương ứng với đặc điểm, tính chất của đối tượng quản lý là người tham gia và thụ hưởng chính sách BHXH, BHYT

và BHTN

Toàn bộ hoạt động của ngành BHXH do cơ quan BHXH ở Trung ương quản lý và được thiết kế và hoạt động theo nguyên tắc trực tuyến, các tổ chức BHXH ở cấp dưới quan hệ với cấp trên liền kề theo nguyên tắc trực thuộc

Các tổ chức BHXH đặt ở địa phương dù ở cấp nào đều có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu, tài khoản, trụ sở, bộ máy của mình Chức năng,

nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của BHXH địa phương do Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam quy định

Bộ máy của ngành BHXH được tổ chức thành lực lượng để thực thi chức năng, nhiệm vụ của toàn Ngành Lực lượng thực thi này là các tổ chức chuyên trách, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của Ngành Hoạt động đó gắn liền trực tiếp với các đối tượng tham gia

và thụ hưởng các chế độ BHXH, BHTN, BHYT tại địa phương

Các đặc trưng này thể hiện nguyên tắc quản lý trực tiếp, toàn diện, tập trung thống nhất trong toàn Ngành của cơ quan BHXH Việt Nam ở Trung ương

1.1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và có sự khác nhau giữa các đơn vị Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thường thực hiện ba nhóm chức năng sau:

1.1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động nhằm xác định được những công việc cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc giúp doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu người

và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng này gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực

1.1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kĩ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp thực hiện đãi ngộ nhân lực thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Hoạt động này bao gồm các công việc: Đánh giá thực hiện công việc của người lao động, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, bảo hiểm xã hội,…

Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa gIúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc: ký kết họp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.1.5 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng người, đúng việc, đúng lúc (Trần Kim Dung, 2011)

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo quy trình 5 bước sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Nhằm xác định mục tiêu cần đạt được, lập kế hoạch hoạt động và phạm

vi kinh doanh Trên cơ sở đó cần xác định nhu cầu nhân lực về số lượng, trình

độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, phẩm chất,

- Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá ưu điểm, hạn chế của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp Xét về phía người lao động, phải đánh giá được

cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc,

- Bước 3: Quyết định tăng hay giảm nhân lực

Nhằm so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực

- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Nhằm lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp Bản kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu như: tuyển dụng,

bố trí và sử dụng, đào tạo,

- Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch

Nhằm xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đã đề ra hay không để từ đó tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp Hiệu quả của quá trình hoạch định

nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới

1.1.5.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân, 2014)

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân nhu trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích họp nhất cho công việc

Các phương pháp phân tích công việc:

- Phương pháp bảng câu hỏi: được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân lực sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong đơn vị

- Phương pháp quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp này được sử dụng hữu hiệu với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát

được những công việc không mang tính chất tình huống

- Phương pháp phỏng vẩn: Phỏng vấn dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

- Phương pháp nhật ký ghi chép: nhằm thu thập thông tin cụ thể làm việc hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.5.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008)

Quy trình tuyển dụng nhân lực được tóm tắt trên hình 1.1

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực

Nguồn: Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016)

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Hội nhập nhân viên mới Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan cung - cầu nhân lực gắn với thời gian trung và dài hạn của doanh nghiệp

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng và được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất

Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm

cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp

- Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn đơn vị

- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng

- Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống

 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển

để doanh nghiệp lựa chọn

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:

- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo 3 bước: xác định đích cần thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

 Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý

thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả

đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần kế tiếp

1.1.5.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các

vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016)

Công tác bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung:

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc

dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch xác định trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực

 Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện công việc của nhân lực Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí

và sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một

số thông tin cơ bản liên quan đến:

- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng

- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng

- Tâm tư nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng

- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm việc

Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp với các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp phỏng vấn,…)

Sau đó, tùy vào trường hợp cụ thể nhà quản trị có thể thực hiện một số biện pháp sau nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực:

- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác

- Thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác để hỗ trợ cho

bố trí và sử dụng nhân lực: đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

- Sa thải nhân lực

- Rút bài học kinh nghiệm cho các lần kế tiếp

1.1.5.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014)

Để nâng cao chất lượng nhân lực cần phải thực hiện có chất lượng công tác đào tạo, phát triển theo 7 bước như sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp (năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động,…);

+ Phân tích công việc;

+ Đánh giá thực hiện công việc

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:

+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo;

+ Số lượng và cơ cấu học viên;

+ Thời gian đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp Mục tiêu đào tạo phải đảm bảo yêu cầu rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được

 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người lao động cụ thể để đào tạo, dựa trên cơ sở:

+ Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động;

+ Tác dụng của đào tạo đối với người lao động;

+ Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người để đào tạo nhằm đảm bảo đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập,… để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo + Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình

cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất,… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

+ Lựa chọn phương pháp đào tạo

Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng, doanh nghiệp

có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo

Các phương pháp đào tạo bao gồm:

(1) Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc

(2) Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trường chính quy; các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi; đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tuỳ tình hình kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo

mà lựa chọn giáo viên sao cho phù hợp với các đối tượng Để xác định số

lượng giáo viên thì cần dựa vào số lượng học viên đã được ước tính tại kế hoạch đào tạo Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo hai phương án là: Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp hay mời giáo viên đào tạo bên ngoài Và giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

 Dự toán chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm: chi phí về học tập và chi phí về đào tạo Doanh nghiệp phải dự tính trước các khoản chi phí này để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: + Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa đào tạo?

+ Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Để tránh các lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn

bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo Sau đó, đưa ra các điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo

1.1.5.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014)

Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu

chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá

 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

- Bước 1 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu quản lý của tổ chức

- Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Chu kỳ đánh giá quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý

- Bước 3 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường, người lãnh đạo là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và

có hiệu quả nhất Tuy nhiên, nên kết hợp sự đánh giá khác nhau của bạn đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng,… Trong sự kết hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

- Bước 4: Đào tạo người đánh giá

Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể đào tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

1.1.5.7 Đãi ngộ đối với người lao động

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016) Nội dung của công tác đãi ngộ được tóm tắt trên hình 1.2

- Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực, doanh nghiệp cần phải xây dựng các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể, bao gồm:

+ Xác định mục tiêu đãi ngộ nhân lực;

+ Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực;

+ Xây dựng kế hoạch thời gian;

+ Xây dựng ngân sách

Hình 1.3: Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực

Nguồn: Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, (2016)

Giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực

đã có, doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết

Đãi ngộ nhân lực gồm 2 hình thức cơ bản: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

+ Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp,…

Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực

+ Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua hai công cụ chủ yếu là: công việc và môi trường làm việc

- Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình doanh nghiệp áp dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong thực tế để tác động đến người lao động nhằm động lực làm việc cho họ

Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực phải thực hiện các công việc sau: + Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc;

+ Thiết lập các quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện; + Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng

- Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực

Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp, kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch và chính sách này

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.6.1 Nhóm nhân tố chủ quan

- Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp: Khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp, họ sẽ

có những chiến lược khác nhau nhằm thu hút và tuyển dụng được nhân tài, đồng thời xây dựng các chính sách đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân viên của mình, sẵn sàng thực hiện hoạt động đào tạo, thăng tiến và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Một chiến lược học tập và phát triển phải được doanh nghiệp dẫn đầu trong ý nghĩ rằng nó được thiết kế để

hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu kinh doanh bằng cách thúc đẩy lợi thế về nhân lực thông qua các công tác về bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,…

- Môi trường làm việc và văn hóa của tổ chức

Gắn liền với công việc chính là môi trường làm việc Môi trường làm việc thích hợp giúp cho người lao động có được sự thoải mái và tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện để họ có thể phát huy tối đa năng lực, sở trường của mình trong công việc

Bên cạnh đó, văn hóa của tổ chức sẽ ảnh hưởng tới tác phong, cách cư xử trong nội bộ và ứng xử với bên ngoài của người lao động trong tổ chức Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê sáng tạo Do đó, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: là điều kiện kiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính sẽ thuận lợi trong công tác thu hút, đào tạo nhân tài Nhiều doanh nghiệp mặc dù biết đào tạo nhân viên

là cần thiết nhưng khả năng tài chính không cho phép cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín hoặc mời các chuyên gia về đào tạo tại chỗ cho nhân viên

1.1.6.2 Nhóm nhân tố khách quan

- Luật pháp, chính trị: Chính sách tuyển dụng, sử dụng lao động, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, đều có tác động trực tiếp đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế tạo nên nền tảng vật chất để giải quyết các vấn đề về nhân lực Ở những quốc gia có trình

độ kinh tế phát triển cao, mặt bằng chung của đời sống nhân dân và các thiết

chế xã hội đạt mức cao, nhà nước có điều kiện đầu tư giải quyết tốt vấn đề giáo dục, đào tạo nguồn nhân lực, các chính sách xã hội, do vậy chất lượng nguồn nhân lực cũng được nâng cao

- Trình độ phát triển của giáo dục đào tạo: Giáo dục đào tạo là yếu tố cấu thành quan trọng của quản trị nguồn nhân lực; chất lượng của giáo dục đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực, thông qua giáo dục đào tạo các quốc gia hình thành nguồn nhân lực của mình với trình độ đào tạo, cơ cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu phát triển Hơn nữa, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo cũng ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng nhân lực, khả năng cung ứng cao hay thấp sẽ tạo nên sự dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực

- Tốc độ gia tăng dân số: Ở những nước đang phát triển, quy mô dân số lớn, tốc độ gia tăng cao chính là lực cản đối với tốc độ tăng trưởng kinh tế và phát triển nguồn nhân lực Tốc độ gia tăng dân số cao gây sức ép lên các cơ

sở hạ tầng xã hội, ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách xã hội của nhà nước, trong đó có chính sách về giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế: Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang dẫn đến tình trạng giành giật nhân tài giữa các quốc gia, khu vực diễn ra gay gắt, dẫn đến tình trạng “chảy máu chất xám” từ các nước đang phát triển, tuy nhiên toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo điều kiện và cơ hội thuận lợi cho các nước đang phát triển tiếp cận nhân lực trình độ cao từ các nước phát triển để đảm nhận những vị trí then chốt về quản lý trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, đào tạo, khoa học công nghệ,

- Sự phát triển của công nghệ - kỹ thuật: Việc ứng dụng công nghệ -

kỹ thuật mới, hiện đại vào các lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế là xu hướng tất yếu của mọi quốc gia dẫn đến sự đòi hỏi kiến thức, trình độ và

kỹ năng của người lao động ngày một cao hơn; cơ cấu lao động theo trình

độ nghề và kỹ năng lao động cũng thay đổi Đồng thời, sự phát triển của công nghệ - kỹ thuật làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đảm nhận được những công việc này Điều này lại càng đặc biệt có ý nghĩa và ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ như đơn vị Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên khi mà mức

độ hiện đại của công nghệ - kỹ thuật trở thành một lợi thế cạnh tranh lớn của các doanh nghiệp này

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị Bảo hiểm

xã hội

Theo tìm hiểu của tác giả, công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị BHXH tỉnh Cà Mau và BHXH tỉnh Đắk Lắk được quan tâm sâu Trong khi đặc điểm địa bàn cũng như BHXH của tỉnh Đắk Lắk có nhiều nét tương đồng với tỉnh Gia Lai, tỉnh Cà Mau mang nhiều điểm khác biệt Vì vậy, tác giả đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Đắk Lắk và BHXH tỉnh Cà Mau nhằm rút ra bài học kinh nghiệm cho đơn vị nghiên cứu

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Cà Mau

Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực (NNL)

Công tác thu hút NNL tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau chịu sự chi phối

về chỉ tiêu biên chế phân bổ hằng năm và số vị trí việc làm theo qui định của phòng Tổ chức Cán bộ Bảo hiểm xã hội Việt Nam được phê duyệt của Tổng Giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam Vì vậy, công tác này có những thuận lợi và khó khăn nhất định trong quá trình thực hiện

Hiện nay, tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau công tác hoạch định NNL do phòng Tổ chức Cán bộ đảm nhiệm, cụ thể như: lập kế hoạch nhân sự hằng năm (kế hoạch tăng, giảm biên chế như: nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác

ra ngoài ngành , tiếp nhận nơi khách chuyển về, tạm tuyển nhân viên mới, ),

ký kết hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động, tiền lương, tiền công, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, thanh lý hợp đồng, giải quyết chế

độ chính sách Công tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức viên chức của Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau cũng được triển khai theo đúng quy trình, quy định

Thực trạng công tác phân tích công việc

Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau là đơn vị sự nghiệp công Do đó, đặc thù vốn có của loại hình này thường rất ít quan tâm đến công tác phân tích công việc Thực tế tại Bảo hiểm xã hội tỉnh, bảng mô tả công việc được thể hiện qua việc mô tả chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, trách nhiệm của từng chức danh vị trí việc làm khi đảm nhận một công việc cụ thể và được thể hiện trong quy chế làm việc của từng cơ quan, đơn vị Cụ thể, đa số công chức, viên chức, nhân viên và người lao động trả lời rất không đồng ý hoặc không đồng

ý chiếm tỷ lệ 25,7% Công chức, viên chức, nhân viên và người lao động đang phân vẫn không có ý kiến khi được hỏi (chiếm 50,6%) Chỉ có 23,6% công chức, viên chức, nhân viên và người lao động trả lời đồng ý hoặc rất đồng ý khi nhận xét về hoạt động “Công việc và tiêu chuẩn công việc được

mô tả cụ thể rõ ràng”

Hiện tại, viên chức và nhân viên thực hiện công việc nhà trên chức năng, nhiệm vụ chung của từng Phòng chuyên môn chưa có xây dựng các bảng mô tả nội dung công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể Điều này làm hạn chế khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên mới Ngoài ra, chính việc mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa cụ thể, rõ ràng nên lãnh đạo rất khó đánh giá, xác định và quy trách nhiệm cho cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

Thực trạng công tác tuyển dụng

Hiện nay, chính sách tuyển dụng NNL của Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau được thực hiện trên cơ sở kế hoạch phân bổ chỉ tiêu lao động hằng năm do

phòng Tổ chức Cán bộ đề xuất cho Tổng Giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam xem xét phê duyệt Từ thực tế thiếu hụt nhân sự tại các Phòng nghiệp vụ

và Bảo hiểm xã hội cấp huyện Phòng Tổ chức Cán bộ Bảo hiểm xã hội tỉnh tổng hợp các vị trí chức danh cần tuyển dụng cụ thể trình Giám đốc Bảo hiểm

xã hội tỉnh phê duyệt dựa trên tiêu chuẩn và số định biên được phòng Tổ chức Cán bộ phân bổ Đảm bảo thống nhất với các quy định của Chính phủ và các văn bản của Bộ nội vụ đưa ra

Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển

Hằng năm, Căn cứ vào Quy chế đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức thuộc hệ thống Bảo hiểm xã hội Việt Nam, Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau đã tập trung chỉ đạo hướng dẫn bằng văn bản cụ thể và giao cho phòng

Tổ chức cán bộ triển khai thực hiện hằng năm

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và nhiệm vụ chính trị được giao, Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau đã tổ chức bồi dưỡng, đào tạo cán bộ và gắn đào tạo với quy hoạch và sử dụng cán bộ Chính vì vậy, đơn vị từng bước tập trung vào công tác nâng cao chất lượng đào tạo, cải tiến nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng, hướng trọng tâm đào tạo vào những nội dung kiến thức cơ bản nhất, cần thiết nhất đối với công chức, viên chức, nhân viên, người lao động

Trải qua sự nghiên cứu và căn cứ thực tiễn hoạt động, nhiều nhà khoa học đã đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Cà Mau

- Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đối với thu hút NNL, phải có kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu thực tế, xây dựng quy trình tuyển dụng tương ứng một cách cụ thể:

Phải xây dựng hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực một cách khoa học, rõ ràng

Xây dựng được các bảng mô tả nội dung công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể

Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể rõ ràng, công khai minh bạch

- Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với đào tạo và phát triển NNL, phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm, xây dựng chương trình công tác dẫn nhập cho nhân viên mới, cụ thể:

Thành lập bộ phận đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới tuyển dụng để trang bị kiến thức một cách bài bản

Xây dựng quy trình đánh giá sau đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo một cách khoa học và rõ ràng thông qua việc thiết lập các quy tắc đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực cán bộ

Lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp đảm bảo nguyên tắc tối thiểu

- Hoàn thiện chức năng duy trì NNL

Đối với duy trì NNL cần tạo điều kiện làm việc, chính sách lương và phúc lợi công bằng cho nhân viên, cụ thể:

Phải xây dựng các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Xây dựng chính sách về tiền lương, tiền công lao động theo vị trí việc làm Tạo điều kiện làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công Xây dựng quy trình, các tiêu chí thăng tiến rõ ràng, công bằng cho nhân viên

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Đắk Lắk

Những thành tựu:

Tổ chức có nguồn nhân lực trẻ, số lượng nguồn nhân lực hiện tại đảm bảo cho hoạt động của tổ chức Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của nguồn nhân lực đã đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và ngày càng được nâng cao Chất lượng thực hiện công việc của người lao động của tổ chức tương đối tốt, phần lớn nguồn nhân lực của tổ chức đáp ứng tốt công việc

Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của tổ chức giàu kinh nghiệm, có năng lực, tâm huyết với nghề Cán bộ lãnh đạo và phần lớn nhân viên của tổ chức có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị vững vàng, luôn được rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và phục vụ xã hội