CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN – TÂY ĐÔ

GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi nền kinh tế đang ngày càng phát triển, con người cũng trở thành tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp, việc đầu tư phát triển con người đối với nền kinh tế nói chung và với mỗi doanh nghiệp nói riêng là một vấn đề cấp thiết trong mọi giai đoạn phát triển của nền kinh tế và trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, các nhà lãnh đạo không cần phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là người có năng lực điều hành các mối quan hệ hay nói cách khác là biết quản trị nguồn nhân lực mới có thể phát huy hết khả năng và năng lực của nhân viên cấp dưới Trong quản trị nhân lực, điều cần làm nhất là khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt được những kết quả tốt nhất Vì vậy, muốn quản trị nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâm sức vào công việc, nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ Những chính sách lương thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù hợp và khoa học cũng là cách tạo động lực tốt đối với người lao động Ngày nay, ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới tâm huyết của nhân viên đối với công ty

Hiện nay, các doanh nghiệp trong lĩnh vực bia còn phải chịu rủi ro nguyên liệu đầu vào do nguyên liệu sản xuất được nhập khẩu hoàn toàn, mà còn do nguồn cung của các nguyên liệu này trên thế giới cũng không ổn định, thường xuyên rơi vào tình trạng thiếu hụt và biến động mạnh theo yếu tố thời tiết Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt từ cả trong và ngoài nước và các chính sách hạn chế tiêu thụ bia rượu, tăng thuế suất lên các mặt hàng đồ uống có cồn đã gia tăng áp lực chi phí lên các doanh nghiệp trong ngành Bên cạnh đó, dưới tác động kép của Nghị định 100/2019/NĐ-

CP và đại dịch Covid-19, kết quả kinh doanh của hàng loạt doanh nghiệp bia rượu từ quy mô lớn đến nhỏ đều giảm mạnh, thậm chí lỗ nặng Đa phần các doanh nghiệp đang thực hiện tái cơ cấu lại sản xuất, bộ máy nhân sự, kinh doanh để sớm phục hồi lại sau những khó khăn

Là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bia, nước giải khát, Công ty

Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô với đội ngũ lao động trẻ tuổi, nhiệt huyết, năng động Cùng với những khó khăn chung của ngành thì trong những năm gần đây công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế và bất cập Do vậy việc chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô” là rất cần thiết Kết quả nghiên cứu sẽ được đề xuất cho các nhà quản trị để đề ra các chính sách phù hợp góp phần tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty.

Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu chung của đề tài là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát

Sài Gòn – Tây Đô, qua đó đề xuất hàm ý chính sách nhằm duy trì và nâng cao ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: bao gồm 03 mục tiêu:

- Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Mục tiêu 2: Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Mục tiêu 3: Đề xuất hàm ý chính sách nhằm duy trì và nâng cao ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô trong thời gian tới

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu: gồm 03 câu hỏi:

- Câu 1: Những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô?

- Câu 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ĐLLV của người lao động như thế nào?

- Câu 3: Cần có những hàm ý chính sách gì nhằm duy trì và nâng cao hơn nữa đông lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu đề tài là mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Đối tượng khảo sát là người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Giới hạn về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các yếu tố liên quan đến ĐLLV

- Giới hạn về không gian: Tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Giới hạn về thời gian: Thời gian nghiên cứu của đề tài được thực hiện từ tháng 05/2020 Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2017 - 2019.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Thu thập dữ liệu thứ cấp, lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến tài, xây dựng cơ sở lý thuyết về động lực làm việc Từ đó, thảo luận xậy dựng mô hình nghiên cứu đề xuất; xây dựng bảng câu hỏi thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Phân tích định lượng được thực hiện qua các bước: (1) Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, (2) Phân tích nhận tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi quy tuyến tính, (4) Kiểm định sự khác biệt.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

- Thứ nhất: Xây dựng được mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô dựa trên cơ sở mô hình 10 yếu tố của Kovach

- Thứ hai: Đánh giá được thực tiễn ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô hiện nay

- Thứ ba: Luận văn đề xuất được những hàm ý quản trị nhằm tiếp tục hoàn thiện và nâng cao ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô

Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho công ty và các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực kinh doanh, sản xuất Ngoài ra, luận văn còn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo, nghiên cứu cho giảng viên, sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng.

Cấu trúc của luận văn

Cấu trúc luận văn bao gồm 5 chương:

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Một số khái niệm

2.1.1 Khái niệm người lao động

Theo Wikipedia “Một người lao động, người thợ hay nhân công là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhân viên", "công nhân" đề cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty, mà khác với những khách hàng tiêu dùng.”

Tại Việt Nam, theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định nghĩa: Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động

Còn theo quy định tại Khoản 1 Điều 3 Luật Việc làm 2013 thì khái niệm người lao động là công dân Việt Nam từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và có nhu cầu làm việc

- Phân loại lao động theo thời gian lao động, gồm có:

+ Lao động thường xuyên trong danh sách: là lực lượng lao động do doanh nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm:

+ Lao động tạm thời mang tính chất thời vụ: là lao động làm việc tại các doanh nghiệp do các ngành khác chi trả lương như cán bộ chuyên trách đoàn thể, học sinh, sinh viên thực tập

- Phân loại theo thời gian với quá trình sản xuất gồm: lao động trực tiếp sản xuất và lao động gián tiếp sản xuất

+ Lao động trực tiếp sản xuất: Là người trực tiếp tiến hành các hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm tuy trực tiếp thực hiện các công việc, nhiệm vụ nhất định + Lao động gián tiếp gồm: Những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý KD trong doanh nghiệp

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Theo Linder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người

Theo Robbins (2012), động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân

Theo Mitchell (1982), động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu Theo Campel và Pritchard (1976) thì động lực làm việc bao gồm một bộ mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân miễn cưỡng phải thực hiện trong môi trường làm việc Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các cá nhân Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó diễn ra bên trong mỗi cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đấy Theo Greenberg và Baron (2000), chia động lực thành ba phần chính:

- Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ làm

- Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện

- Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình

Carr (2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu

Yalokwu (2006) cũng cho rằng động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong mà nó thường được mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta

Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành động kiên trì đến khi đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế Từ những quan điểm trên, ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại chính là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc của cá nhân Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình (Warr, Cook & Wall, 1979) Cá nhân có động lực làm việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993) Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, các cá nhân trong tổ chức hoàn thành công việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu hướng chấp nhận những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công

Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi những yếu tố và nguồn lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993) Các yếu tố đó có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, hoạt động giám sát, khen thưởng, thăng tiến Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, các cá nhân thường không hoặc ít hứng thú công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành công việc, chủ yếu để nhận được một tưởng thưởng nào đó (lương, thưởng, khen ngợi,…) hoặc để tránh một hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mất việc,…) (Deci, 1975)

Như vậy, có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhưng rõ ràng động lực làm việc là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của cá nhân Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với những mục tiêu của cá nhân (Owusu, 2012).

Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học của người Hoa Kỳ - Abraham Maslow (1906-1905) cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kinh tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhân tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ … đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc …

- Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu… Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên…

- Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão

Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội Không giống những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa măn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đương đầu với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới Maslow (1943) đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

− Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn

− Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người

- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau:

Bảng 2.1 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích và động viên của lãnh đạo

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc

Nhu cầu xã hội: Là thành viên của một nhóm Được lắng nghe và được hiểu, chia sẽ Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, tiết kiệm Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

Các nhu cầu về sinh lý: Thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi,… Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu cần thiết như lương ăn cơ bản, địa điểm làm việc Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)

Herzberg (1959) đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp, liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố làm họ không được động viên và bất mãn Nghiên cứu của Frederick Herzberg đã taọ ra một sự ngạc nhiên lớn vì kết quả thu được đã đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta – trái ngược với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại

Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và ngoài nước

Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011) đã thực hiện nghiên cứu

“Một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích cực cho người lao động tại Công ty TNHH Yen Of London” Mục tiêu nghiên cứu là tìm hiểu về động cơ hoạt động của người lao động Việt Nam nói chung và người lao động trong Công ty TNHH Yen of London tại Hải Phòng nói riêng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động Số liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn nhân viên công ty theo bảng câu hỏi đã soạn sẵn Sau đó, số liệu được xử lý thông qua phương pháp phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cho thấy động cơ làm việc của người lao động vì kinh tế như tiền lương, phúc lợi, thưởng chiếm tỷ lệ cao nhất (63%), tiếp theo là các yếu tố phát triển bản thân hay động cơ làm việc vì yêu nghề Tác động của các yếu tố chính sách đào tạo, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp tương đối trung bình (22%)

Lê Kim Long (2012) cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn bó của người lao động với tổ chức với đề tài “Đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang” Nghiên cứu này được tiến hành trên mẫu khảo sát 198 người lao động đang làm việc tại công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang Nghiên cứu thực hiện với mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động: Lương và phúc lợi công ty, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng và biến thiên cùng chiều với sự thỏa mãn trong công việc, trong đó yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê nhất là “lương và đào tạo”, kế đến là “điều kiện làm việc”, “quan điểm và thái độ của cấp trên” và ảnh hưởng thấp nhất là “đặc điểm công việc”

Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy Qua thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình Lilama Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; Lương và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc tốt Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama

Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) đóng góp nghiên cứu trong lĩnh vực y tế với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long năm 2015” Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với nhân viên, sử dụng phương pháp phân tích EFA và phân tích hồi quy, phỏng vấn 320 nhân viên y tế tại bệnh viện Theo đó, nhân tố quan hệ với bệnh nhân có mức độ hài lòng cao nhất, thấp nhất là hài lòng về tiền lương và thu nhập từ công việc đem lại Các yếu tố độ tuổi càng cao, có con, làm việc trong phòng hành chánh, được đi tập huấn nghiệp vụ trong vòng 12 tháng thì có mức độ hài lòng cao hơn các yếu tố còn lại Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên y tế bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có mức độ động lực làm việc trên mức trung bình Các yếu tố cần được quan tâm cải thiện là tiền lương và cải thiện thu thập cho cán bộ y tế

Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016), đã nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại công ty điện lực Tân Thuận” Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp tại Công ty Điện lực Tân Thuận, bằng việc khảo sát 200 công nhân, công cụ Cronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng Kết quả đã đưa ra được mô hình 07 yếu tố có tác động dương đến Động lực làm việc, sắp theo thứ tự giảm dần: Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Sự hỗ trợ của cấp trên, Công nhận thành tích, Cơ hội đào tạo và thăng tiến Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đến ban quản lý công ty nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân

Lê Đình Hải (2018), đã nghiên cứu “Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá trong việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp tại Tập đoàn Sentec Việt Nam” Trong nghiên cứu này, chúng tôi khảo sát 215 người lao động trực tiếp của Tập đoàn Sentec Việt Nam Kết quả phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) đã chỉ ra 8 nhân tố: (1) Sự ổn định trong công việc; (2) Trao quyền; (3) Đánh giá thành tích; (4)

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Lãnh đạo quan tâm; (6) Môi trường, điều kiện làm việc; (7) Lãnh đạo tin tưởng; và (8) Lương, thưởng và phúc lợi, có ảnh hưởng một cách đáng kể đến động lực làm việc của người lao động đang làm việc tại tập đoàn Kết quả nghiên cứu có thể làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Tập đoàn Sentec Việt Nam nói riêng và cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại nước ta nói chung

Thái Huy Bình (2020) thực hiện nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Trường hợp Công ty cổ phần Mocap Việt Nam” Nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp chính gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác định cơ sở lý thuyết và các thang đo trong nghiên cứu Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức được sử dụng phần mềm SPSS 23.0 nhằm phân tích Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính Kết quả nghiên cứu từ 177 nhân viên cho thấy có 3 nhân tố gồm: Điều kiện làm việc, Bản thân công việc và Các mối quan hệ trong tổ chức tác động thuận chiều lên động lực làm việc nhân viên

Qua những nghiên cứu lược khảo cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên; tuy nhiên qua lược khảo tài liệu thì các yếu tố về điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, hay sự thăng tiến về nghề nghiệp là những yếu tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động Đây sẽ là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

Kovach (1987) với đề tài: “Động lực làm việc: Những điều công nhân và người giám sát cần” Thông qua khảo sát hơn một nghìn công nhân và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ Kết quả nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho công nhân gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Công nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai trò cá nhân, (4) Sự đảm bảo trong công việc,(5)Lương cao, (6) Đào tạo và phát triển, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ đồng nghiệp, phúc lợi – những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân

Linder (1998), trong nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketori Mẫu nghiên cứu gồm 25 nhân viên đến từ 2 trung tâm Mô hình mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Kovach (1987) được sử dụng làm công cụ nghiên cứu Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này cho nhà quản trị biết mức độ quan trọng của từng yếu tố tạo động lực cho nhân viên theo thứ tự sau: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc, (3) Cảm giác được tham gia, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân

Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng, nhân viên trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc – gia đình Trong nghiên cứu của Wright (2007) cũng chỉ ra rằng, các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức công mới chính là nhân tố tạo động lực, chứ không phải là khuyến khích bên ngoài như lương bổng.

Mô hình nghiên cứu

2.4.1 Các yếu tố động viên người lao động

Từ các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu có liên quan và thông qua nghiên cứu sơ bộ, qua thảo luận, tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987) có sự phân loại cụ thể hơn về các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm Do vậy, tác giả dựa trên 10 yếu tố của Kovach làm cơ sở để đề xuất mô hình Tuy nhiên, tác giả có bổ sung thêm một vài yếu tố và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với đề tài nghiên cứu Tác giả xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước Giải khát Sài Gòn - Tây Đô về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach, bảng tổng hợp các yếu tố động viên người lao động được trình bày qua bảng 2.3 sau:

Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

Yếu tố Các nghiên cứu tham khảo Ý nghĩa

Linder (1998), Buelens và Broeck (2007), Hackman và Oldman (1974)

Thị Minh Thu và cộng sự

(2014), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016),

Lê Đình Hải (2018), Thái Huy Bình (2020),

Thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ cho công việc Các điều kiện về an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro …

Lương và phúc lợi công ty

Herzberg (1959), J Stacey Adams (1965), Victor Vroom

− Nguyễn Thị Thu Ngân và

Nguyễn Ái Liên (2011), Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014),

Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016), Lê Đình Hải (2018)

Khi nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương định kỳ, các chế độ phúc lợi tốt sẽ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên

Quan hệ với đồng nghiệp

− Nguyễn Thị Thu Ngân và

Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự

(2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016)

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc với các đồng nghiệp Thái độ làm việc vui vẻ, chan hòa, thân thiện hợp tác với nhau Sữ lãnh đọa, quản lý của cấp trên

(2016), Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự

Thể hiện nhân viên được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của đơn vị Đồng thời đây cũng là sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên, khéo léo tế nhị khi phê bình nhân viên

Cơ hội đào − Kennett S.Kovach (1987), Khi nhân viên được tham gia các đợt tập

Yếu tố Các nghiên cứu tham khảo Ý nghĩa tạo và phát triển

Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014),

Lê Đình Hải (2018) huấn nghiệp vụ, biết rõ các điều kiện cần thiết để phát triển sự nghiệp sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn

Nguồn: tác giả tổng hợp

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Lương thưởng và phúc lợi

Thu nhập trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng Theo Kovach

(1987), để tạo động lực làm việc cho cá nhân trong tổ chức thì tiền lương mà cá nhân đó nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Trong nghiên cứu của Linder (1998), thu nhập là yếu tố quan trọng thứ hai trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Phúc lợi trong nghiên cứu này bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi mà Công ty phải thực hiện theo quy định của pháp luật như các loại bảo hiểm, trợ cấp ốm đau, bệnh nghề nghiệp Còn phúc lợi tự nguyện là các chương trình an cư, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ và các trợ cấp khác

Phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow

(1943) Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định động lực công việc của mỗi cá nhân Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến cá nhân trong một tổ chức và làm cho cá nhân đó cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của Công ty, đồng thời có tác dụng kích thích tinh thần trong công việc Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích người lao động làm việc và gắn bó với doanh nghiệp

Giả thuyết H 1 : Lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động lực làm việc của của người lao động

Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế đảm bảo vệ sinh, máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công việc có đảm bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005) Khi người tìm việc cảm nhận môi trường làm việc có vệ sinh an toàn, trang thiết bị làm việc đầy đủ thì họ có xu hướng mong muốn được làm việc trong môi trường đó hơn

Giả thuyết H 2 : Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động lực làm việc của của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Nelson (1996) cho rằng khi cá nhân trong tổ chức không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong các tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích cá nhân thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow

(1943) thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn

Giả thuyết H 3 : Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động lực làm việc của của người lao động

Kovach (1987) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thì trước tiên cấp trên phải tôn trọng và tin cậy mỗi cá nhân trong một tổ chức và thật sự phải xem họ là thành viên quan trọng trong tổ chức đó Khi cần góp ý, phê bình cấp dưới, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ, giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của cá nhân khi họ cần Theo Grant (1990), động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện đối với họ Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của cá nhân trong tổ chức về cả hai mặt tiêu cực và tích cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Nelson

(1996) & Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa cấp dưới và quản lý làm giảm động lực làm việc Khi cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, cá nhân bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến của cấp dưới và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức

Giả thuyết H 4 : Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động lực làm việc của của người lao động

Quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên Robbins (1993) Trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức Tương tự mối quan hệ với cấp trên, cá nhân cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện làm việc với đồng nghiệp Hill và Jones (2008)

Giả thuyết H 5 : Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động lực làm việc của của người lao động

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và các nghiên cứu được lược khảo như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Xpi: biến độc lập thứ p tại quan sát thứ i βk: hệ số hồi quy ei: biến ngẫu nhiên

Lương thưởng và phúc lợi Động lực làm việc của NGƯỜI LAO ĐỘNG

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: số liệu về thông tin, tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô được thu thập từ Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô

- Số liệu sơ cấp: thu thập từ việc phỏng vấn người lao động của các phòng, xưởng trong Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô theo bảng câu hỏi đã soạn sẵn.

Kích thước mẫu nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006) n=5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) nghĩa là

1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên

Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo công thức: N> 50+8m (trong đó: m là biến độc lập) Nghĩa là kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 trở lên

Căn cứ vào số biến ban đầu của mô hình nghiên cứu (24 biến quan sát cho 6 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc) thì cỡ mẫu đạt yêu cầu để phân tích nhân tố EFA là 120 quan sát (24 x 5 = 120) và phân tích hồi quy là 98 quan sát (8 x 6 + 50 98)

Như vậy, để đảm bảo cho việc phân tích có ý nghĩa thì cỡ mẫu ít nhất là 120 quan sát Tuy nhiên, do số lượng người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô là 125 người lao động, nên tác giả tiến hành chọn hết

125 nhân viên để thực hiện khảo sát, đảm bảo đủ số lượng quan sát, đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

3.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Thu thập dữ liệu thứ cấp, lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài, xây dựng cơ sở lý thuyết về động lực làm việc Từ đó, thảo luận xậy dựng mô hình nghiên cứu đề xuất; xây dựng bảng câu hỏi thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu thông qua việc tham khảo một số ý kiến của 10 người, trong đó: 05 chuyên gia, 01 lãnh đạo và 04 người lao động Sau sự góp ý của 10 người ở trên, tác giả hoàn thiện việc xây dựng và điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát Tuy nhiên, trước khi điều tra chính thức, tác giả khảo sát thử nghiệm với 05 người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô để xem 05 người lao động này đọc và trả lời các câu hỏi như thế nào và được điều chỉnh trước khi gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát Như vậy, qua hai giai đoạn góp ý của 05 người cộng với khảo sát thử 05 người lao động, tác giả hoàn thiện bảng khảo sát được triển khai thực hiện cho phân tích định lượng tiếp theo

MT Môi trường làm việc

Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc

Các phòng ban vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát

Cơ quan có các thiết bị đảm bảo an toàn trong lao động như phòng cháy chữa cháy, y tế …

Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương tương xứng với công việc Được tăng lương đúng theo quy định của cơ quan Được hưởng các khoản phụ cấp một cách hợp lý

Nhân viên được hưởng chế độ phúc lợi đầy đủ (thưởng tết, ngày lễ )

Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ

Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, gần gũi và thân thiện với nhau Đồng nghiệp biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng

Các phòng ban phối hợp, hỗ trợ làm việc tốt với nhau

Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Lãnh đạo có ghi nhận thành tích của nhân viên

Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên

Lãnh đạo khéo léo khi phê bình nhân viên

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện, học tập bồi dưỡng nghiệp vụ Đơn vị có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên rõ ràng

Nhân viên biết rõ các điều kiện cần có để phát triển công việc

Anh (chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến Động lực làm việc 1

Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình để đạt thành tích tốt trong công việc

Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích làm việc của cơ quan

3.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập Sau khi hoàn tất việc kiểm tra gạn lọc các bảng câu hỏi thiếu thông tin hay trả lời theo cùng một đáp án cho tất cả câu hỏi… rồi tiếp tục mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu và sử dụng một số phương pháp phân tích trong nghiên cứu, cụ thể như sau:

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau Thống kê mô tả cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo nhằm tạo ra nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, các kỹ thuật cơ bản của mô tả dữ liệu:

- Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu: khi tóm tắt một đại lượng về thông tin người lao động (giới tính, độ tuổi,…) thường dùng các thông số thống kê như tần số, trung bình cộng, tỷ lệ, phương sai, độ lệch chuẩn và thông số thống kê khác Những dữ liệu này biểu diễn bằng đồ họa hoặc bằng mô tả dữ liệu giúp phân tích, so sánh thông tin người lao động

- Kiểm định giả thiết dữ liệu thống kê mô tả: Kiểm đinh Independent – Sample Ttest, kiểm định One-Way Anova cho biết trung bình giữa các nhóm để so sánh, phỏng đoán mức độ phù hợp dữ liệu thống kê mô tả, tồn tại mối quan hệ giữa các cặp biến quan sát

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kiểm định độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng kiểm định thang đo lường tương quan giữa các cặp biến quan sát

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Croncbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1, thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Và từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Việc kiểm định độ tin cậy thang đo có thể được xác định nhờ hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correclation) nhằm loại bỏ các biến rác khỏi thang đo lường Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Theo

Nunnally & Burnstein (1994) các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác

Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0,4 và thành phần thang đó có hệ số Croncbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 được xem xét loại

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Là kỹ thuật phân tích rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát thành một số nhân tố ít hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin và ý nghĩa thống kê của tập biến ban đầu Mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) được cho là phù hợp khi các tiêu chuẩn sau đây được thỏa điều kiện:

- Hệ số tải nhân tố Factor loading hay còn gọi là trọng số nhân tố, biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố Hệ số tải nhân tố càng cao nghĩa là tương quan giữa biến quan sát với nhân tố càng lớn và ngược lại Theo Hair & ctg (2009), thì

- Factor Loading ở mức ± 0,3: Điều kiện tối thiểu để biến quan sát được giữ lại

- Factor Loading ở mức ± 0,5: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt

- Factor Loading ở mức ± 0,7: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê rất tốt

Tuy nhiên, giá trị tiêu chuẩn của hệ số tải Factor Loading cần phải phụ thuộc vào kích thước mẫu Với từng kích thước mẫu khác nhau, mức trọng số nhân tố để biến quan sát có ý nghĩa thống kê là hoàn toàn khác nhau Cụ thể, chúng ta sẽ xem bảng 3.1 dưới đây:

Bảng 3.1 Giá trị hệ số tải nhân tố theo kích thước mẫu

Giá trị Factor Loading Kích thước mẫu tối thiểu có ý nghĩa thống kê

Nguồn: tác giả tổng hợp

Cỡ mẫu được sử dụng trong nghiên cứu này là 125 mẫu, do đó, hệ số tải nhân tố được chọn là 0,5

- Tính thích hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Oklin): là chỉ số dùng xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố nếu 0,5 ≤ KMO ≤ 1

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô 31

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên đơn vị: Công ty cổ phần Bia- Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

- Địa chỉ trụ sở: Lô 22, KCN Trà Nóc 1, quận Bình Thủy, thành phố Cần Thơ

- Website: www.biasaigontaydo.com.vn

Công ty cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô được thành lập theo chiến lược phát triển của ngành và của Tổng Công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (SABECO), theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5703000229 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Cần Thơ cấp lần đầu ngày 21/09/2006

Nhiệm vụ chính của công ty khi thành lập là sản xuất kinh doanh nước giải khát và hợp tác sản xuất bia Sài Gòn 333 cho Tổng Công ty CP Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn Đối với việc sản xuất kinh doanh nước giải khát, Công ty cổ phần Bia – Nước Giải Khát Sài Gòn – Tây Đô nhận chuyển nhượng lại toàn bộ tài sản có của Công ty TNHH NGK Việt Nam

4.1.2 Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, 2019

PHÒNG KINH DOANH Material Supplying and Sale

XƯỞNG CHIẾT Filling and Packing

KỸ THUẬT SẢN XUẤT Technique and Quality control

XƯỞNG ĐỘNG LỰC BẢO TRÌ Motivation and Maintenance

XƯỞNG NẤU - LÊN MEN - LỌC Brewhouse - Fermentation

THƯ KÝ CÔNG TY ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT

- Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ chuyên môn là định hướng phát triển cho công ty, quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở mức chiến lược, điều lệ công ty, các thành viên cấp cao của công ty

- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong Công ty

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát của Công ty Cổ phần Bia - Nước giải khát Sài

Gòn - Tây Đô, phòng Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ đông

- Ban Giám đốc: Ban Giám đốc của Công ty gồm 1 Tổng Giám đốc và 1 Phó

Tổng Giám đốc Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Phó Tổng Giám đốc giúp việc Tổng Giám đốc quản lý điều hành các phòng ban chức năng

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Nghiên cứu giá bán sản phẩm, chính sách quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý

Tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo Mua sắm, làm thủ tục nhập, xuất vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dụng cụ cho sản xuất Theo dõi và quản lý tài sản, thiết bị, công cụ, dụng cụ bán hàng: keg chứa bia hơi, tủ bảo quản, vỏ bình CO2 , vỏ chai, két nhựa trong lưu thông, biển quảng cáo của Công ty trên thị trường Kết hợp với phòng Kế toán Tài chính quản lý công nợ các đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm; Quản lý hóa đơn và viết hóa đơn, thu tiền bán hàng

- Phòng Tổng hợp: Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết, giám sát thực hiện, bảng lương, bảo hiểm, quản lý nhân sự, các thủ tục pháp lý công ty.Tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các báo cáo thống kê theo quy định và yêu cầu quản trị của Công ty Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty; Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động, nội quy, quy chế của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật Thực hiện các nhiệm vụ của công tác hành chính, văn thư lưu trữ, quản lý xe ôtô con, vệ sinh môi trường, ngoại cảnh, công tác bảo vệ nhà máy Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm

- Phòng kỹ thuật – Sản xuất: Nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm Tiếp nhận chuyển giao và quản lý các quy trình vận hành thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và vệ sinh an toàn thực phẩm; Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến kỹ thuật,áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị; xây dựng và theo dõi kế hoạch duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị

- Phòng Tài chính - Kế toán: Phòng tài chính kế toán có chức năng chuyên môn về tài chính kế toán Phòng có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của công ty; Thực hiện thu tiền bán hàng, quản lý kho quỹ; chịu trách nhiệm kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng dẫn tổng hợp báo cáo thống kê

- Xưởng chiết Bia – Nước giải khát: Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia chai, lon các loại Chiết rót bia chai, lon thành phẩm nhập kho và giao cho khách hàng Thực hiện các công đoạn trong sản xuất bia chai, lon chiết rót, hoàn thiện sản phẩm bia chai, lon và nhập kho theo đúng quy trình công nghệ; Thực hiện việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ phận quản lý của Công ty và Tổng Công ty theo quy định Sự phân chia công việc giúp cho công ty tăng năng suất sản xuất đồng thời có thể tiến hành các hoạt động thương mại và tài chính đồng thời, tạo nên tính chuyên nghiệp của hệ thống

- Xưởng Động lực - Bảo trì: Có nhiệm vụ tang cường hoạt động các thiết bị phụ trợ như lạnh, CO2 , khí nén, hơi… thực hiện phối hợp với các đơn vị lien quan bảo trì- bảo dưỡng máy móc thiết bị toàn công ty Thực hiện ghi chép, lưu trữ công việc số liệu hàng ngày, tuần, tháng cho bộ phận quản lý của Công ty theo quy định

- Xưởng Nấu - Lên men: Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia các loại Thực hiện các công đoạn sản xuất theo đúng quy trình công nghệ từ khâu nghiền nguyên liệu đến nấu bia, bảo quản và xử lý men giống, lên men bia, lọc trong bia Thực hiện việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ phận quản lý của Công ty theo quy định

4.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Bia- Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô giai đoạn 2016 – 2020

Tỷ số khả năng thanh toán

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Năm 2016 tỷ số vòng quay hàng tồn kho là 8,71 vòng Đến năm 2017 thì tỷ số này là 10,89 vòng tăng 2,18 vòng so với năm

Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô

Dựa trên kết quả phỏng vấn 125 người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô, tại nhân tố “động lực làm việc”, câu hỏi được thiết kế như sau:

• Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc

• Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi để đạt thành tích tốt trong công việc

• Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích

Thông qua việc cho điểm đánh giá về mức độ đồng ý đối với các yếu tố đo lường trên, sẽ thể hiện được động lực làm việc của Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô đang ở mức nào, kết quả thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố trong thang đo “Động lực làm việc”

Thang đo Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc

Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi để đạt thành tích tốt trong công việc (DLLV2) 2 5 3,85 0,852 Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích (DLLV3) 1 5 3,64 0,919

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Các yếu tố đều có mức điểm đánh giá trung bình khá cao, cho thấy, gần như người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô gần như đều hài lòng và cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và mong muốn được cống hiến bản thân để làm tốt công việc của mình.

Tổng quan về tổng thể nghiên cứu

Phân theo giới tính, số lượng nam nhiều hơn nữ, sự chênh lệch cao Có 97 nam chiếm tỷ lệ 77,6 % và có 28 nữ chiếm tỷ lệ 22,4%

Bảng 4.4 Giới tính của nhân viên

Giới tính Tần số Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Khi phân theo nhóm tuổi, cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô chủ yếu là lao động trẻ từ 30 đến 39 tuổi Cụ thể, ở nhóm tuổi 30 đến 39 tuổi chiếm cao nhất: 91 người với tỷ lệ 52,8%; kế đến là nhóm từ 40 đến 49 tuổi: 34 người chiếm 27,2% Còn lại là 19 người ở độ tuổi trên 50, chiếm tỷ lệ 15,2% và thấp nhất là 4,8% với 06 người ở độ tuổi 22-29

Bảng 4.5 Nhóm tuổi của nhân viên

Nhóm tuổi Tần số Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

4.3.3 Theo trình độ học vấn

Trình độ chuyên môn của của người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô chủ yếu có trình độ đại học Đối tượng có bằng cấp đại học chiếm cao nhất, 71 lao động chiếm tỷ lệ 56,8% Bên cạnh đó, nhóm lao động có bằng cấp thấp hơn là trung cấp/cao đẳng là 46 người chiếm 36,8% Ngoài ra, Công ty còn có 8 lao động có trình độ trên đại học, chiếm 6,4% Như vậy, trình độ học vấn của toàn thể người lao động đảm bảo tốt cho việc hiểu và trả lời tốt mẫu phỏng vấn đưa ra

Bảng 4.6 Trình độ học vấn của nhân viên

Học vấn Tần số Tỷ lệ (%)

Trung cấp/Cao đẳng 46 36,8 Đại học 71 56,8

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Kết quả thống kê mô tả số lượng người lao động theo cấp bậc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cho thấy có 103 nhân viên chiếm tỷ lệ 82,4%; còn lại là 20 người lao động có chức danh lãnh đạo (bao gồm trưởng phó phòng, quản đốc) chiếm 16% và lãnh đạo có 02 người với tỷ lệ 1,6%

Bảng 4.7 Cấp bậc của người lao động

Chức danh Tần số Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

4.3.5 Theo thời gian làm việc

Nhìn chung, phần lớn người lao động làm việc tại công ty đều có thời gian gắn bó trên 5 năm, tỷ lệ này là 84,8% Như vậy cũng chứng tỏ được sự gắn bó với công việc, với đơn vị của người lao động

Bảng 4.8 Thời gian làm việc

Thời gian làm việc Tần số Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

4.3.6 Theo mức thu nhập hàng tháng

Mức thu nhập bình quân từng tháng của người lao động tại công ty được chia thành 4 mức như sau: dưới 5 triệu, từ 5 đến 10 triệu, từ 10 đến 15 triệu và trên 15 triệu Mức thu nhập bình quân của người lao động tại đơn vị chiếm phần lớn ở nhóm từ 5 đến 10 triệu/tháng, cụ thể: có 96 người lao động có mức thu nhập này, chiếm tỷ lệ 76,8% Có 14 người lao động có mức thu nhập từ 10 đến 15 triệu/ tháng, chiếm tỷ lệ 11,2% và 14 người lao động có mức thu nhập trên 15 triệu/ tháng, chiếm tỷ lệ 11,2% Chỉ có 1 người lao động có thu nhập dưới 5 triệu trở lên, Như vậy, nhìn chung người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô phần lớn là lao động trẻ, thời gian công tác chưa nhiều nên thu nhập còn ở mức trung bình

Bảng 4.9 Thu nhập bình quân của người lao động

Thu nhập trung bình Tần số Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

4.3.7 Theo tình trạng hôn nhân

Kết quả mô tả thống kê cho thấy phần lớn người lao động của Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô đều đã có gia đình, chiếm tỷ lệ 89,6%

(112 nhân viên) Còn lại số nhân viên còn độc thân là 13 người chiếm 10,4%

Bảng 4.10 Tình trạng hôn nhân của người lao động

Tình trạng hôn nhân Tần số Tỷ lệ (%) Độc thân 13 10,4 Đã có gia đình 112 89,6

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu

Kết quả phân tích và xử lý số liệu

4.4.1 Giá trị trung bình các thang đo

Tác giả thống kê giá trị trung bình các thành phần trong từng thang đo thông qua đại lượng giá trị trung bình và giá trị độ lệch chuẩn nhằm đo lường khuynh hướng tập trung và độ phân tán của các thành phần này Kết quả sẽ cho thấy người lao động được hỏi ở mức điểm nào, thể hiện mức độ thỏa mãn của người lao động về yếu tố đó Kết quả cụ thể được trình bày qua bảng sau:

Bảng 4.11 Giá trị thống kê các thành phần trong mỗi thang đo

Stt Nhân tố Giá trị nhỏ nhất

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

II Lương thưởng và phúc lợi

III Quan hệ với đồng nghiệp

IV Phong cách lãnh đạo

V Cơ hội đào tạo và thăng tiến

VI Động lực làm việc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Nhìn chung, tất cả các biến quan sát trong mỗi thang đo đều được đánh giá ở mức điểm trung bình khá cao Điểm được đánh giá cao nhất là 4,38 và thấp nhất là 3,64 (cao hơn mức điểm trung bình trong thang đo Liker 5 cấp độ) Như vậy, giá trị trung bình của các biến quan sát cho ta thấy các biến quan sát có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

4.4.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo Để đảm bảo thang đo có đủ độ tin cậy, đề tài được sử dụng hệ số Cronch’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các thang đo của 06 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô, các thang đo của nhân tố nào có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu và theo Nunnally và Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại khỏi thang đo a Kiểm định Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc và biến độc lập

Sau khi đánh giá sự tác động đến yếu tố động lực làm việc của nhân viên thông qua giá trị trung bình của các biến quan sát, tác giả tiếp tục đánh giá độ tin cậy của từng nhân tố trong các thang đo qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Mục đích của kiểm định nhằm tìm ra những biến quan sát cần giữ lại và những biến quan sát cần bỏ đi trong tất cả các biến quan sát được đưa vào ban đầu

Bảng 4.12 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến này

I Môi trường làm việc (MTLV): Alpha = 0,932

II Lương thưởng và phúc lợi (LTPL): Alpha = 0,646

III Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN): Alpha = 0,942

IV Phong cách lãnh đạo (PCLD): Alpha = 0,666

V Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT): Alpha = 0,973

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến này

VI Động lực làm việc (DLLV): Alpha = 0,832

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho các thang đo như sau:

- Đối với nhân tố Môi trường làm việc, hệ số Cronbach Alpha bằng 0,932 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Vậy, nhân tố Môi trường làm việc gồm 04 biến quan sát: MTLV1, MTLV2, MTLV3 và MTLV4

- Đối với nhân tố Lương thưởng và phúc lợi, hệ số Cronbach Alpha bằng

0,646 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo LTPL1, LTPL2, LTPL3 đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Tuy nhiên, biến LTPL4 và LTPL5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 nên sẽ bị loại biến Vậy, nhân tố Lương thưởng và phúc lợi gồm 03 biến quan sát: LTPL1, LTPL2, LTPL3

- Đối với nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp, hệ số Cronbach Alpha bằng

0,942 và và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Vậy, nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp gồm 04 biến quan sát: QHD1, QHDN2, QHDN3 và QHDN4

- Đối với nhân tố Phong cách lãnh đạo, hệ số Cronbach Alpha bằng 0,973>

0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo PCLD1, PCLD2, PCLD4 đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Tuy nhiên, biến PCLD3 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 nên sẽ bị loại biến Vậy, nhân tố Phong cách lãnh đạo gồm 03 biến quan sát: PCLD1, PCLD2, PCLD4

- Đối với nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến, hệ số Cronbach Alpha bằng 0,973 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Vậy, nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 04 biến quan sát: DTTT1, DTTT2, DTTT3 và DTTT4

- Đối với nhân tố Động lực làm việc, hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên Vậy, biến Động lực làm việc gồm 03 biến: DLLV1, DLLV2, DLLV3

Sau khi loại bỏ những biến quan sát không đạt Tác giả tiến hành phân tích Cronbach’s Alpha để tiếp tục đánh giá lại độ tin cậy của từng thành phần trong các thang đo

Bảng 4.13 Tổng hợp các biến và thang đo sau khi phân tích Cronbach’s Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến này

I Môi trường làm việc (MTLV): Alpha = 0,932

II Lương thưởng và phúc lợi (LTPL): Alpha = 0,848

III Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN): Alpha = 0,942

IV Phong cách lãnh đạo (PCLD): Alpha = 0,774

V Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT): Alpha = 0,973

VI Động lực làm việc (DLLV): Alpha = 0,832

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

Kết quả kiểm định cho thấy hệ số tương quan biến tổng của các thành phần thang đo đều lớn hơn 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên

Mô hình điều chỉnh khi phân tích Cronbach’s Alpha

Sau khi tiến loại các biến quan sát có thang đó nhỏ hơn 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở xuống Mô hình điều chỉnh như sau:

Hình 4.2 Mô hình điều chỉnh khi phân tích Cronbach’s Alpha

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát

4.4.3 Kết quả phân tích EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships) EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu

• Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng

• Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0,5 o 0,5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Lương thưởng và phúc lợi:

Quan hệ với đồng nghiệp:

PCLD1, PCLD2, PCLD4 Động lực làm việc:

DDLLV1, DDLLV2, DLLV3 o Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể o Phần trăm phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA như sau:

Phân tích EFA đối với các biến độc lập

- Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett’s Test

Thảo luận kết quả kiểm định giả thuyết thống kê và kết quả kiểm định mô hình của tác giả với các mô hình nghiên cứu trước đây

4.5.1 So sánh kết quả kiểm định các giải thuyết thống kê

Giả thuyết H 1 : Lương thưởng và phúc lợi

Giả thuyết H1, được chấp nhận, cho thấy Lương thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều với Động lực làm việc khi hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Môi trường làm việc (MTLV) bằng 0,322 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99% Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động tăng thêm 0,322 đơn vị Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016), Lê Đình Hải (2018), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011)

Giả thuyết H 2 : Môi trường làm việc

Giả thuyết H2, được chấp nhận, cho thấy Môi trường làm việc có tác động cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) bằng 0,277 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99% Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động sẽ tăng thêm 0,277 đơn vị Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) và Thái Huy Bình (2020)

Giả thuyết H 3 : Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Giả thuyết H3, được chấp nhận, cho thấy Cơ hội đào tọa và thăng tiến có tác động cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT) bằng 0,233 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99% Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động sẽ tăng thêm 0,233 đơn vị Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự

Giả thuyết H 4 : Phong cách lãnh đạo

Giả thuyết H4, không được chấp nhận, kết quả kiểm định hệ số hồi quy của yếu tố Phong cách lãnh đạo có giá trị Sig kiểm định t là 0,173 > 0,05 Do vậy, giả thuyết này chưa phù hợp với nghiên cứu tại thời điểm khảo sát Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên

Giả thuyết H 5 : Quan hệ với đồng nghiệp

Giả thuyết H5, được chấp nhận, cho thấy Quan hệ với đồng nghiệp có tác động cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) bằng 0,277 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99% Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động sẽ tăng thêm 0,277 đơn vị Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu của Tr Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) và Thái Huy Bình (2020)

4.5.2 So sánh kết quả kiểm định mô hình của tác giả với các mô hình nghiên cứu trước đây

So sánh với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của tác giả so với nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu và cộng sự

(2014), có nhiều điểm tưởng đồng khi sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach

(1987) Kết quả nghiên cứu của tác giả có bốn yếu tố có tác động đến Động lực làm việc giống với kết quả nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) tại Công ty Lilama đều xác định được các yếu tố Lương và chế độ phúc lợi, Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp, Điều kiện làm việc tốt Tuy nhiên, mức độ tác động của các yếu tố là không giống nhau Bên cạnh đó, đối với nghiên cứu của tác giả thì yếu tố là Phong cách lãnh đạo không ảnh hưởng đến động lực làm việc, còn nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thì yếu tố này có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Lilama Đây là điểm khác biệt giữa hai nghiên cứu, có thể lý giải được đều này vì Công ty Lilama vẫn chưa thoái hết vốn Nhà nước khỏi hoàn toàn nên công ty cần phải có một hệ thống quản lý, đều hành tốt hơn

So sánh với nghiên cứu Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016)

Phương pháp nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh

(2016) và của tác giả là tương đồng khi sử dụng công cụ Cronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội phân tích Giống với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) và nghiên cứu của của tác giả cũng xác định được 04 nhân tố tác động cùng chiều với động lực làm việc là Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng tiến Tuy nhiên, mức độ tác động của các nhân tố là không giống nhau Bên cạnh đó, điểm khác biệt chính là nghiên cứu của

Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) xác định thêm 03 nhân tố Sự hỗ trợ của cấp trên, Công nhận thành tích, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống và yếu tố Bản chất công việc bị loại Còn nghiên cứu của tác giả yếu tố Phong cách lãnh đọa bị loại do sig.>0,05

So sánh với nghiên cứu của Lê Đình Hải (2018)

Nghiên cứu của Lê Đình Hải (2018) so với nghiên cứu của tác giả có sự tương đồng về phương pháp nghiên cứu khi sử dụng 2 phương pháp chính gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác định cơ sở lý thuyết và các thang đo trong nghiên cứu Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức được sử dụng phần mềm SPSS nhằm phân tích Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính Hai nghiên cứu đều tìm ra được một số nhân tố giống nhau là Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Môi trường, điều kiện làm việc và Lương, thưởng và phúc lợi Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố là khác nhau

So sánh với nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020)

Nghiên cứu của tác giả và nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) có số lượng có số biến quan sát, cũng như phương pháp nghiên cứu và lý thuyết nền tương đối giống nhau

Trong nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) thì từ 177 nhân viên cho thấy có

3 nhân tố gồm: Điều kiện làm việc, Bản thân công việc và Các mối quan hệ trong tổ chức tác động thuận chiều lên động lực làm việc nhân viên còn nghiên cứu của tác giả 04 nhân tố: Môi trường làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng tiến và Lương thưởng và phúc lợi Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc có mức độ ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố Tiền lương và phúc lợi có mức độ ảnh hưởng ít nhất Như vây, hai nghiên cứu có sự tương đồng ở 02 nhân tố

Trong Chương 4 đã trình bày chi tiết các kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha, đánh giá giá trị của thang đo bằng phân tích EFA, chạy hồi quy để kiểm định giả thuyết và kiểm định kết quả bằng phương pháp ANOVA Tất cả được xử lý trên phần mềm SPSS

Sau khi phân tích Cronbach Alpha cho các thang đo, có 03 biến quan sát đã được loại bỏ vì không đạt yêu cầu và cũng không có đóng góp quan trọng vào giá trị nội dung của thang đo Thang đo hoàn chỉnh gồm 21 biến quan sát đo lường cho 06 nhân tố, trong đó bao gồm 05 nhân tố độc lập là: Môi trường làm việc (MTLV); Phong cách lãnh đạo (PCLD); Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT); Lương thưởng và phúc lợi (LTPL); Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN) và 01 nhân tố phụ thuộc

Kết quả xử lý hồi quy cho thấy có 04 yếu tố có tác động dương đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc (MTLV) có tác động mạnh nhất, khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm