Hướng dẫn Xây dựng Khung Năng lực Vị trí Việc Làm Kỷ yếu Hội thảo

MỤC LỤC 1. KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4 2. KHUNG NĂNG LỰC KIẾN THỨC SHRM SHRM Body of Competency Knowledge (BoCK)........................................................................................................13 3. GIỚI THIỆU VỀ KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI CHÍNH CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA) ......................21 4. ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCTRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...................................................................................................................32 5. KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI...........................................................................................................................37 6. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG .............................49 7. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC ................................................61

LỜI GIỚI THIỆU

Hiệp hội Nhân sự (Human Resources Association, gọi tắt là HRA) chính thức được thành lập và hoạt động dưới hình thức hội của những người làm nghề quản trị nhân sự, từ tháng 3 năm 2004, kế thừa Câu lạc bộ Nhân sự (HRC), chỉ có gần 30 trưởng phòng nhân sự và giám đốc nhân sự của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Hà Nội và các tỉnh lân cận Sau hơn 11 năm hoạt động, HRA có gần 150 hội viên đến từ các doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, các tổ chức phi chính phủ quốc tế tại Việt Nam Từ 28/3/2014, HRA đã trở thành hội viên của APFHRM (Asia Pacific Federation of Human Resources Management/Hiệp hội Quản trị Nguồn Nhân lực Châu Á Thái Bình Dương) APFHRM là thành viên của WFPMA (Liên đoàn các Hiệp hội Quản trị Nguồn nhân lực Thế giới/World Federation of People Management Associations)

Sau hơn 1 năm hội nhập với các hội viên của APFHRM – các hiệp hội nhân sự của các quốc gia ở Châu Á, Thái Bình Dương, HRA đã đóng vai trò tích cực trong phát triển mạng lưới nghề nghiệp trong khu vực thông qua các hoạt động: tổ chức các hội thảo chuyên môn sâu, tham gia các dự án và các hoạt động nghiên cứu theo chủ đề, tiếp cận được với các xu hướng phát triển chung của ngành nghề quản trị nhân sự trên thế giới

Với sứ mệnh tạo ra một môi trường tương tác để các hội viên hợp tác, trao đổi, chia sẻ, phát triển các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề liên quan trong lĩnh vưc quản trị nhân sự, qua đó đóng góp, thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam và

sự phát triển con người trên bình diện quốc tế, HRA liên tục tổ chức 6-7 hội thảo mỗi năm để chia sẻ về thực tiễn chuyên môn và xây dựng hệ thống công cụ quản trị nhân

sự cho hội viên nhằm tăng cường chất lượng hội viên và đóng góp chung vào phát triển cộng đồng các nhà hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân sự Hội thảo “Khung năng lực – Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh toàn cầu” tổ chức ngày 20/9/2015 là hoạt động chuyên môn thường niên lớn nhất trong năm của HRA

Giới hạn hội thảo 3 tiếng không cho phép thảo luận đầy đủ mọi vấn đề liên quan tới quản trị nhân sự, cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tế Kỷ yếu này được xây dựng

nhằm chia sẻ các kiến thức về lý thuyết và thực tế của công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp, tổ chức đa quốc gia, thành phần kinh tế và quy mô khác nhau Kỷ yếu là tập hợp của các bài viết do các tác giả -hội viên HRA và giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương, đề cập các góc nhìn đa dạng về khung năng lực và ứng dụng của nó trong các tổ chức, doanh nghiệp Các chủ đề của kỷ yếu gắn liền với chủ

đề của hội thảo Nội dung bài viết cũng gắn sát hoặc mở rộng các nội dung được thảo luận tại hội thảo Đây là một tài liệu không tách rời với hội thảo thường niên 2015 của HRA

Ban biên tập chân thành cảm ơn các tác giả đã đóng góp bài viết và hy vọng sẽ tiếp tục

có những hội thảo mở rộng về các chủ đề chuyên sâu về quản lý và phát triển nguồn nhân lưc, được HRA và FTU (Đại học Ngoại thương) tổ chức trong tương lai

Vì thời gian biên soạn và biên tập có hạn nên khó tránh khỏi sai sót, mong quí độc giả - đặc biệt là các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực và dịch giả chuyên về lĩnh vực chuyên môn này, góp ý để Ban Biên tập hoàn chỉnh thêm cuốn Kỷ yếu này Ban Biên tập chúng tôi sẽ thông báo cho các bạn bản hiệu chỉnh mới, sau Hội thảo 20/9/2015 Mọi góp ý xin gửi về email anhnguyet@gmail.com, nêu rõ tên bài viết muốn góp ý

Chân thành cảm ơn.

Nguyễn Thị Nam Phương

Phó Chủ tịch HRA Trưởng Ban Biên tập

MỤC LỤC Trang

1 KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

2 KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM SHRM Body of Competency &

6 XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 49

7 TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC 61

KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Ngô Quý Nhâm

Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương

Giám đốc Tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Giới thiệu

Phân tích công việc và bản mô tả công việc từ lâu được coi là hoạt động nền tảng và là công cụ quan trọng của quản lý nhân sự Tuy nhiên, sự phát triển của công cụ mới - khung năng lực - đang đe dọa thay thế vị trí đó của bản mô tả công việc Trong nhiều doanh nghiệp - kể cả ở Việt Nam, khung năng lực (competency model) đã trở thành một công cụ quan trọng được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực đến tuyển dụng, đánh giá năng lực và hiệu quả công việc, đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực cũng như thực hiện việc trả lương Sự phát triển của khung năng lực đã định hình một xu hướng mới trong quản lý nguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực

Bài viết sẽ nêu rõ những khái niệm và mô hình liên quan đến năng lực và khung năng lực, ứng dụng khung năng lực trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Năng lực là gì?

Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân - được gọi là năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng cũng vừa có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức - năng lực của tổ chức (Prahalad & Hamel, 1990) Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô tả dưới dạng kiến thức, kỹ năng và khả năng nhưng cũng có thể được mô tả ở góc độ hành vi, thái

độ hay động lực

McClelland được cho là người đầu tiên đưa ra khái niệm năng lực cá nhân vào đầu những năm 1970 Theo ông, năng lực hay đặc điểm cá nhân được coi là nhân tố quan trọng dự báo về kết quả công việc và sự thành công của nhân viên (McClelland, 1970)

Năng lực (cá nhân) trong bài viết này được hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ

năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện thành

công một nhiệm vụ, vị trí, một công việc hoặc một chức năng cụ thể Năng lực cá nhân

là các yếu tố chính yếu tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình Các đặc điểm cá nhân có thể là yếu tố như trí lực, động lực, nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cần thiết thực hiện công việc (Lucia và Lepsinger, 1999)

Bảng 1 - Các định nghĩa về năng lực

Mansfield (1996) Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân

viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong một công việc

Parry (1996) Một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn

công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển

Athey và Orth (1999) Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao gồm các

kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững

Bartram (2004) Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt

được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn Năng lực cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác

Campion và đồng nghiệp

(2011)

Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có

để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể

Chen và Naquin (2006) Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng,

kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức

H C Frese Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ

chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần thục và với khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ

Nguồn: Gregory W Stevens (2012) A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling, Human Resource Development Review I2(I) 86-107

Khung năng lực là gì?

Khung năng lực (competency model) là một công cụ mô tả trong đó xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân

khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một công việc hay một ngành nghề

Khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả

năng hoàn thành một vị trí hay công việc

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

Cấu trúc của Khung năng lực

Từ kinh nghiệp thực tế cũng như các lý thuyết về khung năng lực, tác giả xin giới thiệu

mô hình khung năng lực mang tính khái quát Một khung năng lực bao gồm 5 nhóm năng lực: năng lực cá nhân nền tảng, năng lực làm việc hiệu quả, , năng lực nền tảng ngành, năng lực chuyên môn và năng lực quản lý

Nhóm 1: Các năng lực cá nhân nền tảng Đây là nhóm các năng lực thể hiện khả

năng tư duy, học hỏi, thiết lập các mối quan hệ và các hành vi, thái độ giúp duy trì hình ảnh tích cực Các năng lực cụ thể gồm nhóm kỹ năng giao tiếp và nhân sự, học hỏi và phát triển, xây dựng và phát triển quan hệ, các phẩm chất như chủ động, chuyên nghiệp, tin cậy, chính trực

Nhóm 2: Các năng lực làm việc hiệu quả Nhóm này gồm các năng lực được sử dụng

trong xử lý công việc, được ứng dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề khác nhau Đây là nhóm năng lực có khả năng "khuyếch đại" năng lực chuyên môn của cá nhân Trong nhóm này, năng lực giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, quản lý công việc, động lực làm việc là những kỹ năng và thái đội được sử dụng khá phổ biến

Hình 1- Cấu trúc khung năng lực Nhóm 3: Các năng lực liên quan đến ngành và tổ chức Nhóm này chủ yếu là kiến

thức chung về ngành/lĩnh vực kinh doanh Ngoài ra, nhóm này cũng bao gồm hiểu biết

của các cá nhân về công việc, bộ phận tổ chức và có thể là môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

Nhóm 4: Các năng lực chuyên môn (technical competence) Năng lực chuyên môn

là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với công việc hoặc vị trí cụ thể

có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn (đối với nhân viên) hoặc quản lý tốt hoạt động trong bộ phận Nhóm năng lực chuyên môn chiếm tỷ trọng

Năng lực làm việc hiệu quả

Hướng khách hàng

Năng lực cá nhân nền tàng

Giao tiếp &

nhân sự Học hỏi & phát triển

Xây dựng và phát triển quan hệ Chủ động

Chuyên nghiệp Tin cậy Chính trực

Thích ứng

Quản lý công việc (QL thời gian)

Định hướng kết quả

Giải quyết

vấn đề

Động lực

Định hướng chất lượng

Tư duy sáng tạo &

đổi mới

Làm việc nhóm

Năng lực quản lý

Năng lực liên quan đến ngành

Kiến thức và kỹ năng chung liên quan đến ngành kinh doanh

Hiểu biết về công việc và tổ chức

Kiến thức nghề nghiệp

Kiến thức nền tảng và và khả năng ứng dụng các kiến thức (kỹ năng) gắn với một một nghề nghiệp.

Năng lực chuyên môn

Kiến thức và và khả năng ứng dụng các kiến thức (kỹ năng) để thực hiện một công việc cụ thể

Lập kế hoạch và tổ chức

Ra quyết định Quản lý và đánh giá thành tích Quản lý xung đột

Tư duy và quản lý chiến lược Tinh thần doanh nhân Quản lý thay đổi

Ủy quyền Lãnh đạo Tạo động lực và thúc đẩy Huấn luyện, phát triển nhân viên

Hiệu quả công việc cá nhân

lớn (60%-80%) trong các kỹ năng của một nhân viên và tỷ trọng này sẽ giảm xuống dối với các vị trí quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao

Bảng 2 - Một số loại kỹ năng chuyên môn

• Quản lý thay đổi

• Lập chiến lược và kế hoạch

• Quản lý thương hiệu/nhãn hiệu

• Truyền thông marketing

• Quản lý kênh

• Quảng cáo

• Quan hệ công chúng

Nhóm 5: Các năng lực quản lý và lãnh đạo Đây các năng lực cần thiết đối với những

người giữ các vị trí quản lý trong doanh nghiệp Nhóm này bao gồm các kỹ năng quản lý

cơ bản như lập kế hoạch và tổ chức, ra quyết định, quản lý và đánh giá hiệu quả công việc và nhóm kỹ năng cao hơn như Tư duy và quản lý chiến lược, quản lý thay đổi, uy quyền/phân quyền, lãnh đạo, tạo động lực và thúc đẩy, huấn luyện, phát triển nhân viên Mỗi vị trí quản lý khác nhau không nhất thiết phải cần tất cả các kỹ năng này mà

có thể là một tổ hợp kỹ năng quản lý khác nhau

Mỗi năng lực thông thường được chia thành các mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7 cấp độ Bennern (1984) đã đưa ra mô hình 6 cấp độ cho mỗi năng lực: (1) thiếu kỹ năng hoặc không liên quan; (2) tập sự; (3) học việc; (4) có năng lực; (5) thuần thục và

(6) chuyên gia Tuy nhiên, mô hình này chủ yếu áp dụng với các nhóm kỹ năng và khó

áp dụng được với các năng lực thái độ và hành vi Nói cách khác, đối với các loại năng lực khác nhau cần phương pháp phân định cấp độ năng lực khác nhau

Bảng 3 là một ví dụ về các cấp độ chuyên môn do tác giả phát triển và hiện được áp dung tại nhiều doanh nghiệp thông qua các dự án tư vấn về hệ thống quản lý được thực hiện bởi Công ty Tư vấn Quản lý OCD Mô hình này có thể áp dụng cho một số năng lực khác ngoài năng lực chuyên môn đặc biệt là các năng lực quản lý như lập kế hoạch, quản lý thành tích của nhân viên

Bảng 3: Các cấp độ thực hiện công việc chuyên môn

ứng dụng hạn chế  Có khả năng hiểu, diễn giải, giải thích về cách thức/quy trình, mối

quan hệ liên quan đến nội dung công việc

 Thực hiện được một phần cơ bản các bước/quy trình công việc

Cấp độ 3: Vận

dự đoán được kết quả hoặc hậu quả

 Có kỹ năng/khả năng thực hiện công việc, nhưng chưa hoàn toàn làm chủ

Cấp độ 4: Thuần

thục  Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc, đạt được kết quả mà

không cần chỉ dẫn, giám sát

 Có hiểu biết sâu (nguyên lý nền tảng) và rộng (các kiến thức liên quan)

 Có khả năng phân tích, đánh giá hoặc nhận định các điểm chưa phù hợp và đưa ra những cải tiến

Cấp độ 5: Sáng tạo

 Khả năng thiết kế quy trình, công cụ mới thay cho quy trình, công

Bảng 4: Năng lực làm việc nhóm

Định nghĩa Tại sao quan trọng?

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính

hợp tác, xuyên qua các rào cản văn

hóa tổ chức

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban, tổ chức và văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban

Cấp độ 1: Hợp

tác làm việc

Cấp độ 2: Quan

hệ với người khác

Cấp độ 3: Xây dựng nhóm

Cấp độ 4: Tạo dựng phong cách làm việc nhóm

·Sẵn sàng hợp tác

·Không ngại hỏi

lời khuyên từ

những kỹ năng

và ý kiến khác nhau

·Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề

·Nói một cách tích cực về người khác Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác

・Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp

·Xử lý xung đột hay vấn

đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở

·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm

·Sử dụng hiểu biết về những mối quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực

·Sử dụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm

・Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm

·Đặt ra những thách thức cho mọi người cùng làm việc

·Xây dựng mô hình

để hợp tác hiệu quả

·Trao quyền (thời gian và nguồn lực) cho các nhóm dự án

Khi thiết lập khung năng lực cho một vị trí, ngoài việc xác định loại năng lực, chúng ta còn phải xác định các yêu cầu về cấp độ thuần thục tùy thuộc mục đích ứng dụng Thông thường, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng lực cho từng công việc Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trội khi

thực hiện một loại công việc nhất định Cấp độ này được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất Cấp độ xuất sắc không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đạt được mà là xác định một cấp độ ở đó người thực hiện công việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất

và có thể thực hiện được trong giới hạn của mỗi vị trí

Các ứng dụng của khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho

rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có

năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn.Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công

cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn

Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng của hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định

nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khi có hai dữ liệu này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực Với việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các

đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển

Bên cạnh đó, Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng

hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức

độ đáp ứng và yêu cầu năng lực

Kết luận

Khung năng lực đã được chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã thất bại trong việc theo đuổi mục tiêu này vì đội ngũ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và không được đào tạo đầy đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tạo ra được sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp và kết cục là khung năng lực mà họ phát triển chỉ là một mớ hỗn độn các khái niệm và làm cho nó không thể hiện thực hóa được những lợi ích tiềm năng vốn có Vì vậy, doanh nghiệp hãy có sự chuẩn bị chu đáo trước khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình

Tài liệu tham khảo

1 Lucia, A D., & Lepsinger, R (1999) The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations New York: Pfeiffer

2 McClelland, D C (1973) Testing for competence rather than for intelligence American Psychologist, 28, 1-14

3 McClelland, D C (1998) Identifying competencies with behavioral-event interviews Psychological Science, 9(5), 331-339

4 Shippman, J S., Ash, R A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L D., Hesketh, B., Kehoe, J Pearlman, K., & Sanchez, J I (2000) The practice of competency modeling Personnel Psychology, 53, 703-740

5 Stevens, G, W (2012) A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling, Human Resource Development Review I2(I) 86-107

KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM

SHRM Body of Competency & Knowledge

(BoCK)

Đinh Việt Lân và Đặng Hoàng Trung

Trường Doanh nhân PACE (Đối tác độc quyền của SHRM tại Việt Nam)

I SHRM BoCK là gì?

Năm 2011, sau gần 65 năm hoạt động, với ý thức về một cuộc cách mạng trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong thế kỷ 21, để hình thành nên một khung năng lực và kiến thức chuẩn mực dành cho giới nhân sự toàn cầu, Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) - tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới dành cho những người làm nghề quản trị nhân sự - đã thực hiện một nghiên cứu quy mô và cho ra đời “Mô hình

Năng lực SHRM” (SHRM Competency Model) được xem là chuẩn mực quốc tế về năng

lực dành cho giới nhân sự toàn cầu, bao gồm 8 năng lực hành vi (Behavioral

Competencies) và 1 năng lực chuyên môn (Technical Competencies)

Là mô hình độc quyền được SHRM nghiên cứu và phát triển cho phép người làm nghề quản trị nhân sự đạt được sự phát triển toàn diện về kiến thức lẫn kỹ năng, năng lực chuyên môn lẫn năng lực hành vi theo chuẩn mực toàn cầu

Và để chuẩn bị cho kỳ thi hai chứng chỉ SHRM Certified Professional (SHRM-CP,

Chuyên gia Nhân sự SHRM) và SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP, Chuyên gia Nhân sự cao cấp SHRM), SHRM phát triển “SHRM Competency Model” thành “SHRM Body of Competency &Knowledge (gọi tắt là “SHRM BoCK”) Sự khác biệt lớn nhất của 2 tài liệu này chính là: Nếu như SHRM Competency Model chỉ chú trọng vào việc mô tả năng lực cho từng cấp độ chuyên sâu thì SHRM BoCK kết hợp cả hai khía cạnh kiến thức và năng lực mà một người làm nhân sự cần có để thành công trong

sự nghiệp và góp phần đưa công ty của họ đến thành công Cụ thể, SHRM BoCK trả

lời được hai câu hỏi: Người làm nhân sự cần biết gì? (What to know), và Làm thế nào để chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức? (How to do)

II SHRM BoCK giải quyết vấn đề gì?

Không khó để nhận ra SHRM BoCK gồm có 2 phần:

A Kiến thức chuyên ngành Nhân sự (HR Expertise - HR Knowledge Domains)

Phần này chính là năng lực về kiến thức chuyên môn/chuyên ngành nói trên (một trong

9 cấu phần năng lực được phản ánh trong SHRM Competency Model), và là một phần không thể tách rời của cả SHRM Competency Model và SHRM BoCK Phần này trả lời cho câu hỏi: What to know? - Người làm nhân sự cần biết gì? Và lời giải cho câu hỏi này thể hiện qua 4 lĩnh vực chuyên môn về Nhân sự Với từng lĩnh vực (domain) này, SHRM phân chia cụ thể thành các nội dung chức năng (functional area – tổng cộng có

15 functional area), và từng nội dung chức năng cũng được phân thành các phần

(section) nhỏ hơn để người làm nhân sự vừa có được bức tranh toàn cảnh, vừa có được định hướng cụ thể cho bản thân để học hỏi và phát triển

4 Lĩnh vực (domains) chuyên môn HR cốt yếu với 15 chức năng (functions) cụ thể đó là:

 Con người (People)

1 Thu hút và giữ chân tài năng (Talent Acquisition & Retention)

2 Gắn kết nhân viên (Employee Engagement)

3 Học hỏi & Phát triển (Learning & Development)

4 Chế độ đãi ngộ (Total Rewards)

 T ổ chức (Organization)

5 Cấu trúc của chức năng Nhân sự (Structure of the HR function)

6 Hiệu quả tổ chức và phát triển tổ chức (Organization Effectiveness & Development)

7 Quản trị lực lượng lao động (Workforce Management)

8 Quan hệ lao động (Employee Relations)

9 Công nghệ kỹ thuật, và dữ liệu (Technology & Data)

 Môi trường làm việc (Workplace)

10 Nhân sự trong môi trường toàn cầu hóa (HR in the global context)

11 Tính đa dạng và dung hợp (Diversity & Inclusion)

12 Quản trị rủi ro (Risk Management)

13 Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR)

14 Pháp luật lao động (Employment Laws & Regulations)

 Chi ến lược (Strategy)

15 Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự (Business & HR Strategy)

B Các năng lực hành vi (Behavioral competencies)

Dù những kiến thức nói trên là rất quan trọng, nhưng nó chỉ phản ánh được một phần của SHRM BoCK, tức câu hỏi “What to know?” Phần còn lại không kém phần quan trọng chính là các năng lực hành vi mà một người làm nhân sự cần phải có để

có thể chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức, tức trả lời được câu hỏi “How to do?” Vấn đề này trước nay vẫn là một điểm yếu của người làm nhân sự, và hệ quả của nó là trong mắt các chủ doanh nghiệp, giám đốc, công

tác Nhân sự chỉ được hiểu là công tác Hành chính, vốn dĩ chỉ là một phần nhỏ của Nhân sự 8 năng lực hành vi này được mô tả như sau:

1 Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation): Khả năng chỉ đạo, khởi

phát hoạt động, và xây dựng quy trình trong tổ chức

2 Hành x ử theo các tiêu chuẩn đạo đức (Ethical Practice): Khả năng tích hợp

những giá trị cốt lõi, phẩm chất tín thực và đáng tin trong toàn bộ hoạt động vận hành và kinh doanh của tổ chức

3 Hi ểu và có sự nhạy cảm về kinh doanh (Business Acumen): Khả năng thấu

hiểu và vận dụng thông tin để đóng góp vào quá trình hoạch định chiến lược của

tổ chức

4 Qu ản trị mối quan hệ (Relationship Management): Khả năng quản trị các mối

quan hệ trong quá trình cung ứng dịch vụ và hỗ trợ tổ chức

5 Kh ả năng tư vấn (Consultation): Khả năng hướng dẫn cho những bên liên

quan trong tổ chức

6 Kh ả năng đánh giá phản biện (Critical Evaluation): Khả năng diễn dịch thông

tin để ra những quyết định hay khuyến nghị kinh doanh

7 Đạt hiệu quả cao trong môi trường toàn cầu và đa văn hóa (Global & Cultural Effectiveness): Biết trân trọng và cân nhắc góc nhìn, nền tảng của tất

cả các bên liên quan

8 Kh ả năng giao tiếp (Communication): Khả năng trao đổi thông tin hiệu quả với

các bên liên quan

III Sử dụng SHRM BoCK như thế nào?

Mỗi năng lực hành vi trong SHRM BoCK đều được mô tả theo cấu trúc:

 Những năng lực hành vi cần có để sử dụng hiệu quả những kiến thức chuyên ngành và hoàn thành các trách nhiệm / công việc đó

Chỉ khi sử dụng theo logic này thì mới phát huy hết công dụng của SHRM BoCK

IV Ứng dụng SHRM BoCK cho người làm Nhân sự như thế nào?

Người làm Nhân sự có thể ứng dụng SHRM BoCK bằng nhiều cách:

- Cho bản thân: phác thảo lộ trình học hỏi và phát triển nghề nghiệp cụ thể dựa trên

SHRM BoCK;

- Cho đội ngũ/bộ phận: đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân sự trong bộ phận, phòng,

ban của công ty mình; xây dựng một kho tri thức về Nhân sự để đội ngũ tham khảo, học hỏi; và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả cao cho đội ngũ/bộ phận của mình;

- Cho tổ chức: xây dựng những thông lệ thực hành Nhân sự tiên tiến; xây dựng chiến

lược Nhân sự đồng bộ với chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức; đảm bảo

“nguồn vốn nhân lực” dồi dào và sẵn có để phục vụ sự phát triển của tổ chức

- Cho giới nhân sự: Các hiệp hội, các tổ chức nghề nghiệp về nhân sự và đào tạo có

thể dùng BoCK để làm định hướng phát triển nghề nghiệp cho hội viên và cho giới mình

Về kiến thức, người làm Nhân sự có thể chủ động cập nhật kiến thức cho bản thân theo

8 năng lực hành vi và 1 năng lực về chuyên môn (với 15 nội dung chức năng) nêu trên thông qua sách vở chuyên ngành, các khóa học chuyên ngành

Về năng lực hành vi, người làm Nhân sự có thể học hỏi thông qua sách vở, khóa học chuyên ngành, các dự án chuyên sâu tại công ty, hoặc các dự án tư vấn Hình thức trải nghiệm có thể rất đa dạng nhưng điểm mấu chốt là cần đo lường sự phát triển năng lực của bản thân theo các biểu hiện hành vi cụ thể được mô tả trong SHRM Competency

Model và SHRM BoCK

SHRM Learning System (Hệ thống Học tập SHRM) cũng là một nguồn tham khảo

đáng quan tâm bởi hệ thống này được đánh giá là hệ thống học liệu số 1 thế giới hiện nay về việc trang bị cho những người làm Nhân sự những kiến thức cập nhật nhất, cũng như nội dung học tập thực tiễn nhất để phát triển tầm vóc nghề nghiệp của mình

Hệ thống này gồm có:

- 5 quyển sách chuyên ngành, bao gồm 4 năng lực chuyên ngành nhân sự (HR) và 8 năng lực hành vi nêu trên (trị giá gốc của bộ tài liệu này là 870 USD/bộ, chưa tính phí vận chuyển);

- Một ngân hàng câu hỏi đề thi trực tuyến để người làm Nhân sự tự trắc nghiệm trình

độ hiện tại của mình theo SHRM BoCK, và theo chuẩn mực của 2 chứng chỉ quốc tế của nghề Nhân sự là SHRM-SCP và SHRM-CP;

- Bộ tài liệu, công cụ học tập, ôn thi trực tuyến;

- Kho tài nguyên gồm nhiều bài báo, tham luận chuyên sâu về Nhân sự được phân chia theo nội dung của SHRM BoCK và được cập nhật liên tục;

- Chức năng quản lý, theo dõi tiến độ học tập của người dùng và báo cáo cụ thể những điểm mạnh, yếu của người dùng xét theo từng nội dung của SHRM BoCK;

- Và sự tiện dụng khi người dùng có thể truy cập vào hệ thống bằng máy tính, laptop, lẫn điện thoại di động

V Một số minh họa cụ thể:

Những minh họa sau được trích từ SHRM Learning System nhằm minh họa việc ứng dụng những năng lực và kiến thức trong SHRM BoCK để giải quyết những tình huống thực tế mà người làm nhân sự có thể đối diện Những câu hỏi tình huống này cũng là một phần không thể thiếu trong kỳ thi lấy chứng chỉ SHRM-SCP, SHRM-CP Chính vì tính thực tiễn rất cao mà chứng chỉ SHRM-SCP và SHRM-CP được đánh giá rất cao trong cộng đồng nhân sự ở các nước phát triển, đặc biệt là tại Mỹ Ở Mỹ, ngày càng nhiều công ty dùng chứng chỉ SHRM như một yêu cầu tuyển dụng bắt buộc dành cho những ứng viên ứng tuyển vào vị trí cấp cao trong bộ phận Nhân sự, vì SHMR-CP và SHRM-SCP được xem như một bảo chứng cho năng lực của một chuyên gia nhân sự theo chuẩn mực toàn cầu

Có thể đưa ra một số ví dụ cụ thể để minh họa như sau:

Câu hỏi 1:

Trưởng phòng Nhân sự đang triển khai một chính sách mới về phúc lợi sức khỏe Chính sách này mang lại hiệu quả về chi phí cao hơn cho công ty nhưng lại chuyển phần trách nhiệm về cho nhân viên nhiều hơn Khi thông báo kế hoạch triển khai, người trưởng phòng đã lý giải về những khoản phúc lợi và việc công ty cần quản lý chi tiêu, đồng thời cũng chia sẻ thông tin về kế hoạch triển khai cho nhân viên Chính sách mới này vấp phải sự kháng cự vì nhiều nhân viên không muốn thay đổi, và điều này đã ảnh hưởng

nghiêm trọng đến thái độ làm việc và năng suất của nhân viên Lẽ ra người trưởng phòng có thể làm gì

để sự thay đổi chính sách này được hiệu quả hơn?

a) Tìm cách cô lập những người có khả năng phá rối và cản trở sự thay đổi

b) Chia sẻ nội tình của quyết định thay đổi chính sách này để đạt được sự thấu hiểu chung

c) Kêu gọi sự tham gia của nhân viên trong việc lựa chọn chính sách, chế độ phúc lợi sức khỏe mới d) Yêu cầu bên đối tác cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đến trình bày những phúc lợi mới để đảm bảo tính khách quan

Đáp án:

Theo lý giải của SHRM, khi triển khai một sự thay đổi, người trưởng phòng phải tiên liệu được sự kháng

cự vì đây là bản chất của công việc “quản trị sự thay đổi” (Tham khảo trong Phần 4, Nội dung 15 - Chiến

lược kinh doanh và chiến lược nhân sự (Business & HR Strategy) của SHRM BoCK) Do vậy, ngày từ

đầu, phương án hiệu quả nhất để triển khai sự thay đổi là: (C) Người trưởng phòng cần khéo léo kêu gọi

sự tham gia của nhân viên trong quá trình triển khai chính sách mới để:

- thấu hiểu nhu cầu họ, lắng nghe ý kiến của họ,

- sau đó chia sẻ họ hiểu nguyên nhân của quyết định thay đổi,

- sau cùng là khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp triển khai chính sách mới để tạo sự đồng thuận và nhân viên cũng cảm thấy chính sách mới là sản phẩm của cả tập thể

Phương án (A) không đúng vì việc làm này thể hiện sự thất bại trong năng lực lãnh đạo

Phương án (B) không đúng vì chỉ chia sẻ nội tình không sẽ không giúp giải quyết được vấn đề mà còn có thể tiết lộ thông tin mật hay tạo ra những đồn thổi không hay cho sự thay đổi Việc chia sẻ nội tình chỉ hiệu quả trong bối cảnh làm việc chính thức, đường hoàng trước tập thể, như trong đáp án (C)

Phương án (D) tạm chấp nhận được nhưng nếu chỉ sử dụng cách này thì uy tín của người Trưởng phòng Nhân sự không được nâng cao trong mắt nhân viên cũng như trong mắt đội ngũ lãnh đạo

Câu hỏi 2:

Vị CEO yêu cầu vị Phó Chủ tịch phụ trách Nhân sự (SVP) thiết kế một chính sách đãi ngộ mới cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao của công ty Chiến lược hiện tại của công ty là tập trung vào doanh số cuối kỳ và nâng cao khả năng cạnh tranh, và vị CEO muốn giới thiệu hình thức khen thưởng theo kết quả công việc

Vị SVP Nhân sự khuyến nghị một số phương án sau:

- Sử dụng các khoản thưởng ngay, như thưởng bằng tiền mặt;

- Sử dụng các khoản thưởng dài hạn như cổ phiếu, quyền mua cổ phần;

- Sử dụng gói phúc lợi mới bao gồm cả kế hoạch lương hưu;

- Các phúc lợi gia tăng không bằng tiền mặt như xe ô tô đưa đón, thẻ thành viên cao cấp tại các

câu lạc bộ, trung tâm tiện ích;

Một tuần sau, vị SVP gặp CEO để rà soát lại các phương án như CEO không thông qua

Vị SVP nên làm gì?

a) Thu thập thông tin của từng người trong ban lãnh đạo về chính sách đãi ngộ họ mong muốn để làm lại khuyến nghị;

b) Khuyến nghị thêm một hình thức trả lương thưởng theo quý;

c) Khuyến nghị thêm hình thức trả thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra;

d) Khuyến nghị rà soát lại chính sách đãi ngộ theo chiến lược kinh doanh

Đáp án:

Rõ ràng là vị SVP này đã có nhiều kiến thức và kinh nghiệm Để giải quyết hiệu quả tình huống này, vị SVP cần một số năng lực về Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation), Hiểu và có sự nhạy

cảm về kinh doanh (Business Acumen) như định nghĩa trong SHRM BoCK Theo đó:

(D) là phương án tốt nhất vì vừa đảm bảo tính đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách đãi ngộ, vừa đảm bảo tính minh bạch trong đo lường và đảm bảo sự phát triển bền vững của công

(B) cũng là phương án sai vì chỉ tập trung vào ngắn hạn Một phương án tốt cần cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn

GIỚI THIỆU KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ

KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI CHÍNH CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA)

KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG

Nguyễn Mai Chi

Trưởng Ban Phát triển Kinh doanh cấp cao, phụ trách Văn phòng ACCA Hà Nội

ACCA Việt Nam

Thông tin về ACCA

Được thành lập vào năm 1904 tại Anh quốc, Hiệp hội kế toán công chứng Anh Quốc (ACCA) là Hội nghề nghiệp kế toán kiểm toán quốc tế lớn nhất và phát triển nhanh nhất thế giới trong ngành tài chính kế toán kiểm toán trong 5 năm vừa qua với 436.000 học viên và 170.000 hội viên tại 183 quốc gia trên thế giới ACCA hoạt động thông qua mạng lưới gồm trên 91 văn phòng, trung tâm và hơn 8.500 nhà tuyển dụng đối tác trên toàn thế giới đạt chuẩn cao về đào tạo và phát triển nhân viên kế toán tài chính Có mặt

ở Việt Nam từ 2002, đến nay ACCA có 800 hội viên, 8.500 học viên và 40 doanh nghiệp đối tác ACCA là Hiệp hội ngành nghề quốc tế duy nhất có kỳ thi phối hợp cấp chứng chỉ kiểm toán viên hành nghề cấp nhà nước thông qua Biên Bản hợp tác với Bộ Tài Chính

Chúng tôi tin tưởng rằng các chuyên gia kế toán tài chính luôn đem lại giá trị cao cho các nền kinh tế ở tất cả các giai đoạn phát triển Chứng chỉ ACCA giúp cho các học viên, hội viên ACCA có được tư duy, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của một chuyên gia kế toán tài chính toàn diện đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và nền kinh tế ACCA hỗ trợ các nước tiếp cận sâu hơn với các chuẩn mực kế toán tài chính quốc tế thông qua các dự án, hoạt động nâng cao năng lực cho cho các Bộ ngành và các Hiệp hội ngành nghề sở tại Quan hệ đối tác hiệu quả với các Bộ ngành và Hiệp hội ngành nghề ở Việt Nam với Bộ Tài chính, Kiểm toán Nhà nước, Hội kế toán kiểm toán Việt Nam, Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam, Hội Tư vấn Thuế Việt Nam cho thấy giá trị cao của Chứng chỉ ACCA cũng như cam kết chung giữa ACCA và các đối tác quan

trọng này trong việc phát triển ngành nghề kế toán tài chính ACCA cũng phối hợp với Hiệp Hội Nhân sự (HRA) một số hoạt động nâng cao năng lực và kết nối hội viên giúp quan hệ đối tác hai Hiệp hội ngày càng phát triển hiệu quả ACCA cũng tích cực triển khai các nghiên cứu quốc tế cùng với các tổ chức như Liên hợp quốc, Ngân hàng Thế giới, Hội đồng Anh, v.v trong suốt 20 năm qua nhằm đảm bảo nghành nghề kế toán nâng cao tính chuyên nghiệp, phát triển tầm ảnh hưởng và danh tiếng

Mục tiêu quan trọng nhất của ACCA là đáp ứng được nhu cầu ngày càng gia tăng của doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau về chuyên gia tài chính kế toán trong điều kiện hội nhập kinh tế với thách thức của mội trường kinh doanh toàn cầu Khung Năng lực toàn diện của chuyên gia kế toán tài chính của ACCA là công cụ hiệu quả giúp ACCA đạt được mục tiêu này

Khung năng lực ACCA là gì?

Khung năng lực ACCA thể hiện các năng lực cần có của những vị trí công việc khác nhau trong ngành tài chính hiện đại mà học viên ACCA sẽ đạt được thông qua hoàn tất Chứng chỉ ACCA (bao gồm các môn thi, nội dung học về đạo đức nghề nghiệp và yêu cầu về kinh nghiệm thực tế)

Khung năng lực đảm bảo học viên ACCA khi hoàn tất Chương trình ACCA sẽ có đầy đủ năng lực của một chuyên gia tài chính toàn diện đáp ứng các vai trò, vị trí khác nhau trong ngành nghề tài chính kế toán kiểm toán 10 năng lực chính của một chuyên gia tài chính toàn diện theo Khung năng lực ACCA bao gồm:

1 Lãnh đạo và Quản lý

2 Quản trị, rủi ro và kiểm soát

3 Quản lý mối quan hệ với các đối tác

4 Kiểm toán và bảo đảm

5 Luật và thuế

6 Tài chính quản trị

7 Chiến lược và đổi mới

8 Báo cáo doanh nghiệp

9 Kế toán quản trị bền vững

10 Tính chuyên nghiệp và Đạo đức

Khung năng lực ACCA hỗ trợ các chuyên gia nhân sự nắm được các vai trò, vị trí công việc cần thiết của chức năng tài chính kế toán và các yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc này, từ đó giúp họ quản lý và tuyển dụng được những nhân tài cho doanh nghiệp của mình

Lý do ACCA xây dựng Khung năng lực

Hai lý do chính để ACCA xây dựng Khung năng lực là nhằm (i) đảm bảo tính phù hợp với yêu cầu của ngành nghề; (ii) hỗ trợ sự phát triển, tiến bộ và khả năng cao nắm bắt

cơ hội việc làm của học viên ACCA

Đảm bảo tính phù hợp

Khi đưa các năng lực cụ thể Chứng chỉ ACCA giúp học viên đạt được vào 1 Khung năng lực chuẩn, chúng ta có thể chỉ rõ ra được những năng lực cụ thể nào cần phát triển- khi nào cần phát triển, cũng như đánh giá xem những năng lực đó có thực sự cần thiết hay không- và cần điều chỉnh như thế nào để đáp ứng được những yêu cầu của ngành nghề tài chính kế toán hiện tại và tương lai Từ đó, ACCA có thể xác định những điều chỉnh cần thiết về giáo trình, chương trình học và thi nhằm đảm bảo học viên của mình sẽ đạt được những năng lực cần thiết

Khung năng lực ACCA đạt được tính phù hợp vì được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu khảo sát từ hơn 500 Giám đốc tài chính, trưởng ban tài chính và các nhà ra quyết định tài chính cao cấp về những kỹ năng cần thiết của một Giám đốc Tài chính tương lai Nghiên cứu này nêu rõ các Giám đốc Tài chính của tương lai cần các cơ sở toàn diện các kiến thức, kỹ năng trên bình diện đầy đủ của quản lý tài chính, từ lên kế hoạch ngân sách đến quản trị hoạt động, tuân thủ và bảo đảm

Hỗ trợ sự phát triển, tiến bộ và khả năng tìm được việc làm của học viên ACCA

Vấn đề quan trọng nhất của Chứng chỉ nghề nghiệp ACCA là giúp học viên áp dụng các kiến thức đã học tại nơi làm việc chứ không chỉ thể hiện tốt các kiến thức đã học thông qua kết quả thi Khung năng lực ACCA minh họa rõ nét những năng lực toàn diện mà học viên ACCA đạt được

Khung năng lực giúp các học viên đang theo học ACCA có thông tin rõ ràng về bản chất toàn diện của các năng lực cần thiết mà Chương trình ACCA giúp học viên đạt được để đảm nhận các vị trí công việc khác nhau của chức năng tài chính kế toán, khuyến khích

học viên suy nghĩ và hoạch định con đường sự nghiệp của mình Cụ thể, khung năng lực đưa ra các bản thông tin các vị trí công việc khác nhau (job profile) của chức năng tài chính kế toán bao gồm những thông tin vị trí công việc này đáp ứng yêu cầu của chức năng tài chính của doanh nghiệp như thế nào, cách thức khởi đầu và đạt tiến bộ qua thời gian ở vị trí công việc này Các bản thông tin về vị trí công việc được thiết kế

để giúp các học viên ACCA:

- hiểu được yêu cầu của công việc thực tế và liên hệ việc học với yêu cầu công việc;

- tập trung và có động lực trong suốt quá trình học;

- nắm bắt tốt cơ hội việc làm và theo đuổi được mục tiêu nghề nghiệp của mình Khung năng lực cũng thể hiện các nhóm năng lực tương ứng với nhóm các môn thi ACCA sẽ giúp học viên ACCA lựa chon được đúng hành trình học ACCA với các môn theo đúng năng lực, sở trường và định hướng nghề nghiệp mình đã lựa chọn Ở cấp độ học chuyên nghiệp (trình độ P), học viên được lựa chọn môn học định hướng chuyên sâu (P4 – Quản lí tài chính nâng cao, P5 – Quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao, P6 – Thuế nâng cao, P7 – Kiểm toán và dịch vụ bảo đảm nâng cao) phù hợp với năng lực, sở trường và định hướng ngề nghiệp của mình

Khung năng lực ACCA được xây dựng như thế nào

Khung năng lực ACCA được xây dựng trong 12 tháng và trong quá trình xây dựng luôn lấy người sử dụng cuối cùng làm trung tâm Các phương pháp, hoạt động xây dựng khung năng lực bao gồm:

- Làm việc với các nhóm mục tiêu học viên và hội viên ACCA để hiểu xem năng lực gì họ muốn có, những năng lực gì họ thấy cần thiết và những năng lực gì có ích cho họ

- Nghiên cứu, khảo sát với doanh nghiệp, bao gồm hơn 500 Giám đốc tài chính, trưởng ban tài chính và các nhà ra quyết định tài chính cao cấp để xác định được các năng lực cần thiết ở hiện tại và trong tương lai

- Làm việc trực tiếp với một số doanh nghiệp chủ chốt để xác định được Khung năng lực ACCA có thể mang lại giá trị gia tăng gì cho doanh nghiệp

- Nghiên cứu các phương pháp tiếp cận xây dựng khung năng lực

- Làm việc với các nhóm chuyên gia học thuật ACCA để đúc rút kết quả, năng lực đạt được từ giáo trình, chương trình học, bài thi và các nguồn khác

Cơ cấu Khung năng lực ACCA

1 Khung năng lực ACCA sắp xếp các năng lực phát triển được từ chương trình ACCA theo 3 cơ cấu chính: (i) theo vị trí công việc thuộc chức năng tài chính kế toán; (ii) theo lĩnh vực năng lực chuyên gia tài chính toàn diện và cấp độ cơ bản- chuyên nghiệp; và (iii) Năng lực sắp xếp theo vị trí công việc thuộc chức năng tài chính kế toán

Khung năng lực đưa ra 9 bản thông tin vị trí công việc (job profile) chính thuộc chức năng tài chính của doanh nghiệp bao gồm:

- vị trí kiểm toán nội bô

- vị trí kế toán tài chính

- vị trí kế toán quản trị

- vị trí phân tích tài chính

- vị trí kế toán tập đoàn

- vị trí phân tích kinh doanh

- vị trí quản lý rủi ro

- vị trí kế toán thuế

- vị trí kiểm soát tài chính

Mỗi bản job profile bao gồm thông tin về mục tiêu của vị trí công việc và các năng lực đạt được thông qua các môn học cụ thể trong chương trình ACCA sẽ đáp ứng mục tiêu, yêu cầu của vị trí công việc cụ thể này trong chức năng tài chính của doanh nghiệp như thế nào

Trích dẫn job profile của vị trí kiểm soát tài chính trong khung năng lực ACCA ở hộp dưới đây.) theo từng môn học

Vị trí Kiểm soát tài chính

Mục tiêu: Vị trí Kiểm soát tài chính phụ trách hầu hết các lĩnh vực tài chính và giám sát các hoạt động hàng ngày của nhóm tài chính, đảm bảo rằng chức năng tài chính được tổ chức tốt, hiệu quả và có được các tài khoản tài chính và quản trị chính xác

Các năng lực ACCA:

- Hiểu được các kỹ thuật kế toán quản trị và các cách tiếp cận lập kế hoạch, đo lường, kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh (thông qua các môn học F2- Kế toán quản trị và F5-Quản lý hiệu quả kinh doanh)

- Thực hiện các kỹ thuật giảm chi phí và gia tăng giá trị (môn học F2- Kế toán quản trị)

- Áp dụng các kỹ thuật kế toán chi phí chuyên biệt và quản trị phù hợp với môi trường kinh doanh (môn F5-Quản lý hiệu quả kinh doanh)

- Phân tích các hệ thống ngân sách khác nhau để đề xuất và áp dụng trong các tình huống khác nhau, có tính đến các tác động ảnh hưởng của các lựa chọn khác nhau (môn F5-Quản lý hiệu quả kinh doanh)

- Phân tích tình hình tài chính và xây dựng các chính sách kế toán hợp lý để đáp ứng được các yêu cầu báo cáo (môn P2- Lập báo cáo tài chính cấp tập đoàn)

- Nắm được yêu cầu báo cáo hoạt động của doanh nghiệp và tập đoàn (môn P2- Lập báo cáo tài chính cấp tập đoàn)

- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng, các hoạt động và thách thức khi đưa ra các thay đổi chiến lược (môn P3- Phân tích kinh doanh)

- Thể hiện được khả năng lãnh đạo tài chính và tư duy chiến lược để hỗ trợ việc tạo ra các giá trị bền vững (môn P3- Phân tích kinh doanh)

- Đóng góp vào việc đánh giá hoạt động và phát triển chiến lược của tổ chức (môn P5- Quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao)

- Đánh giá hoạt động của tổ chứ và khả năng thất bại, tham mưu các chiến lược quản lý hoạt động sống còn khi cần thiết (môn P5- Quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao)

- Lập báo cáo tài chính để cung cấp cho các đối tác bên ngoài (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số 10)

- Diễn giải các giao dịch tài chính và báo cáo tài chính (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số 11)

2 Năng lực sắp xếp theo các lĩnh vực năng lực của chuyên gia tài chính toàn diện và theo cấp độ cơ bản - chuyên nghiệp

10 lĩnh vực năng lực chính là:

- Lãnh đạo và Quản lý

- Quản trị, rủi ro và kiểm soát

- Quản lý mối quan hệ với các đối tác

- Kiểm toán và bảo đảm

- Luật và thuế

- Tài chính quản trị

- Chiến lược và đổi mới

- Báo cáo doanh nghiệp

- Kế toán quản trị bền vững

- Tính chuyên nghiệp và Đạo đức

ACCA sử dụng 3 cấp độ để mô tả các năng lực đạt được khi hoàn tất Chương trình ACCA là

- Cấp độ 1: Cấp độ Cơ bản- các môn Kiến thức: thể hiện việc tiếp cận được cơ sở kiến thức rộng và thực hiện được các kỹ năng chuyên biệt

- Cấp độ 2: Cấp độ Cơ bản- các môn Kỹ năng: Rà soát, tổng hợp và mở rộng hệ thống kiến thức, sử dụng các kỹ năng chuyên biệt thuộc các nội dung đã học

- Cấp độ 3: Cấp độ Chuyên nghiệp- các môn bắt buộc và tự chọn: thể hiện được việc nắm rõ các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng phức tạp và chuyên biệt

Trích dẫn lĩnh vực năng lực “Chiến lược và đổi mới” theo cấp độ trong khung năng lực ACCA ở hộp dưới đây

Năng lực “Chiến lược và đổi mới”: là năng lực đánh giá quan điểm chiến lược và xác định các giải pháp khác nhau để nâng cao hiệu quả và vị trí doanh nghiệp, thực hiện các giải pháp sáng tạo và tiết kiệm chi phí dẫn đến quản lý thay đổi hiệu quả và cải thiện quy trình kinh doanh.

Thể hiện việc áp dụng các tiêu chuẩn, giá trị và tự đánh giá đạo

F1, F2, F3, F4,F5, F6, F7, F8, F9, P1, P2, P3,P4, P5, P6, P7

Xác định các nguyên tắc cơ bản của hành vi đạo đức và mục tiêu

của chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và doanh nghiệp trong kinh

doanh

1

F1 , F8 , P1

Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp vị vị

F1, P4

Sử dụng hệ thống thông tin quản lý để quản lý và kiểm soát kinh

F5

Xác định các động lực bên trong và bên ngoài tác động đến vị thế

chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp 3

P3

Đánh giá cơ cấu và quy trình xây dựng các hoạt động chiến lược 3 P3

Năng lực cụ thể Cấp độ Môn học ACCA

Xác định ảnh hưởng của chiến lược doanh nghiệp đến doanh

nghiệp và căn cứ cho các quyết định chiến lược 3

P3

Đánh giá các lựa chọn, mô hình và khái niệm chiến lược với cơ hội

Xác định các nhân tố ảnh hưởng, các hành động dự kiến và các

rào cản thực hiện các thay đổi chiến lược 3

P3

Thiết lập các lựa chọn tái thiết kế quy trình kinh doanh đóng góp

Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án 3 P3

Đánh giá tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tái thiết kế

P3

Đánh giá tác động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua

mạng đối với dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng 3

P3

Áp dụng hợp lý phân tích tài chính để xác định hoạt động và định

P3

Đánh giá các lựa chọn chiến lược sẵn có của doanh nghiệp tương

P3

Giải thích mối quan hệ giữa thiết kế vị trí công việc, phát triển

nguồn nhân lực và khả năng chiến lược của doanh nghiệp 3

P3

Đóng góp vào phát triển chính sách tài chính và xác định các thực

P4

Tham mưu về thương mại quôc stế và phát triển khung kế hoạch

Đánh giá tác động của các quyết định đầu tư đối với vị thế tài chính

P4

Thể hiện sự hiểu biết cập nhật về các động lực ảnh hưởng đến các

thị trường tài chính toàn cầu và sự phát triển của môi trường kinh 3

P4

Năng lực cụ thể Cấp độ Môn học ACCA

tế vĩ mô

Đóng góp vào lập kế hoạch và klểm soát chiến lược kinh doanh

thông qua đánh giá và xác định quản lý hiệu quả kih doanh liên

quan đến các yếu tố môi trường và tổ chức

Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp vị vị

F1, P4

Sử dụng hệ thống thông tin quản lý để quản lý và kiểm soát kinh

Xác định các động lực bên trong và bên ngoài tác động đến vị thế

chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp 3

P3

Đánh giá cơ cấu và quy trình xây dựng các hoạt động chiến lược 3 P3

Xác định ảnh hưởng của chiến lược doanh nghiệp đến doanh

nghiệp và căn cứ cho các quyết định chiến lược 3

P3

Đánh giá các lựa chọn, mô hình và khái niệm chiến lược với cơ hội

P3

Xác định các nhân tố ảnh hưởng, các hành động dự kiến và các

rào cản thực hiện các thay đổi chiến lược 3

P3

Thiết lập các lựa chọn tái thiết kế quy trình kinh doanh đóng góp

P3

Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án 3 P3

Đánh giá tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tái thiết kế

P3

Đánh giá tác động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua

mạng đối với dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng 3

P3

Áp dụng hợp lý phân tích tài chính để xác định hoạt động và định

P3

Đánh giá các lựa chọn chiến lược sẵn có của doanh nghiệp tương 3 P3

Năng lực cụ thể Cấp độ Môn học ACCA

ứng với rủi ro và nguồn lực tài chính

Giải thích mối quan hệ giữa thiết kế vị trí công việc, phát triển

nguồn nhân lực và khả năng chiến lược của doanh nghiệp 3 P3

Đóng góp vào phát triển chính sách tài chính và xác định các thực

P4

Tham mưu về thương mại quôc stế và phát triển khung kế hoạch

Đánh giá tác động của các quyết định đầu tư đối với vị thế tài chính

P4

Thể hiện sự hiểu biết cập nhật về các động lực ảnh hưởng đến các

thị trường tài chính toàn cầu và sự phát triển của môi trường kinh

tế vĩ mô

Đóng góp vào lập kế hoạch và klểm soát chiến lược kinh doanh

thông qua đánh giá và xác định quản lý hiệu quả kih doanh liên

quan đến các yếu tố môi trường và tổ chức

Đánh giá sự ảnh hưởng của và các rủi ro liên quan đến các nhân tố

bên ngoài khác đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 3 P5

Đánh giá hiệu quả của hệ thống thông tin quản lý hoạt động 3 P5

Phân tích các kỹ thuật đo lường hoạt động chiến lược khác nhau

và tính phù hợp để sử dụng trong lĩnh vực công và tư 3 P5

Sử dụng các kỹ thuật đo lường hoạt động chiến lược phù hợp nhất

để thiết kế hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả 3

P5

Thể hiện sự hiểu biết về sự phát triển và các vấn đề đương đại

Giúp doanh nghiệp thích ứng với tình huống thay đổi 3 P3, P5

Lập ra các quy trình và thủ tục sáng tạo để nâng cao danh tiếng và

Năng lực cụ thể Cấp độ Môn học ACCA

Giúp người khác cân nhắc các cách thức làm việc mới 3 P3

Hiểu các khác biệt của người khác và tôn trọng sự đa dạng 3 F1, P3

3 Năng lực đạt được trong từng môn học

Mỗi môn học sẽ có mục tiêu và năng lực cụ thể đạt được khi hoàn tất môn học đó

Trích dẫn năng lực đạt được cho môn Báo cáo tài chính từ Khung năng lực ACCA

ở hộp dưới đây

Môn F7 - Báo cáo tài chính

Mục tiêu: phát triển kiến thức và những kỹ năng trong việc hiểu rõ và ứng dụng các chuẩn mực kế toán khuôn khổ lý thuyết vào việc soạn lập các báo cáo tài chính cho doanh nghiệp, các tập đoàn và phân tích diễn giải các báo cáo này

Năng lực đạt được gồm:

- thảo luận và áp dụng các khuôn khổ khái niệm trong báo cáo tài chính

- thảo luận khuôn khổ pháp lý trong báo cáo tài chính

- soạn lập và trình bày báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế

- hạch toán kế toán liên quan đến hợp nhất kinh doanh phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế

- phân tích, diễn giải báo cáo tài chính

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Đào Trọng Khang

Chủ tịch, Giám đốc DTK Consulting Thành viên Nhóm Cố vấn, HRA

Bài viết hướng tới chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp và sinh viên ngành quản trị nhân lực về áp dụng khung năng lực trong một vài lĩnh vực công việc của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các công

ty và tổ chức

1 Một vài khái niệm về khung năng lực

Khung năng lực đối với một chức danh công việc, đúng như khái niệm gốc trong tiếng Anh, competency framework, bao gồm những năng lực chủ yếu nhất mà người đảm nhiệm chức danh đó cần có Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó Với một vị trí cụ thể, ba nhóm năng lực được liệt kê dưới đây cũng như được minh họa trong hình vẽ

- Thái độ (hành vi, cách thức làm việc);

- Kỹ năng;

- Kiến thức

Chúng ta cũng gặp cách viết tắt trong

tiếng Anh là “ASK”, thể hiện các chữ cái

đầu của ba từ trên: Attitude, Skills,

Knowledge Nguồn ảnh: http://bacninh.gov.vn

Để hiểu tầm quan trọng của việc có khung năng lực trong một tổ chức, chúng ta hãy điểm qua mẩu tin sau:

Khởi động dự án Xây dựng và triển khai Khung năng lực

Ngày 25/6/2014 tại Hà Nội, VietinBank và Aon Hewitt Singapore chính thức tổ chức lễ khởi động dự án Xây dựng và triển khai Khung năng lực

Xây dựng khung năng lực theo yêu cầu của sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, văn hóa VietinBank, triển khai lộ trình công danh, kế hoạch luân chuyển, đào tạo, phát triển đối với từng vị trí công việc, đặc biệt là vị trí cán bộ quản lý cấp chiến lược, cấp trung và cán bộ tiềm năng, là một trong những yêu cầu quan trọng nhằm nâng cao nhanh chất lượng nguồn nhân lực của VietinBank

Qua mẩu tin trên, có thể thấy chi phí để xây dựng Khung năng lực trong tổ chức không phải là “nhỏ”, khi mà một ngân hàng lớn phải thuê tư vấn quốc tế thực hiện nhiệm vụ này Việc đầu tư một khoản kinh phí không nhỏ cho xây dựng khung năng lực chứng tỏ

tổ chức này đã coi khung năng lực như một công cụ quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

Tác động của Khung năng lực

Khung năng lực giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức:

- Có kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp

- Tuyển dụng đúng người

- Đào tạo, phát triển nhân viên có trọng tâm

- Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá nhân viên

- Đảm bảo sự rõ ràng, minh bạch trong bổ nhiệm, mở rộng quyền dân chủ

Trong công tác tuyển dụng, chúng ta cần dựa vào khung năng lực của vị trí cần tuyển

để đưa ra những yêu cầu tuyển dụng phù hợp nhất Khung năng lực cũng được áp dụng trong xây dựng Kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên Cuối cùng, khi đánh giá mức độ thực hiện công việc của một cá nhân, để đi vào trọng tâm, chúng ta cũng cần dựa trên Khung năng lực của chức danh mà người đó đảm nhận

2 Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một tổ chức quốc tế

Đây là một tổ chức phi chính phủ nước ngoài, hoạt động ở khắp các châu lục với các

dự án phát triển và cứu trợ nhân đạo Hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức này rất hoàn hảo, được xây dựng tại trụ sở chính và triển khai tại tất cả các văn phòng đại diện tại các nước mà tổ chức này có hoạt động

Khung năng lực ở tổ chức này (sau đây gọi tắt là “Tổ chức”) bao gồm 6 nhóm năng lực chính, mỗi nhóm bao gồm từ 2 đến 5 năng lực (xem bảng dưới đây) Các khái niệm trong bảng được dịch tạm để minh họa chưa thật trau chuốt về mặt tiếng Việt

3 Lãnh đạo 4 Làm việc

hiệu quả với người khác

5 Quản lý bản thân

6 Nhóm năng lực liên quan đến vị trí công việc

* Truyền thông

* Làm chủ cảm xúc

* Khả năng áp dụng kiến thức liên quan đến công việc

* Ra quyết

định

* Thu thập thông tin liên quan

* Trao quyền

* Hỗ trợ

người khác

* Thích ứng và linh hoạt

* Các kỹ năng cụ thể

Với mỗi một năng lực, có một vài chỉ số gắn liền với nó Ví dụ, với Năng lực “Hỗ trợ người khác” thì một vài chỉ số thể hiện là:

 Có nhận thức về các vấn đề có thể ảnh hưởng đến công việc của người khác;

 Nhận ra trách nhiệm cá nhân trong việc hỗ trợ người khác; v.v

Với mỗi chức danh, tùy theo cấp bậc (nhân viên, quản lý cấp trung) và lĩnh vực công việc (hành chính, tài chính, nhân sự, kinh doanh ) mà một tổ hợp các năng lực liên quan nhất được chọn ra từ sáu nhóm năng lực chính và đưa vào Bản mô tả chức danh Sau đó, trong quá trình tuyển dụng, xây dựng mục tiêu công việc, đào tạo và phát triển nhân viên, sẽ cần dựa vào các năng lực này để lập kế hoạch, đánh giá

3 Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một công ty sản xuất công nghiệp nặng

Đây là một công ty sau nhiều năm xây dựng nhà máy, mới đi vào sản xuất thương mại được hơn nửa năm Xuất phát từ nhu cầu đánh giá lại hệ thống lương và điều chỉnh lương của người lao động, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Tuy nhiên, Công ty chưa triển khai quy trình quản lý thực hiện công việc từ đầu năm Để có thể đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và xếp loại người lao động ở thời

điểm giữa kỳ (giữa năm), Công ty đã đưa ra khung năng lực với cấu trúc cơ bản nhất (xem bảng dưới đây)

- Có khả năng lập kế

hoạch làm việc của bộ phận hay lĩnh vực do mình phụ trách

- Có kỹ năng lãnh đạo

và quản lý CBNV cấp dưới;

- Có các kỹ năng cần thiết để để thực hiện công việc, như yêu cầu trong bản MTCV hay MTCD

- Có hành vi thái độ làm việc tích cực;

- Là tấm gương để CBNV cấp dưới học tập về hành vi thái độ làm việc

- Tuân thủ các quy trình, quy định của công ty

- Có khả năng lập kế

hoạch làm việc của vị trí đang đảm trách

- Có các kỹ năng cần thiết để để thực hiện công việc, như yêu cầu trong bản MTCV hay MTCD

- Có hành vi thái độ làm việc tích cực;

- Tuân thủ các quy trình, quy định của công ty

Trong tài liệu hướng dẫn đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, có nêu các định nghĩa

cơ bản để xếp loại người lao động dựa trên thực tế thể hiện các năng lực chính của chức danh mà người lao động đảm trách Ở giai đoạn tiếp theo, Công ty sẽ cần triển khai Khung năng lực ở mức độ chi tiết hơn đối với từng chức danh

Thay cho lời kết

Tác giả bài viết đã làm việc trên 10 năm trong lĩnh vực quản lý dự án, quản lý dịch vụ chương trình (hành chính, nhân sự, tài chính) ở khối tổ chức phát triển và gần 10 năm

làm tư vấn trong lĩnh vực quản trị nhân lực Trong khuôn khổ một bài viết ngắn, khó có thể chia sẻ chi tiết và thảo luận sâu về ứng dụng của khung năng lực Các đồng nghiệp nếu quan tâm cùng tìm hiểu sâu hơn về khung năng lực, có thể liên hệ với tác giả bài viết, email: daotrongkhang@gmail.com

Tài liệu tham khảo:

 trien-khai-khung-nang-luc.html

https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/14/06/khoi-dong-du-an-xay-dung-va- Bài giảng Quản trị Nhân lực (tài liệu do tác giả biên soạn, dành cho một khóa đào tạo kéo dài hai ngày dành cho quản lý cấp trung của một ngân hàng)

KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI

Đinh Phú Minh

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Khái niệm về khung năng lực quản lý

“Năng lực” là thuật ngữ biến động theo thời gian được quan niệm theo nhiều cách đa

dạng Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis,

2000) Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ

năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Như

vậy, năng lực thường được xem là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent Mesnard, 2002)

Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một

vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard, 2007) Khái niệm về Khung năng lực bắt nguồn từ định nghĩa về năng lực đã được nghiên cứu, áp dụng trong quản

lý nhân sự ở cả lĩnh vực công và tư tại nhiều quốc gia được bắt đầu nghiên cứu và triển khai rộng rã từ thập kỷ 1980 Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của Mỹ, năng lực thường được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ

và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển

vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển Việc có đạt được cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng