Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu các nhân tố tác động cũng như mức độ tác động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên IFV Từ đó đưa ra hàm ý quản trị đổi mới nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Các mục tiêu chi tiết của nghiên cứu bao gồm:

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam hiện nay. Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam trong thời gian tới.

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn hướng đến giải quyết các câu hỏi:

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam?

Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam như thế nào?

Cần có những thay đổi như thế nào để gia tăng sự gắn kết với nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố và mức độ tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện dựa trên kết quả thực hiện trên cơ sở đối tượng khảo sát là nhân viên Công ty Interflour Việt Nam ở thời điểm thực hiện nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Để xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam, tác giả đã thực hiện khảo sát đối tượng các nhân viên của công ty bằng bảng khảo sát, sau đó phân tích dữ liệu thu được để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Cụ thể:

Phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu:

Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về sự gắn kết trong và ngoài nước Tác giả xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu sẽ được đề xuất làm mô hình thang đo đo lường cho các nhân tố Thảo luận sâu với nhóm 1 gồm 03 nhà quản lý (Giám đốc tài chính và 03 Trưởng phòng); Nhóm 2 gồm

10 nhân viên (Từ các phòng Kế toán, Mua hàng, Logistics, Nghiên cứu sản phẩm và Sale) để thống nhất các khái niệm và thang đo, từ đó thành lập bảng câu hỏi chính thức.

Phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu:

Tiến hành khảo sát, lấy thông tin trực tiếp từ nhân viên thông qua bảng câu hỏi được soạn sẵn Thu thập và xử lý số liệu sơ cấp thu thập được qua phần mềm thống kê SPSS Tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát Phân tích tương quan để thấy được mối quan hệ giữa các biến với nhau. Phân tích hồi quy tuyến tính để dựa trên mô hình và xem mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên Từ kết quả nghiên cứu sẽ tiến hành thảo luận và kết luận các giả thuyết thống kê của mô hình.

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu theo các nội dung được trình bày sau đây:

Trước hết, tác giả xây dựng cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên Sau đó,tác giả tiến hành phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công tyInterflour Việt Nam trong thời gian vừa qua Tác giả sử dụng công cụ thống kêSPSS nhằm kiểm định thang đo và xác định mức độ tác động của từng nhân tố (Bản chất công việc, Lương thưởng & phúc lợi, Môi trường làm việc, Đào tạo & thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Gia đình) đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Dựa trên kết quả của mô hình, liên hệ thực tiễn để đưa ra những nhận xét, đánh giá kết quả Đồng thời đề xuất một số gợi ý, giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

1.6 Đóng góp của luận văn

Về lý luận, luận văn khái quát các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Về đánh giá thực tiễn, trên cơ sở nguồn dữ liệu, kết quả kiểm định thang đo, luận văn phân tích được nhân tố tác động quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Nghiên cứu cũng là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và tổ chức trong việc đổi mới và nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Về đề xuất giải pháp, luận văn đề xuất những định hướng, các giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên IFV Những giải pháp này có thể tham khảo trong việc xây dựng, triển khai những đổi mới sáng tạo để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Luận văn có cấu trúc 5 chương, mỗi chương có nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu liên quan, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đóng góp của đề tài và bố cục của luận văn.

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận của luận văn Thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm sự gắn kết của người lao động với tổ chức, các lý thuyết về sự gắn kết, mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn Xây dựng và hoàn thiện thang đo các khái niệm trong mô hình lý thuyết Kỹ thuật đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu Mô tả quá trình thu thập dữ liệu, những đặc trưng cơ bản của mẫu nghiên cứu Kết quả nghiên cứu được thể hiện qua đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị nhằm rút ra kết luận về các vấn đề nghiên cứu, những phát hiện trong chương 4 Chương này còn nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu trong tương lai.

Chương 1 trình bày bao quát tiến trình của nghiên cứu, đưa ra góc nhìn tổng quan về nền tảng nghiên cứu và trình bày ngắn gọn về nội dung nghiên cứu Bên cạnh đó, chương này còn đưa ra những đóng góp của nghiên cứu, việc chọn lựa phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn.

Bố cục luận văn

Luận văn có cấu trúc 5 chương, mỗi chương có nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu liên quan, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đóng góp của đề tài và bố cục của luận văn.

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận của luận văn Thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm sự gắn kết của người lao động với tổ chức, các lý thuyết về sự gắn kết, mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn Xây dựng và hoàn thiện thang đo các khái niệm trong mô hình lý thuyết Kỹ thuật đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu Mô tả quá trình thu thập dữ liệu, những đặc trưng cơ bản của mẫu nghiên cứu Kết quả nghiên cứu được thể hiện qua đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị nhằm rút ra kết luận về các vấn đề nghiên cứu, những phát hiện trong chương 4 Chương này còn nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu trong tương lai.

Chương 1 trình bày bao quát tiến trình của nghiên cứu, đưa ra góc nhìn tổng quan về nền tảng nghiên cứu và trình bày ngắn gọn về nội dung nghiên cứu Bên cạnh đó, chương này còn đưa ra những đóng góp của nghiên cứu, việc chọn lựa phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn.

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết

Theo Kahn (1990) định nghĩa, sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”.

Trong môi trường làm việc, sự gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp có được khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với những người trong môi trường làm việc và nhận thức được công việc Nhân viên nhận thức khi họ biết họ mong đợi gì và họ cần làm gì để để tạo sự gắn kết, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có cơ hội để phát triển bản thân.

Một lý thuyết khác của Robinson, Perryman và Hayday (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”.

Ngoài ra, Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức Nhân viên nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức Tổ chức phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức”.

Tóm lại, theo tác giả, sự gắn kết của nhân viên là sự kết nối cảm xúc và sự gắn bó giữa cá nhân đối với môi trường doanh nghiệp, bao gồm đồng nghiệp và các hoạt động của tổ chức Từ đó thúc đẩy nhân viên có thái độ tích cực, chủ động trong công việc, cống hiến hết mình vì lợi ích của tổ chức.

2.1.2 Vai trò của sự gắn kết

Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình làm việc, lao động của một nhân viên Bởi quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ tạo ra động lực làm việc, đây chính là nhân tố tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ và kết quả của công việc.

Nếu nhân viên có và luôn duy trì được động lực làm việc của bản thân thì sẽ có sự gắn kết với tổ chức, có trạng thái tâm lý ổn định, tinh thần làm việc hăng say, không ngừng phấn đấu, tìm tòi, học hỏi những điều mới, giải pháp mới và luôn đồng hành cùng doanh nghiệp, tổ chức trong mọi hoạt động hay cả khi doanh nghiệp gặp bất ổn (Kahn, 1992). Đối với tập thể, động lực làm việc tạo ra sự gắn kết của một nhân viên với tập thể còn có thể được lan tỏa một cách tích cực, tác động đến tâm lý số đông trong tổ chức Giúp tạo không khí nhiệt huyết và môi trường tích cực nơi làm việc Đây được xem làm tạo tiền đề để có được một tổ chức đồng lòng và vững mạnh (Meyer và Allen, 1991).

Có thể nói tạo động lực làm việc để nhân viên có sự gắn kết lâu dài với tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu vì nhà quản trị hiểu rõ, đây chính là điều kiện tiên quyết để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức (Berg và cộng sự, 2003).

Qua các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy sự gắn kết có vai trò rất lớn đối với tổ chức nói chung, doanh nghiệp nói riêng Cụ thể:

Nhân viên sẽ tự nguyện gắn bó và có sự cam kết làm việc lâu dài với tổ chức, hạn chế tình trạng nghỉ việc liên tục.

Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên nhờ vào thái độ tích cực, chủ động trong công việc và tinh thần sẵn sàng cống hiến của nhân viên đó.

Xây dựng và nâng cao văn hóa của tổ chức Khi nhân viên gắn bó đúng mức với tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của bản thân hay đồng nghiệp trong công ty, họ sẽ dành thời gian để giúp đào tạo, tư vấn và lãnh đạo những người xung quanh.Như vậy, họ đã lan tỏa sự gắn kết của mình đến các thành viên khác trong tập thể,góp phần hình thành văn hóa tương trợ, hỗ trợ và gắn kết trong tổ chức.

Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Các lý thuyết về nhu cầu của người lao động

Theo thời gian, các luồng lý thuyết nghiên cứu về động lực được phân thành hai trường phái lớn: Lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu và lý thuyết tạo động lực theo quá trình Các lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu:

Là những học thuyết tập trung vào các nhân tố bên trong cá nhân tạo ra năng lượng và định hướng hành vi Tổng quan, các học thuyết này coi động lực làm việc là sản phẩm bên trong buộc mỗi cá nhân phải hành động để thỏa mãn nhu cầu của chính cá nhân đó Các lý thuyết tạo động dựa trên thỏa mãn nhu cầu dựa trên phần lớn việc truy ngược trở về nguồn gốc nhận thức để hình thành động lực từ bên trong Đó là các lý thuyết của Maslow (1942), Alderfer (1972), Herzberg (1959) Các lý thuyết về tạo động lực theo quá trình tập trung vào quá trình ra quyết định có ý thức của một người, được xem như lời giải thích của động cơ Các lý thuyết được đưa ra dựa trên lý thuyết nhận thức ban đầu, cho rằng hành vi là kết quả của quá trình ra quyết định có ý thức Đó là các lý thuyết của Vroom (1964), Adams (1963).

2.2.1.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có nhiều cấp độ khác nhau về nhu cầu Đây là lý thuyết được ứng dụng rộng rãi nhất với 5 nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân.

Nhu cầu sinh học được xếp vào nhu cầu cơ bản nhất của một con người Đó là nhu cầu về ăn, uống và các yếu tố cần thiết khác cho sự tồn tại Nhu cầu an toàn thì cần những nhu cầu cho sự an toàn của một người trong môi trường vật lý, có sự ổn định, tự do và không chịu đả kích về mặt cảm xúc Nhu cầu quan hệ xã hội là những mong muốn liên quan đến khát khao về tình bạn, tình yêu và sự chấp nhận được ở trong một cộng đồng nhất định Nhu cầu được tôn trọng là những nhu cầu bao hàm cả sự tôn trọng của cá nhân và những người khác Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang nhu cầu của Maslow Nó bao gồm nhu cầu được phát triển bản thân và tự hoàn thiện với mong muốn được thể hiện năng lực, sự sáng tạo của mỗi người trong công việc Khi các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành vi, vì thế, các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn phải được đáp ứng trước khi chạm đến các nhu cầu cao hơn là nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình có thể là động lực thúc đẩy.

Trong hàm ý quản trị, tháp nhu cầu này biểu hiện rất rõ theo từng phân cấp Để tạo được động lực thì việc tác động vào các nhu cầu sẽ khiến nhân viên thay đổi năng lượng và hành vi Mỗi nhân viên phải được đáp ứng các nhu cầu thấp nhất, ví dụ như môi trường làm việc an toàn, mức lương đủ để có thể chăm sóc bản thân và gia đình, đảm bảo công việc trước khi nhân viên bị tác động bởi trách nhiệm công việc, địa vị và sự thách thức của các nhiệm vụ.

2.2.1.2 Lý thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer

Lý thuyết E.R.G là một phần mở rộng của hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Alderfer cho rằng nhu cầu được phân thành 3 cấp thay vì 5 cấp Ba cấp nhu cầu này là tồn tại, quan hệ xã hội và phát triển Alderfer cho rằng con người có thể cố gắng để thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc, không nhất thiết phải là một tiến trình đi từ cấp độ này đến cấp độ khác như tháp nhu cầu Maslow.

Các nhà quản lý không nên tập trung vào một mức độ nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm Mà nhà quản lý nên nhận thức được các nhu cầu của nhân viên có tính pha trộn, các nhân viên có quan hệ tương tác với nhau sẽ có sự pha trộn các nhu cầu và thay đổi theo thời gian Đây cũng là học thuyết lý giải việc các nhân viên có dễ có xu hướng tìm kiếm mức lương cao hơn hay một môi trường có điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi họ đã đạt được những điều này ở công ty hiện tại Đó là khi họ chưa thấy thỏa mãn về nhu cầu phát triển và giao tiếp ở nơi làm việc.

2.2.1.3 Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đã cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trong đó, nhân tố duy trì là nhân tố không gây ra sự hài lòng ở nơi làm việc Những yếu tố này độc lập với công việc như: tiền lương, chính sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực lãnh đạo, tính ổn định của công việc, quan hệ với đồng nghiệp Nhân tố động viên là nhóm các nhân tố phát sinh từ điều kiện nội tại của công việc và sự phụ thuộc của chính công việc Đó là trách nhiệm, sự hài lòng, thành tích, sự phát triển, được công nhận và thăng tiến. Đối với nhà quản trị, lý thuyết Herzberg nói rằng phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng động lực thúc đẩy của nhân viên mới có thể đạt được hiệu suất cao trong công việc Bởi các nhân tố duy trì chỉ tạo ra những thay đổi tích cực trong thời gian ngắn, nếu nhân tố động viên không đem đến sự hài lòng sẽ nhanh chóng điều chỉnh những thay đổi tích cực đó về mức độ trước đó. Nhà quản trị cần loại bỏ những vấn đề còn hạn chế trong doanh nghiệp như chính sách không hiệu quả, tiền lương thấp; xây dựng một môi trường hợp tác, cung cấp ý nghĩa của công việc, lãnh đạo hiệu quả và thể hiện sự tôn trọng với nhân viên của mình Những điều này sẽ giúp giảm bớt sự bất mãn, tăng sự gắn kết, hướng đến việc động viên và sự hài lòng của nhân viên.

2.2.1.4 Lý thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom Được biết đến là một trong những lý thuyết về động lực thúc đẩy được chấp nhận và ứng dụng rộng rãi nhất là thuyết kỳ vọng của Vroom Vroom cho rằng mỗi cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhận thức kỳ vọng của cá nhân đó ở tương lai Những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của phần thưởng sẽ kích thích để cá nhân đó nỗ lực hơn trong công việc như lương, thưởng hay sự thăng tiến…Vroom đưa ra lý thuyết theo công thức:

Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (Phần thưởng): Mỗi người nhận thức được hiệu quả ở một mức độ đặc biệt trong công việc sẽ đạt được phần thưởng.

Mong đợi: Mỗi cá nhân tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một mức hiệu quả nhất định trong công việc.

Phương tiện (Niềm tin): Các kết quả mong đợi nhận được thỏa mãn được nhu cầu cá nhân, được nhìn nhận và đánh giá nỗ lực của bản thân.

Cả ba yếu tố trên sẽ ảnh hưởng đến động lực theo cấp số nhân, nếu một trong 3 yếu tố này bằng 0 thì động lực làm việc của cá nhân cũng bằng 0 Vì vậy, vai trò của lãnh đạo phải cùng lúc cải thiện 3 yếu tố này để nâng cao động lực của nhân viên. Để làm được đều này, nhà quản trị phải có những tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về mục tiêu của chung của tổ chức, cho nhân viên biết những nỗ lực của họ sẽ nhận được những phần thưởng cụ thể và xứng đáng Sự thỏa mãn của nhân viên với phần thưởng trong công việc sẽ giúp họ tin tưởng kết quả mà họ đạt được chắc chắn được ghi nhận một cách xứng đáng.

2.2.1.5 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams Được phát triển bởi Adams, lý thuyết công bằng đưa ra những yếu tố ngầm bên trong tâm lý, mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận, đánh giá của nhân viên về doanh nghiệp và công việc của họ Ông nhận định rằng nếu nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh tỉ lệ đó với những người đồng nghiệp trong công ty. Nếu nhân viên cảm nhận được họ đang được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực làm việc của họ, gia tăng hiệu suất làm việc Và ngược lại, nếu nhận ra bản thân không được đối xử công bằng, họ sẽ mất đi động lực cho công việc.

Nhà quản trị luôn phải biết cách tạo ra và duy trì một môi trường làm việc, cạnh tranh công bằng trong doanh nghiệp Để nhân viên nhận thức được sự cống hiến của bản thân là có giá trị, những nỗ lực bỏ ra luôn được trả công xứng đáng. Điều này sẽ thúc đẩy nâng cao động lực làm việc, giúp tổ chức luôn có sự cạnh tranh lành mạnh để xây dựng đội ngũ ngày càng phát triển.

2.2.2 Lý thuyết về sự gắn kết

2.2.2.1 Lý thuyết về sự gắn kết của Meyer, Ellen và Smith

Nghiên cứu của Meyer, Ellen và Smith (1993) đã chỉ ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết vì đạo đức và sự gắn kết để duy trì Về mặt tình cảm, một nhân viên có nhiều tình cảm sẽ luôn sẵn sàng, tự nguyện gắn kết với tổ chức vì tình cảm của chính họ Về mặt đạo đức, sự gắn kết của nhân viên cũng xuất phát từ chính tính cách cá nhân của họ, những biểu hiện cụ thể ví dụ như sự trung thành hay tính trách nhiệm là lý do để họ gắn kết với doanh nghiệp Riêng về sự gắn kết để duy trì, cá nhân đó có thể có những ràng buộc khác khiến họ phải kéo dài thời gian gắn kết với tổ chức, ví dụ: chi phí đào đạo hoàn lại.

Nhà quản trị luôn duy trì việc tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh, văn minh, có tính nhân văn và làm gia tăng giá trị của mỗi nhân viên sẽ giúp nhân viên gắn kết với tổ chức lâu dài hơn.

2.2.2.2 Lý thuyết về sự gắn kết như một trạng thái tinh thần tích cực

Schaufeli et al (2002) đã xác định sự gắn kết như một sự tích cực, thỏa mãn và có liên quan tới công việc được thể hiện qua sức sống, sự cống hiến, say mê và một trạng thái nhận thức bền bì, có khả năng lan tỏa hơn.

Các nghiên cứu thực nghiệm liên quan

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu và tìm ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu dưới những góc độ và quy mô khác nhau Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn như:

2.3.1 Các đề tài nghiên cứu ở nước ngoài:

Một nghiên cứu được công bố của nhóm tác giả Kibum Kwon và cộng sự

(2019) tiến hành nghiên cứu về chu kỳ của lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên trong phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu đã chỉ ra hiểu rõ hơn về việc áp dụng lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo nên điều kiện để phát triển hiệu quả các biện pháp can thiệp với mục đích xây dựng sự gắn kết của nhân viên, khẳng định nguyên nhân của sự gắn kết nhân viên có tương quan với nhiều biến số tác động từ cá nhân hay một số nhân tố môi trường khác Nghiên cứu đã thu thập và tổng hợp với 52 bài báo và tìm ra 16 bài có liên quan, định nghĩa sự gắn kết của nhân viên, như: Eldor

(2016) Sự gắn kết công việc có 3 nhân tố tác động bao gồm vật lý, cảm xúc, nhận thức Hay Shuck và Rose (2013) cho rằng sự gắn kết của nhân viên có chịu sự tác động trực tiếp từ hành vi, cảm xúc và nhận thức.

Theo Anwar ul Haq và cộng sự (2014) đã có nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Pakistan Trong nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra các yếu tố bao gồm: Phần thưởng, Sự hỗ trợ của tổ chức cho gia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc có tác động đến sự cam kết gắn kết của nhân viên trong tổ chức Kết quả nhận thấy có sự tương quan tích cực giữa các yếu tố này Hơn hết, yếu tố Điều kiện công việc có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn kết của nhân viên, sau đó là yếu tố Cơ hội nghề nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức cho gia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát và cuối cùng là Phần thưởng có tác động đến sự gắn kết ở ngân hàng Pakistan.

Một nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, nghiên cứu được tiến hành khắp thế giới trên diện rộng thông qua hơn 30 nghiên cứu học thuật phổ biến về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu đã phát hiện ra ba khía cạnh khác nhau của sự gắn kết Thứ nhất là sự gắn kết trí tuệ, khía cạnh này đề cập về sự cống hiến hướng tới việc thực hiện tốt những mục tiêu công việc của một nhân viên Thứ hai là sự gắn kết tình cảm, nhân viên sẽ có được năng lượng tích cực trong và sau khi thực hiện công việc của mình Khía cạnh thứ ba là tương tác xã hội, nhân viên nhận được những tương tác hữu ích khi họ thảo luận với mọi người để nâng cao và cải thiện năng lực làm việc Bên cạnh đó, nghiên cứu đã đưa ra tổng quan 20 nhân tố có tác động đến sự gắn kết của nhân viên: Phát triển công việc; Quản lý nhân tài hiệu quả; Lãnh đạo; Rõ ràng về giá trị, chính sách thực thi; Tôn trọng nhân viên; Chuẩn mực đạo đức của công ty; Trao quyền; Đối xử công bằng; Đánh giá hiệu suất;Lương thưởng & phúc lợi; Sức khỏe & an toàn; Sự hài lòng; Sự giao tiếp; Bản chất công việc; Gia đình; Công nhận tài năng; Chính sách tổ chức; Yếu tố cảm xúc; Năng suất; Yếu tố tính cách.

Trong nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, đơn vị nghiên cứu cụ thể của tác giả là nhân viên KFC tại Anh Nghiên cứu dựa trên 70 nhân viên của 3 cửa hàng KFC tại London Có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được đưa ra gồm có: Môi trường và bản chất công việc, Các vấn đề của công ty, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Sự công nhận, Cơ hội thăng tiến, Lương và phúc lợi Nghiên cứu cho thấy những nhân tố phi tài chính có sức ảnh hưởng đáng kể và cao hơn đến động lực làm việc so với những nhân tố tài chính Nhân tố bản chất công việc và môi trường có sự ảnh hưởng cao trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên KFC ở London.

Yumiko Taguchi (2015) đã tiến hành một nghiên cứu về các nhân tố tạo nên động lực làm việc tại Nhật Bản Ở nghiên cứu này, Yumiko Taguchi đã tiến hành khảo sát thực nghiệm với chín nhân tố: Đánh giá nhân viên, Sự thiết lập (vai trò, mục tiêu và đóng góp cho công ty), Phát triển, Mối quan hệ giữa con người, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Nơi làm việc, Thu nhập, Sự cân bằng công việc- cuộc sống Một điểm mới là tác giả cho rằng, động lực làm việc ảnh hưởng bởi sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Kết quả cho thấy 4 yếu tố có mức ảnh hưởng cao được xếp theo thứ tự giảm dần là Bản chất công việc, Thu nhập, Đánh giá nhân viên (cụ thể là đánh giá của đồng nghiệp), Nơi làm việc.

Theo David Ackah (2014), nghiên cứu về tác động của động lực làm việc đến hiệu suất của nhân viên trong công nghiệp sản xuất ở Ghana Tác giả đã nghiên cứu

150 mẫu từ những nhân viên được chọn của 5 công ty sản xuất ở Ghana và nhận về

120 kết quả hợp lệ sau khi lọc Các nhân tố tác động đến động lực được xem xét là bản chất công việc, Ý thức thành tích, Trách nhiệm được trao, Sự phát triển của cá nhân Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ làm việc tốt hơn những nhân viên có cơ hội thăng tiến thấp Lý do là việc thăng chức sẽ đi kèm với những lợi ích nhất định như tăng lương, đặc quyền, trách nhiệm, uy tín, địa vị và thẩm quyền Những yếu tố này có vai trò như chất xúc tác cho động lực để nhân viên làm việc tốt hơn những nhân viên không được khuyến khích.

2.3.2 Các đề tài nghiên cứu trong nước

Trong nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Cổ Phần Đức Hạnh Marphavet, tác giả Trần Văn Dũng (2018) đã đưa ra 6 yếu tố để nghiên cứu Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên có mức độ ảnh hưởng xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Phong cách lãnh đạo, Văn hóa công ty, Thu nhập, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo & thăng tiến.

Theo một nghiên cứu khác của Trần Thị Thu Thủy (2021) về sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ở địa bàn tỉnh Bình Dương Tác giả cũng đã đưa ra một số nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết như Điều kiện và môi trường, Tiền lương và phúc lợi, Thỏa mãn công việc, Cam kết tổ chức, Mối quan hệ nơi làm việc, Đào tạo và thăng tiến Kết quả nhận thấy các nhân tố đều có tác động đến sự gắn kết của người lao động, và yếu tố môi trường và điều kiện làm việc được cho là có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất.

Với nhóm tác giả Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp Có 7 nhân tố về khía cạnh quản trị nguồn nhân lực được đưa ra bao gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, Phân tích công việc, Thu hút nhân viên tham gia hoạt động, Đãi ngộ lương bổng, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, bên cạnh đó là 3 nhân tố tác động đến sự gắn kết là Lòng trung thành, Tự hào, Sự cố gắng Sau khi lấy mẫu, phân tích và kiểm định các thang đo thì nghiên cứu cho rằng 4 nhân tố (Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Đãi ngộ và lương thưởng, Tuyển dụng, Đánh giá nhân viên, Hệ thống bản mô tả công việc cập nhật) về quản trị có sự tương quan với các nhân tố về sự gắn kết của người lao động.Nghiên cứu của Doan Hong Le và cộng sự (2020) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Groz-Beckert Vietnam Co Ltd.

Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và nhận được 265 câu trả lời xác thực từ các nhân viên thuộc các đơn vị, phòng ban và bộ phận khác nhau của Công ty Groz-Beckert Việt Nam Nghiên cứu thực hiện với 7 nhân tố được đưa ra là: Thu nhập & phúc lợi, Lãnh đạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Kết quả công việc, Đào tạo & thăng tiến, Tính chất công việc Kết quả của nghiên cứu này kết luận được rằng các nhân tố đều có mối tương quan thuận chiều với động lực làm việc.

Nghiên cứu thực nghiệm của Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian

(2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong các công ty tư vấn Bối cảnh nghiên cứu là những công ty có trụ sở tại Việt Nam, tham gia và cung cấp dịch vụ tư vấn cho các công ty xây dựng Thông qua khảo sát 135 nhân viên của công ty với các nhân tố Lương, Đào tạo và phát triển, Khối lượng công việc, Thăng tiến đã cho thấy 3 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc là Đào tạo, Khối lượng công việc và Tiền lương.

Bảng 2.1 Cơ sở chọn biến

Yếu tố Nghiên cứu liên quan

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015)

David Ackah (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020) Trần Văn Dũng (2018)

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014)Yumiko Taguchi (2015)

Doan Hong Le và cộng sự (2020) Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) Trần Văn Dũng (2018)

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trần Thị Thu Thủy (2021)

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015)

Trần Thị Thu Thủy (2021) Đào tạo, thăng tiến

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) David Ackah (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020) Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) Trần Văn Dũng (2018)

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trần Thị Thu Thủy (2021)

Lãnh đạo Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020) Trần Văn Dũng (2018) Đồng nghiệp Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự (2014)Yumiko Taguchi (2015)

Doan Hong Le và cộng sự (2020), Trần Văn Dũng (2018), Trần Thị Thu Thủy (2021)

Gia đình Yumiko Taguchi (2015)

Arti Chandani và cộng sự (2014)Clark (2000)

Khoảng trống nghiên cứu

Dựa trên những khảo lược về các nghiên cứu trong và ngoài nước thì tác giả nhận thấy có những khoảng trống nghiên cứu sau: Đa phần những nghiên cứu ở Việt Nam không đề cập và cũng không nghiên cứu nhân tố Gia đình có tác động đến sự gắn kết của nhân viên hay không Về các nghiên cứu ở nước ngoài, một số nghiên cứu chỉ phân tích, nghiên cứu nhân tố Gia đình theo hướng định tính, chưa được nghiên cứu định lượng Trong thực tế, đối với bất kỳ nhân viên hay người lao động nào thì gia đình chính là nơi họ dành thời gian nhiều nhất sau đó mới đến công ty, tổ chức Cùng với đó theo Clark (2000), cuộc sống và công việc cần phải có sự cân bằng, đó là sự tương tác giữa công việc và các hoạt động cho gia đình, cộng đồng Sự hòa hợp giữa công việc và gia đình có thể sẽ mang đến những năng lượng tích cực hay những tác động có lợi cho cả 2 phía Vì vậy, nhân tố Gia đình cũng cần được xem xét để nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Bên cạnh đó, Công ty Interflour Việt Nam chưa từng được nghiên cứu trước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty InterflourViệt Nam.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Bản chất công việc là những kỹ năng, kiến thức, thách thức trong công việc tạo cho người lao động có sự hứng thú, hăng say trong công việc, tạo ra năng lượng, nhận thức được giá trị bản thân và tạo ra giá trị thặng dư cho xã hội Theo nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) đã đưa ra các nhân tố phi tài chính có sự tác động đáng kể hơn cả những nhân tố tài chính, trong thang đo cụ thể thì bản chất công việc được đánh giá là nhân tố tác động tích cực mạnh mẽ nhất Không chỉ vậy, Arti Chandani và cộng sự (2014) bản chất công việc và sự gắn bó của nhân viên tồn tại một mối quan hệ tương quan, khi mức độ hài lòng về công việc của nhân viên càng cao thì sự gắn kết của nhân viên càng tăng.

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

Lương thưởng, phúc lợi là những giá trị trực tiếp về mặt vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức Chứng tỏ sự xem trọng và quan tâm chăm sóc từ tổ chức mà mình làm việc Lương thưởng, phúc lợi không tốt hay chưa phù hợp với mức độ đóng góp thì sự gắn kết của nhân viên cũng không được lâu dài. Một tổ chức nên thiết lập một hệ thống tiền lương và phúc lợi phù hợp để thúc đẩy nhân viên nâng cao năng lực làm việc Nhìn thấy mức lương được trả hay phúc lợi đúng theo mức độ đóng góp sẽ khiến người lao động có mục tiêu trong công việc và duy trì sự nỗ lực trong thời gian dài để đạt được mục tiêu đó Không chỉ vậy, cơ cấu trả lương và phúc lợi phù hợp, bình đẳng, công bằng được xem là một trong những yếu tố tiên quyết để tổ chức hay doanh nghiệp giữ chân nhân viên, cạnh tranh với những tổ chức khác (Arti Chandani và cộng sự, 2014).

Giả thuyết H2: Lương thưởng, phúc lợi có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

Môi trường làm việc là các điều kiện hữu hình và vô hình xung quanh, tạo cho người lao động tâm thế sẵn sàng, thoải mái để người lao động thể hiện và phát huy năng lực bản thân, là các điều kiện hữu hình và vô hình xung quanh Một môi trường làm việc an toàn, đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ phụ trợ, cho nhân viên chủ động học hỏi, phát triển bản thân, tự quyết trong quyền hạn của mình sẽ thu hút và giữ chân nhân viên lâu dài (Trần Thị Thu Thủy, 2021).

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.4 Đào tạo, thăng tiến Đào tạo là quá trình cung cấp những kỹ năng, kiến thức để hiểu rõ và nâng cao trình độ của người lao động Thăng tiến là những cơ hội được đề bạt thăng lên những vị trí cao hơn trong tổ chức làm việc Thăng tiến là một trong những nhân tố giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn kết hơn khi những nỗ lực của mình được công nhận bởi cả một tập thể Theo Arti Chandani và cộng sự (2014), người lao động có sự gắn kết cao với doanh nghiệp mang đến nhiều cơ hội để tiếp thu kiến thức, phát triển khả năng và khai phóng được tiềm năng bên trong họ Nhân viên cũng thường có xu hướng đầu tư vào những công ty có sự đầu tư vào chính người lao động thông qua việc lập kế hoạch phát triển sự nghiệp của họ.

Giả thuyết H4: Đào tạo, thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

Lãnh đạo chính trực, quan tâm, đối xử công bằng với nhân viên, có sự hỗ trợ cho nhân viên trong công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy có sự gắn kết nhiều hơn với tổ chức Vì lãnh đạo là người có tầm ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, giúp nhân viên định hướng mục tiêu sự nghiệp hay cả trong tác phong, lối sống Qua một số nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014), Doan Hong Le và cộng sự

(2020), Trần Văn Dũng (2018), nhân viên luôn thể hiện và có sự gắn kết nhiều hơn với tổ chức khi họ nhận được sự khen ngợi từ quản lý trực tiếp của họ hay sự chú ý của lãnh đạo.

Một trong những yếu tố được cho là có ảnh hưởng nhất để tạo nên một người quản lý hay lãnh đạo giỏi chính là có tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triển của tổ chức. Nếu nhân viên được nhìn nhận rõ ràng về mục tiêu của tổ chức, tìm thấy được sự ăn khớp của cá nhân mình và tổ chức sẽ tạo nên một sự gắn kết lâu dài Trong một tổ chức kinh doanh vì lợi nhuận, một lãnh đạo có tầm nhìn, định hướng tương lai tốt sẽ thu hút nhân viên gắn kết và duy trì năng lượng trong công việc.

Giả thuyết H5: Lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp bản thân tích cực và thoải mái khi chia sẻ những ý tưởng trong công việc Đồng nghiệp đoàn kết, luôn sẵn sàng hỗ trợ sẽ giúp các nhân viên cùng nhau gắn bó và phát triển lâu dài với tổ chức (Doan Hong Le và cộng sự, 2020) Ở nơi làm việc, nhân viên có nhiều hoạt động tương tác với đồng nghiệp nhiều hơn với cấp trên Vì vậy, để hoàn thành một nhiệm vụ chung của tổ chức, nhân viên phải phối hợp nhịp nhàng với đồng nghiệp của mình, tương hỗ lẫn nhau khi cần thiết để đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc.

Sự hòa hợp với đồng nghiệp cũng giúp nhân viên có sự tin cậy khi giao tiếp để chia sẻ những vấn đề trong cuộc sống Chính vì thế, nghiên cứu Arti Chandani và cộng sự (2014) cho rằng sự gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty có được khi các nhân viên có sự kết nối tốt đẹp với nhau.

Ngoài ra, đồng nghiệp có đạo đức, trình độ cao cũng góp phần tạo nên một môi trường văn minh, chuyên nghiệp, không để những vấn đề riêng tư gây ảnh hưởng đến công việc chung Những điều này cũng sẽ tạo nên sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

Giả thuyết H6: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

Gia đình và công việc là hai khái niệm không hoàn toàn tách biệt vì chúng có sự liên kết nhất định Công việc mang đến nguồn thu nhập cho gia đình, gia đình đem đến giá trị tinh thần cho công việc Tuy nhiên, áp lực từ công việc cũng tác động rất nhiều đến tình cảm gia đình hay ngược lại công việc cũng khiến người lao động dành ít thời gian hơn cho gia đình Nhiều nhân viên xem trọng thời gian bên gia đình nên có xu hướng tìm kiếm những nơi làm việc có thời gian linh hoạt để họ chăm sóc gia đình.

Một mặt khác, nhiều nhân viên muốn đem lại lợi ích và điều kiện cho gia đình thông qua việc cố gắng theo đuổi một công việc một mức thu nhập cao và những chế độ phúc lợi đi kèm cho gia đình Theo Arti Chandani và cộng sự (2014), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ được nhân lên khi nhân viên và gia đình của họ nhận được nhiều sự đãi ngộ từ tổ chức nơi họ làm việc.

Giả thuyết H7: Gia đình có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Học thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972), Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom (1964), Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963), Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), đồng thời kế thừa và vận dụng các khung lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên của Hossain và cộng sự (2012); Anwar ul Haq và cộng sự(2014); Arti Chandani và cộng sự (2014); Doan Hong Le và cộng sự (2020);Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014); Trần Văn Dũng (2018); PhạmThế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Trần Thị Thu Thủy (2021) Đặc biệt, tác giả bổ sung thêm biến Gia đình từ học thuyết cân bằng công việc và gia đình củaClark (2000) để phân tích tác động đến sự gắn kết của nhân viên Từ cơ sở các học thuyết đã đưa ra và những khảo lược trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu 7 nhân tố phù hợp với thực tiễn nghiên cứu tại Công ty Interflour Việt Nam Mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2-1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Bản chất công việc (BC): công việc được đánh giá theo mô tả công việc, phân công đúng nhiệm vụ, năng lực nhân viên.

Lương thưởng, phúc lợi (LT): chính sách và lương thưởng được đánh giá theo năng lực, đảm bảo đời sống nhân viên.

Môi trường làm việc (MT): các điều kiện nơi làm việc được đánh giá phù hợp, tạo điều kiện làm việc tích cực cho nhân viên. Đào tạo, thăng tiến (DT): đánh giá, cất nhắc trong công việc, tạo điều kiện phát triển và học hỏi cho nhân viên.

Lãnh đạo (LD): sự quan tâm, động viên, hỗ trợ khi cần của các cấp quản lý với nhân viên của mình. Đồng nghiệp (DT): đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ và có thái độ hòa nhã với nhau trong công việc.

Gia đình (GD): sự ủng hộ tích cực từ người thân cho nhân viên, cùng với các đãi ngộ của công ty cho người thân của họ.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính là phương pháp sử dụng, trong thiết kế nghiên cứu khám phá Trong đề tài này, mục đích của nghiên cứu định tính là tìm ra những nhân tố và xây dựng thang đo về sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Phương pháp này được thực hiện thông qua trao đổi trực tiếp với một số nhân viên Công ty Interflour Việt Nam được thực hiện theo hai bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn căn cứ trên cơ sở các nghiên cứu trước tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi định tính Tiếp đến sẽ thảo luận nhóm với 10 chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự với mục đích điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và xây dựng thang đo phù hợp với thực tiễn Công ty Interflour Việt Nam.

Trong quá trình nghiên cứu định tính sơ bộ, có một số biến quan sát ở thang đo nháp bị loại bỏ và một số biến quan sát mới được bổ sung vào Cơ sở để loại bỏ theo ý kiến của những người tham gia thảo luận cho rằng các yếu tố không có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng không đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Kết quả cho thấy rằng có 7 nhóm phát biểu của thang đo chính thức với

33 biến quan sát mà những người tham gia thảo luận đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Sau bước thảo luận nhóm, thang đo sơ bộ được hình thành phục vụ cho quá trình khảo sát sơ bộ định lượng.

Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện bằng cách phỏng vấn thử 20 nhân viên đang làm việc tại Công ty Interflour Việt Nam để kiểm tra sự rõ ràng, xác đáng của các thông tin trong bảng câu hỏi, đồng thời kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đạt độ tin cậy.

Từ đó xây dựng thang đo chính thức phục vụ cho quá trình khảo sát chính thức Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đưa vào nghiên cứu chính thức, sau khi hiệu chỉnh bảng câu hỏi chính thức tác giả sẽ tiến hành gửi đi khảo sát.

Thiết kế thang đo

Trên cơ sở kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước đây, kết hợp thảo luận nhóm để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp, các nhân tố trong thang đo được đưa vào nghiên cứu cụ thể như sau (Bảng 3.1)

Bảng 3.1 Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

Biến quan sát Tham chiếu

BC1 Công việc của tôi được phân công đúng phạm vi và trách nhiệm với chức danh

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014)

Yumiko Taguchi (2015) David Ackah (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020)

BC2 Công việc phù hợp với trình độ của tôi

BC3 Công việc giúp tôi thử thách đa dạng các kỹ năng của bản thân

BC4 Công việc làm tôi thấy hứng thú và bản thân có giá trị với công ty

BC5 Công ty tạo điều kiện luân chuyển vị trí nếu nhân viên có nhu cầu

LT1 Tôi nhận được lương, thưởng đúng theo năng lực và sự đóng góp

LT2 Mức lương của công ty cạnh tranh so với thị trường cùng ngành

Yumiko Taguchi (2015) Doan Hong Le và cộng sự (2020)

Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014)

Trần Văn Dũng (2018) Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

LT3 Công ty thực hiện đúng chế độ bảo hiểm và mua thêm gói chăm sóc sức khỏe

LT4 Công ty có các hoạt động ngoại khóa nâng cao tinh thần nhân viên

LT5 Công ty có những chính sách hỗ trợ nhân viên trong những trường hợp đặc biệt

MT1 Môi trường làm việc an toàn Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Yumiko Taguchi (2015) Trần Thị Thu Thủy (2021)

MT2 Tôi được trang bị đầy đủ phương tiện và công cụ làm việc

MT3 Mức độ áp lực làm việc phù hợp khiến tôi nỗ lực nhiều hơn

MT4 Công việc có tính ổn định để phát triển lâu dài cùng công ty Đào tạo, thăng tiến

DT1 Lộ trình thăng tiến rõ ràng Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự

(2014) DT2 Tôi được công ty tạo cơ hội thể hiện năng lực chuyên môn

DT3 Tôi được tham gia những khóa training phù hợp với nhu cầu và định hướng thăng tiến trong tương lai

Doan Hong Le và cộng sự (2020)

Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014)

Trần Văn Dũng (2018) Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

DT4 Tôi được tham gia những khóa học nâng cao kỹ năng mềm

Tôi nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, động viên của lãnh đạo trong công việc

Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Doan Hong Le và cộng sự (2020)

LD2 Tôi được lãnh đạo đối xử công bằng, hòa nhã, tôn trọng

LD3 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn, khả năng điều hành tốt Đồng nghiệp

DN1 Đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau

Doan Hong Le và cộng sự

DN2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN3 Tôi được trau dồi chuyên môn khi làm việc với đồng nghiệp

DN4 Đồng nghiệp có trình độ, đạo đức, khiến tôi nể trọng

Gia đình GD1 Tôi có thời gian chăm sóc gia đình khi làm việc tại công ty

GD2 Gia đình tôi hãnh diện khi tôi làm việc tại công ty

GD3 Gia đình tôi được nhận phúc lợi từ công ty tương xứng với vị trí của tôi

GD4 Công việc tạo ra năng lượng tích cực khi tôi về nhà

Sự gắn kết GK1 Tôi luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao

GK2 Tôi có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài

GK3 Tôi luôn sẵn sàng, tích cực tham gia các hoạt động của công ty

DL4 Tôi luôn thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao

Tất cả các biến quan sát trong nghiên cứu này tác giả đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

Thiết kế bảng khảo sát

Sau khi hoàn tất việc xây dựng thang đo phù hợp, tác giả đã tiến hành thiết kế bảng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu nghiên cứu Bảng khảo sát được thiết kế dùng cho việc trả lời online bằng cách chọn các câu trả lời đã được thiết kế trước, giúp việc trả lời của người tham gia khảo sát được nhanh chóng và thuận tiện.

Bảng khảo sát chính thức được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm 2 phần:

Phần 1: Ghi nhận các thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát như giới tính, độ tuổi, mức thu nhập

Phần 2: Thu thập sự đánh giá của nhân viên với đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên như bản chất công việc, lương thưởng - phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, gia đình Để đo lường 7 nhân tố trên, 33 biến quan sát có liên quan được đưa vào bảng khảo sát Để đo lường các biến quan sát này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”.

Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu

Trong nghiên nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các nhân viên Công tyInterflour Việt Nam Đối với phân tích nhân tố khám phá thì số cỡ mẫu tối thiểu phải bằng 5 lần biến quan sát, do đó số cỡ mẫu tối thiểu N = 5 x 33 = 170 Bảng khảo sát đã được gửi tới 350 nhân viên của công ty Interflour qua email Nhân viên khảo sát theo hình thức online trên google form được tác giả biên soạn Trong đó có 323 quan sát thu về hợp lệ sau khi loại bỏ những quan sát (bảng khảo sát) có dữ liệu không hoàn chỉnh, không đáp ứng yêu cầu của các bước phân tích.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Toàn bộ dữ liệu thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Sau khi được mã hóa và làm sạch, toàn bộ dữ liệu trải qua các phân tích chính thức như:

3.5.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến - tổng Trong nghiên cứu này, những biến nào có hệ số tương quan biến - tổng < 0.3 sẽ bị loại bỏ (Field, 2009:678) và thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 (Hair và cộng sự, 2010:90)

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng với mục đích kiểm định giá trị phân biệt các biến thành phần Những biến nào có hệ số tương quan biến - tổng < 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo.

Thang đo sẽ được chấp nhận khi:

 Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) thỏa điều kiện: 0.5 ≤ KMO ≤ 1.0

 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05)

 Hệ số tải nhân tố ≥ 0.45 (đối với trường hợp số lượng mẫu từ 150 đến 200)

3.5.3 Phân tích tương quan và hồi quy

Phân tích tương quan và hồi quy được sử dụng để khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định rõ mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến biến phụ thuộc.

Phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng:

Trong đó: Y là sự gắn kết của nhân viên

X1 là bản chất công việc

X2 là lương thưởng, phúc lợi

X3 là môi trường làm việc

X4 là đào tạo, thăng tiến

X7 là gia đình ε: phần dư

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn, bao gồm nghiên cứu định tính, thiết kế thang đo, thiết kế form khảo sát để thu thập dữ liệu và nghiên cứu định lượng (thu thập dữ liệu bằng form khảo sát, xử lý dữ liệu bằng phần mềmSPSS).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Giới thiệu về Công ty Interflour Việt Nam

Công ty Interflour Việt Nam (IFV) là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài với tổng vốn 100 triệu USD, được thành lập năm 2001 IFV thuộc Tập đoàn Interflour, một trong những nhà sản xuất bột mì lớn nhất khu vực châu Á Tập đoàn Interflour gồm 4 nhà máy tại Malaysia, 1 tại Indonesia, 1 tại Việt Nam, Trung tâm R&D tại Malaysia, và trụ sở chính tại Singapore Hiện nay, công ty là một trong những công ty hàng đầu trong sản xuất bột mì với các sản phẩm chất lượng cao tại Việt Nam với

2 nhà máy bột mì hoàn thành vào tháng 5 năm 2012, công suất 1,000 tấn mỗi ngày và đã được nâng lên 1.300 tấn/ngày vào năm 2020.

4.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Công ty Interflour Việt Nam có 4 công ty con đặt tại Việt Nam: Công ty Interflour Việt Nam, Công ty Intermalt, Công ty Interflour Đà Nẵng, Công ty CI Trading.

Công ty Interflour Việt Nam có các bộ phận văn phòng: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Sale & Marketing, Phòng Logistics, Phòng Thu mua, Phòng Nghiên cứu sản phẩm, Phòng Nhân sự, Phòng Admin và các phòng nhỏ lẻ thuộc khối nhà máy.

Bộ phận văn phòng Interflour Việt Nam là đơn vị quản lý trực tiếp và toàn diện các công ty thuộc Interflour Group tại Việt Nam.

Tiêu chí phân loại bán mạch nha và bột mì tại Công ty Interflour Việt Nam:

 Bột mì: Bán lẻ (cá nhân và hộ gia đình), bán buôn (doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa và doanh nghiệp lớn)

Từ giai đoạn năm 2018 đến nay, nhân sự của công ty có mức độ biến động cao hơn hẳn giai đoạn trước Trong các đợt tuyển dụng và môi trường làm việc hiện tại, nữ giới chiếm đa số hơn nam giới Từ góc độ gia đình, nữ giới đóng vai trò quan trọng vì phải dành nhiều thời gian hơn cho thời gian thai sản, chăm sóc con cái và gia đình Vì vậy, trong nhiều trường hợp, nhân viên IFV nói chung hay nhân viên nữ nói riêng khó có thể cân đối thời gian làm việc và chăm sóc gia đình Có rất nhiều trường hợp, nhân viên nữ phải nghỉ phép dài hạn, xin thuyên chuyển công việc theo vùng hoặc sẵn sàng nghỉ việc để có thể chăm sóc gia đình riêng.

Cùng với đó, thế hệ nguồn nhân lực trẻ đang dần thay thế trong cơ cấu nhân sự Tư duy, phong cách sống và làm việc có phần nhiều khác biệt với các thế hệ trước đây Chính vì thế, công ty IFV phải luôn đổi mới, sáng tạo và tái lập một môi trường làm việc năng động, phù hợp cho cả lớp trẻ và thế hệ trung niên.

Thông tin về mẫu

Công ty có quy mô 600 nhân viên bao gồm nhân viên khối văn phòng và công nhân nhà máy Tác giả đã tiến hành điều tra và khảo sát 350 nhân viên (chiếm 58% tổng số nhân viên thuộc IFV), qua kiểm tra dữ liệu cho thấy có 323 quan sát khảo sát hợp lệ với đầy đủ thông tin được yêu cầu Các quan sát thu thập được từ khảo sát của mỗi bộ phận tối thiểu 5 người (1 quản lý và 4 nhân viên cấp dưới) Các bộ phận được thu thập (Kế toán-tài chính, Logistic, Mua hàng, Sale, Nhân sự, Nghiên cứu sản phẩm, Giám sát kỹ thuật, Đóng gói, Kho bãi ) Các nhân viên được khảo sát chủ yếu từ 25 tuổi đến 45 tuổi, là độ tuổi có trải nghiệm, nhu cầu xã hội, mức độ nhận thức và sự hiểu biết phù hợp với đề tài tác giả đang nghiên cứu Về cơ bản, mẫu khảo sát đáp ứng được yêu cầu về tính đại diện cho tổng thể 600 nhân viên của công ty Một số đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày trong phần dưới đây.

Bảng 4.1 cho thấy kết quả thống kê mô tả mẫu theo giới tính Cụ thể, mẫu nghiên cứu bao gồm 63 nam và 260 nữ, chiếm tỷ lệ lần lượt là 19.5% và 80.5% Kết quả này cho thấy tỷ lệ nhân viên của Interflour chủ yếu là nữ giới.

Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu theo giới tính

Nguồn: tính toán từ phần mềm SPSS 20.0

Bảng 4.2 cho thấy kết quả thống kê mô tả mẫu theo thu nhập Cụ thể, mẫu nghiên cứu bao gồm 21 người có thu nhập dưới 10 triệu đồng, 215 người có thu nhập từ 10 triệu đồng đến 20 triệu đồng và 87 người có thu nhập từ 20 triệu đồng trở lên Tỉ lệ lần lượt của 3 mức thu nhập từ thấp đến cao là 6.5%, 66.6% và 26.9%. Kết quả này cho thấy mức thu nhập trung bình chiếm tỉ lệ cao nhất là từ 10 triệu đồng đến dưới 20 triệu đồng.

Bảng 4.2 Thống kê mô tả theo thu nhập

Từ 10 triệu đồng đến dưới 20 triệu đồng 215 66.6 66.6 73.1

Từ 20 triệu đồng trở lên 87 26.9 26.9 100.0

Tiếp theo, tác giả sẽ trình bày kết quả thống kê mô tả mẫu theo giới tính và thu nhập Cụ thể, bảng 4.3 cho thấy số lượng nam giới có thu nhập dưới 10 triệu đồng chiếm tỉ lệ nhỏ nhất trong mẫu nghiên cứu, tương ứng 0.3% Trong khi đó, số lượng nữ giới có thu nhập từ 10 triệu đồng đến dưới 20 triệu đồng chiếm tỷ lệ cao nhất trong mẫu nghiên cứu, tương ứng 57.0%.

Giới tính và thu nhập

Bảng 4.3 Thống kê mô tả mẫu theo giới tính và thu nhập

Từ 10 triệu đồng đến dưới

Từ 20 triệu đồng trở lên

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Trong phần này các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha Các thang đo phải đáp ứng được độ tin cậy với hệ số Alpha lớn hơn 0.6 và các biến quan sát trong thang đo phải có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3.

Thang đo bản chất công việc

Bảng 4.4 Độ tin cậy của thang đo bản chất công việc

Trung bình của thang đo nếu bỏ biến

Phương sai của thang đo nếu bỏ biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu bỏ biến

Bảng 4.4 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo bản chất công việc có giá trị là 0.775 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo bản chất công việc đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo bản chất công việc đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Thang đo lương thưởng và phúc lợi

Bảng 4.5 Độ tin cậy của thang đo lương thưởng và phúc lợi

Alpha 0.714 Số biến quan sát 5.000

Bảng 4.5 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha của thang đo lương thưởng và phúc lợi có giá trị là 0.714 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo lương thưởng và phúc lợi đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo lương thưởng và phúc lợi đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Thang đo môi trường làm việc

Bảng 4.6 Độ tin cậy của thang đo môi trường làm việc

Bảng 4.6 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha của thang đo môi trường làm việc có giá trị là 0.836 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo môi trường làm việc đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo môi trường làm việc đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Thang đo đào tạo và thăng tiến

Bảng 4.7 Độ tin cậy của thang đo đào tạo và thăng tiến

Bảng 4.7 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đào tạo và thăng tiến có giá trị là 0.836 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo đào tạo và thăng tiến đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo đào tạo và thăng tiến đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.8 Độ tin cậy của thang đo lãnh đạo

Bảng 4.8 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo có giá trị là 0.806 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo lãnh đạo đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo lãnh đạo đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.9 Độ tin cậy của thang đo đồng nghiệp

Bảng 4.9 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đồng nghiệp có giá trị là 0.864 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo đồng nghiệp đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo đồng nghiệp đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.10 Độ tin cậy của thang đo gia đình

Bảng 4.10 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha của thang đo gia đình có giá trị là 0.918 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo gia đình đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo gia đình đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Thang đo sự gắn kết

Bảng 4.11 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết

Bảng 4.11 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha của thang đo sự gắn kết có giá trị là 0.755 lớn hơn 0.6 cho thấy thang đo sự gắn kết đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó,các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 cho thấy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo sự gắn kết đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Phân tích nhân tố khám phá

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố độc lập

Ma trận hệ số tương quan

Ma trận cho thấy hệ số tương quan của các biến trong thang đo đều có giá trị lớn hơn 0.5 Như vậy, các biến quan sát trong thang đo có tương quan tương đối với nhau Điều này cho thấy dấu hiệu phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu.

H0: Các biến quan sát không có tương quan với nhân tố đại diện (hay ma trận tương quan ở trên là một ma trận đơn vị)

H1: Các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện

Kiểm định Bartlett có giá trị Sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1% Như vậy, giả thuyết H1 là đúng và các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

Bảng 4.12 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kiểm định Bartlett Approx Chi-Square 4547.812

Bảng 4.12 cho thấy hệ số KMO là 0.766 lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1 Như vậy,phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu thị trường.

Bảng 4.13 Tổng phương sai giải thích

Giá trị Eigenvalues Tổng bình phương hệ số tải (chưa xoay)

Tổng bình phương hệ số tải đã xoay

Phương pháp trích: Principal Component Analysis.

Bảng 4.13 cho thấy phân tích nhân tố khám phá trích ra được 7 nhân tố đại diện cho 29 biến quan sát trong thang đo tại mức giá trị Eigenvalues là 1.558 lớn hơn 1 Bên cạnh đó, tổng phương sai trích được sau khi xoay nhân tố là 66.981% lớn hơn 50% Điều này cho thấy rằng 7 nhân tố đại diện được trích ra từ phân tích nhân tố khám phá giải thích được 66.981% phương sai của 29 biến quan sát trong mô hình nghiên cứu.

Các nhân tố cụ thể được trích ra và các biến quan sát trong từng nhân tố được trình bày trong bảng bên dưới.

Bảng 4.14 Ma trận xoay nhân tố

Bảng 4.14 cho thấy hệ số của mỗi biến quan sát trong từng nhân tố đều lớn hơn 0.5 Các nhân tố được trích ra cụ thể như sau:

Nhân tố Gia đình: bao gồm 4 biến quan sát là GD1, GD2, GD3, GD4

Nhân tố Đồng nghiệp: bao gồm 4 biến quan sát là DN1, DN2, DN3, DN4.Nhân tố Bản chất công việc: bao gồm 5 biến quan sát là BC1, BC2, BC3, BC4,

Nhân tố Đào tạo và thăng tiến: bao gồm 4 biến quan sát là DT1, DT2, DT3,

Nhân tố Môi trường làm việc: bao gồm 4 biến quan sát là MT1, MT2, MT3, MT4.

Nhân tố Lương thưởng và phúc lợi: bao gồm 5 biến quan sát là LT1, LT2, LT3, LT4, LT5.

Nhân tố Lãnh đạo: bao gồm 5 biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4, LD5.

Các nhân tố đại diện được tạo ra bằng cách lấy giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần.

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc

Bảng 4.15 cho thấy hệ số tương quan của các biến quan sát trong từng thang đo sự gắn kết đều có giá trị lớn hơn 0.3 Như vậy, các biến quan sát trong thang đo sự gắn kết có tương quan cao với nhau Đều này cho thấy dấu hiệu phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu.

H0: Các biến quan sát không có tương quan với nhân tố đại diện (hay ma trận tương quan ở trên là một ma trận đơn vị)

H1: Các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện

Kiểm định Bartlett có giá trị Sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1% Như vậy, giả thuyết H1 đúng và các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

Kiểm định Bartlett Approx Chi-Square 335.746

Bảng 4.16 cho thấy hệ số KMO là 0.737 lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1 Như vậy, phương pháp phân tích nhân tố khám phá phù hợp với dữ liệu thị trường.

Bảng 4.17 Tổng phương sai giải thích

Giá trị Eigenvalues Tổng bình phương hệ số tải

Tổng Phần trăm phương sai

Bảng 4.17 cho thấy phân tích nhân tố khám phá trích ra được 1 nhân tố đại diện cho 4 biến quan sát trong các thang đo tại mức giá trị Eigenvalues là 2.347 lớn hơn

1 Bên cạnh đó, phương sai trích được là 58.681 % lớn hơn 50% Điều này cho thấy rằng nhân tố đại diện được trích ra từ phân tích nhân tố khám phá giải thích được 58.681% phương sai của 4 biến quan sát trong thang đo sự gắn kết Nhân tố được trích ra bao gồm các biến quan sát là GK1, GK2, GK3, GK4 Đặt tên cho nhân tố này là GK đại diện cho sự gắn kết Giá trị của nhân tố đại diện được tính bằng cách lấy trung bình của các biến quan sát thành phần.

Bảng 4.18 Ma trận nhân tố

Phân tích hồi quy bội

Interflour Việt Nam và đưa ra các kết luận về giả thuyết nghiên cứu, tác giả tiếp tục thực hiện phân tích hồi quy với mô hình như sau:

Kiểm định hệ số hồi quy

H0: 𝛽 𝑖 = 0: nhân tố i không tác động đến sự gắn kết

H1: 𝛽 𝑖 ≠ 0: nhân tố i có tác động đến sự gắn kết

So sánh giá trị Sig với mức ý nghĩa (1%, 5%, 10%)

Giá trị Sig nhỏ hơn mức ý nghĩa thì H1 là đúng

Bảng 4.19 Tóm tắt mô hình

R R 2 R 2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

Mức độ phù hợp của mô hình

Hệ số R 2 hiệu chỉnh có giá trị 0.583 cho thấy các biến độc lập trong mô hình giải thích được 58.3% sự thay đổi của biến phụ thuộc Như vậy, các nhân tố bản chất công việc, lương thưởng, phúc lợi; môi trường làm việc; đào tạo, thăng tiến;lãnh đạo; đồng nghiệp; gia đình giải thích được 58.3% sự thay đổi của sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.

Kiểm định F có giá trị Sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1% Như vậy, giả thuyết H1 là đúng và mô hình có ý nghĩa.

Kiểm định hệ số hồi quy

Bảng 4.21 Hệ số hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến BC có giá trị Sig là 0.003 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến BC có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố bản chất công việc có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Tuy nhiên, hệ số hồi quy tương ứng với biến BC có giá trị là -0.114 (mang giá trị âm), do đó nhân tố bản chất công việc có tác động ngược chiều đến sự gắn kết và giả thuyết H1 là phù hợp với môi trườngCông ty Interflour Việt Nam Bản chất công việc trong nghiên cứu được tác giả đưa viên trong công việc Trong thực tế khảo sát, bên cạnh nhiều ưu điểm ở môi trường làm việc của IFV là có sự phân công trách nhiệm cụ thể, rõ ràng cho từng bộ phận cá nhân thì đây cũng là lý do làm giảm sự gắn kết của nhân viên IFV Khi công việc của nhân viên có một giới hạn nhất định, mỗi người đều chỉ chuyên trách những nhiệm vụ riêng khiến công việc lặp đi lặp lại hằng ngày Cùng với đó, môi trường IFV có sự ổn định của bộ máy chuyên nghiệp được vận hành hơn 20 năm, ít có sự biến động, không có sự luân chuyển vị trí khiến nhân viên không tìm thấy sự thử thách và mới mẻ trong công việc Điều này trở thành lý do cho kết quả nhân tố bản chất công việc có tác động làm giảm đi sự hài lòng, niềm vui thích và không muốn duy trì sự cống hiến lâu dài của nhân viên với IFV Tức là bản chất công việc có sự tác động tiêu cực đến sự gắn kết nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến LTPL có giá trị Sig là 0.027 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến LTPL có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố lương thưởng và phúc lợi có tác động đến sự gắn kết của nhân viên IFV Bên cạnh đó, hệ số hồi quy tương ứng với biến LTPL có giá trị là 0.084 mang giá trị dương, do đó nhân tố lương thưởng và phúc lợi có tác động tích cực đến sự gắn kết và giả thuyết H2 là đúng Tức là lương thưởng và phúc lợi có sự tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến MT có giá trị Sig là 0.322 lớn hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến MT không có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố môi trường không có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến LD có giá trị Sig là 0.002 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến LD có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên IFV Bên cạnh đó, hệ số hồi quy tương ứng với biến LD có giá trị là 0.125 mang giá trị dương, do đó nhân tố lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết và giả

Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến DT có giá trị Sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến DT có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố đào tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên IFV Và hệ số hồi quy tương ứng với biến LD có giá trị là 0.172 mang giá trị dương, do đó nhân tố đào tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết và giả thuyết H2 là đúng Tức là đào tạo có sự tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến DN có giá trị Sig là 0.001 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến DN có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố đồng nghiệp có tác động đến sự gắn kết của nhân viên IFV Hệ số hồi quy tương ứng với biến LD có giá trị là 0.135 mang giá trị dương, do đó nhân tố đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết và giả thuyết H2 là đúng Tức là đồng nghiệp có sự tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

Hệ số hồi quy tương ứng với biến GD có giá trị Sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 5% tức là hệ số hồi quy tương ứng với biến GD có ý nghĩa thống kê tại mức ý nghĩa 5% Như vậy, nhân tố gia đình có tác động đến sự gắn kết của nhân viên IFV Hệ số hồi quy tương ứng với biến GD có giá trị là 0.676 mang giá trị dương, do đó nhân tố gia đình có tác động tích cực đến sự gắn kết và giả thuyết H2 là đúng. Tức là gia đình có sự tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

Theo kết quả hồi quy và đánh giá chung thì Bản chất công việc, Lương thưởng, Lãnh đạo, Đào tạo, Đồng nghiệp và Gia đình là 6 yếu tố có tác động đến sự gắn kết của nhân viên IFV và đều có tác động tích cực Hệ số hồi quy chuẩn hóa của 6 nhân tố tác động lần lượt là BC (- 0.114); LTPL (0.084); LD (0.125); DN (0.135); DT

(0.172); GD (0.676) cho thấy thứ tự tác động từ tăng dần của 6 nhân tố lương thưởng; viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Hệ số VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 5, như vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Kiểm định hiện tượng tự tương quan

Kiểm định hiện tượng tự tương quan thông qua hệ số Durbin – Watson (d).

Kiểm định tự tương quan có hệ số d là 1.130 Như vậy mô hình không có hiện tượng tự tương quan.

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Với kết quả khảo sát và nghiên cứu định tính để đưa ra thang đo, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng với 7 biến độc lập Thông qua kết quả có được từ các kiểm định và phân tích, thu được kết quả tương đối khả quan.

Tác giả đã thu thập được 323 mẫu khảo sát để làm dữ liệu nghiên cứu sau khi loại bỏ và làm sạch dữ liệu Về phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, các hệ số sau khi chạy dữ liệu đều cho kết quả > 0.6, không có thang đo nào bị loại Trong phân tích EFA, các biến quan sát đều thu về kết quả > 0.5, chứng tỏ các biến quan sát đều có ý nghĩa Các thang đo đều đạt độ tin cậy 95%.

Sau khi phân tích hồi quy, nhận được kết quả có 6 nhân tố có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Trong đó có 1 nhân tố có tác động tiêu cực là Bản chất công việc (BC) và 5 nhân tố có tác động tích cực làLương thưởng & phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo, Gia đình Riêng với nhân tố Môi trường làm việc không có tác động đến sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Interflour Việt Nam Trên thực tế, đối với người lao động chất lượng cao làm việc trong các doanh nghiệp FDI đều nhận thấy môi trường làm việc an toàn,luôn được trang bị đầy đủ phương tiện & công cụ làm việc, mức độ áp lực làm việc phù hợp và công ty luôn có sự ổn định để có thể phát triển lâu dài trong tương lai.Đây luôn được nghiệp FDI mà người lao động tìm kiếm Chính vì thế, dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, đối với người lao động chất lượng cao, môi trường làm việc thuộc tầng thứ nhất và tầng thứ hai, không phải là yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Kết quả về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam có sự tương đồng với nhiều các nghiên cứu trước đây như của Hossain và cộng sự (2012); Doan Hong Le và cộng sự (2020), Yumiko Taguchi

(2015), Arti Chandani và cộng sự (2014) Thông qua kết quả nghiên cứu thu được, nhà quản trị của Công ty Interflour Việt Nam có thể nhìn nhận cụ thể, rõ ràng hơn về tình hình thực tế mức độ gắn kết và kỳ vọng của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Chương này đã trình bày kết quả kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu thông qua mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, kiểm định F và phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích cho thấy 7 nhân tố độc lập đều đạt được độ tin cậy cao Tuy nhiên, với môi trường nghiên cứu là công ty Interflour Việt Nam chỉ có 6 nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là Bản chất công việc, Lương thưởng - phúc lợi, Đào tạo, Lãnh đạo, Đồng nghiệp và Gia đình.

Những chương trước, tác giả đã trình bày những cơ sở lý thuyết của đề tài, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu từ dữ liệu thực tế mà tác giả đã thu thập được Đến chương 5, từ kết quả nghiên cứu có được, tác giả đưa ra những hàm ý quản trị, đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Qua quá trình thực hiện đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam”, tác giả có một số kết luận: Đầu tiên, tác giả đã đưa ra sự cấp thiết của đề tài nghiên cứu cùng một hệ thống lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong và ngoài nước Dựa trên cơ sở lý thuyết, lược khảo những nghiên cứu đã có, cùng với việc đánh giá chung về môi trường khảo sát thực tế với nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố độc lập gồm có: (1) Bản chất công việc; (2) Lương thưởng, phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo, thăng tiến; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Gia đình.

Sau khi đưa ra giả thuyết nghiên cứu cũng như đề xuất mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu chi tiết cho đề tài Xây dựng thang đo cho 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc bao gồm 33 biến quan sát Dữ liệu được thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua: Thống kê mô tả dữ liệu, đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định F để đánh giá các thang đo.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp định lượng để xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê Kết quả nghiên cứu của tác giả đã xác định được 6 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour ViệtNam là Bản chất công việc; Lương thưởng và phúc lợi; Lãnh đạo; Đào tạo; Đồng tác động tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Và

5 nhân tố còn lại có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam theo mức độ tăng dần là Lương thưởng, phúc lợi < Lãnh đạo < Đào tạo < Đồng nghiệp < Gia đình.

So sánh với những nghiên cứu gần đây, kết quả nghiên cứu này có một số điểm tương đồng và khác biệt Nghiên cứu của Doan Hong Le và cộng sự (2020); Trần Văn Dũng (2018); Trần Thị Thu Thủy (2021) cũng cho kết quả lương thưởng & phúc lợi có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cũng có kết quả phù hợp với nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); David Ackah (2014); Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014); Arti Chandani và cộng sự (2014); đó là Đào tạo & thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên công ty Thông qua điều này nhận thấy, công ty Interflour Việt Nam có thể giữ chân được nguồn nhân lực trẻ và cũng là sự lựa chọn gắn bó lâu dài đối với người lao động có thâm niên.

Ngoài ra, nhân tố mới được đưa vào mô hình khảo sát “Gia đình” có mức độ tác động tích cực nhất Kết quả nghiên cứu nhân tố này có sự tương đồng với các nghiên cứu của Yumiko Taguchi (2015), Arti Chandani và cộng sự (2014), Clark

(2000), cho thấy nhân tố “Gia đình” chịu sự ảnh hưởng tác động qua lại với công ty. Khi công ty có những chính sách đãi ngộ tốt cho gia đình nhân viên, đồng thời gia đình luôn nhận được những năng lượng tích cực từ người nhà là nhân viên công ty, thì nhân viên sẽ được sự ủng hộ về công việc một cách nhiệt tình từ chính gia đình của mình Ở công ty Interflour Việt Nam, ngoài công việc, gia đình nhân viên luôn được quan tâm, hỗ trợ từ sức khỏe thể chất, môi trường học tập đến vui chơi, giải trí tinh thần. Đặc biệt, nghiên cứu cũng đã chỉ ra nhân tố “Bản chất công việc” có tác động tiêu cực và nhân tố “Môi trường làm việc” không có sự tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam ở thời điểm khảo sát.

Sau khi có kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra đề xuất các hàm ý quản trị dựa vào các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Tiêu đề	Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Công Ty Interflour Việt Nam
Tác giả	Trần Thị Anh Thy
Người hướng dẫn	TS. Phạm Hương Diên
Trường học	Trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	105
Dung lượng	1,12 MB