Quy trình xác định vị trí việc làm Xác định vị trí việc làm theo phương pháp tổng hợp là việc kết hợp giữa hoạt độngphân tích tổ chức và phân tích công việc, được thực hiện theo các bước
Xác định việc làm trong tổ chức công
Khái niệm, cấu trúc vị trí việc làm trong tổ chức công
Xác định vị trí việc làm là xác định công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị từ việc tuyển dụng, bố trí sử dụng, nâng ngạch, đề bạt, bổ nhiệm, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá b Cấu trúc vị trí việc làm:
Cấu trúc của mỗi vị trí việc làm trong cơ quan, tổ chức, đơn vị gồm bản mô tả công việc và khung năng lực phù hợp để hoàn thành công việc.
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công việc cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Hiểu ngắn gọn “Bản mô tả công việc là mô tả mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó”
Công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân để hoàn thành tốt vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Quản trị chiến lược 100% (6) Hoàng Nguyên ANH
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự.
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên.
Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết được năng lực của nhân viên mình đang ở đâu, cần gì và thiếu gì
Với việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào mô hình năng lực ASK với tổ hợp 3 yếu tố: Thái độ, Kiến thức, Kỹ năng sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về thời gian và tài chính.
Bên cạnh đó, khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên Nó giúp người quản lý có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát, đo lường và xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.
Tóm lại, khung năng lực giúp nhà quản lý thực hiện tốt những công việc như: Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, khen thưởng, đãi ngộ và trả lương phù hợp cho nhân viên.
Ngoài ra khung năng lực tạo ra sự công bằng trong tổ chức và tiết kiệm nhiều chi phí về thời gian, tài chính.
Nguyên tắc xác định vị trí việc làm trong tổ chức công
a Nguyên tắc xác định vị trí việc làm
Phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của từng cơ quan, tổ chức, đơn vị;
Bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với điều kiện thực tiễn;
Mỗi vị trí việc làm luôn gắn với một chức danh ngạch công chức nhất định Đối với vị trí việc làm là lãnh đạo, quản lý thì có thêm chức danh lãnh đạo, quản lý;
Phải tuân thủ quy định của pháp luật về quản lý công chức. b Nguyên tắc xác định cơ cấu ngạch công chức:
Phải căn cứ số lượng danh mục vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế đã được xác định;
Việc xác định chức danh ngạch công chức của mỗi vị trí việc làm phải đảm bảo phù hợp với lĩnh vực hoạt động chuyên ngành;
Phải tuân thủ quy định về ngạch công chức cao nhất được áp dụng trong từng cấp hành chính hoặc từng cơ quan, tổ chức, đơn vị;
Căn cứ tiêu chuẩn ngạch công chức và bản mô tả công việc, khung năng lực phù hợp của mỗi vị trí việc làm.
Căn cứ xác định vị trí việc làm, phân loại vị trí việc làm trong tổ chức công
a Các căn cứ xác định vị trí việc làm trong tổ chức công
Căn cứ xác định vị trí việc làm
Văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của cơ quan, tổ chức, đơn vị được cấp có thẩm quyền ban hành;
Tính chất, đặc điểm, yêu cầu công việc của cơ quan, tổ chức, đơn vị;
Mức độ phức tạp, quy mô công việc; phạm vi và đối tượng phục vụ quản lý; quy trình, thủ tục quản lý hoặc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định của pháp luật;
Mức độ hiện đại hóa công sở, trang thiết bị, phương tiện làm việc và ứng dụng công nghệ thông tin;
Vị trí địa lý; tính chất, quy mô, cơ cấu dân số; tốc độ phát triển kinh tế và đô thị hóa; chiến lược phát triển kinh tế - xã hội; tình hình an ninh - trật tự;
Thực trạng bố trí, sử dụng đội ngũ công chức của cơ quan, tổ chức, đơn vị. Căn cứ xác định cơ cấu ngạch công chức
Danh mục vị trí việc làm;
Tiêu chuẩn và chức danh ngạch công chức tương ứng với vị trí việc làm. b Phân loại vị trí việc làm:
Vị trí việc làm được phân thành ba loại như sau:
Vị trí việc làm do một người đảm nhận;
Vị trí việc làm do nhiều người đảm nhận;
Vị trí việc làm kiêm nhiệm (một người có thể dám nhiệm nhiều vị trí).
Phương pháp xác định vị trí việc làm trong tổ chức công
Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình mang tính hệ thống nhằm thu thập xử lý, diễn giải các dữ liệu về công việc và những yêu cầu đối với công việc. Phân tích tổ chức: Là quá trình nhận biết các yếu tố, các dự kiến xảy ra bên trong tổ chức nhằm đánh giá thành tựu, thiếu sót và đề xuất giải pháp để củng cố và phát triển tổ chức hướng đến việc nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.
Phân tích kết hợp: Kết hợp cả phương pháp công việc và phân tích tổ chức.
Quy trình xác định vị trí việc làm
Xác định vị trí việc làm theo phương pháp tổng hợp là việc kết hợp giữa hoạt động phân tích tổ chức và phân tích công việc, được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị (kể cả các công việc thực hiện chế độ hợp đồng lao động theo các quy định của pháp luật)
Bước 2: Phân nhóm công việc
Bước 3: Xác định các yếu tố ảnh hưởng
Bước 4: Thống kê, đánh giá thực trạng đội ngũ công chức hiện có (số lượng, chất lượng, việc sử dụng, bố trí, phân công nhiệm vụ và kết quả thực hiện nhiệm vụ) Bước 5: Xác định danh mục và phân loại các vị trí việc làm cần có để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị (kể cả các công việc phải thực hiện chế độ hợp đồng lao động)
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm
Bước 7: Xây dựng khung năng lực của từng vị trí việc làm
Bước 8: Xác định ngạch công chức tương ứng (và chức danh lãnh đạo, quản lý – nếu có) với mỗi vị trí việc làm đã được xác định.
Các yếu tố cấu thành vị trí việc làm trong tổ chức công
Tên gọi vị trí việc làm, chức vụ
Nhiệm vụ và quyền hạn mà người đảm nhận vị trí việc làm phải thực hiện (chức trách)
Yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhận vị trí việc làm phải đáp ứng(tiêu chuẩn)
Tiền lương(tiền lương được trả xứng với chức vị, chức trách, tiêu chuẩn của người đảm nhận công việc.
Quy hoạch nhân lực trong tổ chức công
Khái niệm và nguyên tắc quy hoạch nhân lực
a Khái niệm quy hoạch nhân lực
Việc quy hoạch nhân lực trong tổ chức công là việc làm trong các nhiệm kỳ của tổ chức công Các nguyên tắc, căn cứ trong quy hoạch nhân lực dựa trên cơ sở xem xét các yếu tố kinh tế, văn hóa, lịch sử và đặc biệt là nhu cầu trong tương lai của tổ chức b Nguyên tắc quy hoạch nhân lực
Quy hoạch nhằm mục đích ổn định và phát triển của tổ chức công: Đề cập đến quy hoạch nhân lực trong tổ chức công cần nghiên cứu nhiều mặt, trong đó phải xem xét đến yếu tố con người, tác động xã hội và chế độ chính sách.
Dựa trên chiến lược phát triển của tổ chức công: Xác định được chức năng, vai trò, nhiệm vụ của tổ chức.
Xem xét đến yếu tố địa lý, kinh tế- xã hội tại địa bàn của tổ chức công hoạt động: Quy hoạch cần xem xét đến yếu tố địa lý, kinh tế- xã hội của từng vùng, miền trong mối tương quan với các tổ chức công Khẳng định lại quy hoạch nhằm mục đích phát triển, bởi vậy phải phân định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ, quy mô của mỗi tổ chức công; sắp xếp lại để tạo cơ hội phát triển đồng bộ, tránh việc phân bố dàn trải, đầu tư nhỏ giọt và hạ thấp chất lượng Xem xét yếu tố địa lý nhằm kích thích sự phát triển đồng đều giữa các vùng miền, tạo sự thuận lợi không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai.
Tính đến các đặc điểm bối cảnh hiện tại của tổ chức công: Nhu cầu số lượng nhân viên trong tổ chức công không còn cấp bách nữa, thậm chí đã dư thừa, nhưng yêu cầu chất lượng nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên trong tổ chức lại cấp bách mới kịp đáp ứng hội nhập quốc tế.
Các loại quy hoạch nhân lực
Quy hoạch nhân lực theo bậc đào tạo nhằm đảm bảo cơ cấu hợp lý giữa các bậc và nhu cầu hiện tại, tương lai Trong đó:
Bậc 1 - Sơ cấp I học tập tối thiểu 5 tín chỉ
Bậc 2 - Sơ cấp II học tối thiểu 15 tín chỉ
Bậc 3 - Sơ cấp III học tối thiểu 25 tín chỉ
Bậc 4 - Trung cấp 35 tín chỉ với người có bằng phổ thông trung học, 50 tín chỉ với người có bằng trung học cơ sở
Bậc 5 - Cao đẳng tối thiểu 60 tín chỉ
Bậc 6 - Đại học tối thiểu 120 tín chỉ
Bậc 7 - Thạc sĩ tối thiểu 60 tín chỉ đối với người có bằng Đại học
Bậc 8 - Tiến sĩ tối thiểu 90 tín chỉ đối với người có bằng Thạc sĩ
Theo phạm vi hoạt động
- Cơ quan hành chính cấp trung ương
- Cơ quan hành chính cấp địa phương
- Đơn vị hành chính sự nghiệp
Theo vị trí việc làm
- Các vị trí lãnh đạo, quản lý
- Các vị trí thực thi, thực hành
- Các vị trí phục vụ hỗ trợ
Nội dung của quy hoạch nguồn nhân lực trong tổ chức công
Quy hoạch nhân lực là một quá trình dự, nghiên cứu, xác định như cầu nhân lực trong tổ chức trong tổ chức công, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho tương lai, đảm bảo tổ chức công có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp thực hiện các công việc, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức công đề ra.
Quy hoạch nhân lực trong tổ chức công là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình thực hiện Quy hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động cần ăn khớp với nhau, đồng thời giải đáp cho tổ chức công những vấn đề như: Mục đích của quy hoạch nhân lực, hoạt động này được hướng tới nhóm đối tượng cụ thể, quy hoạch nhân lực cần phù hợp với chiến lược, quy hoạch nhân lực phải đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh của tổ chức công.
Nội dung quy hoạch nhân lực cơ bản là dự báo nhu cầu nhân lực trong tổ chức công Dự báo nhu cầu nhân lực trong tổ chức công (tương lai ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn) là một hoạt động quan trọng trong việc quy hoạch nhân lực Hoạt động này cần đáp ứng mục tiêu của tổ chức trong tương lai Điều đó đồng nghĩa với việc tổ chức công cần phải có các chiến lược phát triển của mình và hoạt động dự báo nhu cầu nhân lực là một phần không thể thiếu của quá trình xây dựng chiến lược.
Dự báo nhu cầu nhân lực trong tổ chức công thực chất là sự tính toán nhu cầu nhân lực của tổ chức công để đáp ứng sự phát triển của tổ chức công trong tương lai Nhìn chung, các yếu tố quyết định thành công của hoạt động quy hoạch này liên quan đến sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao, đến quy trình soạn thảo nội dung, đến cách thức mà hoạt động này được thực hiện và cuối cùng, đến hoạt động đánh giá về nó Chỉ riêng việc quy hoạch nhân lực được quan tâm thì lãnh đạo cấp cao đã mang lại các lợi ích được tính trước Một trong những đóng góp cụ thể của lãnh đạo cấp cao là thực hiện kế hoạch chiến lược Điều trước tiên là việc quy hoạch nhân lực phải liên quan chặt chẽ với đến việc lập kế hoạch chiến lược của tổ chức công Quy hoạch nhân lực hoàn toàn vô ích nếu thực hiện mà tổ chức công lại chưa được chuẩn hóa một kế hoạch chiến lược Việc quy hoạch nhân lực có hiệu quả được dựa trên một sự đồng thuận lớn nhất có thể, liên quan đến sự hiểu biết về nhiệm vụ, các định hướng và các mục tiêu của tổ chức công Hơn thế, nó buộc phải ăn khớp với kế hoạch chiến lược của tổ chức công Lý tưởng nhất là quy hoạch
14 nhân lực và kế hoạch chiến lược phải theo sát nhau, thậm chí là được tiến hành cùng nhau.
Trên thực tế có một số hạn chế cũng như khó khăn trong việc xác định nhu cầu nhân lực tại các tổ chức công:
Chiến lược của tổ chức chưa rõ ràng và thiếu thông tin
Môi trường tương lai còn nhiều vấn đề chưa được tính trước được, đặc biệt trong các tổ chức nhà nước liên quan đến cung cấp các dịch vụ quản lý hành chính nhà nước, nhu cầu nhân lực luôn biến động.
Phương pháp dự báo có những mặt hạn chế nhất định và chỉ mang tính chất tương đối.
Các tổ chức công không tiến hành phân tích, kiểm kê nhân lực một cách thường xuyên.
Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực trong tổ chức công
Khoa học dự báo có nhiều phương pháp Tuy nhiên đối với đối tượng không cụ thể như nhân lực công, việc dự báo sẽ khó khăn hơn Một số phương pháp thường dùng phù hợp với các tổ chức công, có thể kể đến là:
Phương pháp phân tích xu thế
Quy trình quy hoạch nhân lực
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực cần phải nắm rõ:
Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
Quy mô hoạt động như thế nào?
Số lượng: Bao nhiêu nhân lực cho tổ chức? Chất lượng những phẩm chất và kỹ năng cần thiết? Cơ cấu bao nhiêu nhân lực vào từng vị trí việc làm?
Thời gian: Khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Những yếu tố phân tích thực trạng về nhân lực
Số lượng, cơ cấu trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, ký luật)
Những yếu tố phân tích thực trạng về môi trường:
- Mục tiêu mà tổ chức đề ra
- Mức độ hấp dẫn của cả đối với công chức viên chức
- Sự thỏa mãn của công chức viên chức đối với công việc
- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nhân lực công
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực tổ chức công
So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức công để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của tổ chức.
Sau đó lựa chọn các giải pháp để khắc phục
Bước 4: Lập quy hoạch nhân lực
Quan điểm và mục tiêu của quy hoạch nhân lực
Các loại quy hoạch nhân lực
Tổ chức thực hiện quy hoạch nhân lực
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện quy hoạch
Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện quy hoạch
Phân tích nguyên nhân của các sai lệch đó Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện
Sau khi đã quy hoạch nhân lực cần thiết trong trong tương lai, tổ chức cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Tiêu chuẩn quy hoạch nhân lực trong tổ chức công
Thứ nhất, về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống: Có đạo đức, lối sống lành mạnh, trung thực, công bằng, vô tư khách quan, có tinh thần trách nhiệm.
Thứ hai, phải có năng lực thực tiễn thể hiện qua kết quả, hiệu quả trong công tác, có tinh thần sáng tạo, chủ động luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao và có khả năng, năng lực trong việc tổ chức, điều hành, kết nối tổ chức.
Thứ ba, có trình độ đào tạo đảm bảo và phù hợp Có kinh nghiệm trong thực tiễn về lãnh đạo, quản lý cấp dưới hoặc có nhiều triển vọng để phát triển.
Thứ tư, có độ tuổi phù hợp, đảm bảo tham gia công tác theo yêu cầu của chức vụ quy hoạch
Thứ năm, ngoài những tiêu chí này, cần phải có uy tín, có sự tín nhiệm và đảm bảo đủ sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Bên cạnh đó, có triển vọng phát triển, đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ khi bố trí vào những chức vụ cao hơn.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ VIỆC LÀM VÀ
Quá trình hình thành và phát triển của Petrolimex
Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), tiền thân là Tổng Công ty Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12/01/1956 của Bộ Thương nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17/04/1995 của Thủ tướng Chính phủ Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam hiện có 41 Công ty thành viên, 34 Chi nhánh và Xí nghiệp trực thuộc các Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước, có 23 Công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty, có 3 Công ty Liên doanh với nước ngoài và có 1 Chi nhánh tại Singapore.
Là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, Petrolimex luôn phát huy vai trò chủ lực, chủ đạo bình ổn và phát triển thị trường xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và bảo đảm an ninh quốc phòng…
Các giai đoạn phát triển của Petrolimex :
Năm 1956: Thành lập Tổng công ty Xăng Dầu Mỡ
Năm 1970: Đổi tên thành Tổng công ty Xăng dầu
Năm 1992: Petrolimex liên doanh với British Petroleum Oil
Năm 1995: Sáp nhập Công ty Dầu lửa Quốc gia vào Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam
Năm 2011: Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam được hình thành từ việc cổ phần hóa và tái cấu trúc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam, tổ chức thành công IPO trong năm 2011
Năm 2014: Ký biên bản ghi nhớ hợp tác chiến lược với JX Nippon Oil & Energy (Nhật Bản)
Năm 2016: Phát hành thành công cổ phần riêng lẻ và hợp tác chiến lược với JX NOE
Năm 2017: Chính thức niêm yết trên sàn HOSE và trở thành doanh nghiệp niêm yết hàng đầu trên sàn chứng khoán Việt Nam
Năm 2018: Ký biên bản ghi nhớ hợp tác với Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc hợp tác đầu tư phát triển năng lượng sạch LNG
Năm 2019: Ký biên bản ghi nhớ hợp tác với JX NOE về nghiên cứu trong lĩnh vực LNG và LPG tại Việt Nam
Năm 2020: Tập trung nghiên cứu phát triển năng lượng mới, thân thiện với môi trường.
Cơ cấu tổ chức, đặc điểm lao động
Công ty Mẹ gồm : Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, các phòng, ban nghiệp vụ Tổng công ty; 05 nhà máy LPG và 02 Chi nhánh gas trực thuộc.
Hồi đồng quản trị: Đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm về phần vốn nhà nước tại Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam
Ban giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của tập đoàn.
Các công ty con: các công ty kinh doanh xăng dầu, các công ty Liên doanh, các công ty Cổ phần,…
Truyền thống của Petrolimex là tình yêu thương, đoàn kết, ý chí quyết tâm và nghĩa tình đồng chí, đồng nghiệp cao cả; đó là nền tảng, là gốc rễ "để Petrolimex tiến xa hơn".Trong 65 năm qua, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam luôn đồng hành cùng lịch sử nước nhà Góp phần không nhỏ vào công cuộc dựng nước và giữ nước của dân tộc.
Thời chiến, mỗi công nhân xăng dầu là một người lính trung dũng, kiên cường,
"quý xăng như máu" Thời bình, bản lĩnh cách mạng tiếp tục được phát huy mạnh mẽ, tập thể CBCNV Petrolimex đã khắc phục khó khăn đáp ứng yêu cầu hàn gắn vết thương chiến tranh và xây dựng CNXH trên phạm vi cả nước Với phương châm dám nghĩ, dám
20 làm, dám chấp nhận thử thách, luôn đi đầu trong đổi mới, sáng tạo, chúng tôi đã sẵn sàng cho giai đoạn đổi mới và hội nhập quốc tế. Ở bất kỳ hoàn cảnh nào, những người lao động Petrolimex luôn cống hiến hăng say hết mình vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và sự thịnh vượng của nước nhà. Thế hệ người lao động Petrolimex hôm nay luôn đoàn kết, nỗ lực, tận tâm cống hiến sẵn sàng viết tiếp trang sử vẻ vang của Ngành "để không ngừng vươn xa".
Nhìn chung, dù còn nhiều khó khăn, vất vả, nhưng những lao động Petrolimex bằng tình yêu nghề và niềm đam mê công việc đã nỗ lực vượt qua thử thách, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Đặc biệt, kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn hiện nay, khi giá xăng dầu biến động liên tục, áp lực từ xã hội về ngành kinh doanh đặc thù này ngày càng lớn.
Đặc điểm về sản xuất và thị trường kinh doanh
* Đặc điểm về sản xuất
Trước hết Petrolimex ứng dụng hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP),, áp dụng phần mềm quản lý cửa hàng xăng dầu (Egas), tăng cường đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Petrolimex trong bán hàng Đó là nhóm giải pháp về quản lý điều hành và quản trị doanh nghiệp.
Về thương hiệu, Petrolimex công bố và ứng dụng chuẩn mới về nhận diện thương hiệu tại các cửa hàng, kho bể, bến bãi, đến phương tiện vận tải và bảo hộ lao động Đây không chỉ đơn thuần là “màu cờ sắc áo” mà còn là tài sản vô hình của Petrolimex; tạo lập sự khác biệt của Petrolimex để khách hàng, người tiêu dùng tìm đúng đến địa chỉ kinh doanh sản phẩm hàng hóa chất lượng Bên cạnh đó, làm tốt công tác này sẽ góp phần tạo lập minh bạch xăng dầu - một trong những mục tiêu mà Nghị định 84 trước đây, cũng nhưNghị định 83/2014/NĐ-CP đã đề ra Ngoài ra, Petrolimex cũng đưa ra hệ quy chuẩn nhận diện áp dụng cho hệ thống phân phối gồm đại lý/tổng đại lý và nhượng quyền thương mại.
Petrolimex kinh doanh không chỉ xăng dầu mà còn có 6 lĩnh vực chuyên ngành ở quy mô tổng công ty trên địa bàn cả nước Trong đó, nhiều mặt hàng thiết yếu như: Dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm, chuyển tiền nhanh, bảo hiểm, sơn Petrolimex chủ trương tích hợp các mặt hàng này tại cửa hàng xăng dầu để trở thành cửa hàng tiện ích
Sản phẩm của Petrolimex “tiến xa hơn” cũng nhờ yếu tố con người và thương hiệu. Nguồn nhân lực Petrolimex được kế thừa các giá trị quý báu của các thế hệ cha anh, đang phát huy, nâng lên tầm cao mới Thương hiệu Petrolimex là một trong những thương hiệu lớn của Việt Nam Tập thể CBCNV-NLĐ Petrolimex đang trân trọng gìn giữ, từng ngày phát huy nâng cao giá trị tài sản vô hình này và bảo vệ nó trước các sự xâm phạm quyền đối với nhãn hiệu Petrolimex, làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất - kinh doanh của tập đoàn.
Thị trường kinh doanh trong nước : Tập đoàn hiện có Công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp trực thuộc đóng trên 63/63 địa bàn tỉnh/ thành phố.
Thị trường kinh doanh nước ngoài: Tập đoàn hiện có Công ty, Văn phòng trực thuộc tại 3 quốc gia Đông Nam Á gồm:
- Petrolimex Lào và Văn phòng đại diện tại Campuchia
Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng số liệu thể hiện sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế hợp nhất và tỷ lệ cổ tức của Petrolimex
Doanh thu hợp nhất năm 2020 đạt 123.919 tỷ đồng, bằng 102% so với kế hoạch và bằng 65,4% thực hiện năm 2019
Doanh thu hợp nhất đạt và cao hơn so với kế hoạch đề ra chủ yếu là từ kết quả sản lượng xuất bán đạt và vượt kế hoạch đề ra Trong khi đó, doanh thu so với cùng kỳ giảm do sản lượng xuất bán giảm so với cùng kỳ do ảnh hưởng của yếu tố dịch bệnh, thiên tai, đồng thời giá xăng dầu giảm sâu trong năm 2020 so với năm 2019
Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 1.410 tỷ đồng, bằng 90% so với kế hoạch và bằng 24,4% so với thực hiện năm 2019
Tỷ lệ cổ tức năm 2020 dự kiến 12% và do Đại hội cổ đông quyết định
Bảng số liệu thể hiện sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế hợp nhất và tỷ lệ cổ tức của Petrolimex
Doanh thu thuần hợp nhất năm 2021 đạt 169.008 tỷ đồng, đạt 125% kế hoạch và tăng 9% so với thực hiện năm 2020 Doanh thu năm 2021 đạt và vượt kế hoạch ở mức cao do Tập đoàn hoàn thành kế hoạch sản lượng xuất bán, cùng với yếu tố giá xăng dầu năm 2021 tăng và duy trì ở mức cao so với năm 2020.
Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 3.789 tỷ đồng, bằng 113% kế hoạch và tăng 168% so với cùng kỳ năm 2020 Kết quả lợi nhuận hợp nhất vượt mức kế hoạch đề ra do các lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn đều đạt kết quả tích cực Kinh doanh xăng dầu đạt lợi nhuận 2.061 tỷ đồng, vượt 29% kế hoạch Kinh doanh nhiên liệu bay đạt 148,8 tỷ đồng, vượt 42% so với kế hoạch Lợi nhuận tài chính hợp nhất năm 2021 đạt 163 tỷ Trong đó: Lãi chênh lệch tỷ giá là 40 tỷ Lợi nhuận từ các Cty liên doanh liên kết đạt 568 tỷ
Trong 6 tháng đầu năm 2022, Petrolimex ghi nhận lợi nhuận sau thuế của Công ty mẹ là lỗ 703,9 tỷ đồng, giảm 1.841,57 tỷ đồng (cùng kỳ lãi 1.137,65 tỷ đồng) và lợi nhuận sau thuế hợp nhất giảm 86,8% so với cùng kỳ, tương ứng giảm 2.022,05 tỷ đồng về 308,51 tỷ đồng.
Petrolimex đưa ra lý do lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ lỗ do giá dầu thô chịu ảnh hưởng trực tiếp từ xung đột quân sự giữa Nga và Ukraine, các nước Tây Âu và Mỹ công bố biện pháp “trừng phạt” đối với lĩnh vực năng lượng của Nga đã làm cho giá xăng dầu thế giới biến động bất thường.
Lợi nhuận giảm mạnh trong 6 tháng đầu năm 2022
Xét về kết quả kinh doanh hợp nhất trong 6 tháng đầu năm 2022, Petrolimex ghi nhận doanh thu đạt 152.002,46 tỷ đồng, tăng 78.6% so với cùng kỳ và lợi nhuận sau thuế ghi nhận 308,51 tỷ đồng, giảm 86,8% so với cùng kỳ Trong đó, biên lợi nhuận gộp giảm mạnh từ 9% về chỉ còn 3,4%.
Trong kỳ, do biên lợi nhuận gộp giảm mạnh nên dẫn tới lợi nhuận gộp giảm 31,3% so với cùng kỳ, tương ứng giảm 2.387,4 tỷ đồng về 5.233,73 tỷ đồng; doanh thu tài chính tăng 64,5%, tương ứng tăng thêm 287,46 tỷ đồng lên 733,01 tỷ đồng; chi phí tài chính tăng 124,9%, tương ứng tăng thêm 450,52 tỷ đồng lên 811,31 tỷ đồng; chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nhẹ 1,3% so với cùng kỳ, tương ứng tăng thêm 67,2 tỷ đồng lên 5.301,86 tỷ đồng và các hoạt động khác biến động không đáng kể.
Cơ cấu chi phí tài chính của PLX (Nguồn: BCTC)
Công ty cho biết thêm, chi phí tài chính tăng đột biến chủ yếu do lỗ chênh lệch tỷ giá đã thực hiện tăng 303,09 tỷ đồng lên 348,4 tỷ đồng; lỗ chênh lệch tỷ giá chưa thực hiện tăng 119,26 tỷ đồng lên 133,8 tỷ đồng; chi phí lãi vay tăng thêm 30,84 tỷ đồng lên 324,86 tỷ đồng …
Trong năm 2022, Petrolimex đặt kế hoạch tổng doanh thu 186.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 3.060 tỷ đồng, lần lượt tăng 10% và giảm 19,2% so với thực hiện trong năm 2021 Như vậy, kết thúc 6 tháng đầu năm với lợi nhuận trước thuế đạt 301,16 tỷ đồng, Công ty mới hoàn thành 9,8% kế hoạch lợi nhuận năm.
Thực trạng nguồn nhân lực
Với công tác phát triển nguồn nhân lực - một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế – xã hội của đất nước (Nghị quyết Đại hội Đảng lần
26 thứ XI), công ty đặc biệt coi trọng Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam khóa IV, nhiệm kỳ 2020-2025, công tác này tiếp tục theo đuổi hướng quản trị hiện đại, dựa trên nền tảng doanh nghiệp quản trị minh bạch, chuyên nghiệp theo các chuẩn mực quốc tế và áp dụng khoa học công nghệ, tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ khách hàng để ứng dụng được các thành tựu của cách mạng công nghiệp 4.0 trên toàn cầu Theo đó, công ty sát sao vấn đề nguồn nhân lực trên 3 góc độ: số lượng, chất lượng và cơ cấu
Hiện nay, với trên 1.700 CBCNV được đào tạo đúng chuyên ngành, Trong việc tuyển mới đáp ứng nhu cầu phát triển, công ty cũng quán triệt quan điểm “cốt tinh không cốt đa”, không tuyển nhiều mà chỉ cốt tuyển người giỏi việc, yêu nghề Điều này không chỉ đáp ứng hiệu quả công việc mà còn phù hợp chủ trương tinh giản đội ngũ, tăng cường khoa học công nghệ trong hoạt động của công ty Hiệu quả được thể hiện đặc biệt rõ rệt tại những cửa hàng xăng dầu có hàm lượng công nghệ cao, cửa hàng tích hợp một số dịch vụ khác Số lượng cán bộ, nhân viên không nhiều nhưng hoạt động luôn mang lại hiệu quả cao.
Công ty thực hiện chủ trương của Đảng bộ Tập đoàn “Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, theo tiêu chuẩn quốc tế; chú trọng đào tạo nâng cao năng lực quản lý, điều hành” Theo đó, 100% cán bộ công nhân viên toàn công ty được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên về chuyên môn, nghiệp vụ Công tác đào tạo, bồi dưỡng có bộ phận chịu trách nhiệm riêng với khung chương trình, hoạt động; có kiểm tra, đánh giá, khen thưởng – kỷ luật cụ thể Đó là cơ sở để công ty khẳng định chất lượng nhân sự và giám sát công tác bảo vệ thương hiệu.
Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, Đảng bộ công ty cũng nhận định rằng lĩnh vực xăng dầu có đặc điểm kỹ thuật và công nghệ sản xuất là tiên tiến, hiện đại nên yêu cầu phải sử dụng lực lượng lao động chuyên môn kỹ thuật được đào tạo cơ bản và trải qua kiểm nghiệm thực tiễn Vì vậy, Đảng bộ còn chỉ đạo chú trọng công tác đào tạo nhân lực chất lượng cao Theo đó, công ty triển khai đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và cán bộ nguồn; các chương trình đào tạo bồi dưỡng thường xuyên về chuyên môn, nghiệp vụ Bên cạnh đó, cử lãnh đạo, quản lý, chuyên gia, nhân sự tham dự đầy đủ, hiệu quả các chương trình đào tạo của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Ngoài ra, không chỉ chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nguồn lực hiện có, công ty cũng có các chiến lược mới nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, phương thức mới để tuyển dụng, đánh giá và khen thưởng dựa vào hiệu quả công việc Tất cả được xác định là chìa khóa cho thành công và phát triển bền vững cho Petrolimex Hà Nội trong tương lai.
Về mặt cơ cấu, công ty thực hiện chủ trương từ tập đoàn, sáp nhập tinh gọn một số phòng ban, bên cạnh đó sẽ tập trung đẩy mạnh hơn nữa việc phát triển mảng kinh doanh bán lẻ xăng dầu, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng tại hệ thống cửa hàng xăng dầu Vì vậy, nhân sự tại các bộ phận được bố trí lại, sắp xếp kiêm nhiệm hoặc tuyển mới hợp lý về số lượng, phù hợp chuyên môn và tình hình thực tế.
Thực trạng xác định vị trí việc làm tại Petrolimex
2.2.1 Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ tại Petrolimex:
Bộ máy tổ chức Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam gồm có:
Chủ tịch Hội đồng quản trị
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị
Chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập, chủ trì và làm chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị
Tổ chức việc thông qua nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị
Giám sát quá trình tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định của
Chủ tọa cuộc họp Đại hội đồng cổ đông
Quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật này và Điều lệ công ty.
Trường hợp Chủ tịch Hội đồng quản trị vắng mặt hoặc không thể thực hiện được nhiệm vụ của mình thì phải ủy quyền bằng văn bản cho một thành viên khác thực hiện quyền và nghĩa vụ của Chủ tịch Hội đồng quản trị theo nguyên tắc quy định tại Điều lệ công ty.
Các thành viên HĐQT và Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý có toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có không ít hơn ba thành viên, không quá mười một thành viên, nếu Điều lệ công ty không có quy định khác. Thành viên Hội đồng quản trị không nhất thiết phải là cổ đông của công ty.
Hội đồng quản trị làm việc theo nguyên tắc tập thể Các thành viên của Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm cá nhân về phần việc của mình và cũng chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông, trước pháp luật về các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị đối với sự phát triển của Công ty
Hội đồng quản trị giao trách nhiệm cho Giám đốc tổ chức điều hành thực hiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị
Thành viên Hội đồng quản trị có quyền yêu cầu giám đốc, phó giám đốc, người quản lý khác trong công ty cung cấp thông tin, tài liệu về tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh của công ty và đơn vị trong công ty
Quyết định toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Thực thi một số chiến lược kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất của công ty, gia tăng lợi nhuận Các chiến lược kinh doanh này có thể kể đến: Phương án đầu tư, các kế hoạch kinh doanh, các kế hoạch xây dựng thương hiệu, kế hoạch quảng bá sản phẩm, Bên cạnh đó, tổng giám đốc sẽ có những kế hoạch để thực hiện các phương án đầu tư hiệu quả nhất, tối ưu chi phí và có được lợi nhuận tối đa nhất.
Là cố vấn tham mưu cho Chủ tịch Tập đoàn
Tổng giám đốc sẽ trực tiếp viết kế hoạch, điều hành, báo cáo kết quả kinh doanh của tập đoàn tới chủ tịch Mặt khác, tổng giám đốc sẽ là cố vấn tư vấn các chiến lược phát triển tập đoàn, các kế hoạch quan trọng, các dự báo hoặc tầm nhìn dài hạn trong kinh doanh đối với lĩnh vực mà doanh nghiệp đang theo đuổi
Tập trung gây dựng bộ máy nhân sự tối cao
Bộ máy nhân sự tối cao của một tập đoàn lớn như Petrolimex là các chức danh giám đốc Từ giám đốc nhân sự, giám đốc điều hành, giám đốc sản xuất, đều được trực tiếp tổng giám đốc cân nhắc và tuyển dụng, đảm bảo khối lượng và chất lượng công việc Ngoài ra, chức danh này còn có trách nhiệm bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc thuyên chuyển công tác đối với các chức vụ trong doanh nghiệp, trừ những chức vụ nằm ngoài thẩm quyền phụ trách của tổng giám đốc.
Ban chức năng điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh (Giúp việc cho Tổng Giám đốc)
Thực hiện các nhiệm vụ quản lý và điều hành nhất định để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty Ban giám đốc tại Petrolimex do Tập đoàn thuê hoặc bổ nhiệm từ một cổ đông thành viên trong
30 công ty, theo quy định của pháp luật
Các vấn đề nằm trong tầm ngắm của ban giám đốc bao gồm việc tuyển dụng và sa thải các giám đốc điều hành cấp cao, lương thưởng, cổ tức, các khoản đầu tư lớn cũng như các vụ mua bán và sáp nhập.
Ban giám đốc chịu trách nhiệm giúp công ty đặt ra các mục tiêu rộng lớn Họ hỗ trợ ban lãnh đạo cấp cao theo đuổi các mục tiêu đó và đảm bảo công ty có đủ nguồn lực được quản lý tốt theo ý mình
Phòng tổ chức hành chính
Xây dựng phương án quy hoạch, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp cán bộ và lực lượng lao động phù hợp với mô hình tổ chức sản xuất theo yêu cầu sản xuất kinh doanh trình ban Giám đốc và Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức thực hiện.
Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ và nâng cao tay nghề cho CNKT hàng năm, tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển.
Xây dựng và ban hành các quy chế về phân cấp công tác tổ chức cán bộ, tiền lương tiền thưởng, đào tạo, tuyển dụng lao động… phù hợp với yêu cầu quản lý và điều hành của Tập đoàn
Hướng dẫn triển khai thực hiện Bộ luật lao động, Luật Doanh nghiệp, Điều lệ và các quy chế của Tập đoàn.
Thực hiện và kiểm tra thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong toàn Tập đoàn
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch lao động, tiền lương, phân bổ điều phối nhân lực cho các đơn vị trong Tập đoàn đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
Thực trạng quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
2.3.1 Nguyên tắc, nội dung quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
2.3.1.1 Nguyên tắc quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
Ban lãnh đạo Petrolimex xác định mục tiêu phát triển với nhiều động lực mới, cách thức mới cho phù hợp với tình hình mới Petrolimex xác định nhân tố con người tiếp tục là động lực chủ yếu “để tiến xa hơn, xây dựng hệ thống chính sách nhân sự linh hoạt, chế độ đãi ngộ và phúc lợi công bằng, hiệu quả” Với chính sách phát triển nguồn nhân lực là cốt lõi, Petrolimex xác định “Một trong những định hướng trọng tâm của Petrolimex là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, doanh nghiệp là môi trường để con người phát huy được tài năng sáng tạo, xây dựng và đào tạo đội ngũ làm việc hiệu quả, khẳng định phong cách văn hóa Petrolimex, nỗ lực xây dựng petrolimex trở thành một tập đoàn lớn giữ vai trò chủ đạo trên thị trường trong nước và có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế”, và “Đặt con người làm trọng tâm trong mọi hành động” là một trong bốn giá trị cốt lõi của thương hiệu Petrolimex
2.3.1.2 Nô ”i dung quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
Xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh, giàu nhiệt huyết, giỏi chuyên môn và gắn bó lâu bền với Tập đoàn đó chính là yếu tố Petrolimex luôn hướng tới Tại Petrolimex, chúng tôi trân trọng những giá trị do người lao động tạo ra và đóng góp vào thành công chung của Tập đoàn Chính vì vậy, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực, các giải pháp tập trung cho việc xây dựng, đào tạo, phát triển đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực then chốt luôn được Petrolimex quan tâm chú trọng Đồng thời, Tập đoàn cũng không ngừng nâng cao các chính sách đãi ngộ, phúc lợi cho nhân viên nhằm tạo niềm tin và sự gắn kết lâu dài cùng Tập đoàn.
Xác định nhân lực là nguồn tài sản quý giá nhất, quyết định đến sự phát triển bền vững của Tập đoàn, Petrolimex chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân sự Chuyên nghiệp - Trách nhiệm - Hiệu quả và được xem là một trong những chiến lược dài hạn của Công ty. Petrolimex luôn có sự quan tâm và tạo điều kiện để phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn đi đôi với chiến lược phát triển của Tập đoàn, đó được xem là một phần quan trọng trong mỗi kế hoạch và có khả năng quyết định đến kết quả kinh doanh của Công ty
Petrolimex xác định rằng, xây dựng môi trường làm việc năng động, khoa học, chuyên nghiệp và thân thiện chính là xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm thúc đẩy tinh thần lao động sáng tạo, đam mê nghiên cứu khoa học và hình thành các ý tưởng mới trong quá trình sản xuất kinh doanh của toàn thể người lao động Đây sẽ là chìa khóa để gia tăng hiệu quả, chất lượng công việc Sự cộng hưởng các yếu tố trên sẽ tạo nên sự đột phá mạnh mẽ cho Petrolimex Hoạt động trong lĩnh vực ngành nghề đặc thù, nặng nhọc, độc hại, đòi hỏi cao về an toàn phòng cháy chữa cháy và bảo vệ môi trường vì vậy phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở Petrolimex có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn tuyệt đối các công trình xăng dầu Nhiều sáng kiến, giải pháp hợp lý hoá sản xuất, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới đã góp phần giải quyết được những khó khăn, ách tắc trong sản xuất kinh doanh; tiết kiệm, sử dụng có hiệu quả vật tư, máy móc thiết bị hiện có; nâng cao năng suất lao động, chất
54 lượng sản phẩm; cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động Các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giải pháp hữu ích tại Petrolimex đã giúp cho tập thể người lao động nhanh chóng vươn lên tiếp cận và làm chủ công nghệ trong sản xuất kinh doanh, tạo nền móng vững chắc cho Tập đoàn hội nhập, mở rộng hợp tác với các bạn hàng dầu khí lớn trên thế giới.
2.3.2 Tiêu chuẩn và quy trình quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả, bao gồm có các tiêu chuẩn sau đây:
Chi phí cho lao động nhỏ nhất
Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động
Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.
Nâng cao chất lượng lao động
Tăng thu nhập của người lao động. Đảm bảo công bằng giữa những người lao động Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự.
Công tác quy hoạch cán bộ giai đoạn 2020 - 2025 sẽ tiếp tục kế thừa, phát huy và dựng nên một đội ngũ cán bộ "Nhiệt huyết - Trí tuệ - Chân thành" để tiến xa hơn Xây dựng một thương hiệu mạnh từ chính sách đào tạo nguồn nhân lực bài bản đã và đang tạo đà để đội ngũ CBCNV ngày càng giỏi hơn, chuyên nghiệp hơn góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong lao động sản xuất.
Dự báo nhu cầu nguồn lực:
Dự báo trong năm 2023 , cầu về xăng tăng cao, trong khi cung về xăng nhỏ hơn cầu, Petrolimex sẽ thiếu nhân lực do cắt giảm nhân sự tối đa, đòi hỏi hơn nữa nhân lực có trình độ chuyên môn cao, chưa tuyển dụng được ứng viên tiềm năng, và một số ngành sẽ bị thay thế bởi máy móc tự động hóa
- Nhu cầu tuyển dụng nhân viên tại các cửa hàng xăng dầu vẫn lớn, chủ yếu không cần kinh nghiệm nhưng một số nơi vẫn không tuyển đủ nhân viên, nhiều cây xăng thiếu nhân viên bán xăng làm việc và phải đóng cửa.
- Các vị trí đòi hỏi bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm và kĩ năng chuyên môn cao vẫn luôn thiếu nhân lực và luôn trong trạng thái mở đơn ứng tuyển: kĩ sư kinh tế, xây dựng, điện - tự động hóa, môi trường, cơ sở dữ liệu, chuyên viên lập trình, dịch vụ khách hàng, nhân viên kinh doanh
- Càng ngày càng tạo nhiều điều kiện công việc cho nữ giới Nữ giới chỉ chiếm 30% trong doanh nghiệp nhưng chiếm hơn 41% tỉ lệ bằng cấp Đại học Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm làm việc thực tế trong ngành nghề kinh doanh xăng dầu, kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại, vận tải, thành thạo tin học văn phòng, tốt nghiệp các trường ĐH chính quy liên quan tới ngành Xăng dầu, hóa chất.
- Trong tương lai, sẽ cắt giảm và sa thải nhiều nhân lực và chi phí không cần thiết để tiết kiệm và cải tạo nguồn lực, xây dựng hệ thống nhân sự chất lượng cao, có trình độ, chuyên môn tốt hơn để đáp ứng nhu cầu thị thị trường Ứng dụng nhiều thiết bị, máy móc tự động hóa, thay thế hoàn toàn một số ngành nghề, ứng dụng khoa học kĩ thuật
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại.
- Tính đến 31/12/2021, Số CBNV của riêng khối Kinh doanh xăng dầu là 18.623 người, tăng 0,8% so với năm 2020, trong đó:
Bảng: Cơ cấu tỉ lệ phần trăm nhân sự theo độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn năm
Nguồn: Báo cáo thường niên Tập Đoàn Petrolimex năm 2021. Đơn vị: %
Bảng: Cơ cấu cán bộ nhân viên tại Petrolimex theo độ tuổi, giới tính, trình độ, tuyển mới và cắt giảm năm 2021.
Nguồn: Báo cáo thường niên Tập Đoàn Petrolimex năm 20212021 Đơn vị: người
Ra quyết định tăng – giảm, phân bổ nguồn lực
- Năm 2021, Petrolimex tuyển dụng mới là 1.050 người, trong đó: Lao động trẻ từ
30 tuổi trở xuống chiếm 65%, lao động từ 31 - 55 tuổi chiếm 34%, lao động trên
55 tuổi chiếm 1% Lao động nam chiếm 81% và nữ chiếm 19%.
- Số lao động giảm trong năm 2021 là 896 người Trong đó, lao động nghỉ hưu chiếm 19,6%, lao động chấm dứt hợp đồng lao động chiếm 80,1%, lao động khác tỷ lệ 0,3% Lao động nam chiếm 69,6% và nữ chiếm 30,4%
Lập kế hoạch triển khai quy hoạch nhân sự.
- Tự tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng bậc nghề xăng dầu cho Công nhân bán lẻ xăng dầu, Công nhân giao nhận xăng dầu.
- Liên kết đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ Cửa hàng trưởng.
- Liên kết đào tạo bồi dưỡng kiến thức văn minh thương mại cho công nhân trực tiếp bán hàng xăng dầu.
Đánh giá về công tác xác định vị trí việc làm và quy hoạch nhân lực tại Petrolimex
2.4.1 Đánh giá công tác xác định vị trí việc làm Ưu điểm:
- Các vị trí việc làm đều được phân định rõ ràng, cụ thể, không có hiện tượng chồng chéo, mỗi công việc đều có những tiêu chuẩn riêng và chỉ bổ nhiệm cho nhân sự có năng lực đảm nhận.
- Trong xác định vị trí việc làm, đơn vị đã xây dựng bản mô tả công việc và khung năng lực cho các vị trí việc làm Bản mô tả công việc chi tiết, rõ ràng về các kỹ năng, nêu rõ nhu cầu tuyển dụng, đồng thời công tác tuyển dụng cũng được được chú trọng và thực hiện một cách nghiêm túc Bởi vậy, nhân sự sẽ luôn được tuyển chọn một cách kỹ càng và bổ nhiệm vào các vị trí phù hợp với khung năng lực của bản thân.
- Luôn hướng đến giá trị cốt lõi, đề cao nguyên tắc quan trọng để xác định vị trí việc làm phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức, đây là việc mà Petrolimex luôn quan tâm và đặt lên hàng đầu.
- Công tác xác định vị trí việc làm việc làm vẫn chưa thực sự chuẩn xác, vẫn còn xuất hiện việc đánh giá theo ý kiến chủ quan, theo quan điểm của một số cá nhân; khi đánh giá nhân lực vẫn còn tồn tại việc chỉ nhìn nhận vào một thời điểm không nhìn nhận cả quá trình dẫn đến không đánh giá được hết năng lực của nhân sự đó. Kết quả là có thể dẫn đến một số sai sót trong việc bổ nhiệm vị trí việc làm
2.4.2 Đánh giá công tác quy hoạch nhân lực Ưu điểm:
- Xăng dầu là ngành kinh tế - kỹ thuật đặc biệt, gắn liền không chỉ bài toán năng lượng mà còn là chuỗi giá trị kinh tế trong chiến lược phát triển đất nước, liên quan đến chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo sự tự chủ về nhiên liệu, đảm bảo nguồn năng lượng sạch, nguyên liệu đầu vào cho nhiều ngành kinh tế Chính vì vậy Petrolimex luôn phải ở trong tâm thế sẵn sàng đối diện với khó khăn, đề phòng những rủi ro có thể xảy đến để kịp thời đưa ra các phương án giải quyết hợp lý Từ đó hạn chế tối đa những biến động không mong muốn của doanh nghiệp.
- Các chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Petrolimex đều được quy định rất cụ thể, rõ ràng, thống nhất để đảm bảo cho việc thực hiện phân công lao động giúp đem lại hiệu quả và chất lượng tốt nhất.
- Chú trọng tăng cường trách nhiệm cho người đứng đầu trong thực hiện quy hoạch nhân lực Nhận định người đứng đầu đơn vị có vai trò quan trọng trong thực hiện xác định vị trí việc làm Vì vậy để thực hiện việc phân công lao động một cách có hiệu quả, đơn vị đã tăng cường trách nhiệm người đứng đầu đơn vị trong thực hiện phân công lao động.
- Thực hiện tốt công tác thông tin – dự báo nguồn nhân lực, có kế hoạch khảo sát, đánh giá thực trạng và nhu cầu nhân lực từ đó Petrolimex luôn đưa ra các phương
62 án đào tạo, bồi dưỡng kịp thời để đội ngũ nhân lực có thể đáp ứng được với yêu cầu công việc Mỗi phòng ban đã có quy hoạch phát triển và xây dựng được tiêu chuẩn nguồn nhân lực cụ thể.
- Thực hiện tốt công tác tổ chức đánh giá, quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, luôn chú trọng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhằm thu hút nguồn cán bộ có năng lực, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện có chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ.
- Hiện nay, với trên 1.700 CBCNV được đào tạo đúng chuyên ngành, Trong việc tuyển mới đáp ứng nhu cầu phát triển, công ty cũng quán triệt quan điểm “cốt tinh không cốt đa”, không tuyển nhiều mà chỉ cốt tuyển người giỏi việc, yêu nghề Điều này không chỉ đáp ứng hiệu quả công việc mà còn phù hợp chủ trương tinh giản đội ngũ, tăng cường khoa học công nghệ trong hoạt động của công ty Hiệu quả được thể hiện đặc biệt rõ rệt tại những cửa hàng xăng dầu có hàm lượng công nghệ cao, cửa hàng tích hợp một số dịch vụ khác Số lượng cán bộ, nhân viên không nhiều nhưng hoạt động luôn mang lại hiệu quả cao
- Quy hoạch nhân lực đôi lúc không được ổn định do hoạt động kinh doanh của Petrolimex phải chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tác động Trong giai đoạn 2015 -
2020, Petrolimex phải đối mặt với những khó khăn, thách thức chưa từng có trong lịch sử, đặc biệt, đại dịch Covid-19 xuất hiện và bùng phát trên thế giới cùng với cuộc chiến tranh giữa Nga và Ukraine đã tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn bộ hệ thống Tập đoàn xăng dầu Việt Nam Chính vì vậy, quy hoạch nhân lực của tập đoàn cũng phải chịu ảnh hưởng lớn Để phù hợp với nền kinh tế khó khăn lúc bấy giờ, nguồn nhân lực cùng với các chính sách lương thưởng đã bị cắt giảm, từ đó làm thay đổi quy hoạch nhân lực.
- Nếu tăng cường trách nhiệm cho người đứng đầu quá nhiều sẽ gây ra một áp lực không hề nhỏ, tạo tâm lý lo sợ, ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của họ, từ đó ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của tập đoàn.
ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG/XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN NÂNG
Đề xuất phương hướng/xây dựng phương án nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân lực
Luôn đề ra các phương hướng, giải pháp để đối phó kịp thời với các rủi ro do nền kinh tế thay đổi xảy ra, phân bổ nhiệm vụ phù hợp cho các nhà quản trị, tránh tạo áp lực lớn cho nhân lực Triển khai các kế hoạch phù hợp cho toàn thể đội ngũ
64 nhân lực để họ thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ của mình, giảm thiểu tối đa những rủi ro làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn
Xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch đào tạo, quan tâm hơn nữa tới lực lượng lao động chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của Tập đoàn như:
- Xây dựng Chương trình đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý đối với đội ngũ Giám đốc các đơn vị, đối với Trưởng/phó phòng/ban Tập đoàn, đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
- Đào tạo chuyên sâu đối với đội ngũ cán bộ làm công tác Marketing, Tài chính kế toán, Kỹ thuật xăng dầu, lọc hóa dầu …
- Đào tạo đội ngũ Cửa hàng trưởng Petrolimex
- Đẩy mạnh hợp tác với đối tác đào tạo nước ngoài có tiềm năng như: JCCP, Idemitsu Kosan, CHLB Đức …
Hoàn thiện cơ chế trả lương và thưởng theo hướng khuyến khích được các đơn vị gia tăng hiệu quả SXKD, khuyến khích được người lao động phát huy hết sở trường, năng lực để nâng cao NSLĐ, chất lượng, hiệu quả công việc; đồng thời áp dụng, vận dụng các chế độ đãi ngộ ngoài lương phù hợp với quy định của nhà nước và điều kiện thực tế của Tập đoàn để thu hút và giữ nguồn nhân lực chất lượng cao.
Như vậy, công tác xác định vị trí việc làm và quy hoạch nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm cải cách chế độ công vụ, công chức, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc quản lý, tuyển dụng, đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng công chức, cải cách tiền lương Tuy nhiên, xác định vị trí việc làm công việc còn mới mẻ so với nước ta, tổ chức chưa có nhiều kinh nghiệm nên quá trình triển khai còn gặp nhiều trở ngại, khó khăn Vì vậy, trong quá trình thực hiện, tổ chức cần tránh tình trạng triển khai một cách qua quýt, gây lãng phí nhân lực Với tinh thần làm việc nghiêm túc, sự hướng dẫn nhiệt tình của cô Nguyễn Ngọc Anh, thành viên trong nhóm 6 đã hoàn thành bài thảo luận Bài thảo luận không thể tránh khỏi những sai sót, nhóm mong nhận được phản hồi, góp từ từ cô và các bạn để bài thảo luận hoàn chỉnh hơn Xin chân thành cảm ơn!
Go to course bai-tap-lap-va- quan-ly-du-an-da…
Ví d ụ vi ế t t ổ ng quan nghiên cứu
123doc nghien cuu thuc trang ap dung…