(Tiểu luận) anh (chị) hãy sử dụng quy trình đánh giá chiếnlược để đánh giá việc triển khai chiến lược phát triển thị trường củabách hoá xanh

Bước chân thử nghiệm trên thị trường từ cuối năm 2015, trải qua hơn 7năm phát triển, Bách Hóa XANH hiện có hơn 1700 cửa hàng, tập trung tạiTP.HCM và 25 tỉnh thành thuộc khu vực Nam Bộ và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Giáo viên giảng dạy: Ths Lưu Thị Thùy Dương

Lớp học phần: 2324SMGM0111 Nhóm thảo luận: Nhóm 10

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Khái niệm, bản chất của đánh giá chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Bản chất của đánh giá chiến lược 5

1.2 Quy trình đánh giá chiến lược 6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA BÁCH HÓA XANH 9

2.1 Giới thiệu khái quát về Bách Hóa Xanh 9

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 9

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh: 10

2.1.3 Tầm nhìn 10

2.1.4 Mục tiêu 10

2.1.5 Giá trị cốt lõi: 11

2.2 Đánh giá chiến lược phát triển thị trường của Bách Hoá Xanh 11

2.2.1 Xác định những yếu tố cần đo lường 11

2.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn trong chiến lược phát triển thị trường của Bách Hoá Xanh 12

2.2.3 Đo lường các kết quả 13

2.2.4 So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn 17

2.2.5 Hành động điều chỉnh 23

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT 1 SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG HIỆU QUẢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA BÁCH HOÁ XANH 27

3.1 Đánh giá chung về việc triển khai chiến lược phát triển thị trường của Bách Hóa Xanh 27

3.2 Thành công trong chiến lược phát triển thị trường của Bách Hóa Xanh 28

3.3 Hạn chế và nguyên nhân trong chiến lược phát triển thị trường BHX.29 3.3.1 Hạn chế 29

3.3.2 Nguyên nhân 30

3.4 Đề xuất một số giải pháp giúp tăng hiệu quả triển khai chiến lược phát triển thị trường của BHX 31 LỜI KẾT LUẬN 34 TÀI LIỆU THAM KHẢO 34

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

Bộ môn: Quản trị chiến lược

Giáo viên giảng dạy: Ths Lưu Thị Thùy Dương

Lớp HP: 234SMGM01111

Nhóm:10

1 Địa điểm: họp online trên Zoom

2 Thời gian: 19h ngày 19/02/2023

1 Cả nhóm họp để chọn doanh nghiệp và dịch vụ cụ thể cho đề tài thảo luận

2 Các bạn trong nhóm đưa ra ý kiến về các doanh nghiệp và dịch vụ phùhợp, nhóm trưởng tổng hợp ý kiến của mọi người và tạo vote để thống nhất

3 Mọi người bình chọn và thống nhất đề tài thảo luận cuối cùng của nhóm

4 Nhóm trưởng tóm tắt lại nội dung cuộc họp và làm đề cương thảo luận.Cuộc họp kết thúc

Các thành viên hoạt động sôi nổi, tích cực góp ý để hoàn thành đề cương thảoluận

, ngày 23 tháng 08 năm 2022 Nhóm trưởng

Đoàn Thị Hải Yến

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

Bộ môn: Quản trị chiến lược

Giáo viên giảng dạy: Ths Lưu Thị Thùy Dương

1 Các thành viên họp nhóm để thống nhất phần nội dung theo đề cương thảo luận

đã chữa, thống nhất ý kiến và góp ý để hoàn chỉnh nội dung hơn

2 Nhóm trưởng tổng hợp ý kiến và phân công nhiệm vụ làm bài thảo luận+ Nguyễn Hạn Xuân : Mở đầu+ Chương 1+ 2.1.1

+ Đàm Lê Công: 2.2.2+2.2.3

+ Nguyễn Phương Uyên: 2.2.4+ 2.2.5

+ Nguyễn Thị Kim Tuyến: 3.1+3.2+ 2.2.1

+ Mai Hải Yến: 3.3+ 3.4 + Kết Luận

+ Nguyễn Hoàng Linh: Powerpoint

+ Tống Thị Thu Thảo ( Thư kí): Word

+ Lê Thuỳ Linh: Thuyết trình

+ Đoàn Thị Hải Yến: Thuyết trình

3 Tóm tắt nội dung cuối cùng để làm Word và PowerPoint hạn deadline là 09/04

Các thành viên hoạt động sôi nổi, tích cực góp ý để hoàn thiện bài, nộp bài đầy đủtheo yêu cầu

, ngày 12 tháng 03 năm 2023 Nhóm trưởng

Đoàn Thị Hải Yến

có những vai trò chính yếu khác nhau trong sự phát triển của doanh nghiệp Để tạodựng và phát triển thị trường đến việc khẳng định vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường là cả một quá trình nghiên cứu, phân tích, triển khai, đánhgiá sử dụng chiến lược một cách nghiêm túc, đòi hỏi sự nỗ lực, nhạy bén, linh hoạt

và sáng suốt của doanh nghiệp

Thị trường ngành bán lẻ cũng luôn chuyển dịch không ngừng Bước chânvào thị trường này từ cuối năm 2015, nhờ những chiến lược phát triển thị trườngđầy vượt trội, Bách Hóa XANH - chuỗi bán lẻ được vận hành bởi Công ty CP Đầu

tư Thế Giới Di Động, liên tục có những bứt phá không ngừng trên thị trường bán

lẻ Trong khi kênh bán lẻ truyền thống trên đà suy giảm thì kênh bán lẻ hiện đạităng lên, đặc biệt điểm sáng nhất là Bách Hóa Xanh tăng trưởng tới 3 con số, xétriêng kênh bán lẻ hiện đại thì Bách Hóa Xanh tăng trưởng gấp 9 lần vào năm

2020, chiếm giữ đến hơn 20% thị phần Dù là chuỗi bán lẻ sinh sau rất nhiều ônglớn đang có mặt trên thị trường nhưng cũng có thể thấy được những bước tiếnthành công vượt bậc của chuỗi Bách Hóa XANH Do vậy, để có những góc nhìn rõhơn về chiến lược phát triển dẫn tới sự thành công này, nhóm chúng em xin thực

hiện đề tài “Sử dụng quy trình đánh giá chiến lược để đánh giá việc triển khai chiến lược phát triển thị trường của Bách Hóa XANH”.

bai-tap-lap-va-Quản trị

chiến lược 100% (11)

9

Ví dụ viết tổng quan nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm, bản chất của đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiếnlược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêuchiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường

Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa: vì khi quá trình quản trịchiến lược diễn ra, có thể dẫn đến kết quả: những quyết định chiến lược đúng đắn

sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp có ý nghĩa lâu dài nhưng ngược lại những quyếtđịnh chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng, thậm chí cóthể đẩy tổ chức vào tình thế vô cùng khó khăn, nên cần đánh giá chiến lược đểphát hiện kịp thời chiến lược đúng hay sai

Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị: Môi trường luônthay đổi, những thành công của ngày hôm nay không thể đảm bảo cho nhữngthành công của ngày mai, vì vậy khi thực hiện quá trình quản trị chiến lược cầnphải đánh giá chiến lược ấy để phát hiện kịp thời những khó khăn, những điềuchưa phù hợp, để có được kế hoạch hành động phù hợp hơn, có như vậy mới đảmbảo duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tồn tại: khi thực hiện đánh giá thì có thể dễ dàng nhậnthấy những điểm doanh nghiệp đã đạt được và những gì còn thiếu sót, từ đó sẽ có

Quản trịchiến lược 100% (6)

Hoàng Nguyên ANH

2621231016 TM26.0…

Quản trịchiến lược 100% (5)

17

những phương án kịp thời và thích hợp để giải quyết các vấn đề còn tồn tại củadoanh nghiệp

1.2 Quy trình đánh giá chiến lược

Quy trình đánh giá chiến lược

Bước 1: Xác định những yếu tố cần đo lường

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn định trước

Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quảhoạt động của doanh nghiệp mình Thông thường, các tiêu chuẩn và chỉ tiêu nàyđược xây dựng dựa trên chiến lược được lựa chọn Để chiến lược được thànhcông, doanh nghiệp cần xác định “những yếu tố thành công”, những yếu tố nàynếu không hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽkhông hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược

Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu hiện dưới dạngđịnh tính hoặc định lượng (chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu chất lượng dịch vụ, chỉ tiêusản phẩm, ) Để tạo điều kiện cho công tác đo lường và đánh giá chính xác kếtquả thực hiện nên xây dựng các tiêu chuẩn dưới dạng chỉ tiêu định lượng.Tiêu chuẩn đánh giá có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả công tác đánhgiá: tiêu chuẩn không phù hợp phản ánh không chính xác thực tế và ngược lại tiêu

chuẩn phù hợp sẽ giúp quá trình đo lường thuận lợi và phản ánh chính xác quátrình thực hiện chiến lược.

Bước 3: Đo lường kết quả hiện tại

Dựa trên các tiêu chuẩn đặt ra, các nhà quản trị chiến lược sẽ thực hiện việc

đo lường các kết quả thực tế mà doanh nghiệp đạt được cho đến thời điểm hiện tại

Bước 4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn

Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có cái nhìn rõ nét vàthực tế hơn Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chưa, đã chắc chắn đảmbảo tính hiệu quả của nó không bởi các hoạt động có thể sẽ đi chệch mục tiêu nếukhông được so sánh với tiêu chuẩn đã được nêu ra Việc so sánh này giúp xác địnhcác sai lệch do nguyên nhân từ đâu, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc theo điềukiện thực tế

Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt mục tiêu thì quá trình đolường kết thúc ở đây chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra quá thấp sovới năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lượcdoanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt đượcnhững cơ hội không dự tính trước đó Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nângcao mục tiêu trong thời gian tới

Trong trường hợp các kết quả hiện tại thấp hơn so với tiêu chuẩn đề ra,nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động của chiến lược quá thấp so với năng lựccủa doanh nghiệp hoặc có thể đến từ các yếu tố khách quan mà doanh nghiệpkhông thể kiểm soát Như vậy, nhà quản trị cần phải xem xét nguyên nhân để có

sự điều chỉnh phù hợp Tuy nhiên, chúng ta không thể loại trừ nguyên nhân chủquan có thể là nguồn gốc sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các tiêuchuẩn quá cao so với năng lực thực hiện của doanh nghiệp Nếu điều này xảy ra,điều chỉnh lại mục tiêu là hành động không thể bỏ qua

Bước 5: Hành động điều chỉnh

Sau khi đánh ra được thực trạng và tìm ra được nguyên nhân vấn đề trongchiến lược, công việc còn lại của nhà quản trị chính là điều chỉnh Việc điều chỉnhnày có thể thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô doanh nghiệp, có thể đi từ cácbiện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việcthay đổi cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp.

Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cáchchỉ ra:

Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?

Các quá trình đang thực hiện có sai không?

Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn?

Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lạinhững sai lệch không?

Thứ nhất là trong trường hợp nguyên nhân là các yếu tố khách quan, cácnhà quản trị có thể thay đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi đo lường và đánhgiá kết quả nhằm nâng cao hiệu quả cho chiến dịch Đây được coi là việc điềuchỉnh trực tiếp

Thứ hai là điều chỉnh hệ thống tiêu chuẩn, do yếu tố chủ quan tiêu chuẩnkhông phù hợp so với năng lực thực sự doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA BÁCH

HÓA XANH

2.1 Giới thiệu khái quát về Bách Hóa Xanh

Bách Hóa Xanh (BHX) là chuỗi bán lẻ chuyên về rau củ quả, thực phẩmtươi sống và FMCGs vận hành bởi Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động(MWG) Bước chân thử nghiệm trên thị trường từ cuối năm 2015, trải qua hơn 7năm phát triển, Bách Hóa XANH hiện có hơn 1700 cửa hàng, tập trung tạiTP.HCM và 25 tỉnh thành thuộc khu vực Nam Bộ và duyên hải Nam Trung Bộ vàhơn 20 kho hàng phục vụ cho website thương mại điện tử BachhoaXANH.comchuyên cung cấp các sản phẩm, nhu yếu phẩm chất lượng, đa dạng chủng loại;nguồn gốc rõ ràng; giá cả hợp lý; nhân viên thân thiện và địa điểm dễ tiếp cận vớimọi khách hàng

Các cột mốc của Bách Hóa Xanh:

Cuối năm 2015, công ty bắt đầu giai đoạn thử nghiệm chuỗi siêu thị mini

bán hàng tiêu dùng Bách Hóa Xanh Những cửa hàng Bách hóa XANH đầu tiênvới quy mô dưới 100m2 được mở tại quận Bình Tân – nơi có mật độ dân cư caonhất TP.HCM

: Hoàn tất giai đoạn 1 của thử nghiệm chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh với 40

siêu thị

: Chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh tăng tốc với gần 300 cửa hàng vào cuối năm

2017 với doanh thu 700 triệu đồng/tháng

Bách hóa XANH thay đổi mô hình cửa hàng, doanh thu trung bình mỗi cửahàng nhanh chóng tăng lên 1.2 tỷ/tháng, tổng số cửa hàng lúc này là 405 cửa hàng(90% là ở TP.HCM)

Website BachhoaXANH.com ra mắt để đáp ứng nhu cầu mua sắm trựctuyến của người dùng ở khu vực TP.HCM.

Bách hóa XANH mở rộng mạnh mẽ thêm 600 điểm bán, nâng tổng số cửahàng Bách Hóa Xanh lên 1.008 Đồng thời mở bán online lần đầu tiên ở khu vựcBiên Hòa (Đồng Nai)

Bách Hóa Xanh lọt vào Top 3 chuỗi bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng lớnnhất tại Việt Nam với 1.719 cửa hàng Website BachhoaXANH.com chạm mốc10.000 đơn hàng/ngày

: có gần 2.000 cửa hàng trên khắp các tỉnh thành ở Miền Nam, Miền Đông và

Nam Trung Bộ; Doanh thu Bách Hóa Xanh vượt mốc 1 tỷ USD và là Top 3 nhàbán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam

Bách Hóa XANH (BHX) là chuỗi bán lẻ chuyên về rau củ quả, thực phẩmtươi sống và các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCGs)

- MWG 2030 là tập đoàn số 1 Đông Nam Á về bán lẻ, thương mại điện tử và dịch

vụ liên quan

- Được Khách Hàng tin yêu bởi sự phục vụ tận tâm và sản phẩm - dịch vụ vượttrội

- Mang lại cho Nhân Viên sự tử tế, niềm vui, sung túc và niềm tự hào

- Đóng góp to lớn vào Trách Nhiệm Xã Hội

- Là minh chứng cho vận hành có Integrity và nhân văn tại bất kỳ nơi nào màMWG hiện diện

Bách Hóa XANH mong muốn mang đến sự nhanh chóng và tiện lợi tối đakhi mua sắm đến cho khách hàng bằng việc đưa hệ thống siêu thị Bách hóa XANHphủ rộng khắp mọi khu vực kể cả vùng nông thôn Bên cạnh đó, BHX cũng tậptrung phát triển kênh mua sắm online trên website BachhoaXANH.com để phục

vụ cho mọi đối tượng, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ

Bách hóa XANH cũng không ngừng tìm kiếm và mang đến sự đa dạng trong việclựa chọn sản phẩm với hơn 12.000 sản phẩm đủ chủng loại, xuất xứ rõ ràng, giá cảhợp lý, minh bạch

6 giá trị cốt lõi của nhân viên MWG - những giá trị vận hành xuyên suốt mọihoạt động, lan tỏa từ Ban Giám đốc đến mỗi nhân viên:

- Tận tâm với khách hàng

- Trung thực

- Integrity

- Nhận trách nhiệm

- Yêu thương và hỗ trợ đồng đội

- Máu lửa trong công việc

2.2 Đánh giá chiến lược phát triển thị trường của Bách Hoá Xanh

Để có thể đánh giá toàn diện hiệu quả trong việc triển khai chiến lược pháttriển thị trường của Bách Hóa Xanh, ta cần phải xác định các yếu tố đo lường:

- Mức độ tăng trưởng thị trường: thị trường kênh hiện đại và thị trường kênhtruyền thống của Bách Hóa Xanh (mở rộng thị trường bán lẻ)

- Doanh thu: doanh thu của các cửa hàng Bách Hoá Xanh và doanh thu trungbình trên mỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh

- Lợi nhuận thuần của Bách Hóa Xanh

- Biên lãi gộp (biên lợi nhuận gộp)

- Thị phần tăng trưởng Bách Hóa Xanh.

- Mạng lưới phân phối của Bách Hóa Xanh: số lượng cửa hàng đặt tại các tỉnh,thành của Bách Hóa Xanh; diện tích, không gian và vị trí đặt cửa hàng; kênhBách Hóa Xanh online

- Sản phẩm: các loại hình sản phẩm và chất lượng sản phẩm tại Bách Hóa Xanh

- Nhân viên: thái độ chăm sóc khách hàng, sự nhiệt tình, niềm nở

- Công nghệ hiện đại

Các tiêu chuẩn đặt ra chính là những kỳ vọng mà ban giám đốc Bách HoáXanh mong muốn đạt được trong tương lai Các tiêu chuẩn này có thể bao gồm cảtiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính

- Tạo ra một thị trường bán lẻ mới đủ lớn cho triển vọng tăng trưởng lâu dài củatập đoàn

- Các cửa hàng Bách Hoá Xanh phải có quy mô của 1 cửa hàng tiện lợi để có thểthâm nhập sâu vào các khu dân cư cũng như có danh mục hàng hóa của mộtsiêu thị thu nhỏ

- Mở rộng không gian giành cho thực phẩm tươi sống để đáp ứng đủ đơn vị lưukho SKUs

- Tiêu chuẩn đánh giá KPI nhân viên: thái độ niềm nở, không gian trưng bày sạch

và ngăn nắp, thực phẩm tươi, tay nghề chế biến thịt cá,

- Phải tối ưu hóa khâu mua hàng nhất có thể

- Đẩy mạnh tốc độ mở cửa hàng và mở rộng trung tâm phân phối

- Mục tiêu đạt khoảng 2000 cửa hàng ở 25 tỉnh, thành từ Đăk Lăk, Lâm Đồng,Khánh Hòa trở vào, tập trung vào các cửa hàng ở các tỉnh thành có mức thunhập bình quân cao nhất cả nước

- Các cửa hàng BHX ở khu vực I phải đáp ứng đúng các nhu cầu của KH nơi đây

về sự tiện lợi, mặt hàng kinh doanh đa dạng và linh hoạt trong giờ mở cửa

- Bắt đầu có lợi nhuận thuần, biên lãi gộp phấn đấu đạt 30% (hướng tới mục tiêu

có lời)

- Số lượng cửa hàng: bổ sung thêm 500-600 cửa BHX, không gia tăng thêmvùng địa phương

- Mục tiêu của MWG mở Bách Hóa Xanh để xây dựng mô hình chợ hiện đại, quy

mô nhỏ và có mặt ở mọi nơi để lấy đi 10% trong tổng số 70% thị phần của chợtrua.

- Tạm ngưng mở mới để củng cố nền tảng và thực hiện tái cấu trúc vận hànhtrước khi mở rộng từ năm 2023

- MWG sẽ đầu tư vào trung tâm phân phối, tài sản cố định, công nghệ, kênh bánhàng online và làm nguồn lực để mở rộng chuỗi BHX ra toàn quốc trong năm2023

- Dự kiến trong năm 2023, MWG sẽ tăng tốc mở rộng BXH ra miền Trung vàmiền Bắc

Bước này chính là đo lường việc triển khai các vấn đề trong chiến lược củadoanh nghiệp số với tiêu chuẩn doanh nghiệp đã đặt ra trước đó Kết quả của việc

đo lường này chính là kết quả thực tế mà doanh nghiệp thực hiện được theo chiếnlược đề ra Cụ thể với chuỗi cửa hàng bán lẻ Bách Hóa Xanh, đo lường các kết quảnhư sau:

- Cuối 2016, BHX có 40 cửa hàng

· : Bắt đầu mở rộng nhanh chóng

- Đầu 2017, MWG có 50 cửa hàng BHX, tất cả đều ở quận Bình Tân Doanhthu trung bình mỗi tháng đạt 1 tỷ đồng/cửa hàng, giá trị trung bình/hóa đơnkhoảng 50,000 Mạng lưới phân phối được mở rộng từ Bình Tân sang Tân Phú vàdần lấp đầy 2 quận đông dân phía Tây này

- Cuối 2017, doanh thu trung bình BHX bắt đầu nhanh chóng sụt giảmxuống mức 700 triệu/tháng, tổng số cửa hàng BHX là 283 (hiệu ứng “tự tước đoạtdoanh thu”-cannibalization)

- Bắt đầu kí kết hợp đồng mua trái cây từ Hoàng Anh Gia Lai

- Tháng 2/2018, doanh thu trung bình của BHX vẫn đang trong đà giảm vàchạm đáy tại mức 600 triệu/cửa hàng

- Từ quý 2/2018 MWG, bắt đầu thay đổi mô hình: Số lượng SKUs (đơn vịlưu kho) tăng lên tới 300-500 Doanh thu trung bình mỗi cửa hàng đạt 1,2 tỷđồng/tháng vào cuối 2018; Quy mô cửa hàng được mở rộng ra và gia tăng tỷ lệhàng tươi sống/tổng doanh thu.

- Năm 2018, biên lợi nhuận gộp của BHX đạt 18%

- Tiếp tục thâm nhập sâu vào các quận khác tại TP HCM cũng như tiến racác tỉnh miền Nam

- Không phải mô hình cũ nào cũng được mở rộng và chuyển đổi sang môhình mới, rất nhiều cửa hàng bị đóng cửa do chi phí cao (không kết chuyển đượclượng khấu hao còn lại, đền bù hợp đồng nhiều, )

- Kết thúc 2018, BHX có tổng cộng 405 cửa hàng trong đó mạng lưới phânphối có tới 90% ở TH HCM

- 12/2018, hòa vốn EBITDA tại cấp độ cửa hàng

- Một quý đầu năm, BHX không có sự mở rộng cửa hàng mà hoàn tất việcchuyển đổi/đóng cửa các cửa hàng còn lại của mô hình cũ

- Sang quý 2/2019, bắt đầu mở rộng ồ ạt cửa hàng với con số lên tới 60 cửahàng mới/tháng; tỷ lệ thực phẩm tươi/tổng doanh thu chạm 50% và không cònnhiều dư địa tăng thêm

- Đàm phán được mức giá tốt hơn từ các nhà cung cấp FMCG do gia tăngquy mô, BHX cắt giảm các đối tác trung gian (nhà phân phối) đối với mặt hàngthực phẩm tươi và mua trực tiếp nhiều hơn từ nhà cung cấp/hộ nông dân

- Biên lợi nhuận gộp đạt 20% tính từ đầu năm đến 6/2019

- 31/10/2019, số lượng cửa hàng BHX là 866 cửa hàng, trong đó có 452 cửahàng nằm ở 20 tỉnh thành miền Nam và Nam Trung Bộ

- Sau 4 năm hoạt động, lợi nhuận mà BHX tạo ra cho MWG=0

- Mở cửa thần tốc từ 45 cửa hàng vào cuối 2015 đến tháng 10/2020 thì đã cóhơn 1600 cửa hàng trải dài từ khu vực phía Nam đến Duyên Hải Nam Trung Bộ vàTây Nguyên, cụ thể TP.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu và CầnThơ (khu vực 1)

- Tổng số cửa hàng BHX ở khu vực 1 chiếm 53% (848 cửa hàng) và chỉ tínhriêng ở TP.HCM, Đồng Nai, bình Dương đã chiếm tới 45% (720 cửa hàng); vớicác tỉnh khác ở Vùng ĐBSCL, Duyên Hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (khuvực 2 và 3) chiếm 47% (752 cửa hàng) và có doanh thu trung bình chỉ bằng 70-85% khu vực 1

- Các cửa hàng BHX ở khu vực 1 đáp ứng đúng tiêu chí và phù hợp với cácđối tượng khách hàng ở khu vực 1 (cặp vợ chồng trẻ mua sắm vào thời gian rảnhhoặc sau khi đi làm về): mua nhanh mua rẻ; bán các mặt hàng tươi sống vàFMCG; mở cửa linh hoạt từ 7h sáng đến 21h tối phù hợp với khung giờ làm làmviệc của khách hàng

- Tháng 6/2020, tổng số cửa hàng BHX đạt 1486 cửa hàng và doanh thutrung bình của cửa hàng hoạt động dưới 12 tháng = 75-80% cửa hàng hoạt động từ

12 tháng trở lên

- BHX đã hiện diện tại 5/10 tỉnh thành ở khu vực 1: TP Hồ Chí Minh, ĐồngNai, Bình Dương, Bà Rịa-Vũng Tàu, Cần Thơ; BHX đã hiện diện tại 12/20 tỉnhthành ở khu vực 2 và 7/20 tỉnh thành ở khu vực 3

- 5 tháng đầu 2021, BHX ghi nhận doanh thu hơn 10,600 tỷ đồng đặc biệttrong tháng 5, doanh thu lần đầu tiên vượt mốc 2500 tỷ đồng; doanh thu trung bìnhtrêm mỗi cửa hàng BHX đạt hơn 1,35 tỷ đồng, vẫn đang tiệm cận mức hòa vốnEBITDA ở cấp độ công ty

- 31/5/2021, BHX có tổng cộng 1851 điểm bán tại 25 tỉnh, thành Phạm viphân bố, 70% số cửa hàng (1296 cửa hàng) hoạt động ở tỉnh; 44% cửa hàng có S

từ 300m2 trở lên

- Cuối tháng 5/2021, chuỗi có 395 cửa hàng có S 500m2 trở lên và xuất hiện

ở tất cả 25 tỉnh thành, theo thời gian hoạt động có 70% số cửa hàng hoạt động tốithiểu 12 tháng (khai trương trước 1/6/2020)

- Kênh phân phối BHX online: vào 5 tháng đầu năm 2021 có số lượng giaodịch gấp 4,8 lần số lượng giao dịch năm 2020, giá trị giao dịch trên kênh gấp 3,9lần so với giá trị giao dịch năm 2020

- Bách hoá Xanh thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ vào quý I/2022, khi đóngcửa khoảng 100 cửa hàng không hiệu quả và thay đổi cách sắp xếp (layout) nhữngcửa hàng hiện hữu

- Hoạt động bán hàng online ghi nhận 2,4 triệu lượt giao dịch thành công đểmang về 900 tỉ doanh thu cho chuỗi

Tuy giai đoạn 2015-2016- giai đoạn thử nghiệm với thị trường nhưng BHX

đã đạt được đúng tiêu chuẩn mà MWG đặt ra, thậm chí còn vượt tiêu chuẩn khi màcuối năm con số cửa hàng đã lên tới 40 cửa hàng