Bài tiểu luận sản xuất theo hợp đồng (outsourcing

Khái niệm T heo W ikipedia thì Outso urcin g là m ột thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế dùn g để chỉ vi ệc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao v iệc thực hiện m ột chức n ăng sản xuất-k

NGÀNH N GOẠI THƯƠNG

BÀI TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI: SẢN XUẤT T HEO HỢP ĐỒNG(OUT SOURCING)

Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đi nh Tiến Mi nh

Sinh viên lớp VB2-K15.NT02(nhóm 2)

Tp Hồ C hí Mi nh, ng ày 02 tháng 02 năm 2013

4 Bùi Quan g T ám 12 Nguyễn Quốc Việt

5 N guyễn Hồ Tố Ngân 13 Nguyễn Văn T uấn

6 N guyễn Tuấn M ạnh 14 Lê Thị Thu Phượn g

8 N guyễn Minh Quan g

Báo cáo tiểu luận

Mục lục

1 Outso urcin g là gì? 3

1.1 Khái n iệm 3

1.2 Lịch sử hình thành và ph át triển của Outso urcin g 3

1.3 Phân loại Outso urcin g 5

1.3.1 Theo ranh giới địa lý: 5

1.3.2 Theo nội dun g Outso urcin g: 6

1.3.3 Theo hình thức hợp tác 6

1.4 Các bước lựa chọn côn g ty cun g cấp Outso urcing 6

1.5 Các hình thức sử dụn g Outsourc in g 8

1.5.1 Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu 8

1.5.2 Xét về giá gia côn g: 9

1.5.3 Xét về số bên tham gia: 9

1.6 Vai trò và hạn chế của Outsour cing 9

1.1.1 Vai trò 9

1.6.1.1 Đối với bên thuê Outsour cin g 9

1.6.1.2 Đối với bên nhận Outsourcin g 10

1.6.2 Hạn ch ế 10

1.6.2.1 Đối với bên thuê Outsourcin g 10

1.6.2.2 Đối với bên nhận làm Outso urcin g 11

1.6.3 Đề xuất m ột số giải pháp kh ắc ph ục 11

2 T ổng quan về tình hình Outsourcing ở Việt Nam 12

3 Mô hình Outsourcin g thực tế tại Việt Nam 13

3.1 Vài n ét về lịch sử h ình thành và phát triển của Nike 13

3.2 Nike chọn Outso ur cing tại Việt Nam 15

3.3 Mô hình Outsourcin g của Nike 17 Báo cáo tiểu luận

Lờ i mở đầu

Việc nhận thức được cơ hội, lợi ích thiết thực khi thâm nhập vào thị trường thế giới đã khi ến các côn g ty sản xuất kinh doanh khôn g n gừn g tìm ra cho m ình chiến lược phù h ợp Dù là công ty đa quốc gia hay những doanh n gh iệp có qui mô nhỏ, t run g bình thì việc n ghiên cứu kỹ lưỡn g thị trường mục tiêu là vô cùn g quan trọng Các côn g ty có quy mô nhỏ, t run g bình, bị hạn chế về trình độ khoa họ c kỹ th uật c ũn g như về kh ả năng tài chính, do đó, chiến lược thâm nhập thị trườn g từ sản xuất trong nước là ph ù h ợp hơn hết T rong khi đó, các công ty lớn, các t ập đoàn đa quốc gia lại có tiềm lực về vốn, con người, kỹ thuật… nên có thể thực hiện linh động các chiến lược thâm nhập khác nhau đối với từn g thị trườn g kh ác nhau T rong đó có ba phương thức thâm nhập cơ bản: thâm nhập từ sản x uất trong nước, t hâm nhập từ sản x uất ngoà i nư ớc và thâm nhập tại khu kinh tế tự do

Một trong nhữn g chiến lược được đánh giá là mang lại hiệu quả cao và đan g được

áp dụn g phổ biến hiện nay đó là hình thức thâm nhập Outso urcin g - một trong những hình thức thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất nước ngoài Từ khi ra đời cho đến nay, Outsourcing luôn được các nhà kinh tế đặc biệt quan tâm chú ý Mặc dù ngành nó mới chỉ x uất hiện và thực sự ph át triển mạnh trong khoảng 20 năm gần đây, son g đã giữ vai trò không nhỏ đối với sự phát triển của các ngành côn g n ghiệp và dịch vụ thế giới

Sự ph át triển của outsourcin g đã và vẫn đang là tâm điểm c ủa rất nhiều bài phân tích, bình luận trên các phương tiện tr uyền thông côn g cộn g nh ư tr uyền h ình, báo, đài và Int ernet

Vậy câu hỏi đưa ra là: Outsourcin g là gì? Vai trò của nó với nền kinh tế thế giới ra sao? T ại sao ngay sau khi ra đời nó đã trở thành một xu thế và được nhi ều các côn g ty trên khắp thế giới ưa ch uộn g? Bài viết dưới đây m ong muốn đưa đến một cái nhìn tổng quan về sự h ình thành phát triển, vai trò cũng như một số hạn ch ế của o utso urcin g, một khái niệm hẳn còn khá m ới mẻ đối với không ít người đồn g thời phân tích một số tình hình hoạt độn g của nó tại Việt Nam thông qua m ột mô hình thực tế

Báo cáo tiểu luận

1 O utsourcing là gì?

1.1 Khái niệm

T heo W ikipedia thì Outso urcin g là m ột thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế dùn g để chỉ vi ệc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao v iệc thực hiện m ột chức n ăng sản xuất-kinh do anh nào đó, bao gồm c ả tài sản vật chất và nh ân lực cho một nhà cung cấp dịch v ụ bên n goà i ch uyên m ôn hóa trong lĩnh vực đó

T rong m ột bài viết trên tạp chí CI O Asia v à MI S Finan cial Revie w, St ephanie Over by, m ột chuyên gia nghiên cứu về outsourcin g, đã định n gh ĩa về O utso urcing như sau:“T ùy theo từn g cách tiếp cận v ới vấn đề thì có m ột cách định n ghĩa khác nhau về outso urcin g, t uy nhiên xét m ột cách căn bản, o utso urcin g chính là việc ch uyển m ột phần các dịch v ụ cho bên thứ ba.” Nó i m ột cách kh ác, o utsour cin g về bản chất là m ột giao dịch, thông qua đó m ột công ty mua các dịch v ụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở h ữuvà ch ịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó

T ừ định nghĩa trên ta thấy được ha i đặc điểm cần lưu ý của Outsourc ing:

 T hứ nhất, Outsour cing là chuyển một phần các dịch vụ với mục đích chính là cắt giảm chi phí hoạt độn g, hạ giá thành v à nâng cao tính cạnh tranh cho do anh nghi ệp

 T hứ hai, bên thứ ba được nhắ c đến không chỉ là các doanh ngh iệp trong nước (Inshore/Local Outsourcin g) m à cả doanh nghiệp nước n goài được thuê outsource (Offshor e Outsour cing)

Khi nh ìn t ừ góc độ phươn g thức thâm nhập thị trường thế giới thì O utso urcing, trong tiếng Việt nghĩa là sản xuất theo hợp đồn g, là sự hợp tác ho ặc ch ế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà sản xuất thực hiện ở thị trườn g nước n goài Bài viết c ũn g sẽ đi sâu vào phân tích và làm rõ Outsour cing theo góc độ này

Nhắc đến từ Outso urc ing, rất nhiều n gười trong ch ún g ta thường ngh ĩ đến lĩnh vực gia công phần m ềm hoặc lập trình Tuy nhiên, trên thực tế, th uật ngữ này h iện diện trong nhiều lĩnh vực kinh doanh : kế toán, luật, nhân sự, côn g nghệ thông tin, dọn dẹp văn phòng/nhà ở ( cleanin g), logistic/vận tải…

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của O utsourcing

T rước đây, những người lái buôn thuê tàu, thuê thuỷ thủ đoàn, thuê cảng và thuê người bốc dỡ, khuân vác… chỉ để giải quyết m ột nhiệm vụ: tiêu th ụ hàng hóa Đó chính

là ví dụ cổ điển nhất c ủa mô hình outso urcin g

Báo cáo tiểu luận

Thuê ngoài ngoại biên (offshore outsourcing)

Giai đoạn phát triển rầm rộ nh ất của v iệc sử dụn g n guồn nhân lực bên n go ài có lẽ bắt đầu từ lĩnh v ực côn g nghệ thôn g tin vào nhữn g năm 1990 Quan n iệm đánh đồng outso urcin g với lĩnh v ực gia côn g phần mềm hay lập trình có lẽ xuất phát t ừ xu hướng

di chuyển một phần việc làm của các doanh n ghiệp tại các quốc gia phát triển sang các nước đan g phát triển Nguyên nh ân của sự lớn mạnh này nằm ở chỗ, cuối thế kỷ XX các tập đoàn lớn tron g n gành công nghệ thông tin phải đối m ặt với nhu cầu c ấp thiết của việc đầu tư vào lĩnh vực lập trình tốn kém nhưng lại r ất m au lạc h ậu này, cũn g như phải

bỏ tiền ra để thu hút các ch uyên gia cao cấp Rất nhanh chón g, vấn đề này đã vượt ra khỏi “vùn g đất” khởi n guồn của nó v à lan ra kh ắp các khu vực sản x uất kinh doanh khác Các côn g ty phần mềm lớn ở Mỹ ồ ạt đổ bộ v ào các quốc gia m ới phát triển ở châ u Á nh ư Ấn Độ, T rung Quốc hay để tận dụn g lợi thế chi phí nhân côn g rẻ nh ằm tạo

ra ưu thế cạnh tranh Nhi ều tập đoàn lớn tại Mỹ đã x ây dựn g nh à m áy, các trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm t ại các quốc gia châ u Á và ngày càng ăn nên làm ra

do áp dụn g thành côn g m ô hình kinh doanh Outsourcin g Q uá trình này được gọ i là thuê

ngoài ngoại biên (Off shore Outsour sin g), hay khái niệm Outsoure m à người ta thường

nói đến T ừ cuối những năm 1990, các công ty đã đánh giá cao ưu thế của mô hình sử dụn g n guồn lực bên ngoài Theo kết quả n ghiên cứu của hãng Yankelovich Partners, tiến hành ở 14 quốc gia với sự góp ý của 304 đại diện lãnh đạo ở các tập đoàn và công

ty lớn, có 63% số người được hỏi khẳn g định v iệc họ đã chuyển hoạt động quản lý và điều hành cho những nhà c ung cấp dịch v ụ, và có đến 84% tỏ ra rất hài lòn g với công việc của cá c công ty này

Ví dụ điển hình là sự ra đời của kh u côn g nghệ cao Ban galore thủ ph ủ bang Karnataka th uộc miền nam Ấn Độ, được mệnh danh là “thung lũn g Silicon của Ấn Độ” địa điểm lý tưởn g được các công ty phần mềm Tây Âu chọn lựa: I BM, M icro soft, Intel, Sun, Microsystem s, Dell, Cisco, Or acle… Thậm chí, Reuter s – m ột hãng truyền thông tên tuổi của Mỹ cũng đã chọn Ban galor e làm đại bản doanh cho các họ at động outso urcin g nhằm thu thập thôn g tin t ài ch ính của các công ty lớn trên thế giới Việc chuyển m ột phần công việc san g Ấn Độ đã giúp Reuters giảm được nhiều chi phí Với mức lươn g chỉ bằng một phần năm so với mức trả cho các phón g v iên ở New York , Reuter s đã tiết kiệm được khoản tiền lươn g m à khôn g phải cắt giảm nhân sự tại văn phòng ch ính

T uy nhiên, hiện nay do giá nhân côn g trong lĩnh vực phần m ềm tại Ban galore đan g n gày càn g tăng nhanh trong kh i hạ tầng cơ sở tại kh u vực này v ẫn trong tình trạng yếu k ém nên Ban galore không còn được ưa ch uộn g như trước n ữa Trung Quốc, Nga,

Báo cáo tiểu luận

Bra zin, Việt Nam đan g trở thành những địa điểm hấp dẫn h ơn nh ờ giá nh ân côn g rẻ hơn và chất lượn g dịch v ụ tốt hơn T heo Glo bal Service s và hãng tư v ấn đầu tư T holons,

Hà Nộ i và T P Hồ Chí Minh của Việt Nam đã được bình chọn là nh ữn g điểm outso urcin g m ới nổi h ấp dẫn nhất thế giới Về mức hấp dẫn trong lĩnh v ực o utso urcing,

TP Hồ Chí Minh chỉ đứn g sau 4 thành phố của Ấn Độ và Cebu của Philippine s

Ngoài các quốc gia châ u Á, m ột số quốc gia Đông Âu khác c ũng đan g trở thành điểm đến lý tưởn g cho các nhà sản x uất/dịch vụ Mỹ: Nga, CH Séc, hay các quốc gia Mỹ

La tinh

Outsourcing trong phạm vi l ãnh thổ quốc gia

Ngoài công nghệ thông tin, o utso urcing còn hiện diện trong nhiều lĩnh vực phổ biến khác T ại Mỹ, hơn hai triệu hợp đồng lao độn g của côn g dân M ỹ (bao gồm tuyển dụn g, sa thải, trả lươn g, đào tạo nân g cao chuyên môn nghề n ghi ệp) được các côn g ty chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực quản lý Hình thức outso ur cin g ở Mỹ luôn tăng trưởng ở m ức 30%/năm và cho phép kh ách hàn g tiết kiệm tới 30% chi phí Các côn g ty chuyên c ung cấp dịch v ụ outso ur cin g như Exult được thành lập vào năm 1998 và hiện nay đang quản lý nhân sự cho BP và Uni sys

Có một khuynh hướng liên kết giữa các côn g ty cun g cấp nhân lực với m ục đích trao đổi k inh nghiệm và cùng thực hiện nhữn g dự án chung Hiệp hội các côn g ty outso urcin g ra đời trong năm nay cũng thể hiện kh uynh hướn g đó, bao gồm nhữn g công

ty dịch vụ hàng đầu trong những lĩnh vực khác nhau: IBS (công n ghệ thông tin), KorpusGro up (sản xuất- dịch v ụ), Intercomp (nhân sự), Xerox (tài chính, kế toán)… Mục tiêu của Hiệp hội n ày đối với giới kinh doanh là phổ biến kiến thức v ề sử dụng nguồn lực bên ngoài, các biến thể của nó, những thành công của quá trình chuy ển sang

sử dụn g n guồn lực n ày, t hông tin về sự phát triển c ủa lĩnh vực và v ề nhữn g dịch v ụ m ới

T hị trường outsour cin g đan g phát triển m ạnh mẽ trên toàn cầu Nhi ều côn g ty đã

ăn nên làm ra t rong lĩnh vực c un g cấp dịch v ụ hấp dẫn này : công ty c ung cấp dịch vụ vệ sinh, bảo vệ tòa nhà, văn phòng, dịch vụ quản trị hệ thống mạng…Outsourcing đã làm nảy sinh ra nhi ều nghề m ới m à có thể các doanh n ghiệp không m uốn đưa vào danh sách các côn g v iệc toàn thời gian cố định

1.3 Phân l oại Outsourcing

1.3.1 Theo ranh gi ới địa lý:

T huê n goài nội địa (In shore Outso urcing/Local Outsourc ing)

T huê n goài ngoại biên (Off shore Outsourc in g)

Báo cáo tiểu luận

1.3.2 Theo n ội dung O utsourcing:

T huê n goài hoạt động sản x uất kinh doanh (BPO – Business Proc ess Outso urcin g)

T huê ngo ài hoạt độn g nghiên cứu thiết kế (KPO-Kno wlegde Proccess Outso urcin g)

Thuê ngoài dịch v ụ công n gh ệ thông tin (ITO - Inform ation T echnology Outsourcing) Phát triển ứng dụn g và bảo trì ( Application Developm ent an d m aint enance) Dịch vụ tổn g đài v à chăm sóc khách h àng (call centers – custom er service)

Khôi phục dữ liệu sau sự cố (Disaster Recov ery)

T ài chính và kế toán ( Finan ce and Accounting)

Quản trị nguồn nhân lực ( HR-Hum an Resourc es)

Bào hành và kiểm t ra chất lượn g (QA- Quality Assurance an d Te sting)

R&D n ghiên cứu v à triển khai (research and deve lopment )

Chuỗi cung cấp và kho vận (Supply Chain an d Lo gistics)

Dịch vụ viễn thông (Tel ecom and VoIP)

1.3.3 Theo h ình thức hợp tác

T huê n goài giao dịch (T ransactional Outsourcing)

Đồn g thuê n go ài ( Co-o utso urc ing alliance s)

Hợp tác ch iến lược ( Str ategic part ner ship)

1.4 Các bước lựa chọn công ty cung cấp O utsourcing

Bước 1: Xác định mục đích

Đây là bước cơ bản, làm nền tảng cho các hoạt độn g Outsourc ing sau đó Trong bước này cần xác định qui trình, dịch v ụ hay sản phẩm nào cần gia côn g bên ngoài và mục đích thuê gia công là gì Để x ác định được m ục đích cần trả lời các c âu hỏi dưới đây :

Bạn m uốn thuê gia côn g ph ần phần nào trong côn g việc?

Bạn đan g tìm loại thỏa thuận gia công nào ?

Bạn quan tâm đến c ác địa điểm gia công ở nước n goà i nào?

Mục tiêu gia công c ủa bạn là gì?

Bạn mon g m uốn nơi gia công đó sẽ cung cấp cho bạn các dịch v ụ nào?

Chi phí dự đoán cho hoạt độn g gia côn g?

Những r ủi ro sẽ gặp khi thực h iện hoạt động gia côn g

Quan trọng nhất là cần xác định được trình độ bên thực hiện gia côn g mà bạn mong muốn và nội dun g cần gia công (lĩnh vực kĩ thuật hay lĩnh vực hoạt động sản xuất)

Báo cáo tiểu luận

Bước 2: Tìm hiểu thông tin, lập bảng RFI

RFI là bản g yê u cầu thông tin ( Request for Information) Bản g này sẽ được gửi đến nh ữn g bên thực h iện gia côn g ph ù hợp v ới mục đích c ủa bạn

Bản g RFI gồm các những vấn đề bạn muốn biết về bên gia công như:

Nguồn thiết bị v à dịch v ụ cần thiết cho gia công

Bước 4: Thẩm định

Sau khi thu thập RFP, là giai đoạn thẩm định Thông thường, các nhà cung cấp gia

công đề x uất các chiến lược khá c nhau trong RFP Họ có thể đề n ghị một bên gia công duy nhất, hai bên, hoặc nhiều bên cùn g gia công, mà trong đó các bên này cùn g c ung cấp dịch vụ cho công ty Bất kể cấu trúc, nếu đề n ghị đáp ứn g các yê u cầu đã nê u, mỗi nhà cung cấp sau đó phải trải qua một cuộc đánh giá thẩm định

Các vấn đề cần thẩm định: Hồ sơ công ty, chiến lược, nhi ệm vụ, và danh tiếng

đánh giá tình hình tài chính ; tham khảo khách hàng trước đó; chuyên môn, phương pháp, tính hiệu quả; côn g n ghệ và cơ sở hạ tầng ổn định; kiểm soát an ninh; tuân thủ

quy định v à pháp lý…

Bạn nên đánh giá dự án của nhà cun g cấp, mức độ thành côn g đạt được, chất lượng và tiêu ch uẩn theo công việc, tuân thủ các điều khoản hợp đồn g, và quá trình

thông tin liên lạc…

Bước 5: Kiểm tra dự án

Là bước không bắt buộc Một số công ty có thể tiến hành các dự án thử nghiệm để đảm bảo một sự ph ù hợp tốt giữa côn g ty và các nh à c ung cấp gia côn g Nh ững thử nghiệm này giúp các côn g ty xem xét quy trình quản lý dự án của nhà cun g cấp có h iệu quả h ay không

Bước 6: Lựa chọn

Báo cáo tiểu luận

Cuối cùng, bước lớn nhất trong quá trình lựa chọn được chọn một nhà cung cấp dịch v ụ để quản lý các quy trình kinh doanh và các ứn g dụng Quyết định cuối cùn g có nghĩa là ký hợp đồn g xác định rõ các biện pháp thực hiện, kích thước nhóm , các thành viên trong nhóm , chính sách giá cả, kế hoạch kinh doanh liên tục, và tổng thể

chất lượn g tiêu ch uẩn làm việc

1.5 Các hình thức sử dụng O utsourcing

1.5.1 Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu

Gi ao nguyên liệu thu sản phẩm và trả ti ền gia côn g

Bên đặt gia côn g giao n guyên liệu, bán thành phẩm và cá c yêu c ầu về m ẫu mã cho bên nhận gia côn g sau thời gian chế tạo, sản xuất sẽ thu hồi thành phẩm và trả phí gia công Với hình thức này thì quy ền sở hữu về nguyên vật liệu, hàng hoá vẫn thuộ c về bên đặt gia công trong suốt thời gian sản x uất, người đặt gia côn g ph ải lo tiêu thụ sản phẩm Bên nhận gia côn g có lợi là không phải bỏ tiền mua nguyên vật liệu, nếu biết sử dụn g một cách t iết kiệm so với định m ức tiêu hao nguyên vật liệu thì còn được hưởng phần nguy ên liệu dôi ra T uy nhiên, bên nhận gia côn g sẽ bị ph ụ th uộc nhi ều vào bên thuê gia công về tiến độ sản xuất, thị trườn g tiê u th ụ, dễ bị động trong tổ chức sản x uất

và phí gia côn g thườn g thấp, hiệu quả k inh tế kém

Mua đứt bán đoạn

Bên đặt gia côn g bán đứt n guyên liệu cho bên nhận gia côn g và sau thời gian sản xuất, chế tạo sẽ m ua lại sản phẩm Hình thức này có lợi cho bên đặt gia công vì khi giao nguyên liệu gia công bên đặt gia côn g dễ gặp phải r ủi ro m ất mát (chẳng hạn : m ất trộm thành phẩm, hoả hoạn, bão lụt v.v.) , điểm lợi chính của phương thức này là bên đặt gia công khôn g bị đọng vốn Về vấn đề thanh toán t iền nguy ên liệu, mặc dù bên nh ận gia công phải thanh toán nh ưng nguyên liệu ch ưa hẳn thuộc quyền sở h ữu của hoàn toàn của họ vì khi tính tiền sản phẩm người ta thường tính lãi suất cho số tiền đã thanh toán cho bên đặt gia công kh i mua n guy ên liệu của họ Do vậy v ề thực chất thì tiền thanh toán cho nguyên liệu ch ỉ là tiền ứn g trước của bên nhận gia côn g và có thể co i là tiền đặt cọ c để đảm bảo thực hiện h ợp đồn g Bên nhận gia công không có quyền bán sản phẩm cho người khác

T hực tế cũn g có t rườn g hợp bên nhận gia công mua đứt nguyên liệu của bên đặt gia côn g v à có quyền bán sản ph ẩm cho người khác T rong trư ờn g hợp này thì quyền sở hữu n guyên liệu thay đổ i từ n gười đặt sang n gười nhận gia côn g

Ngoài r a n gười ta còn áp dụn g m ột hình thức kết hợp trong đó bên đặt gia công chỉ giao n guy ên liệu chính còn bên nhận gia côn g cung cấp nguyên liệu ph ụ

Báo cáo tiểu luận

1.5.2 Xét về giá gia công:

Hợp đồn g thực chi, thực thanh: T rong đó bên nhận gia côn g thanh toán với bên đặt gia côn g toàn bộ nhữn g chí phí t hực tế cộng thêm t iền thù lao gia côn g

Hợp đồn g khoán gọn: Khoán luôn bao nhiê u tiền, xác định giá định m ức (Target price) cho mỗi sản phẩm , bao gồm chi ph í định m ức và thù lao định m ức Dù chi phí thực tế của bên nhận gia côn g là bao nh iêu đi nữa thì hai bên vẫn thanh toán với nhau theo giá định mức đó

Ngoài r a người ta còn áp dụng ph ươn g pháp: tính giá theo công suất dự kiến

1.5.3 Xét về số bên tham gia:

Gia côn g h ai bên: Trong đó chỉ có một bên đặt gia công và một bên nhận gia công mối quan h ệ giữa hai bên được xác định trong một hợp đồn g gia côn g

Gia côn g nh iều bên (gia công chuyển tiếp): T rong đó bên nhận gia côn g là một số doanh nghiệp mà sản phẩm gia công của đơn vị trước là đối tượn g gia công của đơn vị sau Việc giao nhận giữa bên nhận gia công và bên thuê gia công có thể phải qua nh iều nước hoặc nh iều tổ ch ức gia côn g khác nhau trong cùn g một nước Hình thức này đã có

từ lâu, về cơ bản cũn g giốn g như hình thức giao nguy ên liệu, nhận thành phẩm nhưng

có khác nhau về chủ thể trong m ối quan hệ gia côn g Bên đặt gia côn g vẫn là m ột bên trong hợp đồn g, còn bên nhận gia công có thể là nhiều đố i tượng khác nhau Đố i tượng thực hiện gia côn g ch uy ển tiếp này phải được bên đặt gia công chỉ định Bên đặt gia công lựa chọn hình thức n ày nhằm m ục đích tận dụng tối đa n ăng lực, tay nghề của mỗi nước; giảm chi phí v ận ch uyển đồng thời

1.6 Vai trò và hạn chế của O utsourcing

1.1.1 Vai trò

1.6.1.1 Đối với bên thuê Outsourcing

Cho phép doanh n ghiệp thâm nhập thị trườn g thế giới v ới r ủi ro ít hơn các h ình thức khác Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khoản g thời gian chăm lo cho lĩnh vực sản xuất, t ập trung được nhiều hơn vào kh âu tiếp cận thị trườn g và khách hàn g để tìm hiểu những giá trị đòi hỏi, điều tra, n gh iên cứu các phươn g án, phân phố i, cun g ứn g góp phần nân g cao năn g lực cạnh tranh của sản phẩm đồng thời giảm t hiểu bớt rủi ro

T ránh được những v ấn đề như vốn đầu tư, lao độn g, h àn g rào thuế quan

Khi sử dụn g o utso urc ing doanh n ghi ệp sẽ giảm chi phí đầu tư nhà máy, công nghệ, t iền lương, t iền bảo hiểm cho hoạt độn g sản xuất

Báo cáo tiểu luận