Xây dựng hiến lượ kinh daonh ho công ty ổ phần đầu tư xây dựng htc hà nội giai đoạn 2011 2015

Tuy nhiên càng ngày càng có sự cạnh tranh gắt gao từ các công ty khác, và việc gia nhập tổ chức th-ơng mại thế giới WTO của Việt Nam đã tạo điều kiện cho các cơng ty n-ớc ngồi tham gia,

Hµ Néi – 2011

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt. Error! Bookmark not defined

Danh mục các bảng. 5

Danh mục hình vẽ sơ đồ. 6

Lời mở đầu Error! Bookmark not defined

1 Lí do chọn đề tài Error! Bookmark not defined

2 Mục tiêu nghiên cứu Error! Bookmark not defined

3 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined

4 Dữ liệu thu nhập Error! Bookmark not defined

4.1 Dữ liệu thứ cấp: Error! Bookmark not defined

4.2 Dữ liệu sơ cấp: Error! Bookmark not defined

5 Ph-ơng pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined

6 Bố cục của luận văn Error! Bookmark not defined

Ch-ơng 1: Lí luận chung về chiến l-ợc kinh doanh (CLKD) Error!

Bookmark not defined

1.1 Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doannghiệp Error! Bookmark not defined

1.1.1 Một số khái niệm về CLKD Error! Bookmark not defined 1.1.2 Vai Trò của chiến l-ợc kinh doanh Error! Bookmark not defined

1.1.3 Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

Error! Bookmark not defined 1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc: Error! Bookmark not defined

1.2.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc Error! Bookmark not defined

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc Error! Bookmark not defined

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu Error! Bookmark not defined 1.3 Phân tích môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp .Error! Bookmark not defined

1.3.1 Phân tích môi tr-ờng vĩ mô Error! Bookmark not defined

1.3.2 Phân tích môi tr-ờng ngành (môi tr-ờng tác nghiệp) Error! Bookmark not defined

1.3.3 Phân tích môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp Error! Bookmark not defined

1.3.4 Phân tích môi tr-ờng quốc tế của doanh nghiệp Error! Bookmark not defined

1.4 Phân biệt các loại hình chiến l-ợc kinh doanh .Error! Bookmark not defined

1.4.1 Các chiến l-ợc kinh doanh tổng quát Error! Bookmark not defined

1.4.2 Các chiến l-ợc kinh doanh bộ phận (chức năng) Error! Bookmark not defined

1.5 Các ph-ơng pháp phân tích lựa chọn chiến l-ợc .Error! Bookmark not defined

1.5.1 Ma trận thị phần tăng tr-ởng BCG: Error! Bookmark not defined

1.5.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) Error! Bookmark not defined

1.5.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến l-ợc: Error! Bookmark not defined

1.6 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Công ty Cổ phần

Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội. Error! Bookmark not defined

2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty Error! Bookmark not defined 2.1.1 Lịch sử hình thành Error! Bookmark not defined

2.1.2 Quy mô và phát triển của công ty Error! Bookmark not defined

2.2 Phân tích môi tr-ờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC

Hà Nội Error! Bookmark not defined 2.2.1 Phân tích môi tr-ờng bên ngoài Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phân tích môi tr-ờng ngành Error! Bookmark not defined 2.2.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 3: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công tyCổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc. Error!

Bookmark not defined

3.1 cơ sở xây dựng chiến l-ợc Error! Bookmark not defined

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của công ty Error! Bookmark not defined 3.1.2 Các mục tiêu trung hạn Error! Bookmark not defined

3.2 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến l-ợc và xác định mô hình

chiến l-ợc cho công ty Error! Bookmark not defined 3.2.1 Vận dụng một số mô hình phân tích lựa chọn chiến l-ợc Error! Bookmark not defined

3.2.3 Xác định mô hình chiến l-ợc vận dụng cho Công ty Cổ phần Đầu t- &

Xây dựng HTC Hà Nội Error! Bookmark not defined

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- &

Xây dựng HTC Hà Nội Error! Bookmark not defined 3.3.1 Đổi mới công nghệ là một giải pháp quan trọng Error! Bookmark not defined

3.3.2 Tăng c-ờng hoạt động nghiên cứu thị tr-ờng Error! Bookmark not defined

3.3.3 Nâng cao hiệu quả công tác quản lý Error! Bookmark not defined

Kết luận Error! Bookmark not defined

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

ASEAN: Association of Southeast Asia Nations – Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

á

BCG: Boston Consulting Group – Ma trận thị phần tăng tr-ởng

CLKD: Chiến l-ợc kinh doanh

Dcắt: Diameter - Đ-ờng kính cắt

KVA: Kilo-Volt-Ampere – Kilô vôn ampe

KW: Kilo Watt - Kilô oát

L: Litre – Lít

m2

: Square Meters – Mét vuông

m3

: Cubic Meters – Mét khối

R&D: Research & Development – Nghiên cứu và phát triển

SBU: Stratergic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến l-ợc

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

QĐUB: Quyết định của ủy ban

WTO: Tổ chức th-ơng mại thế giới

Danh mục các bảng

Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động của công ty Trang:40

Bảng 2.2: Bảng tài sản, lợi nhuận thời kỳ 2008 - 2010 Công ty Cổ phần

Bảng 2.3: Doanh thu trong những năm gần đây Trang:43

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 Trang:44 Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 Trang:45 Bảng 2.6: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010 Trang:46 Bảng 2.7: Năng lực thiết bị xây dựng của doanh nghiệp Trang:48 Bảng 3.1: Đánh giá sức mạnh kinh doanh của công ty Trang:68 Bảng 3.2: Đánh giá sức hấp dẫn của ngành Trang:68

Danh mục hình vẽ sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh Trang:14

Sơ đồ 1.2: Mô phỏng môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp Trang:16

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực l-ợng của M.PORTER Trang:19

Lời mở đầu

1 Lí do chọn đề tài

Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực

và thế giới Điều này, đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều h-ớng thuận lợi phát triển Trong môi tr-ờng kinh doanh luôn biến động thì bên cạnh những cơ hội phát triển, nó cũng gây áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chiến l-ợc kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế

Trong những năm qua và hiện nay Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội là một trong những công ty chuyên về đầu t-, xây dựng các công trình trên địa bàn Hà Nội có nhiều dự án Tuy nhiên càng ngày càng có sự cạnh tranh gắt gao từ các công ty khác, và việc gia nhập tổ chức th-ơng mại thế giới (WTO) của Việt Nam đã tạo điều kiện cho các công ty n-ớc ngoài tham gia, tức là sự cạnh tranh lại càng khốc liệt hơn, điều này cho thấy Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC

Hà Nội nếu muốn giữ thị phần và phát triển trong thời gian tới cần phải có những chiến l-ợc kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển mới

Xuất phát từ tình hình trên, nên việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội là hết sức cần thiết Với mong muốn có thể xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Đầu t-

& Xây dựng HTC Hà Nội, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội Giai đoạn 2011 – 2015”

Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế

và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi tr-ờng kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đ-ợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn

và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn Để đ-ơng đầu với môi tr-ờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Để làm đ-ợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đ-ợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đ-ợc những điểm mạnh,

điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh

Công ty phải biết đ-ợc h-ớng đi của mình, việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này Từ đó đ-a ra các chiến l-ợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc đó để đạt đ-ợc hiệu quả cao nhất

Trong thời gian học tập ở tr-ờng và làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh, nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp Vì vậy

tôi chọn đề tài : " Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t-

& Xây dựng HTC Hà Nội đến năm 2015"

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài này tác giả mong muốn đạt đ-ợc 2 mục tiêu:

Xây dựng các chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây

dựng HTC Hà Nội Trên cơ sở căn cứ việc phân tích môi tr-ờng để nhận dạng các

điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC

Hà Nội cũng nh- các mối đe doạ, cơ hội ảnh h-ởng đến sự phát triển của Công ty

Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội

Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến l-ợc đã đề ra

3 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu

Đối t-ợng: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội, các công ty xây dựng khác

Phạm vi nghiên cứu: Một số công ty cùng ngành tại Hà Nội

4 Dữ liệu thu nhập

4.1 Dữ liệu thứ cấp:

Số liệu từ Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội (báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ), đối thủ cạnh tranh, sách chuyên ngành về quản trị chiến l-ợc, marketing, tài chính , các báo, tạp chí, Internet

4.2 Dữ liệu sơ cấp:

a Dữ liệu thu thập: Từ việc khảo sát nhận xét đánh giá của khách

b Xử lý dữ liệu: Dữ liệu đ-ợc xử lý bằng ph-ơng pháp thống kê phân tích

5 Ph-ơng pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dựng các ph-ơng pháp chủ yếu: Ph-ơng pháp lịch sử, ph-ơng pháp mô tả và ph-ơng pháp thống kê phân tích

6 Bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kiến nghị và kết luận Luận văn đ-ợc chia làm 3 ch-ơng:

Ch-ơng 1: Lý luận chung về chiến l-ợc kinh doanh

Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi tr-ờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội

Ch-ơng 3: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc

Đây là một cách làm, một ph-ơng pháp nghiên cứu mới vì do mới thực hiện làm lần đầu nên sẽ không tránh khỏi sai sót kính mong các thầy, các cô và các bạn

đóng góp ý kiến để đề tài đ-ợc hoàn thiện hơn

Để thực hiện đ-ợc đề tài này tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự h-ớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo: PGS.TS Nghiêm Sĩ Th-ơng cùng với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội

Ch-ơng 1

Lí luận chung về chiến l-ợc kinh doanh (CLKD)

1.1 Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doannghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về CLKD

Thuật ngữ chiến l-ợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến l-ợc đ-ợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực l-ợng quân sự, chính trị tinh thần, kinh tế đ-ợc huy động chiến tranh nhằm thắng kẻ thù Nh-ng ngày nay thuật ngữ

“chiến l-ợc“ đã đ-ợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh Tuy thuật ngữ chiến l-ợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu song đến bây giờ vẫn ch-a có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đ-a ra một số khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh

Theo Mi chach Mporter giáo s- tr-ờng đại học Harvard, ông cho rằng: Chiến l-ợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh Nh- vậy CLKD

là một trong những ph-ơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập, xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh các cơ hội, nguy cơ thách thức  từ đó đ-a ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG)

đ-a ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối -u nhất từ đó đ-a ra mục tiêu các biện pháp để đạt đ-ợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến l-ợc kinh doanh có một số đặc tr-ng cơ bản

Chiến l-ợc kinh doanh có tính định h-ớng trong một thời gian dài nó đ-a ra mục tiêu, ph-ơng h-ớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản những giải pháp và từng b-ớc đạt đ-ợc mục tiêu đề

ra

Chiến l-ợc kinh doanh mang tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị tr-ờng t-ơng lai mà thị tr-ờng thì luôn biến động Để cho chiến l-ợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra thì chiến l-ợc phải linh động, mềm dẻo tr-ớc sự biến động của thị tr-ờng

Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng theo thời gian dài ( 5 năm hoặc 10 năm ) do vậy chiến l-ợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến l-ợc dài hạn thì sẽ th-ờng đ-ợc cụ thể hoá bằng những chiến l-ợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

Nhìn chung, chiến l-ợc là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt đ-ợc những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng đ-ợc những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực

và năng lực của tổ chức cũng nh- phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi tr-ờng

Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc nhìn nhận nh- một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,

điều kiện tiên quyết phải có chiến l-ợc kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến l-ợc tốt

Nh- vậy từ những khái niệm và đặc tr-ng trên chúng ta có thể hiểu một cách

đơn giản cụ thể là: Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-ợc mục tiêu đề ra

1.1.2 Vai Trò của chiến l-ợc kinh doanh

Kinh tế thị tr-ờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ đ-ợc với những thay đổi thị tr-ờng nếu doanh nghiệp không có một chiến l-ợc kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện đ-ợc những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến l-ợc kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến l-ợc doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế đ-ợc và thậm chí trong nhiều tr-ờng hợp còn dẫn đến sự phá sản

Chiến l-ợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định h-ớng đ-ợc h-ớng đi v-ơn tới t-ơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đ-ợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác

và sử dụng tối -u các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành -u thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nh- bên ngoài doanh nghiệp, nắm đ-ợc xu h-ớng biến đổi của thị tr-ờng; cùng với việc triển khai thực hiện chiến l-ợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị tr-ờng, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi tr-ờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt

đ-ợc doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi tr-ờng, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng

Chiến l-ợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị tr-ờng, chiến l-ợc giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó, tạo ra -u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu kém để hạn chế và khắc phục nó Chiến l-ợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đ-ợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động tr-ớc sự biến động của môi tr-ờng

Một Doanh nghiệp nếu nh- không có chiến l-ợc cạnh tranh cho mình thì khó

có thể đứng vững đ-ợc trong nền kinh tế thị tr-ờng chứ ch-a nói gì đến thành công

Ngày nay trong nền kinh tế thị tr-ờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng nội bộ của Doanh nghiệp một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị tr-ờng Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình Công tác xây dựng chiến l-ợc kinh doanh sẽ giúp cho Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này

1.1.3 Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

Trong xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến l-ợc kinh doanh phải gắn với thị tr-ờng:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị tr-ờng và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số l-ợng, chất l-ợng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp + Việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phải làm tăng đ-ợc thế mạnh của doanh nghiệp, giành -u thế cạnh tranh trên thị tr-ờng

+ Chiến l-ợc phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến l-ợc chỉ

đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến l-ợc kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến l-ợc và những điều kiện cơ bản để đạt đ-ợc mục tiêu đó

- Chiến l-ợc kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến l-ợc: chiến l-ợc kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến l-ợc kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận nh- chiến l-ợc sản phẩm, chiến l-ợc giá cả, chiến l-ợc tiếp thị, chiến l-ợc khuyếch tr-ơng

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến l-ợc thì ch-a đủ vì dù cho chiến l-ợc xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các ch-ơng trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc:

Sơ đồ 1.1 – Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh

1.2.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc

Nội dung của nhiệm vụ chiến l-ợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị tr-ờng Khi đề

ra nhiệm vụ chiến l-ợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi tr-ờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở tr-ờng của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến l-ợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ -u tiên của doanh nghiệp

Phõn tớch mụi trường

Phõn tớch mụi trường bờn trong

Nhận dạng cỏc phương ỏn chiến lược

Hỡnh thành chiến lược Xỏc định mục tiờu

Phõn tớch mụi trường bờn ngoài

nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra h-ớng đi t-ơng lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

+ Mục tiêu chiến l-ợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ-ợc, đ-ợc

suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nh-ng cụ thể và rõ ràng hơn, đ-ợc l-ợng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Th-ờng

có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt đ-ợc trong khoảng thời gian dài, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đ-ợc trong

một chu kỳ, đ-ợc l-ợng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, t-ơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định đ-ợc mục tiêu -u tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề

ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP Mục đích của việc phân tích môi tr-ờng kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi tr-ờng vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi tr-ờng khác nhau và xác định mức độ ảnh h-ởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi tr-ờng (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi tr-ờng để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ đ-ợc những nguy cơ ảnh h-ởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi tr-ờng bao gồm: phân tích môi tr-ờng vĩ mô và phân tích môi tr-ờng vi mô (hay còn gọi là môi tr-ờng ngành)

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỏNG MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP

1.3.1 Phân tích môi tr-ờng vĩ mô

1.3.1.1 Môi tr-ờng kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu h-ớng t-ơng lai là ảnh h-ởng đến thành công và chiến l-ợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng tr-ởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh h-ởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng tr-ởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị tr-ờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị tr-ờng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao

hay thấp đều ảnh h-ởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị tr-ờng Lãi suất tiền

- Môi tr-ờng nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

gửi cao sẽ khuyến khích dân c- và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị tr-ờng bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh h-ởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ đ-ợc, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2 Môi tr-ờng công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh h-ởng lớn đối với chiến l-ợc kinh doanh của các doanh nghiệp cũng nh- các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu h-ớng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh h-ởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều h-ớng hoặc biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu t-, nh-ng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có ng-ời mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó th-ờng bắt đầu từ những thị tr-ờng phụ Vả lại công nghệ mới có chiều h-ớng tạo ra thị tr-ờng mới chứ không xâm lấn thị tr-ờng hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi tr-ờng văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến l-ợc, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân c- tự thay đổi nhanh chóng theo xu h-ớng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu

cầu đòi hỏi ngày càng cao của ng-ời tiêu dùng về chất l-ợng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi tr-ờng văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi tr-ờng văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi tr-ờng văn hóa – xã hội có thể ảnh h-ởng đến các quyết định mang tính chiến l-ợc nh-: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay

1.3.1.4 Môi tr-ờng tự nhiên

Môi tr-ờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi tr-ờng sinh thái

Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh h-ởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán tr-ớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đ-a ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi tr-ờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng l-ợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên

do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi tr-ờng

1.3.1.5 Môi tr-ờng, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh h-ởng đến chiến l-ợc phát triển của doanh nghiệp theo những h-ớng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà n-ớc nh-ng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh t- nhân đ-ợc tham gia thị tr-ờng

Có thể nhận thấy sự ảnh h-ởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nh- thế nào Ví dụ nh- chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến l-ợc kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi tr-ờng ngành (môi tr-ờng tác nghiệp)

Môi tr-ờng tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh h-ởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đ-a ra những sản phẩm, dịch vụ nh- nhau hoặc có thể thay thế đ-ợc cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi tr-ờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực l-ợng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.3 – MÔ HìNH 5 LựC LƯợNG CủA M.PORTER

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực l-ợng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đ-ợc nhiều lợi nhuận hơn Cạnh

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất th-ờng tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ -u tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Ap lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số l-ợng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp

là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị tr-ờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ng-ợc lại nếu nhu cầu thị tr-ờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong t-ơng lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại th-ờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị tr-ờng cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị tr-ờng và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu t- ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu t- phải bỏ một l-ợng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…

để tạo ra những sản phẩm đầu ra Nh- vậy nếu đầu t- ban đầu càng lớn thì sự mạo

hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu t-

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ đ-ợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với

nhãn hiệu sản phẩm th-ờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới th-ờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà n-ớc về các điều kiện đ-ợc

tham gia kinh doanh nh- điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực l-ợng lao

động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ng-ợc lại

1.3.2.3 áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số l-ợng, chất l-ợng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ

có thể gây sức ép đ-ợc đối với doanh nghiệp trong tr-ờng hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có -u thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.3.2.4 áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối t-ợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối t-ợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị tr-ờng sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu t- cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất đ-ợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định đ-ợc nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng th-ờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tr-ờng hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ng-ợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có -u thế hơn ng-ời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất l-ợng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nh-ng nó có thể ảnh h-ởng đến khả năng sinh lợi của thị tr-ờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến

bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt đ-ợc thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến l-ợc phát triển

1.3.3 Phân tích môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp

Môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết đ-ợc những điểm mạnh cũng nh- điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến l-ợc và thực thi chiến l-ợc kinh doanh Đối t-ợng đ-ợc xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính,

kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con ng-ời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân

tích bối cảnh môi tr-ờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến l-ợc của doanh nghiệp Chỉ có những con ng-ời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

sự biến đổi của thị tr-ờng Việc xây dựng đ-ợc một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt

và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ng-ợc lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị tr-ờng

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải th-ờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống

đ-ợc cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến l-ợc đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt

động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy

động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các ch-ơng trình đầu t- phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh h-ởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng

đáp ứng đ-ợc nhu cầu về chất l-ợng và số l-ợng theo yêu cầu của thị tr-ờng, việc kiểm soát đ-ợc chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị tr-ờng để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đ-a ra thị tr-ờng, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị tr-ờng nhằm đ-a ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến l-ợc marketing ng-ời ta th-ờng chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất l-ợng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch tr-ơng, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.3.4 Phân tích môi tr-ờng quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu h-ớng toàn cầu hóa ảnh h-ởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong n-ớc, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi tr-ờng quốc tế th-ờng phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích đ-ợc để từ đó tạo ra những

cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nh-ng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị tr-ờng xuất khẩu ra nhiều n-ớc, nh-ng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa th-ơng mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với n-ớc ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh h-ởng của môi tr-ờng quốc tế vì nó ảnh h-ởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi tr-ờng vĩ mô và vi mô

- ảnh h-ởng tới môi tr-ờng kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều

có ảnh h-ởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau

Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh h-ởng tới sự phát triển của quốc gia khác

và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- ảnh h-ởng tới môi tr-ờng chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao

giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao l-u buôn bán trên thị tr-ờng quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- ảnh h-ởng tới môi tr-ờng công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra

công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi tr-ờng công nghệ trong n-ớc

1.4 PHÂN BIệT CáC LOạI hình CHIếN LƯợC KINH DOANH

Có thể phân chia các loại chiến l-ợc kinh doanh thành hai loại: chiến l-ợc tổng quát và chiến l-ợc bộ phận Chiến l-ợc tổng quát là các chiến l-ợc thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến l-ợc bộ phận là chiến l-ợc đ-ợc thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện đ-ợc mục tiêu của chiến l-ợc tổng quát

1.4.1 Các chiến l-ợc kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung

a, Chiến l-ợc xâm nhập thị tr-ờng

Là tìm cách tăng tr-ởng trong thị tr-ờng hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể đ-ợc thực hiện theo các h-ớng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối

l-ợng hàng mua mỗi l-ợt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách th-ờng xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số l-ợng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến l-ợc Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Tăng quy mô của tổng thể thị tr-ờng bằng cách làm cho những ng-ời từ tr-ớc

đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị tr-ờng không tiêu dùng t-ơng đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng

Việc tìm kiếm các thị tr-ờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị tr-ờng trên các thị tr-ờng mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực l-ợng bán hàng hoặc mở thêm mạng l-ới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị tr-ờng đích khác

- Tìm các thị tr-ờng mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối t-ợng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị tr-ờng hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng ph-ơng tiện quảng cáo mới

c, Chiến l-ợc phát triển sản phẩm

Chiến l-ợc phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị tr-ờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến l-ợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất l-ợng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

vụ khúc d-ới của thị tr-ờng

+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị tr-ờng, đ-a ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị tr-ờng thì có thể kéo dãn theo hai h-ớng bằng cách đ-a ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng nh- phần d-ới của thị tr-ờng

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận đ-ợc nh-ng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đ-a vào các ứng dụng công nghệ mới

1.4.1.2 Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập

Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến l-ợc dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến l-ợc này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc

đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho

hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một h-ớng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ng-ợc chiều

Hội nhập dọc ng-ợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng tr-ởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng c-ờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật t-, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số l-ợng, chất l-ợng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến l-ợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình Khi thực hiện ph-ơng án chiến l-ợc này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến l-ợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông th-ờng mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị tr-ờng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng nh- tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến l-ợc liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị tr-ờng, khống chế các đối thủ còn lại

1.4.1.3 Chiến l-ợc đa dạng hóa

Đây là chiến l-ợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị tr-ờng khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng tr-ởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến l-ợc này nhằm đ-a vào sản xuất những sản phẩm mới nh-ng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật t-, thiết bị; tận dụng đ-ợc nguồn lao động, tạo ra thị tr-ờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp nh- thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b, Đa dạng hóa chiều ngang

Ph-ơng án này đ-a vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến l-ợc này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đ-a ra thị tr-ờng sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị tr-ờng mới, tăng quy mô thị tr-ờng hiện có

c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Ph-ơng án này đ-a vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là h-ớng vào thị tr-ờng mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến l-ợc đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến l-ợc đa dạng hóa hỗn hợp

đòi hỏi đầu t- lớn cho nên suy giảm lợi nhuận tr-ớc mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.4.1.4 Chiến l-ợc liên doanh liên kết

Chiến l-ợc này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến l-ợc liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất l-ợng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị tr-ờng phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị tr-ờng thế giới, thị tr-ờng mỗi n-ớc, thị tr-ờng khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.4.1.5 Chiến l-ợc suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng tr-ởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến l-ợc suy giảm phù hợp

a, Chiến l-ợc cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời h-ớng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông th-ờng là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế th-ờng bao gồm việc giảm thuê m-ớn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến l-ợc thu lại vốn đầu t-

Quá trình này diễn ra trong tr-ờng hợp khi doanh nghiệp nh-ợng bán hoặc

đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến l-ợc này đ-ợc áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến l-ợc cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu t- dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c, Chiến l-ợc giải thể

Đây là chiến l-ợc cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên th-ơng tr-ờng; chiến l-ợc này đ-ợc thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến l-ợc suy giảm khác mà không cứu nguy đ-ợc doanh nghiệp

1.4.1.6 Chiến l-ợc hỗn hợp

Nhiều chiến l-ợc đ-ợc thực hiện hỗn hợp để tăng tr-ởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến l-ợc này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị tr-ờng, các doanh nghiệp th-ờng không thể có những chiến l-ợc một

cách ổn định và lâu dài, chiến l-ợc nào cũng có -u nh-ợc điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến l-ợc hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến l-ợc hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.4.2 Các chiến l-ợc kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.4.2.1 Chiến l-ợc sản xuất sản phẩm

a, Chiến l-ợc sản phẩm dịch vụ

Chiến l-ợc sản phẩm dịch vụ là đ-a ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị tr-ờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến l-ợc sản phẩm dịch vụ là x-ơng sống của chiến l-ợc kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị tr-ờng càng gay gắt thì vai trò của chiến l-ợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến l-ợc sản phẩm thì không có chiến l-ợc giá cả, chiến l-ợc phân phối, chiến l-ợc giao tiếp và khuyếch tr-ơng Nếu chiến l-ợc sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến l-ợc sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn

bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến l-ợc sản phẩm dịch vụ nh- sau:

+ Chiến l-ợc thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

tr-ờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt đ-ợc về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

+ Chiến l-ợc hạn chế chủng loại: là chiến l-ợc đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập

trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng đ-ợc lựa chọn

+ Chiến l-ợc thay đổi chủng loại: là chiến l-ợc tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn

yêu cầu nhằm nâng cao số l-ợng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng

+ Chiến l-ợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến l-ợc cải tiến các thông số chất l-ợng

của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ đ-ợc hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và đ-ợc khách hàng chấp nhận

+ Chiến l-ợc đổi mới chủng loại: là chiến l-ợc phát triển sản phẩm dịch vụ mới

củng cố thị tr-ờng hiện tại, xâm nhập vào thị tr-ờng mới

b, Chiến l-ợc thị tr-ờng:

Chiến l-ợc thị tr-ờng là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và t-ơng lai Trong cơ chế thị tr-ờng doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối t-ợng kinh doanh Không có thị tr-ờng thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị tr-ờng sai tức là xác định sai đối t-ợng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán đ-ợc Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng tr-ởng và phát triển

Mục tiêu của chiến l-ợc thị tr-ờng là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị tr-ờng về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số l-ợng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu ph-ơng thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị tr-ờng

c, Chiến l-ợc giá cả

Chiến l-ợc giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị tr-ờng, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là một yếu tố quan trọng ảnh h-ởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc tr-ớc khi quyết

định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị tr-ờng Chiến l-ợc giá có ảnh h-ởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến l-ợc giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị tr-ờng, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến l-ợc giá bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến l-ợc ổn định giá: là chiến l-ợc duy trì mức giá hiện tại, đ-ợc áp dụng trong

điều kiện giá bán đã đáp ứng đ-ợc mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến l-ợc tăng giá: là chiến l-ợc đ-a giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, đ-ợc

áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đ-ợc -a chuộng, khách hàng đã quá

ng-ỡng mộ chất l-ợng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến l-ợc này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến l-ợc giảm giá: Là chiến l-ợc hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến l-ợc này

áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến l-ợc này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị tr-ờng mới hoặc thực hiện một ch-ơng trình marketing

+ Chiến l-ợc giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các

đối t-ợng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối l-ợng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến l-ợc giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối l-ợng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến l-ợc tài chính

Gồm các định h-ớng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu t-, về huy

động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến l-ợc tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn ph-ơng thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.4.2.3 Chiến l-ợc nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất l-ợng lao động ứng với chiến l-ợc sản xuất kinh doanh đã xác định Chất l-ợng nguồn nhân lực ảnh h-ởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không

đ-ợc đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất l-ợng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết

định đến việc làm sao để thực hiện đ-ợc các chiến l-ợc kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần đ-ợc luôn luôn bồi d-ỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị tr-ờng, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.4.2.4 Chiến l-ợc Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo

đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing đ-ợc định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm ng-ời bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến l-ợc Marketing của một

tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến l-ợc Marketing chính bao gồm thị tr-ờng phân đoạn hoặc thị tr-ờng mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến l-ợc Marketing phối hợp

1.5 CáC PHƯƠNG PHáP PHÂN TíCH, LựA CHọN CHIếN LƯợC

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến l-ợc và đánh giá các yếu tố về môi tr-ờng bên ngoài cũng nh- các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến l-ợc để xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến l-ợc đó Xin đ-ợc đề cập tới một số mô hình đang

đ-ợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến l-ợc của doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận thị phần tăng tr-ởng BCG:

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu t- (portfolio)

đ-ợc biểu diễn d-ới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần t-ơng đối

và tốc độ tăng tr-ởng thị tr-ờng Mô hình BCG (Boston Consulting Group) đ-ợc phát triển từ lý thuyết đ-ờng cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến l-ợc phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng tr-ởng Định vị các

đơn vị chiến l-ợc kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta

ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần t-ơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến l-ợc (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng

đầu ngành)

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng tr-ởng hàng năm của thị tr-ờng

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng tr-ởng/ thị phần của đơn vị đó, kích th-ớc vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

thấp cao

Thị phần t-ơng đối

Sơ đồ 1.4: MA TRậN THị PHầN TĂNG TRƯởNG BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị nh- sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng tr-ởng và thị phần cao, có

khả năng đầu t- duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến l-ợc có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị tr-ờng, phát triển thị tr-ờng, phát triển sản phẩm, liên doanh

- Nhóm “Thế đôi ngả”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng tr-ởng cao nh-ng thị

phần thấp, th-ờng yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu t- để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến l-ợc theo đuổi là các chiến l-ợc tập trung: thâm nhập thị tr-ờng, phát triển thị tr-ờng, phát triển sản phẩm

- Nhóm “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng tr-ởng thấp nh-ng thị phần cao

tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển Chiến l-ợc phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm đ-ợc áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu

- Nhóm “Điểm chết”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng tr-ởng thị tr-ờng rất ít và

thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém Các chiến l-ợc cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma trận BCG đ-ợc xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đ-a vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng tr-ởng kỳ vọng trong t-ơng lai Ma

Thế

đôi ngả

Ngôi sao

Bò sữa

trận BCG có nh-ợc điểm nh-: không đ-a ra chiến l-ợc cụ thể, không áp dụng đ-ợc với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng tr-ởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.5.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric)

Ma trận này đ-ợc xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là sức hấp dẫn của thị tr-ờng và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị tr-ờng, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, đ-ợc chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu Các yếu tố đ-a vào phân tích gồm: quy mô thị tr-ờng, tỷ lệ tăng tr-ởng, lợi nhuận biên, c-ờng độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần t-ơng đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất l-ợng sản phẩm, khả năng thị tr-ờng

Sơ đồ 1.5: Ma trận chiến l-ợc của Mc.Kinsey – GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô t-ơng

đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến l-ợc (SBU – Stratergic Business Unit)

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng tr-ởng t-ơng đối hấp dẫn, chiến l-ợc tăng c-ờng đầu t-

+ Vùng : là 3 ô nằm ở đ-ờng chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu t- bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị tr-ờng hơn là tăng giảm

+ Vùng : là 3 ô ở góc d-ới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến l-ợc ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến l-ợc thu hoạch, chiến l-ợc suy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị tr-ờng và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho t-ơng lai của doanh nghiệp Để đánh giá đ-ợc 2 yếu

tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị tr-ờng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ

ảnh h-ởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh

đạo về tính năng động của cạnh tranh

1.5.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến l-ợc:

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến l-ợc kinh doanh phù hợp doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT, tr-ớc tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự -u tiên vào các ô t-ơng ứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp t-ơng ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu đ-ợc nhiều kiểu phối hợp và qua

đó hình thành các ph-ơng án chiến l-ợc

Điểm mạnh (S)

S1, S2…

S/O: Chiến l-ợc tận dụng cơ

hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

W/O: Chiến l-ợc tận dụng cơ

hội để khắc phục điểm yếu

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

Sơ đồ 1.6: MA TRậN SWOT

Kết quả của việc phân tích môi tr-ờng dựa trên các ph-ơng pháp phân tích vốn đầu t- (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh h-ởng đến doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến l-ợc kinh doanh phù hợp Biểu thị kết quả của các phân tích môi tr-ờng trên d-ới dạng biểu đề nh- sau: trục hoành biểu hiện