Tôi đăng ký vi ết luận ă đề ài “Phân tích môi trường kinh doanh, xây v n t : dựng và đề xuất một số giải pháp về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng V
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang và s ẽ phải đương đầu Các
Phân tích ội ộ doanh nghiệp n b
Phân tích môi trường kinh doanh ố
X ác định ệ thống ục ti u của doanh nghiệp h m ê
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Bước 4 : yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến
Môi trường kinh doanh được chia thành ba cấp độ: môi trường quốc gia và quốc tế, môi trường ngành kinh doanh, và nội bộ doanh nghiệp Ba cấp độ này được khái quát hóa trong sơ đồ 1.2.
S ơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
1.2.1.1 Phân tích môi trườngkinh doanh quốc gia, quốc ế t a Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:
Môi trường quốc gia, qu t ốc ế
1 Các yếu tố kinh tế
2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
3 Các yếu tố t nhiên - xã h ự ội
4 Các yếu tố công nghệ
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Mặt bằng giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán. b Các yếu tố chính trị, pháp luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng bao gồm: c n
+ Sự ổn định về chính trị ủa đất ước c ph v ngành ngh ph
+ Các quy định ủa áp luật ề ề được ép kinh doanh, khuy khến ích kinh doanh hay hạn chế kinh doanh, về quảng cáo, đối với các doanh nghiệp
+ Quy định về các loại thuế, thuế suất lệ phí. v
+ Quy định ề tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. c Các yếu tố tự nhiên - xã h ội
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận gày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí , n tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi và ph át triển Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. t là nh i kh bi ê + Văn hoá vùng miền, nhấ ững đ ểm ác ệt, ri ng biệt
+ Tâm lý hay lối sống.
Tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ đang thay đổi, và các yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển công nghệ đã làm biến đổi nhiều lĩnh vực, đồng thời mang đến cơ hội và thách thức mới Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến chính sách công nghệ, nghiên cứu phát minh sáng chế và áp dụng công nghệ mới để không bị lạc hậu.
1.2.1.2 Phân tích môi trườngkinh doanh ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với các doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở ơ đồs 1.3:
S ơ đồ 1.3 : Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ mới tiềm tàng Đối thủ trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
Nguy cơ do sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối thủ
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong môi trường cạnh tranh, và sự tín nhiệm của họ là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Để xây dựng được niềm tin này, doanh nghiệp cần thỏa mãn nhu cầu và sở thích của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ hậu m ãicủa sản phẩm Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp b Nh cung cấpà Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, c Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: ê c + Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, sự li n kết ủa các đối thủ cạnh tranh trong ngành
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành
- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp ph
Trước hết chúng ta ải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của họ.
Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay đối thủ quy mô sản xuất lớn hay nhỏ c
+ Khả năng thích nghi ủa đối thủ c
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình ủa đối thủ
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì của đối thủ c xuyên Để am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ần thường phân tích đối thủ cạnh tranh, ưl u và cập nhật c ôác th ng tin v ối ề đ thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp d Sản phẩm thay thế có
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác đặc trưng t ng tươ ự, có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại ư đu iểm h n v giá, chất lơ ề ượng độ, thoả mãn, Sức ép c ủa sản phẩm thay thế làm hạn chế ốs sản phẩm bán ra, lợi nhuận thu được do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết ứng dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình. e Các đối thủ tiềm tàng
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm tàng bởi vì họ có ểth ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, tính linh hoạt s dử ụng nguồn tài chính vì h ọ đầu ư sau đi tắt đ t ón đ Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở ầu thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải có biện pháp ủ độngch phòng v và ứng x kịp thời ệ ử Các biện pháp thường được sử dụng là liên doanh, liên kết với đối thủ cạnh tranh có v th ị ếáp đảo ên tr thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nhân lực,
Công nghệ, Sản xuất, Tài chính, Marketing, Văn hoá của doanh nghiệp, ụ c thể: a Phân tích nhânlực của doanh nghiệp
- Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
- Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Trình độ chuyên m n, kinh nghiệm ô của cán bộ, công nhân viên.
+ Mức độ c bán ộ, công nh n viâ ên gắn bó với doanh nghiệp b Yếu tố nghiên cứu ông nghệ, c
Công nghệ và thiết bị đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đánh giá công nghệ và thiết bị hiện có, cũng như trình độ sử dụng của doanh nghiệp, giúp xác định khả năng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ tiên tiến so với các đối thủ trong ngành Điều này cho phép doanh nghiệp hiểu rõ vị trí của mình trên thị trường và xác định các yếu tố sản xuất cần cải thiện.
Quản ản ất ủa doanh nghiệp ắn liền ới vi tệc ạo ra sản phẩm, đâ à my l ộttrong các ĩnh vực then ch , do vậy quy tr l ốt ình, quy chế quản lý sản xu úng t ất đ ạo động ực th l úc đẩy ăng suất lao động ăng, giảm giá ành n t th , ngược ại ẽ ảnh ưởng, kìm hãm ản l s h s xu ất d Yếu tố tài chính
* Nguồn lực tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp, khả ă n ng huy động ốn v , kh n ng s dả ă ử ụng linh hoạt v , t vòng ốn ốc độ quay của ốn v
* Năng lực, cơ chế quản lý tài chính: N ng l c b ph t ă ực ủa ộ ận ài chính bao gồm vi phâệc n tích ài t chính, tham mưu việc hoạch định ế k hoạch phù h ợp v kh nới ả ăng của doanh nghiệp, ểm traki kiểm soát tình hình ài chính ủa t c doanh nghiệp Cơ ch t ế ài chính có ảnh ưởng h sâu rộng đ ến doanh nghiệp, nếu c ơ chế ài chính chặt t chẽ và minh bạch ẽ s qu lý ản chặt chẽ, ạo ự tin cậy ủat s c c ác đối ác t và s ự an t m c ng tác ủa toàn ộâ ô c b nhân viên e Yếu tốMarketing à m quá nghiê
Marketing l ột trình n cứu thị ường tr và quảng bá đưa sản phẩm ào ưu th ng trong thị trường Th ng qua việc v l ô ô nghiên cứu thị trường có thể ph hi nhát ện ững đ ểm ạnh i m và iđ ểm ếu then chốt ủa doanh nghiệp y c Hoạt động ủa c nghiên cứu thị trường có t ác động đến ất ả ác t c c ho ạt động ủa c doanh nghiệp Các doanh nghiệp chịu đầu ư t và có kh n ng tả ă ổng ợp th h ông tin thị trường là doanh nghiệp có sức mạnh trong cạnhtranh g Văn hoá doanh nghiệp
M ỗi doanh nghiệp đều có n vét ăn ho ri ng, trong đá ê ó văn hoá là t h ập ợp c giá niác trị ềm tin, thái độ, ậpt quán, quy định, đặc đ ểm ri ng biệt Vă i ê n hoá là kh cía ạnh ủa con người, hình thành c nên sự đ àn ết, gắn ết o k k và m ục đích c doanh nghiệp, tạo ra s tận t y và hiệu qu ủa ự ụ ảtrong c ng việc S ô ựthành công của doanh nghiệp thường ph ụ thuộc nhi v m h ều ào ức độ ỗ trợ ủa c kh ía cạnh ăn ho , do vậy v á chi lến ược ủa doanh nghiệp ần c c ph tải ính đến ếu ố y t n ày
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.3.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Doanh nghiệp cần xác định đúng mục tiêu để làm căn cứ và định hướng cho các bước tiếp theo Đồng thời, mục tiêu chiến lược còn giúp đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiệu quả.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý , chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được
1.2.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
- Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động
+ Một số lĩnh vực khác
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp
- Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào: + Căn cứ vào đối tượng có liên quan của doanh nghiệp: Khách hàng Chủ , sở hữu, Hàng ng lãnh ũ đ , Người lao động, Nhà nướcạo , Cộng đồng xã hội
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
+Căn cứ vào quyết định của Ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ sở hữu
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp
- Hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác + Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng
+ Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi
+ Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược
+ Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu: Tính linh hoạt; Tính định lượng; Tính khả thi; Tính hợp lý
Trong hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, các mục tiêu thường mâu thuẫn với nhau, do đó cần có sự dung hòa hợp lý thay vì cố gắng tối đa hóa tất cả các mục tiêu Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp hướng tới là tăng trưởng, vì vậy phần lớn chiến lược của doanh nghiệp cần tập trung vào việc đạt được mục tiêu này.
Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
Xây dựng chi lến ược được thực ện tr n cơ ở hi ê s phân tích và ánh giá môđ i trường kinh doanh, nội lực c doanh nghiệp Từ đủa ó x ác ịnh c ph ng đ ác ươ án chi lến ược để đạt được ục ti u đề ra Các ỹ thuật quan trọng để ình th m ê k h ành một chi lến ược có thể đư tóm tắtợc ành m th ột quy trình ra quy ết định nh ư bảng 1.1
Bảng 1.1: Hình thành chiến lược kinh doanh
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá c yác ếu t ố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh ạnh tranh c
Ma trận đánh giá c yác ếu t ố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận chi lến ược chính Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chi lến ược định ượng (QSPM) l
(Nguồn: FREDR DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xu b n ất ả Thống kê n m 2006) ă Để lựa ch quyết ịnh ọn đ chiến lược kinh doanh c th s dó ể ử ụng nhiều loại ma trận Trong giới h c ạn ủa luận văn này, tác gi ả xin giới thiệu: Ma trận ánh đ giá c y t bêác ếu ố n ngoài, Ma trận đ ánh giá c y t bêác ếu ố n trong, Ma trận ình h ảnh ạnh c tranh, Ma trận SWOT, Ma trận chiến l ợc ư chính, Ma trận hoạch định chiến l ợc ịnh l ợng ư đ ư a Ma trận đánh giá y t bêếu ố n ngo (EFE)ài
Ma trận c y t bêác ếu ố n ngoài ch o ph cép ác nhà chi lến ược tóm t và ánh ắt đ giá c ôác th ng tin kinh tế, văn ho , chính trị, cácá quy định ủa c ph áp luật, định hướng ph át triển ủa Chính c phủ, tự nhiên, c ng nghệ, yếu t hô ố ội nh có ập ảnh hưởng đến doanh nghi Trong ma trệp ận ày có i n đ ểm ư l u ý sau:
- Tổng ố ác ức s c m phân loại ầm quan trọng t ph bải ằng 1
Tổng số điểm quan trọng đạt 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các thách thức và nguy cơ từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm đạt 1 thì ngược lại, tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Bảng 1.2 : Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành
Phân loại các yếu tố đối với doanh nghiệp
Liệt kê c c h ác ơ ội và nguy c ơ chủ y t ếu ừ môi trường bên ngoài
M ức quan trọng c m y t : ủa ỗi ếu ố
Có giá trị ừ t 0,0 (không quan trọng) đến giá trị 1,0 (rất quan trọng)
Phân loại ác c y t t ếu ố ác động đ ến doanh nghiệp, có giá : trị
4= phản ứng ốt t 3=ph ản ứng tr n trung bình ê 2= phản ứngtrung bình
Nhân mức quan trọng ủa c yếu t ố đối với ngành (cột 2) với phân loại c y t ác ếu ố đối với doanh nghi ệp (cột 3).
Tổng ộng = 1 c b Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận c y t bêác ếu ố n trong ph n tích, đâ ánh giá c yác ếu t n b t ố ội ộ để ìm điểm mạnh đ, iểm yếu quan trọng ủa c c bác ộ phận chức n ng, ánh giá m ă đ ối quan hệ giữa c bác ộ phận này Hình thức ánh giá tươđ ng tự ảng b 1 nêu trên. c Ma trận hình ảnh cạnh tranh h c di nh c
Ma trận ình ảnh ạnh tranh cho ta nhận ện ững đối thủ ạnh tranh chủ yếu cùng nh ng ữ ưu thế và nhược đ ểm c nh i ủa ững đối ượng t này Ma trận n là s m rày ự ở ộng ma trận đ ánh giá c y t bêác ếu ố n ngoài bằng ách đưa vào c đó c yác ếu t quan trố ọng ủa c môi tr ờng bên trong ư để so sánh giữa c ác đối ủ th cạnh tranh trong ngành d Ma trận SWOT
Do nguồn lực có hạn của doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm ẩn Có thể sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để khai thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ Đ y là một công cụ phát triển chiến â lược kết hợp giữa thế mạnh nội lực của tổ chức với những điểm yếu và các cơ hội, nguy cơ từ bên trong
O: Oportunities = Các cơ hội T: Threats = Các nguy cơ
S: Strengths = Những mặt mạnh W: Weaknesses= Các mặt yếu Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiến lược Strengths và
Weaknesses là các yếu tố nội tại của doanh nghi , Oportunities và Threats là ệp các nhân tố tác động bên ngoài Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nên đặt các câu hỏi:
- Oportunities (Cơ hội): Cơ hội tốt nhất đang ở đâu ? Xu hướng đáng quan tâm nào đã biết ? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi về chính sách của
Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực
- Threats (Nguy cơ): Những trở ngại đang và s ẽ gặp phải ? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không ? Công nghệ mới của th giới có nguy cơ gì ế với doanh nghiệp hay không ? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm để kh ph ắc ục
- Strengths (Thế mạnh): Lợi thế của doanh nghiệp là gì ? Công việc nào của doanh nghiệp làm tốt nhất ? Nguồn lực nào của doanh nghiệp cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở doanh nghiệp là gì ? Phải xem xét vấn đề ở trên phương diện doanh nghiệp và của doanh nghiệp khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh
- Weaknesses (Điểm yếu): ầnC ph ải cải thiện điều gì ? Cần tránh làm gì ?
Phải xem xét vấn đề trên c ơ sở bên trong và cả bên ngoài Doanh nghiệp khác có thể nhìn thâý yếu điểm mà bản thân doanh nghiệp không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn ? Lúc này cần phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp theo các ô tương ứng (bảng 1.3):
Liệt kê c ác đe doạ
Liệt kê các điểm mạnh
Sử dụng c ác iểm mđ ạnh để tận dụng ơ ội c h
S dử ụng c ác đ ểmi mạnh để tr ánh c m ác ối đe do ạ Điểm yếu (W)
Liệt kê c iác đ ểm ếu y
Khắc ph c iục ác đ ểm ếu y bên trong để ận ụng t d c h ơ ội
Giảm thiểu những ếu y t và ánh c m ố tr ác ối đe d a ọ
(Nguồn: PGS.TS Phan Th Ngọc Thuận, ị Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và k thuật n m 2005) ỹ ă
Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét:
- Kết hợp SO thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA TỔNG CÔNG TY VINACONEX 2.1 Giới thiệu Tổng công ty VINACONEX
Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia, quốc tế
2.2.1 Các yếu tố kinh tế a Các yếu tố kinh tế quốc tế
Xu thế phát triển khu vực hoá, toàn cầu hoá trên thế giới hiện nay thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động và sự phát triển không những của một công ty , một ngành mà còn tác động đến nền kinh tế cả một quốc gia Do đó nền kinh tế Việt Nam sẽ thực sự chịu tác động động mạnh mẽ của xu thế khi ã đ tham gia AFTA, ASEAN và là ành viêth n th 150 c ứ ủa WTO vào năm 2006 Việc là ành viê th n của WTO, nền kinh tế Việt Nam đứng tr ớc c h vươn ra biển lớnư ơ ội , đồng th đi kèm là nhời ững nguy cơ do quá trình ội h nh ập mang lại N ành xây dựng g có i ki đ ều ện tiếp xúc với công nghệ, thiết bị n tiến cũng như kinh ngh ệm của các nước phát triển để rút tâ i ngắn khoảng cá , nâng cao chất lượngch sản phẩm và có thể mở rộng thị trường trong tương lai Bên cạnh đó, khi ã là ành viêđ th n c ủa WTO cũng sẽ giúp cho đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng đáng kể kéo theo sự gia tăng của nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng và các công trình xây dựng
Tuy nhiên, xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe doạ đến sự phát triển của ngành Đó là nguy cơ bị chiếm lĩnh thị trường của các tập đoàn xây dựng nước ngoài, nguy cơ bị lệ thuộc vào công nghệ, kỹ thuật, về vốn … b Các yếu tố kinh tế trong nước
Số liệu trong biểu 2.3 cho thấy GDP hàng năm của Việt Nam tăng khá cao
(7 - 8 %) trong một thời gian dài, dự kiến n m 2007 2008 vă - ẫn tiếp t gi ục ữ được t , iều n ốc độ đ ày là một thuận lợi cho ngành xây dựng bởi, vì GDP là cơ sở để thúc đẩy cơ sở hạ tầng phát triển, vì muốn GDP tăng 1% thì đầu tư cơ sở hạ tầng phải tăng ít nhất 1%.
Biểu 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2002 - 2008
Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế VN ( % )
(Ghi ch : Số liệu 2007, 2008 lú à s ố liệu ự áo, Nguồn số liệu: Trích báo cáo d b của ADB về tốc độ tăng trưởng 2002 2006 và dự báo- tốc độ tăng tr ởng ư
Sản xuất công nghiệp kết hợp với đầu tư toàn xã hội cũng trên đà tăng trưởng mạnh đã có ảnh hưởng tích cực đến ngành xây dựng ơn nữa đây là , h các ngành mà Chính phủ coi là cơ bản và được sự quan tâm đầu tư lớn Thêm vào đó là các dự án đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng chủ yếu là vào các ngành công nghiệp Vì thế chúng ta có thể tin rằng nhu cầu về xây dựng sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớn trong những năm tới
Một nhân tố nữa cũng đóng vai trò quan trọng là tỷ lệ lạm phát , trong vài năm qua tỷ lệ lạm phát của nước ta đã ổn định và tương đối thấp góp phần vào sự phát triển của đất nước và làm tăng nhu cầu của ngành xây dựng Tuy nhiên lãi suất ngân hàng ưn ớc ta trong những năm gần đây cao hơn m bặt ằng thế ới đ ác động gi ã t không tốt đến kh n ng ả ă khả năng thanh toán và huy động vốn của Tổng công ty Tỷ giá hối đoái diễn biến thất thường cũng gây khó khăn cho Tổng công ty trong quá trình nhập khẩu vật tư máy móc thiết bị từ nước ngoài, nhất là đồng Yên Nhật, ERO
* Cơ hội do yếu tố kinh tế(O)
Nhu cầu xây dựng đang gia tăng mạnh mẽ nhờ vào sự tăng trưởng kinh tế và thu hút đầu tư nước ngoài Sự gia tăng này tạo ra khối lượng công việc lớn, mở ra cơ hội phát triển và mở rộng thị trường cho Tổng công ty.
- Tổng công ty có i ki đ ều ện tiếp cận và có thể ứng dụng các công nghệ, thành tựu khoa học của thế giới trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.
* Nguy cơ từ yếu tố kinh tế(T)
- M cức độ ạnh tranh ng càng ày cao: Sức ép đối với Tổng công ty tă , do ng xu thế hội nhập, các tập đoàn xây dựng nước ngoài vào Việt Nam Nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe doạ đến sự phát triển của ngành và Tổng công ty đ, ó là nguy cơ bị chiếm lĩnh thị trường của các tập đoàn xây dựng nước ngoài, nguy cơ bị lệ thuộc vào công nghệ, kỹ thuật, về vốn …Trong khi tiềm lực của Tổng công ty hạn chế, không phát triển kịp đ đáp ứng đưể ợc đòi hỏi của cạnh tranh
- Trình độ công nghệ, thiết bị thi công còn thấp hơn thế giới: Tổng công ty chưa có đủ thời gian để tích luỹ đủ vốn để đổi mới công nghệ, tăng cường năng lực thiết bị thi công khi các ập t ođ àn mạnh ủa ước c n ngoài ào v Vi ệt Nam
2.2.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật a Chính sách hội nhập với ền kinh tế thế giới n
Tình hình chính trị ổn định, chủ trương của Đảng để ền kinh tế ước ta n n h nh v ội ập ới kinh tế thế ới, từ khi Luật đầu tư ước ngoài có hiệu lực đã thu gi n hút đầu tư nước ngoài vào nước ta, nguồn đầu tư ước ngoài vào Việt Nam n tăng mạnh làm phát sinh việc xây dựng khu chế xuất, khu công nghiệp làm thị trường xây dựng mở rộng
Việc gia nhập AFTA, ASEAN, WTO và thực hiện lộ trình theo cam kết trong đó có chương trình thuế quan, giảm dần sự hỗ trợ của Nhà nước đối với doanh nghiệp, quy chế đấu thầu tạo cho các doanh nghiệp xây dựng nhiều cơ hội và thách thức
Theo lộ trình h nhội ập, Việt Nam đã cam kết loại bỏ các thủ tục hành chính rườm rà giúp các doanh nghiệp có điều kiện trong liên doanh, liên kết, chuyển giao công nghệ trong các dự án lớn Tuy nhiên với sự tham gia của các nhà thầu xây dựng nước ngoài sẽ làm cho quá trình cạnh tranh thêm gay gắt b Một số chính sách của Chính phủ ảnh h ởngư đến ngành xây dựng
- Chính ph ủ chủ trương cải thiện, nâng cao môi trường sống cho mọi tầng lớp trong xã hội, bao gồm:
+ hỉnh trang lại các đô thị ã có, phát triển các khu đđ ô thị mới v n minh ă hiện đại là đô thị vệ tinh cho các đô thị lớn ã quá tải đ
+ Giải toả các khu dân cư ổ chuột ven sông rạch.
+ Phát triển các khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên xung quanh các khu chế xuất, khu công nghiệp hoặc cho người có thu nhập thấp ng
Chủ trươ trên của Chính phủ đã tạo ra nguồn vốn đầu tư lớn hướng về thị trường xây dựng, tạo nên môi trường rộng mở cho các doanh nghiệp xây dựng
- Chính phủ đã có những chính sách, trong đó cơ bản đổi mới từ quản lý theo kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, công tác quản lý vốn đầu tư và chất lượng công trình ngày càng chặt chẽ việc này có tác động các đến các doanh nghiệp xây dựng, ví dụ như:
+ Nghị định 209/2004/NĐ CP ngày 26/12/2004 của Chính phủ về việc quản lý chất lượng công trình
+ Nghị định số 16/2005/NĐ CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ ban hành quy chế quản lý đầu tư và xây dựng.
+ Luật thuế Thu nhập doanh nghiệp điều chỉnh thuế thu nhập doanh nghiệp từ 32% xuống còn 25 - 28%
Công tác quản lý của Nhà nước đang từng bước được hoàn chỉnh theo hướng đồng bộ và tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam Nhà nước cũng rất kiên quyết trong công tác chống tham nhũng, thực hi ện chính sách mới thông thoáng hơn như cơ chế một cửa, xoá bỏ các giấy phép con v.v đã được ban hành, nó có tác động tích cực tới tình hình hoạt động của các doanh nghiệp Trong thời gian gần đây quản lý chất lượng công trình xây dựng, điều này đã tạo được lòng tin của ngư dân và các nhà đầu tư ời vào các doanh nghiệp xây dựng trong nước
Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành
Trong môi trường ngành kinh tế, Tổng công ty cần phân tích những đặc điểm như sơ đồ 2.1.
Sơ đồ 2.1: Môi trường ngành của Tổng công ty
Tuy nhu cầu xây dựng tăng cao, thị trường xây dựng ngày càng mở rộng, nhưng do đặc điểm về sản phẩm mà khách hàng của Tổng công ty cũng rất đa dạng, vì vậy Tổng công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp, khách hàng chủ yếu của Tổng công ty là các chủ công trình, dự án các Bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được Nhà nước đầu tư xây dựng công trình Thông thường sức ép của chủ công trình được thể hiện ở những mặt sau:
- Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình Chủ đầu tư bao giờ cũng muốn hạ giá giao thầu Điều này hết sức dễ hiểu bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng, nhà thầu muốn có việc thường cao hơn số công trình Do vậy, các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn bị tước hết khi công Đối thủ cạnh tranh
Tổng công ty Đối thủ tiềm tàng
Khách hàng Nhà cung cấp trình được khởi công cũng như trong quá trình xây dựng Sức ép từ phía chủ đầu tư còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu, đẩy các nhà thầu vào tình thế đua nhau giảm giá để được trúng thầu
- Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với Tổng công ty Mặt khác chủ đầu tư còn không thanh toán kịp thời cho Tổng công ty khi công trình đã hoàn thành, bàn giao, thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi đó Tổng công ty phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình với lãi suất tiền vay Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn, nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình do vậy đã làm Tổng công ty thiệt hại nhiều
- Ngoài ra các chủ đầu tư còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc đối với Nhà thầu, trong khi chủ đ ầu t không ư bảo đảm các điều kiện khởi công như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật, giải phóng mặt bằng
- Khách hàng ngày càng đòi hỏi sản phẩm có chất lượng và kỹ thuật cao hơn: Do thị hiếu của khách hàng ngày đa dạng, yêu cầu sản phẩm phải ó chất c lượng cao, mẫu mã, thiết kế hiện đại và đa dạng Khách hàng không thoả mãn sẽ tìm nhà thầu khác để giao thầu
* Cơ hội từ khách hàng (O)
Nhu cầu xây dựng ngày càng tăng: Do nền kinh tế phát triển mạnh, chính trị ổn định, ủch trương hội nhập c Chính ph ủa ủ
* Nguy cơ từ khách hàng (T)
- Bị khách hàng ép giá, gây ách tắc chậm trễ
- Khách hàng chậm thanh toán, chiếm dụng vốn
- Khách hàng đòi hỏi chất lượng sản phẩm ngày càng cao.
2.3.2 Đối thủ cạnh tranh a Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành
Mặc dù nhu cầu xây dựng tăng, thị trường xây dựng ngày càng lớn, tuy nhiên các doanh nghiệp xây dựng ngày một nhiều, bao gồm các doanh nghiệp xây dựng đã có tên tuổi trên thị trường, các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp trước kia sản xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực khác, nay thấy lĩnh vực bất động sản có lợi nhuận cao cũng nhảy sang lĩnh vực xây dựng Tổng công ty và các doanh nghiệp xây dựng lớn có ưu thế đối với công trình có giá trị lớn, kỹ thuật cao, nhưng những doanh nghiệp xây dựng nhỏ có ưu thế về độ linh hoạt, sử dụng vốn và nhân lực hiệu quả Do vậy các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt là các đối thủ ngang sức cũng rất nhiều
Hoạt động xây lắp và kinh doanh bất động sản là hoạt động động sản xuất kinh doanh chính của Tổng công ty, do vậy chúng ta phân tích chủ yếu hai lĩnh vực này:
- Trong lĩnh vực xây lắp: Tổng công ty có một hệ thống các đơn vị thành viên mạnh trong lĩnh vực xây lắp, kinh doanh bất động sản và sản xuất vật liệu xây dựng có thể đáp ứng yêu cầu đặt ra của các Dự án cấp quốc gia Tuy nhiên trong ngành xây dựng cũng có những doanh nghiệp khác có những điểm tương đồng, ngoài ra các đơn vị này còn có những lợi thế khác, ví dụ như Tổng công ty Sông Đà có tiềm lực rất mạnh về, khai thác đá cát, sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất cấu kiện bê tông; Tổng công ty xây dựng Hà Nội, Tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị (HUD), Tổng công ty xây dựng số 1 tuy có tiềm lực vốn kém hơn Tổng công ty nhưng họ cũng là những doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm xây lắp trong khu đô thị cũ, xây chung cư, sản xuất vật liệu, bê tông cấu kiện phụ trợ cho hoạt động xây lắp tương đối khép kín Chúng ta thấy rằng tốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất cao, tuy nhiên trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút lui khỏi ngành là rất khó, do vậy các doanh nghiệp xây lắp buộc phải sống chết với nghề, kể cả chấp nhận lỗ để có nguồn trích khấu hao máy móc thiết bị và nuôi sống công nhân của họ
- Lĩnh vực kinh doanh bất động sản: Bất động sản phụ thuộc nhiều vào diện tích đ được giao quyền sử dụng đất, do vậy lĩnh vực kinh doanh bất ất động sản Tổng công ty không có nhiều đối thủ cạnh tranh như lĩnh vực xây lắp, tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh này cũng không phải là ít và đều là những doanh nghiệp có ưu thế tương tự và năng lực tài chính dồi dào (Tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị - HUD, Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty phát triển nhà Hà Nội ) Lĩnh vực kinh doanh bất động sản hiện nay và theo nhận định trong t ng lai là lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận cao, do vậy ươ có nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào lĩnh vực này, gồm:
+ Các doanh nghiệp xây lắp trực thuộc Bộ Xây dựng
+ Các doanh nghiệp xây lắp c của ácđịa phương
+ Các doanh nghiệp trước đây sản xuất kinh doanh ở lĩnh vực khác, nay thấy kinh doanh bất động sản có tỷ suất lợi nhuận cao cũng nhảy sang nh ư Tổng công ty Bảo Việt, Tổng công ty Dầu khí quốc gia,
+ Các nhà đầu tư ước ngoài cũng n tham gia thị trường này và có một số sản phầm chất lượng cao: Khu CIPUTRA , Khu Phú Mỹ Hưng, Dự án Sky Garden I-II-III, Dự án The Vista, Dự án Blue Diamond,
Chúng ta thấy rằng, lĩnh vực bất động sản là lĩnh vực không phải doanh nghiệp nhỏ lẻ nào muốn vào làm ăn lớn cũng được, ít nhất phải có tiềm lực về t ài chính Ngày 15/10/2007 Chính phủ có Nghị định 153/2007/N -Đ CP hướng dẫn thi hành Luật kinh doanh bất động sản, trong đó quy định nhà đầu tư phải có vốn chủ sở hữu không thấp hơn 20% tổng mức đầu tư của dự án, doanh nghiệp phải có vốn pháp định không dưới 6 tỷ đồng, do vậy số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường này không nhiề Tuy nhiên các doanh nghiệp u tham gia thị trường này đều là những doanh nghiệp có tiềm lực mạnh, là đối thủ đáng gờm đối với Tổng công ty Ngoài ra sức hấp dẫn lớn của tỷ suất lợi nhuận khi tham gia thị trường bất động sản đã kéo theo nhiều nhà đầu tư ướ n c ngoài với tiềm lực về vốn và có nhiều kinh nghiệm vào nước ta ể kinh đ doanh trong lĩnh vực bất động sản b Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trên thị trường miền Bắc hiện nay Tổng công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng đối thủ cạnh tranh chủ yếu và trực tiếp là Tổng công ty xây dựng Hà Nội, Tổng công ty đầu t ư phát triển nhà và đô thị (HUD), Tổng công ty Sông Đà
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu chính thời điểm 31/12/2006
- L nhu ợi ận sau thuế
2.Hi qu s dệu ả ử ụng v ốn chủ ở ữu s h
- T l l nhu ỉ ệ ợi ận sau thu /Vế ốn ch s hữu ủ ở
3 Số lao động (ng ời) ư 11.767 19.167 42.737
4 Th gian hoời ạt động
T s ừ ố liệu tổng ết k ho ạt động ản s xuất kinh doanh của 3 tổng công ty (Bảng 2.4), ánh giá s b úng đ ơ ộch ta nhận thấy:
- Doanh thu Tổng công ty Sông à Đ cao nhất, nhưng Tổng công ty Sông à Đ chủ yếu hoạt động trong lĩnh ực v xây lắp do vậy t ỷ suất l nhuợi ận êtr n doanh thu thấp
Phân tích môi trường bên trong Tổng công ty
2.5.1 Phân tích về nhân lực
VINACONEX là một Tổng công ty lớn, kinh doanh đa lĩnh vực với đội ng ũ 40.784 cán ộ, kỹ ư b s , công nh n vi n trong đâ ê ó có nhi ngều ười đ được ã đào tạo và làm việc tại n ớc ngoư ài, c kiến thứcó chuyên s u vâ à giàu kinh nghiệm, cơ cấu nghề nghiệp như ểu ốBi s 2.7
Biểu 2.7: Cơ cấu lao động của Tổng công ty VINACONEX
Tổng số Đại học Cao đẳng Trung cấp trở xuống
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 40.784 3.094 7,6 3.534 3,9 34.156 83,7
(Ghi chú: CBQL cán bộ quản lý, CBKT - - cán bộ kỹ thuật, NV nhân viên, -
CN - công nhân Nguồn số liệu: Trích báo cáo năng lực của VINACONEX)
Số lượng lao động mà Tổng công ty sử dụng là 40.784 người (nữ 7.947 người, chiếm 19,4% tổng ố s lao động trong đó ), 1.147 là cán bộ quản lý chiếm 2,81% tổng số lao động Tổng công ty Với độ tuổi bình quân hiện nay là 38,2 tuổi, có thể nói đây là độ tuổi vừa có kinh nghiệm, có sức khoẻ và trí tuệ tốt, số cán bộ này hầu hết đã qua đại học, còn lại là c bán ộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kiến trúc và xây dựng Ban lãnh đạo ủa ổng c T công ty và lãnh đạo ác c công ty thành viê à nhn l ững người có chuyên m n cao, phầnô l ớn trưởng thành trong lĩnh ực v xây dựng dân dụng và công nghiệp, tham gia nhi côều ng trình l c ớn ủa đất ước Với n nhi nều ăm c ng tác trong ngô ành ãnh , l đạo Tổng công ty và công ty thành viên được ự ín s t nhiệm ủa toàn CBCNV c và b hàngạn , đồng thời có m ối quan hệ ốt ới ác ơ quan Trung ươ t v c c ng và địa ph ng ươ
Do đặc điểm sản xuất mùa vụ cho nên tổng số lao động trung bình mà Tổng công ty đang sử dụng (40.784) thì chỉ có h n 25ơ 000 người là thuộc lao động d hài ạn, số công nhân còn lại hơn 15.000 người thì chủ yếu là hợp đồng ng hắn ạn, thời ụ Để đưa số lao động vào sử dụng Tổng công ty đã tổ chức v các lớp học ngắn hạn, đào tạo cấp tốc để trang bị lượng kiến thức tối thiểu cho họ làm việc đảm bảo yêu cầu chất lượng của công trình Mặt khác việc đảm trong sản xuất kinh doanh do điều kiện lao động rất nặng nhọc, quá trình lao động phức tạp và không ổn định nên Tổng công ty rất quan tâm tới việc xây dựng một chế độ thù lao hợp lý có tác dụng khuyến khích người lao động gắn bó v côới ng việc
Tuy nhiên với một lực lượng lao động lớn, cơ cấu lao động phức tạp như vậy tất yếu sẽ gặp khó khăn trong vấn đề tổ chức quản lý và sử dụng lao động Điều đó ảnh hưởng xấu đến nguồn lực lao động trong toàn Tổng công ty cũng nh ư chất lượng, tiến độ công trình đang thi công
* Điểm mạnh v âề nh n lực (S) â m ãnh c T cô à lãnh c cô
Nh n lực ạnh: Ban l đạo ủa ổng ng ty v đạo ác ng ty thành viê à nhn l ững người có chuyên m n cao, tâm huyết v côô ới ng việc Đội ng c b qu lý chiũ án ộ ản ếm ỷ ệ t l nh ỏ 2,81% tr n tổng ố lao độngê s nh ng ư chuyên m n cao Độiô ng c b ũ án ộ kỹ thuật và công nh n lâ ành nghề, c tinh ó thần ách nhiệm Lao động gắn bó v Ttr ới ổng công ty.
- L lực ượng lao động thời ụ v ph l ần ớn chưa qua đào ạo t ho ặc đào t ạo không đồng ộ b nên hiệu qu ả lao động chưa cao Do phải theo c ng trìnhô nên vi ệc đào ạo, đào ạo ại nâ t t l ng cao trình độ còn hạn chế
- Quản lý sản xuất và việc điều chuyển nhân sự còn chưa ợp h lý
- M s ột ố đội trưởng là những ỹ ư ớp trước, tuy có nhiều k s l kinh nghiệm nhưng còn b ảo thủ, thiếu ă n ng động, khó đáp ứng yêu cầu tiếp thu c ng nghệô m ới
2.5.2 Yếu tố nghiên cứu, công nghệ, thiết ị b
Công tác khoa học và công nghệ phục vụ sản xuất và thi công trong thời gian qua Tổng công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng Trước đây Tổng công ty chủ yếu tham gia thi công các công trình theo tiêu chuẩn và công nghệ Việt Nam Trong 5 năm qua Tổng công ty đã tập trung nghiên cứu và đầu tư thiết bị máy móc thi công, sản xuất vật liệu, thí nghiệm để hoàn thành nhiều công t ình như: r Khu ô th đ ị Trung Hoà - Nh n Châ ính, Khu đô th ị Thảo iĐ ền, Cấp nước chu i ô ỗ đ thị theo tiêu chuẩn quốc tế
Tổng công ty đã đầu tư chiều sâu mua sắm thiết bị, đổi mới công nghệ sản xuất Việc đầu tư chiều sâu và đang mang lại hiệu quả cho sản xuất kinh doanh, tăng năng lực sản xuất, làm chủ công nghệ sản xuất mới như thi công nhà cao tầng, khu đ thịô và chung cư và các công trình phức tạp khác Do nắm bắt được những đặc điểm về điều kiện tự nhiên Việt Nam nên trong vấn đề mua sắm thiết bị công nghệ Tổng công ty đã chú ý mua những công nghệ phù hợp như cẩu tháp cao 120m tầm vươn 50m, c ng nghô ệ coppha tr ợt, công ư ngh ệ khoan nhồi đường kính lớn cho phép làm việc an toàn và hiệu quả trong điều kiện địa hình phức tạp Bên cạnh đó Tổng công ty đã đầu tư mua sắm nhiều công nghệ hiện đại như máy trộn bê tông, trạm trộn bê tông ươi, t thiết bị thi công trượt si lô… Đặc biệt Tổng công ty còn có hệ thống sàn nhà được lắp dựng bằng kết cấu dầm bê tông dự ứng lực cường độ cao đúc sẵn và các viên block sàn Đây là công nghệ mới ở nước ta, rất ưu việt và có khả năng cách âm tốt, cách nhiệt, có trọng lượng nhỏ, thời gian thi công nhanh, mặt bằng thi công gọn nhẹ, sạch, tránh được ô nhiễm…
Thiết bị máy móc, thiết bị sản xuất thi công của Tổng công ty có giá trị nguyên giá là 2.011 tỷ đồng chiếm 88% vốn chủ ử ữu, hiện trạng ề ơ ản s h v c b còn t ng ươ đối m và phù h v ới ợp ới trình độ công nghệ hi ện thời, giá hao trị mòn là 627 t ỷ đồng, tương đương hao mòn trung bình ới v 31% M êức độ ti n tiến c ủathiết b ịthi công của Tổng công ty (Bảng 2.8).
Bảng 2.8 : Một số thiết bị chính phục vụ hoạt động xây dựng
TT Tên và mã hiệu của thiết bị Số lượng
1 Máy nghiền đá 3 Tiên tiến Nhật
2 Máy san 35 Hiện đại Nhật
3 H th ệ ống khoan cọc nh ồi 3 Tiên tiến Đức
4 Máy xúc lớn các loại 37 Tiên tiến Nhật, Nga
5 Máy xúc nh ỏ các loại 59 Trung bình Nhật, Nga
6 Máy ủi các loại 32 Trung bình Nhật
7 Lu SAKAI 16T 14 Tiên tiến Nhật
8 Máy lu tĩnh 25T 32 Tiên tiến Nhật
9 C ác loại lu khác 92 Trung bình Nhật, nga
10 Trạm trộn bê tông 10 Tiên tiến Đức
11 Trạm trộn bê tông 32 Trung bình Đức, Nhật
12 Máy trộn vữa 22 Tiên tiến Nhật
13 Máy trộn vữa 27 Trung bình Nhật, Đức
14 Xe trộn bê tông 25 Tiên tiến Hàn Quốc
15 Máy đẩy bê tông 45 Trung bình Đức
16 Máy đầm bê tông các loại 66 Tiên tiến Nhật
17 Máy bơm nước 30m P 3 P /h 36 Trung bình Hàn Quốc
18 Máy khoan bê tông 38 Tiên tiến Nhật
19 Cần cẩu Tháp 7 Tiên tiến Nhật
20 Cần trục tự hành 13 Tiên tiến Nhật
21 Vận thăng các loại 28 Tiên tiến Nhật
22 Máy đo đạc Thiết bị thí nghiệm - 49 Tiên tiến Nhật Máy đo đạc Thiết bị thí nghiệm - 53 Trung bình Đức, nhật
24 Máy ép bấc thấm 7 Trung bình Đức
25 Kích nâng FKK 13 Tiên tiến Nhật
(Nguồn ố s liệu: Phòng Tài chính - K hoế ạch Tổng công ty VINACONEX) Đồng thời với việc quan tâm đầu tư máy móc thiết bị công nghệ cho thi công công trình nói trên, Tổng công ty còn tăng cường trang thiết bị các thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công tác quản lý Tất cả các phòng ủa ổngc T công ty và c côác ng ty trực thuộc được trang bị máy tính và các phần mềm ứng dụng phục vụ cho công việc chuyên môn
Như vậy, nguồn lực về công nghệ và thiết bị của Tổng công ty tương đối mạnh là rất lớn, cho phép Tổng công ty có thể tham gia xây dựng nhiều công trình khác nhau có qui mô lớn và kỹ thuật cao Điểm t tại là Tồn ổng công ty chưa tận dụng hết công suất ủa c máy móc thiết ị thi c b ông m s , ột ố công nghệ cũ của Nga không còn phù hợp
* Điểm mạnh v côề ng nghệ, máy móc thiết b ị(S)
- Có năng lực về công nghệ, máy móc thiết ị tươ b ng đối mạnh trong việc thi công chung cư cao tầng, khu đ thị mới, nhà m ô áyxi măng
- Là doanh nghiệp có i ki đ ều ện tiếp ận c và có thể nghiên cứu, ứng ụng d công nghệ ới, thiết ị n tiến ào m b tâ v thi c ng các côô ng trình dân dụng và công nghi ệp
* Điểm yếu ề v công nghệ, máy móc thiết ị b (W)
- Trình độ công nghệ, thiết ị tuy l b à t ng ươ đối mạnh so với trong nước nhưng so với qu tốc ế, khu vực còn thấp chưa theo kịp ới ác v c nhà thầu ước n ngo ài
- M s ột ố thiết ị b chuyên dùng chưa c , Tổngó công ty phải i thuê hoặc đ chấp nhận giao cho nh thầu nà ước ngoài như thiết b ị ống thấm đập đất ch đối v c côới ác ng trình thủ đ ện y i
2.5.3 Quản lý sản xuất a Cơ ch qu lý s xu ế ản ản ất cô
Qua hơn 18 năm hoạt động, Tổng ng ty đã nhiều lần hiệu chỉnh quy trình qu lý s xuản ản ất Đến nay về ơ ản quy tr c b ình quản lý s xu c Tản ất ủa ổng công ty đ đượcã ho thi àn ện so với đ òi h hi ỏi ện thời Tuy nhi n qua thực tiễn ê tổ chức, quản lý và điều hành các dự án ồh Cửa ạt, khu ô th Đ đ ị Trung Hoà - Nhân Chính, Nhà máy xi măng Y n Bình cho thấy về mô hình quản lý là ê đúng hướng và phù hợp với thông lệ của Việt Nam và quốc tế Nhưng quá trình điều hành vẫn tồn tại một số điểm sau:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY VINACONEX 3.1 Mục tiêu và phương hướng của Tổng công ty đến năm 2015
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
3.2.1.Ma trận SWOT của VINACONEX
3.2.2 Ma trận chiến lược chính.
Những biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh
- Vì nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao trong vốn lưu động nên Tổng công ty phải có các giải pháp nhằm hoàn thành đúng tiến độ các công trình và thu hồi vốn nhanh Muốn vậy, Tổng công ty phải có kế hoạch cung ứng vật liệu dài hạn nhằm đáp ứng cầu về nguyên vật liệu cho các công trình mà Tổng công ty thi công và tham gia thi công
- Tổng công ty phải chú ý đến việc giảm chi phí nguyên vật liệu và giảm chi phí vận chuyển thông qua việc tiết kiệm nguyên vật liệu và lựa chọn các nguồn cung ứng sao cho chi phí vận chuyển thấp nhất
- Để thực hiện được mục tiêu thâm nhập vào thị trường Đông Nam , Á trong những năm tới Tổng công ty cần có chiến lược cho hoạt động vận chuyển, kho tàng thông qua việc tạo lập mối quan hệ và thiết lập các cơ sở ở các nước.