luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty thương mại và vận tải bình dương

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Trang 13 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ C NG TÁC UẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ s

luận văn là trung thực, được các đồng tác giả và các cơ quan liên quan cho phép sử dụng, chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Việt Hùng

của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo

Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Hội đồng xét duyệt đề cương, các giảng viên, các nhà khoa học trong và ngoài Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm để tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương tỉnh Thái Nguyên đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua

Tôi xin cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ C NG T C Q ẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.2 Ý nghĩa của công tác quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực 10

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 22

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực 25

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước……… 27

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương…… 31

1.3 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 33

Kết luận chương 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C NG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG 36

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 39

2.1.4 Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty 41

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 41

2.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 48

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

2.2.5 Công tác đãi ngộ nhân sự trong Công ty 53

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 55

2.3.1 Những nhân tố bên ngoài 55

2.3.2 Những nhân tố bên trong 57

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 58

2.4.1 Những kết quả đạt được 58

2.4.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân 58

Kết luận chương 2 60

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C NG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG 61

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 61

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2018 - 2020 61

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2018-2020 62

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 63

3.2 Cơ hội và thách thức về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 64

3.2.1 Những cơ hội 64

3.2.2 Một số thách thức 65

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 67

3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 67

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, thu hút, bố trí nguồn nhân lực…… 67

3.3.6 Một số giải pháp khác 83

Kết luận chương 3 86

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC…… 90

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu nhân lực Công ty theo trình độ chuyên môn 44 Hình 2.4 Các bước của quy trình tuyển dụng 50

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Quy trình tuyển dụng 16

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 41

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 43

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát chuyên gia 45

Bảng 2.4 Số lượng lao động tuyển dụng trong những năm qua 48

Bảng 2.5 Số lượng lao động được cử đi học nâng cao trình độ 52

Bảng 2.6 Thu nhập tiền lương bình quân của CBCNV Công ty qua 3 năm 54

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ, công nhân viên CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực

CNH – HĐH Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều là một thành viên, một bộ phận của nền kinh tế, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức hơn Chính vì thế để thích nghi với những môi trường thường xuyên thay đổi, kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những tư duy mới và có tầm nhìn sâu sắc hơn, một trong những tư duy tiến bộ hiện nay là lấy con người làm trung tâm Từng con người mạnh sẽ tạo nên tổ chức mạnh, tổ chức mạnh sẽ giúp cho mỗi cá nhân phát huy được khả năng của từng người Công tác quản lý nhân lực là yếu

tố sống còn của bất cứ một tổ chức nào Tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có sự quản lý, sắp xếp và sử dụng đúng người, đúng việc, như vậy sẽ phát huy được thế mạnh của từng người trong tổ chức Trong số các doanh nghiệp làm ăn cầm chừng, kém phát triển, hoặc có nguy cơ phá sản có tới 80-90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa là quá yếu kém về công tác quản lý nhân lực Làm tốt công tác quản lý nhân lực giúp cho các cấp quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong công tác tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng, và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương là một doanh nghiệp với các ngành nghề kinh doanh chính như: Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; Bán phụ tùng

và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác; Vận tải hàng hóa bằng đường bộ; Chuẩn bị mặt bằng; Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng Doanh nghiệp đang trên đà phát triển mạnh mẽ, quy mô đang được mở rộng, số lượng lao động ngày càng tăng Tuy nhiên theo đánh giá sơ bộ thì công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều tồn tại, hạn chế, chưa góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chính vì vậy công tác quản lý nhân lực tại đơn vị là

rất cần thiết và quan trọng Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công

tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương” làm

đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

- hân tích thực trạng về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản lý nguồn nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để để giúp ban lãnh đạo Công ty nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực sao cho chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại trụ sở chính của Công ty - địa chỉ tổ 22, hường han Đình hùng, Thành phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực từ năm 2016 đến năm

2018 Từ thực trạng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân lực của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương

4 Cách tiếp cận và phạm vi nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận

Trên cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính sách hiện hành về quản lý nguồn nhân lực của Công ty Thương mại và Vận tải

Bình Dương và tình hình quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong những năm vừa qua để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại hạn chế và nguyên nhân để

rút ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp kế thừa: Nghiên cứu kế thừa các công trình nghiên cứu có liên quan,

các số liệu từ các báo cáo của Công ty;

- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: Các số liệu liên quan nguồn nhân lực tại

Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương trong những năm gần đây, qua đó phân tích đánh giá thực trạng của nguồn nhân lực;

- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế: Trực tiếp khảo sát các hoạt động nhân lực

của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương;

- Phương pháp thống kê: Sử dụng các số liệu liên quan đến Công ty Thương mại và

Vận tải Bình Dương những năm gần đây, các số liệu thống kê từ địa phương và các cơ

sở ban ngành liên quan đến Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương;

- Phương pháp phân tích so sánh: Sử dụng phân tích đánh giá so sánh nguồn nhân lực

giữa các thời kỳ;

Một số phương pháp kết hợp khác để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề được đặt ra

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Những phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích

có giá trị gợi mở trong công tác quản lý, sử dụng, đào tạo nâng cao chất lượng đội ng

cán bộ công nhân viên của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương nói riêng, các

Công ty có đặc điểm tương tự khác nói chung trong giai đoạn hiện nay

6 Dự kiến kết quả đạt được

Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau:

- Hệ thống hóa được những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- hân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương qua đó đánh giá những kết quả đạt được, những mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại và nguyên nhân cần tìm giải pháp khắc phục;

- Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương

7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: hần mở đầu; Kết luận và kiến nghị; Danh mục tài liệu tham khảo; hần chính của luận văn gồm

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ C NG TÁC UẢN

LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân l c

* Khái niệm về nguồn nhân l c

Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ

XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Trước đây phương thức quản lý nhân sự (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của

họ thông qua tích l y tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho

sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý c trong

việc sử dụng nguồn lực con người [1]

“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để

phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [1]

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai

C ng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ

với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [2]

Theo GS.TS hạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẳn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động

có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại

hóa” [3]

Theo TS Nguyễn Hữu D ng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận

đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” [4]

Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resources) được hiểu như khái niệm "nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,

có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự

phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là

sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết

bị v.v ) [5]

Bất cứ tổ chức nào c ng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực

Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

* Khái niệm về quản lý nguồn nhân l c tr ng d nh nghiệp

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân lực luôn là quan trọng nhất vì nhân lực là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy vấn đề quản lý nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu

Quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi

mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tốt đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Chức năng quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định nhân lực, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào vị trí phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản lý, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai

Quản lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị bởi con người bao giờ c ng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá

và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện kinh tế của doanh nghiệp, c ng như phải phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại Nói tóm lại, quản lý nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản lý nhân lực là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành NNL trong một doanh nghiệp Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 ngh củ công tác quản lý nguồn nhân l c

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh c ng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực có ý nghĩa

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này c ng được

tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà

quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước

là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận

hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân l c

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL) giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản lý NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc

dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định NNL

là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách c ng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả, định hướng cơ cấu những mặt hàng kinh doanh như thế nào c ng như phải phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để

có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với đối thủ, c ng như trong quá trình hội nhập quốc tế

Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp;

- hân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc;

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực;

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL;

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích công việc

hân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản

là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

hân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và

tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, công tác trả lương, kích thích lao động sẽ không kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu

thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn

bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc c (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích

công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc như nhau

Bước 4: p dụng các phương pháp khác nhau thể thu thập thông tin phân tích công

việc Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

* Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng

+ Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ng nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng dập khuôn làm theo cách

c , thiếu sáng tạo

+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…

- Phương pháp tuyển dụng

Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp, trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…

* Nội dung và trình t củ quá trình tuyển dụng tr ng các d nh nghiệp thường tiến hành the các bước s u:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn

về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp nên

có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu

c ng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: hỏng vấn lần 2

hỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất c ng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp c , bạn bè, thầy

cô giáo hoặc lãnh đạo c của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để các quyết định tuyển dụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên Cách thức

ra quyết định tuyển dụng c ng ảnh hưởng tới mức độ chỉnh xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước các thức ra quyết định tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Việc đào tạo và phát triển NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự

mà hầu như các phòng, ban, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia vào công việc này

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi

về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ có đào tạo, nhân viên tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc

Trong phát triển NNL c ng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển NNL giống nhau ở chỗ có cùng mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để phát triển công việc Đào tạo cho phát triển NNL là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người

Việc đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ng lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những

nhân viên mới được tuyển dụng

- Cập nhận kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh và có thế áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ng kế cận cho các cấp quản trị

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

* Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo chỉ được đạt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết đề thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: hân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ

như thế nào, phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,

kế hoạch chuẩn bị đội ng nhân viên kế cận và môi trường tổ chức hân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ng kế cận cần xác định được chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên cho các chức vụ trống Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển dụng bên ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được lao động như mong muốn Trong phân tích cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt môi trường tổ chức

+ Phân tích tác nghiệp: hân tích xem đội ng lao động cần có những kỹ năng nào để

thực hiện tốt công việc hân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được

sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

+ Phân tích nhân viên: hân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ng lao động trong

doanh nghiệp là gì hải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của họ

để xác định cần phải đào tạo ai Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứ không đào tạo tràn lan

- Lựa chọn hình thức đào tạo

+ Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp như: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường đại học, các trung tâm, các hội nghị, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của các thiết

bị nghe nhìn, đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị, kỹ năng xử lý công việc hành chính như công văn, giấy tờ…

+ Đào tạo trong công việc: Là hình thức đạo tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực

tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của nhân viên làn nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Lập kế hoạch đào tạo: Cần chú trọng việc lập kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn, nhất

là kế hoạch cho năm sau Trong đó phải xác định được đối tượng cần đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo cho phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp

* Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Hiệu quả của mỗi chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn một là để xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo; Đánh giá giai đoạn hai là để xem học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào Các công cụ để đánh giá gồm có: hân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của nhân viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo để doanh nghiệp có cái nhìn tổng tổng quan về những lợi ích mà do công tác đào tạo mang lại cho doanh nghiệp, được xác định bằng khoản tiền chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại lúc trước và sau khi đào tạo

1.1.3.4 Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động

- Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách

có liên quan tới con người tại doanh nghiệp c ng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương Công ty trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi

xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình;

- hải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…;

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường;

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong Công ty;

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết;

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong Công ty:

+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc

của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc;

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh

mẽ đối với nhân viên, đồng thời c ng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ

v cho toàn nhân viên trong Công ty phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao;

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh;

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với Công ty;

Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập Công ty …

- Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ;

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới;

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao nhân các dịp lễ tết;

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…;

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa;

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động;

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong Công ty Thi đua là phương tiện

để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân l c

1.1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

- Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến khi nó

ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

- Dân số/lực lượng lao động: Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã

hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái

- Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản lý nguồn nhân lực của

công ty Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan

hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

- Văn hóa - xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân

lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Sự thay đổi lối sống trong xã hội c ng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú

trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp

lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới

đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty Do đó, các cấp quản lý phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu

và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó, nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng

không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản lý và của toàn công ty là phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức

1.1.4.2 Các nhân tố bên trong

* Quan điểm của ban lãnh đạo công ty

Với mỗi tổ chức, quan điểm của lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề phát triển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân được nhân tài, đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triển một cách bền vững và ổn định

* Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng NNL là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằmthu hút nhân tài Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hề khả thi chút nào

* Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp

Quy mô của bộ phận quản lý nguồn nhân lực thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức Quy mô công ty càng lớn thì bộ phận quản lý nhân sự phải tăng cường, chia làm nhiều

ban chuyên môn, dưới quyền của trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận Chức danh của trưởng bộ phận quản lý nguồn nhân lực c ng tùy theo cơ cấu của tổ chức Nếu cơ cấu phức tạp, mức độ chuyên môn hóa cao và khối lượng công việc nhiều thì mỗi công việc chuyên môn sẽ có một bộ phận riêng phụ trách

Năng lực thực tế của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp c ng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Họ là người trực tiếp thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân lực Bởi vậy, nếu trình độ đội ng cán bộ nhân sự tại doanh nghiệp có chuyên môn cao, năng lực giỏi thì các hoạt động về nhân lực mới đạt hiệu quả cao, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân l c

1.1.5.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực

a Tiêu chí 01: Đưa ra quy định

Muốn quản lý tốt phải đưa ra quy định Quy định là chuẩn mực để các bộ phận thực hiện, đánh giá và kiểm tra - xử lý, cải tiến

Để đáp ứng Tiêu chí 01 doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu sau:

- Công ty đã có hệ thống quy trình quản lý hay chưa?

- Nếu chưa có, với mô hình của doanh nghiệp cần có những quy định gì, cách thức xây dựng các quy định đó ra sao?

- Nếu đã đưa ra quy định quản lý - các quy định đó đã phù hợp hay chưa?

b Tiêu chí 02: Thực hiện

Muốn cho nhân viên thực hiện tốt công việc và tuân thủ những định hướng lãnh đạo đưa

ra doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Các quy định đưa ra đã phù hợp hay chưa?

- Nhân viên có biết và thấu hiểu những quy định đó hay không?

- Làm thế nào để duy trì việc tuân thủ các quy định đó?

c Tiêu chí 03: Kiểm tra, đánh giá, xử lý

Kiểm tra phát hiện ra sự không phù hợp ở các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp, hay trên dây truyền sản xuất, đúng lúc, đúng thời điểm và đưa ra cách thức xử lý hợp lý mới đảm bảo hiệu quả SXKD cho doanh nghiệp c ng như loại bỏ một số lãng phí không cần thiết do sự không phù hợp gây ra Sự không phù hợp bao gồm: Công việc không phù hợp, Sản phẩm không phù hợp, Dịch vụ không phù hợp

Sự không phù hợp xảy ra có thể ảnh hưởng rất lớn tới uy tín và gây ra lãng phí cho doanh nghiệp: Lãng phí về nguyên vật liệu, lãng phí về thời gian, lãng phí về cơ hội Hạn chế sai sót trong công việc c ng như hạn chế sai lỗi trên dây chuyền sản xuất chắc chắn sẽ đem lại tính hiệu quả và lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp

Để đáp ứng Tiêu chí 03 doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Chuẩn mực, tần suất để đánh giá, kiểm tra công việc hay sản phẩm là gì?

- Nguồn lực tham gia đánh giá, kiểm tra đã có kỹ năng hay chưa?

d Tiêu chí 04: Cải tiến

Việc kiểm tra, đánh giá chỉ mới giải quyết bài toán phát hiện ra sự không phù hợp đúng lúc và đưa ra cách thức xử lý kịp thời

Yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc: cải tiến chất lượng công việc, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ Khi doanh nghiệp đạt được Tiêu chí 04 là doanh nghiệp đã ở trình độ cao trong công tác quản lý nguồn nhân lực

1.1.5.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức và phẩm chất Nó thể hiện trạng thái nhất định của nguồn nhân lực với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội Trong đó:

- Sức khỏe nguồn nhân lực: Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất,

với môi trường sống thì năng lượng nó sinh ra sẽ đáp ứng yêu cầu của một hoạt động cụ thể nào đó Thể lực có ý nghĩa quyết định năng lực hoạt động của con người hải có thể lực

con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội

- Trình độ nguồn nhân lực: Trình độ nguồn nhân lực được xác định bởi trí thức chung về khoa

học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đoán của mỗi con người Trí lực thực tế là một hệ thống thông tin đã được xử lí và lưu giữ lại trong bộ nhớ của mỗi cá nhân con người, được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau Nó được hình thành và phát triển thông qua giáo dục đào tạo c ng như quá trình lao động

- Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực: hẩm chất, đạo đức là những đặc điểm quan trong

trong yếu tố xã hội của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liền với truyền thống văn hóa Một nền văn hóa với bản sắc riêng luôn là sức mạnh nội tại của một dân tộc Văn hóa doanh nghiệp c ng có vai trò quan trọng trong việc hình thành những đạo đức, tác phong của người lao động

Các yếu tố trên có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại, là tiền đề phát triển của nhau Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải nâng cao cả 3 mặt: thể lực, trí lực và đạo đức, phẩm chất Tuy nhiên mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rất rộng lớn Thể lực và tình trạng sức khỏe gắn liền với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức khỏe Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dục đào tạo, còn phẩm chất đạo đức chịu ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dân tộc, nền tảng văn hóa và thể chế chính trị Do vậy, để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn

kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm chất của người lao động Vì trong thời gian ngắn,

c ng như nguồn tài liệu hạn hẹp, trong đề tài này tác giả chú trọng đề cập đến góc độ trí lực, các mặt còn lại chưa có điều kiện để nghiên cứu sâu hơn

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.2.1.1 Tập đoàn Samsung

Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, nhất là sau khủng hoảng tài chính Châu Á cuối những năm 1990, Tập đoàn Samsung c ng như các công ty thành viên

(đặc biệt là công ty Điện tử Samsung) đã tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ thỏa đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo Tập đoàn Samsung c ng như các công ty thành viên rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một công cụ, một cách thức để nâng cao trình độ đội ng nhân lực của mình

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ng quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Đó là:

Chương trình “Chia sẻ Giá trị Samsung” (SVP–SamsungValueProgram): chia sẻ

về giá trị và triết lý quản lý của Samsung Đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của tập đoàn

Chương trình “Lãnh đạo Kinh doanh Samsung” (SLP–Samsung Business Leadership Program): nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy

chương trình này phải tuân thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Phát triển - Bổ nhiệm” nhân sự

Chương trình “Tài năng Toàn cầu Samsung” (SGP – Samsung Global Talent Program): hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho

cán bộ quản lý

Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty c ng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực

Chương trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn và Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia

Tr ng đó:

Chương trình “Chia sẻ giá trị”: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc, tầm

nhìn và giá trị cốt lõi c ng như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự đổi mới không ngừng

Chương trình “Lãnh đạo tương lai”: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi dưỡng

thế hệ lãnh đạo tương lai Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng, sáng kiến tương lai trong việc dẫn đầu cuộc cách mạng kỹ thuật số và trở thành công ty hàng đầu thế giới

Chương trình “Tài năng toàn cầu”: Công ty tổ chức một hệ thống các khóa học

ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh toàn cầu bằng tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khác

Chương trình đào tạo Chuyên gia: tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình độ

trong các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phát minh sáng chế

Qua mô hình đào tạo của tập đoàn Samsung và các công ty thành viên trong đó có công ty điện tử Samsung có thể thấy trung tâm đào tạo nguồn nhân lực của tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo cán bộ quản lý cấp cao để đáp ứng mô hình sản xuất kinh doanh mang tính toàn cầu Trong khi đó cấp công ty tập trung đào tạo cán bộ chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng nhu cầu phát triển và hình thức sản xuất kinh doanh củamình

1.2.1.2 Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam

Thứ nhất, chính sách nâng cao chất lượng NNL của SankoMod Việt Nam tập trung

vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Chủ động và tuyển dụng đúng người lao động cho doanh nghiệp là cơ sở ban đầu đảm bảo cho mô hình quản trị được vận hành tốt Để đạt được các mục tiêu này, các nhà quản lý trong doanh nghiệp

đã tích cực và chủ động xây dựng cho mình một kế hoạch dài hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực sự chủ động, các nhà quản lý đã luôn duy trì mối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đào tạo, đặc biệt các trường

đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề…để tạo lập được một kênh tuyển mộ đặc biệt

và khép kín

Trước hết công ty đã lập nên một danh sách các cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hành truyền thông thương hiệu tuyển dụng, hình ảnh của công ty đến với các cơ sở này Đặc biệt, ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xây dựng mối quan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của Nhật Bản để sinh viên khoa cơ điện có điều kiện thực hành trực tiếp trên máy Bên cạnh đó, công ty đã tạo điều kiện tối đa cho sinh viên đến tham quan môi trường làm việc tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi,tuyển dụng sinh viên sau khi ra trường…Đến nay, mối quan hệ này đã được 12 năm Tổng số máy móc thiết bị mà công

ty đã tặng cho trường là 4 bộ trị giá 100.000 USD.Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập tại công ty là khoảng 250 sinh viên Tính đến nay, công ty đã xây dựng và thiết lập mối quan hệ với 24 trường đại học, cao đẳng trong địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng

từ nguồn này chiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng mới của công ty

Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chính sách

luân chuyển và thuyển chuyển người lao động Hàng quý, công ty đã thực hiện luân chuyển NLĐ giữa các vị trí có công việc tương đương nhau (dành cho cả khối sản xuất

và khối văn phòng) Việc này giúp mở rộng năng lực và kiến thức chuyên môn của NLĐ, giúp quá trình đa năng hóa nhân viên được diễn ra hiệu quả hơn

1.2.1.3 Công ty Colgate – Palmolive

Ở Colgate, nguồn lực quý giá nhất được công ty xác định chính là con người Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty đã đưa ra triết lý “hưởng theo năng suất làm việc” để đảm bảo công nhận đúng thành quả lao động của nhân viên và khen thưởng hợp lý Chế độ đãi ngộ hấp dẫn của công ty (gồm các khoản thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần) sẽ phản ánh việc công ty đã đề cao và nuôi dưỡng nguồn lực này như thế nào

Về Lương và Thưởng: Colgate thưởng cho sự thành công – càng thành công, tiền

thưởng càng nhiều Công ty thực hiện cùng lúc ba hình thức lương thưởng:

- Lương hấp dẫn và kỳ nghỉ

- Tiền thưởng và Giải thưởng

- Việc sở hữu cổ phần cho Nhân viên

Về chăm sóc Sống khỏe/ Y tế: Công ty có những lựa chọn cho chương trình chăm sóc

sức khỏe dành cho nhân viên Colgate và gia đình của họ Với cương vị là nhà chăm sóc răng miệng hàng đầu thế giới, Colgate tự hào mang lại cho nhân viên của mình chương trình chăm sóc nha khoa tuyệt vời nhất với nhiều dịch vụ Colgate có chương trình khám mắt định kỳ và trợ cấp mua gọng kính, tròng kính

Về bảo hiểm nhân thọ: Colgate c ng hỗ trợ nhân viên mua Bảo hiểm chăm sóc dài

hạn, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, và Bảo hiểm cho thú cưng với giá ưu đãi

Về các chính sách khác: Công ty triển khai các xây dựng các chương trình khác như:

- Nhà trẻ gần nơi làm việc

- Chăm sóc khẩn cấp tại nhà cho trẻ em và người lớn phụ thuộc trong giađình

- Các dịch vụ tư vấn và hỗ trợ học hành

- Dịch vụ cá nhân như chăm sóc sức khỏe, pháp luật, tài chính

- Các dịch vụ tư vấn bao gồm sức khỏe, luyện tập, pháp luật và tài chính

- Dịch vụ Luật sư

- Hỗ trợ tái định cư

1.2.2 Bài h c inh nghiệm rút r ch Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương

Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những thế mạnh riêng nên chính vì vậy c ng có những cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cách thức của các công ty trên c ng có sự khác nhau cơ bản như sau:

Tập đoàn Samsung tập trung vào các chương trình đào tạo, các dự án phát triển

nguồn nhân lực

Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam lại lựa chọn cách thức tập trung vào các kế

hoạch tuyển dụng, chủ động và tìm kiếm các kênh tuyển mộ có hiệu quả để tạo ra mối quan hệ khép kín Bên cạnh đó công ty c ng đưa ra các chính sách luân chuyển, thuyên chuyển công việc theo hàng quý để đa năng hóa nhân viên

Công ty Colgate – Palmolive thì lại tập trung để xây dựng chế độ đãi ngộ thật tốt cho

cán bộ công nhân viên

Từ những kinh nghiệm của các công ty ở trên, cộng với tình hình thực tiễn của Công

ty Thương mại và Vận tải Bình Dương, tác giả xin được đề xuất đưa ra bốn bài học kinh nghiệm rút ra như sau:

Thứ nhất, về tuyển dụng nhân viên

Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể, không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có NL phong phú; tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “chọn

số ít trong số nhiều” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá cho phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức

Thứ hai, về luân chuyển cán bộ

Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau

nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

Thứ ba, về đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài để kích