Vai trò của chiến lƣợc phát triển sản phẩm nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhƣng thực hiện các hoạt động chiến lƣợc đó nhƣ thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của
Nội dung luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa.
Chương 3: Hoạch định chiến lược công ty đến năm 2016.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài chính, nhân sự, marketing….
- Phương pháp phân tích: từ số liệu sẵn có phân tích môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động của công ty.
Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong doanh nghiệp, là phương pháp quan trọng trong việc hoạch định chiến lược hiệu quả.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài này cung cấp cho Công ty cái nhìn sâu sắc về hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Từ đó, Công ty có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể nhằm phát triển bền vững và xác định hướng đi trong tương lai.
Một số định nghĩa, khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh
1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược, có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, là phương pháp để đạt được chiến thắng trong một cuộc chiến Nó được định nghĩa là chương trình hành động và kế hoạch được thiết kế nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Chiến lược bao gồm các mục tiêu dài hạn cùng với các biện pháp, cách thức và con đường để thực hiện những mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc trong lĩnh vực kinh doanh đƣợc các chuyên gia kinh tế đƣa ra nhƣ sau:
- Nhà chiến lƣợc cạnh tranh Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
K.Ohmae nhấn mạnh rằng mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại lợi ích tối ưu cho một bên, đánh giá thời điểm thích hợp để tấn công hoặc rút lui, và xác định giới hạn của sự thỏa hiệp Chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp mà còn cần thiết khi có đối thủ cạnh tranh Nếu không có đối thủ, chiến lược trở nên thừa thãi, và mục tiêu chính của chiến lược là giành chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lƣợc mà ta có thể đề cập đến nhƣ sau:
Quản lý chiến lược là quá trình điều hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển mối quan hệ với môi trường xung quanh.
- Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quyết định sự thành công lâu dài của công ty.
Quản lý chiến lược là quá trình tổng hợp các quyết định và hành động nhằm xây dựng và thực hiện các chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức.
R Bizzell, “Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh”, NXB Lao động Xã hội, 2007- )
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược Ý nghĩa của việc quản trị chiến lƣợc:
Quá trình quản lý chiến lược giúp tổ chức xác định rõ mục đích và hướng đi của mình Điều này yêu cầu xem xét kỹ lưỡng để xác định hướng đi và thời điểm đạt được kết quả cụ thể Nhận thức rõ ràng về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố then chốt để xác định các bước cần thực hiện nhằm đạt được thành công.
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng, dẫn đến việc xuất hiện các nguy cơ và cơ hội mới Việc áp dụng quản lý chiến lược giúp các nhà quản lý nhận diện và tận dụng những biến động này một cách hiệu quả.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lƣợc Đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc
Quản lý chiến lược giúp liên kết các quyết định với môi trường liên quan, cho phép đưa ra quyết định chủ động bằng cách dự đoán và điều chỉnh các điều kiện môi trường nhằm đạt được mục tiêu Đồng thời, quyết định thụ động tấn công tập trung vào việc dự đoán các điều kiện tương lai, sử dụng các biện pháp hành động để tối ưu hóa vị thế bằng cách tránh những vấn đề đã được dự báo và chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội.
3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình tƣ duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lƣợc dự trên những phân tích cơ bản.
- Hình thành chiến lƣợc dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc tiến hành trong toàn bộ công ty hoặc ít ra là những bộ phận quan trọng nhất.
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lƣợc thuộc về những nhà quản lý cao nhất.
- Hoạch định chiến lƣợc là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
- Tạo ra thế chủ động tác động đến môi trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
Khuyến khích doanh nghiệp phát triển bền vững bằng cách tăng cường sự năng động và sáng tạo, đồng thời ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi Cần làm rõ trách nhiệm cá nhân và tăng cường tinh thần tập thể để nâng cao vị thế cạnh tranh Việc cải thiện các chỉ tiêu doanh số và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên sẽ góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
4 Các cấp quản lý chiến lược
Quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức:
Chiến lược cấp công ty xác định rõ ràng ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động hoặc có kế hoạch phát triển Mỗi ngành cần được triển khai một cách hiệu quả, đồng thời phải xem xét mối quan hệ của nó với xã hội.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh giúp xác định cách thức mỗi cơ sở có thể hoàn thành chức năng và nhiệm vụ của mình trong lĩnh vực hoạt động cụ thể.
- Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh.
Các bước của quá trình hoạch định chiến lược
Quản lý chiến lược hiệu quả yêu cầu sự hiểu biết sâu sắc về các điều kiện môi trường mà tổ chức đang đối mặt Những yếu tố môi trường này có tác động lớn, ảnh hưởng đến tất cả các bước trong quá trình quản lý chiến lược.
Môi trường tổng quát mà tổ chức phải đối mặt được chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường bên trong Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rộng rãi đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không theo một cách nhất định Trong khi đó, môi trường tác nghiệp được xác định cho từng ngành công nghiệp cụ thể Cuối cùng, môi trường bên trong là sự tổng hợp các yếu tố nội bộ của công ty.
Hình 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
Nguồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell, “Chiến lược và sách lược kinh d oanh”, NXB Lao động - Xã h , 2007 ội
1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô giúp xác định các yếu tố mà chúng ta đang đối mặt, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và quyết định chiến lược phát triển.
Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng ta trong tình hình kinh tế hiện tại
Phân tích các yếu tố kinh tế chủ yếu như lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, và chính sách tài chính, tiền tệ là rất quan trọng Những phân tích này giúp nhà quản lý dự đoán và đưa ra kết luận về các xu thế chính trong môi trường tương lai, từ đó hình thành chiến lược hiệu quả.
1 Các yếu tố xã hộ i 2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
2 Các yếu tố văn hóa xã hội 3 Các yếu tố tự nhiên
5 Các yếu tố công nghệ
1 Các đối thủ cạnh tranh 3 Các đối thủ tiềm ẩn
2 Khách hàng 4 Sản phẩm thay thế
1 Năng lực sản xuất và nghiên cứu, phát triển
Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn và nhận diện những tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Việc này giúp họ tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả trong kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp, tuy nhiên, việc dự báo kinh tế vẫn mang tính không chính xác mặc dù có nhiều dữ liệu thống kê Bên cạnh đó, các yếu tố chính trị và pháp lý cũng ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh.
Mục đích: Nhằm tạo ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích các thể chế kinh tế xã hội, bao gồm chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương và thủ tục hành chính, giúp hiểu rõ tác động của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp Hệ thống này không chỉ tạo ra cơ hội mà còn có thể là nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh, thông qua việc điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp bằng các công cụ luật pháp và điều tiết kinh tế vĩ mô.
Tất cả doanh nghiệp cần thực hiện phân tích toàn diện các yếu tố xã hội để nhận diện những cơ hội và rủi ro tiềm ẩn.
Phân tích các yếu tố tự nhiên và xã hội là cần thiết để nhận diện tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp khi có sự thay đổi trong các yếu tố như xu hướng nhân chủng học, sở thích giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức sống, và vai trò của cộng đồng kinh doanh cũng như lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học thường biến đổi chậm, khiến doanh nghiệp khó nhận diện và đưa ra dự báo tác động cũng như chiến lược phù hợp Ngược lại, những thay đổi nhanh chóng có thể xảy ra khi có sự gián đoạn trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.
Mục đích của bài viết này là phân tích các yếu tố tự nhiên và tác động của chúng đến hoạt động của công ty Qua đó, bài viết sẽ chỉ ra các nguy cơ và thách thức mà hãng phải đối mặt do những ảnh hưởng từ môi trường tự nhiên.
Để đưa ra các quyết định và biện pháp hợp lý trong kinh doanh, cần nắm rõ yêu cầu của công chúng và tác động của điều kiện tự nhiên Đồng thời, việc hiểu rõ ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh đến môi trường tự nhiên cũng rất quan trọng để áp dụng hệ thống công nghệ phù hợp.
Mục đích của bài viết là phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại và công nghệ mới, cũng như khả năng phát triển công nghệ, nhằm xác định những cơ hội và thách thức mà công ty có thể gặp phải.
Các doanh nghiệp cần theo dõi liên tục quá trình nghiên cứu và phát triển công nghệ, vì công nghệ tiên tiến ra đời với tốc độ nhanh chóng nhằm giải quyết các vấn đề hiện tại Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các cơ sở sản xuất kinh doanh Các hãng cần chú ý đến công nghệ mới, vì sự xuất hiện của nó có thể làm cho công nghệ hiện tại trở nên lạc hậu, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng cạnh tranh, chất lượng và năng suất sản phẩm.
Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến; vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế và từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp nhiều khó khăn Do đó, các công ty cần xây dựng chiến lược cụ thể và dành một khoản vốn nhất định để nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới Họ cũng cần lập kế hoạch đào tạo nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, nhằm tránh đầu tư lớn vào những công nghệ có nguy cơ nhanh chóng trở nên lạc hậu.
Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lƣợc
1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
26 sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó.
BẢNG 1.1 BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với hãng
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng
Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố 3 2=trung bình 1=thấp
Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với hãng 3=nhiều 2=trung bình 1=thấp 0=không tác động
Mô tả tính chất tác động +=tốt
Nhân trị số ở cột 1 với cột
“ “ vào kết - quả thu đƣợc
(Nguồn: Garry D Sm ith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell, “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động Xã hội, 2007) -
Theo bảng trên, cần chú ý đến các yếu tố có số điểm âm cao trước tiên Lợi ích lớn nhất của bảng này là tổng hợp các yếu tố môi trường chủ yếu và tiềm ẩn của công ty một cách ngắn gọn và dễ quản lý Bảng giúp chúng ta nhận diện rõ ràng các cơ hội, thế mạnh, cũng như các nguy cơ và điểm yếu.
2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
Ma trận cơ hội phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ tác động của từng cơ hội đối với doanh nghiệp và khả năng tận dụng chúng Ma trận cơ hội cơ bản được trình bày trong bảng dưới đây.
Xác suất để có thể tranh thủ cơ hội
: Ƣu tiên cao : Ƣu tiên trung bình : Ƣu tiên thấp
Hình 1.4 Ma trận cơ hội
(Nguồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell, “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động - Xã h ội, 2007)
Các hãng thường ưu tiên khai thác các cơ hội nằm ở ba ô phía trên bên trái với mức độ ưu tiên cao Những cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Thứ tự ưu tiên này được xác lập dựa trên ma trận cơ hội, cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Ma trận nguy cơ tương tự như ma trận cơ hội, nhưng có thêm một cột về mức độ tác động Cột này thể hiện những nguy cơ có khả năng dẫn đến sự sụp đổ hoàn toàn của doanh nghiệp, chẳng hạn như nguy cơ phá sản.
Hình 1.5 Ma trận nguy cơ
(Nguồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell, “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động Xã hội, 2007) -
Cột bổ sung trong hình trên (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) tạo ra nhóm ưu tiên thứ tự, bao gồm các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao và khẩn cấp Nhóm ưu tiên khẩn cấp yêu cầu xem xét tức thời và thường do lãnh đạo tối cao xử lý Các công ty thường không có nhiều thời gian để thu thập thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp, vì cần có biện pháp ngay lập tức để tránh rủi ro Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao, có thời gian để thu thập thêm thông tin, trong khi các nguy cơ ưu tiên thấp hơn thường chỉ cần theo dõi và các biện pháp phải được lãnh đạo cấp trên phê duyệt.
Phân tích SWOT là bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, không chỉ trong thị trường nội địa mà còn trong chiến lược kinh doanh quốc tế Để phát triển và xây dựng uy tín, thương hiệu bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích SWOT như một phần thiết yếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài như cơ hội và nguy cơ, cũng như các yếu tố nội bộ như điểm mạnh và điểm yếu Ma trận SWOT kết hợp các yếu tố này để xác định bốn loại chiến lược: phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
- Chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
Chiến lược WO tập trung vào việc tận dụng các cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Những điểm yếu này cản trở khả năng khai thác cơ hội, vì vậy việc khắc phục chúng một cách nhanh chóng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và ngăn chặn các mối đe dọa từ bên ngoài Doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ lớn khi kết hợp giữa các điểm yếu bên trong và mối đe dọa bên ngoài, có thể dẫn đến việc phải liên kết, sát nhập, cắt giảm chi tiêu hoặc thậm chí là phá sản.
Liệt kê những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
Liệt kê các cơ hội Các chiến lƣợc - O S Các chiến lƣợc W – O
Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lƣợc S – T Các chiến lƣợc W - T
(Nguồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell, “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động Xã hội, 2007) -
4 Ma trận BCG Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tƣ cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đƣợc tình hình tài chính toàn công ty.
Vùng I, được nhóm tác giả gọi là Question mark (Dấu hỏi), bao gồm các đơn vị có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp Những đơn vị này thường cần nguồn vốn để duy trì và mở rộng thị phần của mình.
Vùng II (Star – Ngôi sao) là một đơn vị kinh doanh chiến lược với tốc độ tăng trưởng và thị phần cao Đơn vị này có khả năng tạo ra đủ nguồn thu để tự duy trì hoạt động hiệu quả.
Vùng III, hay còn gọi là Bò sữa (Cash cow), là một đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp nhưng sở hữu thị phần cao, từ đó tạo ra nguồn tiền dồi dào để hỗ trợ cho các đơn vị khác trong doanh nghiệp.
- Vùng IV (Dog – Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền.
Ma trận QSPM (Ma trận Lập kế hoạch Chiến lược Định lượng) được sử dụng để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, giúp lựa chọn các chiến lược tối ưu Ma trận này dựa trên thông tin từ tất cả các ma trận đã được trình bày trước đó Để xây dựng một ma trận QSPM hiệu quả, cần thực hiện một quy trình cụ thể.
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)
1 Quá trình hình thành và phát triển
Hình 2.1 Logo của công ty 1.1 Giới thiệu doanh nghiệp
+ Tên hợp pháp của công ty bằng Tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO BIÊN HÕA.
+ Tên Tiếng Anh: Bien Hoa Confectionery Corporation
+ Địa chỉ: 443, Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình, TP.HCM.
E-mail: bibica@hcm.vnn.vn
Công ty cổ phần có trách nhiệm hữu hạn là một loại hình doanh nghiệp độc lập, được công nhận theo pháp luật Việt Nam, với tư cách pháp nhân rõ ràng.
Vốn điều lệ khi thành lậpnăm 1999: 25tỷđồng
Từ năm 2008 đến nay vốn điều lệ của công ty đều duy trì ở mức 154,2 tỷ đồng
Hình 2.2 Vốn điều lệ của công ty đến năm 2013
Nguồn: Báo cáo tài chính Bibica 2013
+ Lao động: Tổng số cán bộ công nhân viên:1 người
* Giai đoạn 1999-2000: thành lập Công ty
Vào ngày 16/01/1999, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa đã chính thức ra mắt với thương hiệu Bibica, được hình thành từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng sản xuất bánh, kẹo và mạch nha thuộc Công ty Đường Biên Hòa.
- Trụ sở của công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai.
- Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: bánh, kẹo, mạch nha.
- Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỷ đồng.
Năm 1999, công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất thùng carton và khay nhựa để phục vụ cho sản xuất Đồng thời, dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được mở rộng, nâng công suất lên 11 tấn/ngày.
* Giai đoạn 2000 đến 2005: tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.
Bắt đầu từ năm 2000, công ty đã triển khai mô hình phát triển hệ thống phân phối mới, thành lập các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ Điều này giúp công ty kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trên toàn quốc.
- Năm 2000 Công ty đầu tƣ dây chuyền sản xuất bánh snack nguồn gốc Indonesia với công suất 2 tấn/ngày.
Vào tháng 2 năm 2000, công ty tự hào trở thành đơn vị đầu tiên trong ngành bánh kẹo Việt Nam nhận chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 từ tổ chức BVQI của Anh Quốc.
Vào tháng 3 năm 2001, Đại hội cổ đông đã đồng thuận tăng vốn điều lệ của công ty từ 25 tỷ đồng lên 35 tỷ đồng, sử dụng nguồn vốn tích lũy sau hai năm hoạt động.
- Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên
- Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tƣ dây chuyền sản xuất bánh trung thu và cookies công suất 2 tấn/ngày với tổng mức đầu tƣ 5 tỷ đồng.
Vào ngày 16 tháng 11 năm 2001, Công ty đã nhận được giấy phép niêm yết từ Ủy ban Chứng khoán Nhà Nước, và chính thức bắt đầu giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12 năm 2001.
Cuối năm 2001, Công ty Hura đã đầu tư lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan Kem cao cấp nhập khẩu từ Châu Âu, với công suất 1,5 tấn mỗi năm và tổng mức đầu tư lên đến 19,7 tỷ đồng.
- Tháng 4 năm 2002, Nhà máy bánh kẹo Biên Hòa II đƣợc khánh thành tại khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội.
Vào tháng 10 năm 2002, Bibica chính thức vận hành dây chuyền sản xuất chocolate sử dụng công nghệ hiện đại từ Anh Quốc Sản phẩm Chocobella nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trong nước và đã được xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế như Nhật Bản, Bangladesh và Singapore.
- Cuối năm 2002, Công ty triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack nâng công suất lên 4 tấn/ngày.
Vào năm 2004, Công ty đã quyết định đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP, đánh dấu một bước phát triển quan trọng cho hệ thống sản phẩm trong tương lai Năm này cũng chứng kiến việc Công ty ký hợp đồng với Viện dinh dưỡng Việt Nam để nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng.
Vào đầu năm 2005, Công ty đã cho ra mắt dòng sản phẩm dinh dưỡng với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam Sản phẩm nổi bật trong dòng này là bánh dinh dưỡng Growsure, được thiết kế đặc biệt cho trẻ em từ 6 tháng tuổi trở lên, giúp hỗ trợ sự phát triển và cung cấp dinh dưỡng cần thiết cho giai đoạn ăn dặm.
+ Bánh dinh dƣỡng Mumsure cho phụ nữ có thai và cho con bú.
+ Bánh trung thu dinh dưỡng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường.
+ Bánh bông lan kem Hura light, bột dinh dƣỡng ngũ cốc Netsure light, Choco Bella light, kẹo Yelo cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường.
Sản phẩm “light” là một dòng sản phẩm đặc biệt, được nghiên cứu kỹ lưỡng để phù hợp với người ăn kiêng và bệnh nhân tiểu đường Công ty đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để thực hiện các thử nghiệm lâm sàng Điểm nổi bật của sản phẩm này là thành phần đường được thay thế bằng Isomalt, một nguyên liệu đặc biệt, cùng với việc bổ sung nhiều loại vitamin và khoáng chất khác.
Vào giữa năm 2005, công ty đã mở rộng đầu tư vào lĩnh vực đồ uống, cho ra mắt sản phẩm bột ngũ cốc mang thương hiệu Netsure và Netsure “light” Đồng thời, công ty cũng đầu tư vào dây chuyền sản xuất bánh mì tươi tại Nhà máy Bánh kẹo Biên Hòa II.
Năm 2005, công ty đã hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần công nghiệp thực phẩm Huế, nắm giữ 27% vốn cổ phần, nhằm phát triển nhóm sản phẩm bánh Custard với thương hiệu Paloma.
* Giai đoạn 2006 – 2010: mở rộng lĩnh vực sản xuất (SP dinh dƣỡng, đồ uống) đầu tư thêm nhà máy thứ 3 tại Bình Dương
Vào năm 2006, công ty đã bắt đầu xây dựng nhà máy mới trên diện tích 4ha tại khu công nghiệp Mỹ Phước 1, tỉnh Bình Dương Trong giai đoạn 1, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem Hura cao cấp với nguồn gốc châu Âu, có công suất 10 tấn/ngày.
- Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa chính thức đổi tên thành “Công ty cổ phần Bibica” kể từ ngày 17/1/2007.
I
Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lƣợc
1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế kéo theo mức thu nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt
Theo ước tính của Công ty Tổ chức và điều phối IBA (GHM), sản lượng bánh kẹo tại Việt Nam đã tăng từ khoảng 476.000 tấn vào năm 2008 lên khoảng 706.000 tấn vào năm 2012 Thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện có quy mô doanh thu khoảng 635,5 triệu USD, cho thấy tiềm năng tăng trưởng lớn nhờ vào quy mô dân số lớn, cơ cấu dân số trẻ và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người cao Dự đoán của BMI cho thấy ngành bánh kẹo Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới.
3 năm từ 012 đến 2014 đạt khoảng 11%/năm.2
Trong đó, các nhà sản xuất nội chiếm 75 80% thị phần, và chỉ 20 25% thị phần dành cho các sản phẩm nhập ngoại.
Thị trường bánh kẹo Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ từ những năm 90, từ chỉ 1-2 nhà sản xuất chủ yếu nhập khẩu kẹo, đến nay đã có nhiều hãng nội địa và doanh nghiệp phân phối Với dân số hơn 88 triệu người và cơ cấu dân số trẻ, Việt Nam là một thị trường tiêu thụ hấp dẫn, đặc biệt khi thu nhập bình quân đầu người đang tăng và tỷ lệ tăng trưởng kinh tế đạt trên 6% trong giai đoạn 2010-2012 Tuy nhiên, mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người chỉ khoảng 1,8 kg/năm, vẫn thấp hơn so với các nước trong khu vực và Châu Âu, tạo ra tiềm năng lớn cho sự phát triển của thị trường này.
1.1 Môi trường kinh tế a Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP
Ngành sản xuất bánh kẹo đang phát triển mạnh mẽ, phản ánh xu thế chung của nền kinh tế Việt Nam Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có tác động trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo, đồng thời thúc đẩy nhu cầu về dinh dưỡng và các sản phẩm cao cấp.
BẢNG 3.1 TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP
Nguồn: Tổng cục thống kê
BẢNG 3.2 BẢNG TỶ TRỌNG DOANH THU CỦA BIBICA VÀ GDP QUA CÁC
Nguồn: Tổng cục thống kê và KQ HĐSXKD của Bibica
Tốc độ tăng trưởng GDP đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, vì nó tạo điều kiện cho việc đạt được các mục tiêu kinh tế khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao đời sống người dân.
Hình 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP đầu người qua các năm
Nguồn: Tổng cục thống kê
Tốc độ tăng trưởng GDP đầu người hiện vẫn còn thấp, và khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp, trong đó có Bibica Mặc dù tỷ lệ doanh thu/GDP của Bibica vẫn ở mức thấp, nhưng công ty vẫn duy trì được sự ổn định, điều này thể hiện nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên tại Bibica.
Từ cuối năm 2013, nhu cầu về thực phẩm, đặc biệt là bánh kẹo, đã tăng trưởng ổn định nhờ vào mức tăng trưởng kinh tế và lương ổn định Khi đời sống người dân cải thiện, thị trường yêu cầu bánh kẹo phải đáp ứng số lượng và chất lượng cao hơn, với mẫu mã đa dạng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Chỉ số niềm tin tiêu dùng ổn định cũng cho thấy người tiêu dùng sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn, theo nhận định của Tổng giám đốc công ty Nielsen Việt Nam, Darin Williams.
Hình 3.2 Chỉ số niềm tin người tiêu dùng qua các năm
Nguồn: Công ty Nghiên cứu thị trường TNS
Mặc dù gặp khủng hoảng tiền tệ tại Châu Á, chính sách tiền tệ của Việt Nam trong những năm qua đã có tác động tích cực đến thị trường tiền tệ và thị trường vốn, giúp hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực từ thị trường tài chính quốc tế Sự ổn định và thuận lợi trên thị trường tài chính sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty đầu tư mở rộng sản xuất.
Việt Nam với dân số lớn và trẻ tuổi đang trở thành một thị trường tiềm năng cho ngành thực phẩm, đặc biệt là bánh kẹo Theo báo cáo của ACNielsen tháng 8/2010, 56% dân số dưới 30 tuổi có xu hướng tiêu thụ bánh kẹo nhiều hơn trước Thói quen tiêu dùng bánh kẹo gia tăng tại các thành phố, nơi dân số đang tăng từ 20% đến 29,6%, hứa hẹn sẽ thúc đẩy doanh số thị trường bánh kẹo trong tương lai Đây là cơ hội lớn cho ngành bánh kẹo Việt Nam, đặc biệt là cho Bibica.
Lạm phát là một yếu tố nhạy cảm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi lạm phát tăng, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều bất lợi Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng lạm phát là do sự tăng cao của giá cả thị trường.
BẢNG 3.3 TỶ LỆ LẠM PHÁT CỦA VIỆT NAM TỪ 2008 ĐẾN NAY
Nguồn: Tổng cục thống kê
Lạm phát có tác động tích cực và tiêu cực đến tăng trưởng kinh tế, với tỷ lệ lạm phát thấp thúc đẩy tăng trưởng theo nghiên cứu của Tobin và Mundell Ngược lại, tỷ lệ lạm phát cao gây ra nhiều vấn đề như giảm tổng cầu, gia tăng thất nghiệp, và tạo ra sự bất ổn trong môi trường kinh tế xã hội Điều này dẫn đến việc thông tin trong nền kinh tế bị bóp méo, làm khó khăn cho các quyết định đầu tư, tiêu dùng và tiết kiệm Tại Việt Nam, mối quan hệ giữa lạm phát và tăng trưởng cũng phản ánh đúng lý thuyết, khi lạm phát cao ảnh hưởng tiêu cực đến tăng trưởng, trong khi tỷ lệ lạm phát thấp hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế.
Tỷ lệ lạm phát năm 2013 đã được kìm chế, mang lại tín hiệu tích cực cho nền kinh tế Việt Nam và ngành sản xuất bánh kẹo, bao gồm cả Bibica Dự báo từ Ban Phân tích dự báo thuộc NCSEIF cho thấy cả GDP và lạm phát đều có triển vọng khả quan, mở ra cơ hội cho sự phát triển của Bibica.
BẢNG 3.4 DỰ BÁO TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP VÀ CPI THEO CÁC
KỊCH BẢN ĐẾN 2020 THEO NĂM (%)
Trong giai đoạn 2014-2020, vốn đầu tư được dự báo sẽ khả quan từ cả nguồn trong nước và nước ngoài Tuy nhiên, nếu nền kinh tế không nhanh chóng thực hiện tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình tăng trưởng, kịch bản thấp có thể xảy ra Khi đó, mặc dù lượng vốn dồi dào, hiệu quả sử dụng vốn sẽ thấp, gây áp lực lạm phát và khiến nền kinh tế khó khăn trong việc thoát khỏi bất ổn trong trung hạn.
Trong kịch bản tăng trưởng cao, quá trình tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình tăng trưởng sẽ nâng cao khả năng hấp thu vốn, dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế cao hơn Đồng thời, điều này cũng giúp giảm áp lực lạm phát, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trường, sự biến động của tỷ giá ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty, đặc biệt là khi họ thường xuyên nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài.
BẢNG 3.5 TỶ GIÁ VNĐ/USD TRUNG BÌNH TRONG NHỮNG NĂM QUA
Nguồn: Tổng cục thống kê
Tỷ giá VNĐ/USD đã tăng qua các năm, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Bibica do chi phí gia tăng, dẫn đến giảm lợi nhuận Dự báo cho thấy tỷ giá VNĐ/USD sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới, tạo ra bất lợi cho Bibica và các sản phẩm sử dụng nguyên liệu nhập khẩu.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của Bibica
Việc hiểu rõ các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược là rất quan trọng Các công cụ phân tích hỗ trợ trong quá trình này giúp doanh nghiệp xác định chiến lược dài hạn một cách hiệu quả Quy trình hoạch định và nội dung phân tích chiến lược kinh doanh cần được thực hiện một cách bài bản để đảm bảo sự phát triển bền vững Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, việc nghiên cứu và phân tích để xác định chiến lược kinh doanh dài hạn trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là quá trình liên tục bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh Mục tiêu của quản trị chiến lược là giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và thời cơ, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ các mối đe dọa, cạm bẫy để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quy trình này bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các đặc điểm nội tại của doanh nghiệp, từ đó nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Dựa trên những phân tích này, doanh nghiệp cần có giải pháp cụ thể để phát huy thế mạnh và khắc phục khó khăn, đồng thời tập trung nguồn lực và đầu tư theo quy hoạch đã định Định hướng kinh doanh cần được xây dựng trên một lộ trình dài hạn và nhất quán, đảm bảo rằng hàng hóa và sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH
I Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)
1 Quá trình hình thành và phát triển
Hình 2.1 Logo của công ty 1.1 Giới thiệu doanh nghiệp
+ Tên hợp pháp của công ty bằng Tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO BIÊN HÕA.
+ Tên Tiếng Anh: Bien Hoa Confectionery Corporation
+ Địa chỉ: 443, Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình, TP.HCM.
E-mail: bibica@hcm.vnn.vn
Công ty cổ phần có trách nhiệm hữu hạn là loại hình doanh nghiệp có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động theo quy định của pháp luật Việt Nam.
Vốn điều lệ khi thành lậpnăm 1999: 25tỷđồng
Từ năm 2008 đến nay vốn điều lệ của công ty đều duy trì ở mức 154,2 tỷ đồng
Hình 2.2 Vốn điều lệ của công ty đến năm 2013
Nguồn: Báo cáo tài chính Bibica 2013
+ Lao động: Tổng số cán bộ công nhân viên:1 người
* Giai đoạn 1999-2000: thành lập Công ty
Vào ngày 16 tháng 1 năm 1999, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa đã được thành lập với thương hiệu Bibica, đánh dấu bước chuyển mình từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha thuộc Công ty Đường Biên Hòa.
- Trụ sở của công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai.
- Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: bánh, kẹo, mạch nha.
- Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỷ đồng.
* Giai đoạn 2000 đến 2005: tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.
Kể từ năm 2000, công ty đã phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới, thành lập các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trên toàn quốc.
- Năm 2000 Công ty đầu tƣ dây chuyền sản xuất bánh snack nguồn gốc Indonesia với công suất 2 tấn/ngày.
Vào tháng 2 năm 2000, công ty chúng tôi tự hào trở thành đơn vị đầu tiên trong ngành bánh kẹo Việt Nam nhận được giấy chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 từ tổ chức BVQI của Anh Quốc.
Vào tháng 3 năm 2001, Đại hội cổ đông đã đồng thuận tăng vốn điều lệ của công ty từ 25 tỷ đồng lên 35 tỷ đồng, sử dụng nguồn vốn tích lũy sau hai năm hoạt động.
- Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên
- Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tƣ dây chuyền sản xuất bánh trung thu và cookies công suất 2 tấn/ngày với tổng mức đầu tƣ 5 tỷ đồng.
Vào ngày 16 tháng 11 năm 2001, Công ty đã nhận được giấy phép niêm yết từ Ủy ban Chứng khoán Nhà Nước và chính thức bắt đầu giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12 năm 2001.
- Tháng 4 năm 2002, Nhà máy bánh kẹo Biên Hòa II đƣợc khánh thành tại khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội.
Vào tháng 10 năm 2002, Bibica đã chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất chocolate hiện đại từ Anh Quốc Sản phẩm Chocobella nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế, bao gồm Nhật Bản, Bangladesh và Singapore.
- Cuối năm 2002, Công ty triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack nâng công suất lên 4 tấn/ngày.
Năm 2004, Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP, đánh dấu một bước phát triển mới cho hệ thống sản phẩm trong tương lai Đồng thời, Công ty cũng ký hợp đồng với Viện dinh dưỡng Việt Nam để nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng.
Vào đầu năm 2005, Công ty đã cho ra mắt dòng sản phẩm dinh dưỡng mới, được tư vấn bởi Viện Dinh Dưỡng Việt Nam Sản phẩm nổi bật trong dòng này là bánh dinh dưỡng Growsure, dành cho trẻ em từ 6 tháng tuổi trở lên, hỗ trợ quá trình ăn dặm.
+ Bánh dinh dƣỡng Mumsure cho phụ nữ có thai và cho con bú.
+ Bánh trung thu dinh dưỡng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường.
+ Bánh bông lan kem Hura light, bột dinh dƣỡng ngũ cốc Netsure light, Choco Bella light, kẹo Yelo cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường.
Sản phẩm “light” là dòng sản phẩm đặc biệt, được nghiên cứu kỹ lưỡng để phù hợp với người ăn kiêng và bệnh nhân tiểu đường Công ty đã hợp tác với Viện dinh dưỡng Việt Nam để thực hiện các thử nghiệm lâm sàng Điểm khác biệt của sản phẩm này là đường thường được thay thế bằng Isomalt, một nguyên liệu đặc biệt, cùng với việc bổ sung nhiều loại vitamin và khoáng chất cần thiết.