Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Trang 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NGU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NGÀNH NHỰA
Các khái niệm chung
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm NNL đã tồn tại từ lâu trong lịch sử kinh tế thế giới, nhưng do sự khác biệt trong cách tiếp cận và trình độ phát triển của từng nền kinh tế cũng như văn hóa - xã hội, đã dẫn đến nhiều quan điểm và cách hiểu đa dạng về NNL.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những lao động được chuẩn bị ở các mức độ khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc lao động Điều này nhấn mạnh rằng nguồn lao động không chỉ bao gồm kỹ năng mà còn cả khả năng đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu.
LĐ, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá”
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm trí lực và thể lực Trí lực liên quan đến khả năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, hiểu biết, tài năng, năng khiếu, lòng tin và đạo đức Trong khi đó, thể lực đề cập đến sức khỏe, thể trạng, điều kiện và môi trường sống của mỗi người.
NNL, hay nguồn nhân lực, là nguồn cung sức lao động cho xã hội, đóng vai trò quan trọng trong lực lượng sản xuất Con người không chỉ là nguồn lực cơ bản mà còn là nguồn lực vô tận cho sự phát triển về cả lượng và chất NNL không chỉ bao gồm những người trong độ tuổi lao động mà còn bao hàm các thế hệ con người với sức mạnh và tiềm năng có khả năng cải tạo tự nhiên và xã hội.
Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động với sức khỏe và trình độ đa dạng Khi được khuyến khích và động viên, họ có thể tạo thành một khối sức mạnh đồng lòng, giúp hoàn thành mọi nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị.
1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), là một hệ thống bao gồm lý luận, chính sách và chương trình nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản lý nguồn nhân lực (NNL) là một quá trình nghiên cứu và tổ chức nhằm sử dụng các kỹ thuật và lý thuyết quản trị để đạt được chiến lược tổ chức Điều này bao gồm việc tìm kiếm, điều phối, kiểm tra và thực hiện chế độ tiền lương, phúc lợi, cũng như các chính sách thưởng phạt phù hợp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng NNL.
Quản lý nguồn nhân lực (NNL) là những hoạt động nhằm tối ưu hóa sự đóng góp của từng cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu xã hội.
1.1.3 Khái niệm về chính sách quản lý nguồn nhân lực
Chính sách là một hệ thống nguyên tắc có chủ ý nhằm hướng dẫn quyết định và đạt được kết quả hợp lý Nó được coi là một tuyên bố về ý định và được thực hiện qua các thủ tục hoặc giao thức Thông thường, các chính sách này được ban hành và quản lý bởi bộ phận ra quyết định trong tổ chức.
Chính sách quản lý nguồn nhân lực (NNL) là hệ thống quy định và quy trình của doanh nghiệp liên quan đến nhân sự, bao gồm hoạch định NNL, phân tích công việc (CV), tuyển dụng, đào tạo và phát triển (ĐT&PT), sắp xếp và sử dụng NNL, duy trì NNL, cũng như mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động (NLĐ).
Chính sách quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nếu không hợp lý và không đáp ứng nhu cầu của người lao động, chính sách này có thể dẫn đến kết quả không mong muốn Ngược lại, việc thực thi chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý sẽ tạo ra môi trường làm việc kỷ luật, nghiêm túc, đồng thời khuyến khích và phát triển người lao động.
Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Quy trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình quản lý nguồn nhân lực là chuỗi hành động tuần tự nhằm đạt được mục tiêu quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Xây dựng quy trình này giúp doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực một cách thuận lợi và hiệu quả hơn.
Mỗi loại hình doanh nghiệp có thể áp dụng các phương thức xây dựng quy trình quản lý khác nhau, nhưng nhìn chung, mô hình cơ bản của quy trình quản lý nhân sự thường bao gồm các bước sau đây.
- Sắp xếp và sử dụng NNL
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển và hoạch định nguồn nhân sự
- Hệ thống văn bản áp dụng trong công ty
- Xây dựng và phát triển văn hóa công ty
Các nhà quản trị có thể mở rộng các bước cơ bản này để phù hợp với mong muốn của họ, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý cho doanh nghiệp.
1.2.2 Công cụ quản lý nguồn nhân lực
Công cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện quản lý NNL của doanh nghiệp Đây là tổng thể các phương tiện hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp sử dụng để tác động lên NNL nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Trong công tác quản lý NNL, các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
Một là, hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước về NNL
Hệ thống chính sách pháp luật về nguồn nhân lực (NNL) của Nhà nước bao gồm các quy định mà doanh nghiệp phải tuân thủ trong quản lý NNL Đây là cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý NNL.
Hai là, chính sách của doanh nghiệp về NNL
Chính sách về nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp bao gồm các quan điểm, tư tưởng và mục tiêu cụ thể, cùng với những phương thức cơ bản nhằm thực hiện hiệu quả quản lý NNL.
Báo cáo là hệ thống văn bản quy định hoạt động quản lý nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và điều hành NNL Các văn bản này được xây dựng dựa trên các quy định pháp luật hiện hành, đồng thời được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù hoạt động của từng doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các công cụ quản lý NNL khác như các phần mềm quản lý NNL,….
Giới thiệu tổng quát về đặc điểm nguồn nhân lực ngành nhựa
Theo báo cáo của Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công Thương, ngành nhựa tại Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2020 đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng từ 16% - 18% hàng năm, chỉ sau ngành viễn thông và dệt may Sự phát triển này phản ánh tiềm năng và năng động của nguồn nhân lực trong ngành nhựa, hứa hẹn nhiều cơ hội trong tương lai.
NNL ngành nhựa bao gồm 2 bộ phận chính, đó lànhân lực tham gia sản xuất trực tiếp và nhân lực tham gia gián tiếp
1.3.1 Nhân lực tham gia trực tiếp sản xuất:
Những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất bao gồm công nhân lao động phổ thông và các bộ phận phụ trách, họ có vai trò quan trọng trong việc tham gia và điều tiết quy trình sản xuất sản phẩm tại các nhà máy của doanh nghiệp.
Ngành công nghiệp nhựa tại Việt Nam còn non trẻ và gặp nhiều hạn chế về trình độ kỹ thuật và công nghệ Hiện tại, khoảng 2/3 nhân lực trong ngành này tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.
Những nhân lực trẻ tuổi, từ 16 đến 35, có trình độ học vấn từ 10/12 trở lên, thường là sơ cấp hoặc trung cấp, và có sức khỏe tốt để làm việc hiệu quả trong môi trường sản xuất đầy thách thức như khí thải, khói bụi và hóa chất độc hại Họ có tinh thần ham học hỏi, chăm chỉ nâng cao tay nghề và tràn đầy nhiệt huyết với công việc.
1.3.2 Nhân lực tham gia gián tiếp
Cơ cấu nhân lực gián tiếp trong ngành nhựa chiếm khoảng 1/3 tổng số nhân lực, đóng vai trò quan trọng và luôn hỗ trợ cho nhân lực trực tiếp sản xuất.
Nhân lực tham gia gián tiếp thường có độ tuổi từ 20 đến 45, với trình độ học vấn đa dạng từ trung cấp đến sau đại học Họ cần có sức khỏe tốt để làm việc với cường độ cao và sở hữu chuyên môn, kỹ năng cùng kinh nghiệm để đối phó với áp lực từ các yếu tố khách quan như nền kinh tế, thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Đặc điểm một số chính sách quản lý nguồn nhân lực ngành nhựa
1.4.1 Chính sách hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), các bước của quá trình hoạch định NNL như sau:
Bước 1 : Tìm hiểu kỹ môi trường để xác định được mục tiêu và tìm chiến lược kinh doanh, phát triển cho doanh nghiệp
Bước 2 : Phân tích thựctrạng quản lý về NNL mà doanh nghiệp đang áp dụng, đề xuất các chiến lược thích hợp đối với chiến lược kinh doanh, phát triển
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc cho các kế hoạch và mục tiêu trung hoặc dài hạn, đồng thời thực hiện phân tích công việc cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn.
Bước 5: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn lực nhân lực, đề xuất các biện pháp điều chỉnh phù hợp và xây dựng chính sách, kế hoạch thực hiện nhằm giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực nhân lực.
Bước 6 : Thực thicác chính sách, kếhoạch đã đề ra ở bước 5
Bước 7 : Kiểmtra và đánh giá lạitình hìnhthực hiện”
Hoạch định nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố then chốt trong quản lý chiến lược NNL, giúp tổ chức dự đoán khó khăn và tìm ra giải pháp khắc phục Nó cũng cho phép tổ chức nhận diện cơ hội và các hạn chế hiện có trong NNL Bên cạnh đó, chính sách NNL đóng vai trò nền tảng cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL, góp phần điều hòa các hoạt động nhân sự trong tổ chức.
1.4.2 Chính sách phân tích công việc
Phân tích CV là quy trình hệ thống nhằm nghiên cứu và đánh giá nội dung CV để xác định cách thức thực hiện, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên Để thực hiện phân tích CV hiệu quả, nhà quản lý cần xây dựng bảng mô tả CV và bảng tiêu chuẩn CV, từ đó xác định các kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho nhân viên.
Bảng mô tả CV là tài liệu quan trọng, liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, điều kiện làm việc, yêu cầu và tiêu chí cần đạt khi thực hiện và xử lý công việc Nó giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm liên quan đến vị trí công việc mà họ đảm nhận.
Bảng tiêu chuẩn CV liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ chuyên môn, học vấn, số năm kinh nghiệm, kỹ năng giải quyết vấn đề, cùng với các phẩm chất phù hợp Nó cung cấp cái nhìn tổng quát về kiểu mẫu nhân viên mà doanh nghiệp cần, giúp tạo ra CV tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp thông tin quan trọng về các bước thực hiện, cách thức thực hiện, và các loại máy móc, thiết bị cần sử dụng Quá trình này cũng giúp xác định mối quan hệ với cấp quản lý và đồng nghiệp Nếu không tiến hành phân tích công việc, người quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc tạo sự phối hợp giữa các bộ phận và đánh giá đúng yêu cầu công việc Điều này dẫn đến việc không thể tuyển dụng nhân viên phù hợp và đánh giá chính xác năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
1.4.3 Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực Đây là quá trình bao gồm việc tìm kiếm, sàng lọc những người phù hợp với yêu cầu LĐ và bổ sung, thay thế nguồn LĐ cho doanh nghiệp Mục đích của quá trìnhtuyển dụng này là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn và động cơ thích hợpvới doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng cơ bản gồm các bước như sau:
Hình 1.1 Quy trình tuyển dụng cơ bản Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh
Hai nguồn chính phục vụ cho tuyển dụng đó là: nguồn ứng viên từ trong nội bộ vànguồn ứng viên từ bên ngoài
Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ là một quy trình phức tạp, đặc biệt đối với các vị trí cao cấp, thường áp dụng hình thức đề đạt hoặc thuyên chuyển công tác Đối với các vị trí trung cấp và thấp hơn, doanh nghiệp thường công khai thông báo tuyển dụng, nêu rõ số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc xây dựng hồ sơ, biểu đồ thuyên chuyển và quyết định thăng chức Ưu điểm của việc tuyển dụng từ nội bộ bao gồm việc tận dụng nguồn lực sẵn có, nâng cao tinh thần làm việc và giảm thiểu thời gian đào tạo.
Doanh nghiệp có thể khai thác nguồn nhân lực hiện có khi nhân viên đã chứng tỏ sự trung thành, thái độ nghiêm túc, ý thức trách nhiệm và tinh thần cầu tiến trong hồ sơ cá nhân.
+ Nhân viên sẽ bắt kịp nhanh hơn trong CV, nhất là thời gian đầu ở vị trí mới, sức nặng trách nhiệm mới
+ Lan toả tinh thần thi đua rộng khắp trong nhân viên, khích lệ nhân viên khác làm việc tích cực, sáng tạo, năng động và đạt hiệu quả hơn
Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này còn gặp nhiều khó khăn như:
Nhân viên thăng chức thường bám vào phương pháp làm việc cũ của cấp trên, dẫn đến việc thiếu sáng tạo và không thể tạo ra bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viêntừ bên ngoài: Tuyển dụngứng viên từ bênngoài vào doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ tình hình kinhtế hiện hành nói chung, các điều kiện
Thị trường lao động địa phương chủ yếu thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm bạn bè, người thân của nhân viên hiện tại, nhân viên cũ, và ứng viên tự nộp đơn Ngoài ra, các nhân viên từ công ty khác trong cùng ngành, sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng nghề, cũng như công nhân lành nghề và người thất nghiệp cũng là nguồn tuyển dụng quan trọng Các kênh thông tin như tờ rơi quảng cáo, trang web tuyển dụng, mạng xã hội, và các văn phòng dịch vụ môi giới lao động tự do và sinh viên thực tập đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên.
1.4.4 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiêu chí đánh giá chính sách quản lý nguồn nhân lực ngành nhựa
Để đánh giá tính khả thi của chính sách quản lý nguồn nhân lực trong ngành nhựa, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cho khảo sát là rất quan trọng Mỗi chính sách cần có tiêu chí riêng để xác định mức độ phù hợp, từ đó đưa ra kết quả cuối cùng một cách toàn diện và đa chiều.
1.5.1 Tiêu chí đánh giá về chính sách hoạch định công việc
Bao gồm các tiêu chí:
- Chính sách hoạch định đã được thực hiện khoa học, đúng trình tự
- Tầm nhìn của hoạch định trong ngắn hạn và dài hạn
- Chính sách hoạch định có khả năng đáp ứng được nhu cầu thực tế
1.5.2 Tiêu chí đánh giá về chính sách phân tích công việc
Bao gồm các tiêu chí:
- NLĐ hiểu rõ về CV, quyền hạn và trách nhiệm của mình
- NLĐ hiểu rõ về CV, quyền hạn và trách nhiệm của các nhân viên khác trong công ty
- Bản mô tả CV dễ hiểu, chi tiết
- Quy định rõ ràng, đầy đủ đối với hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện
1.5.3 Tiêu chí đánh giá về chính sách tuyển dụng
Bao gồm các tiêu chí:
- Thông báo công khai, rộng rãi thông tin tuyển dụng
- Quá trình tuyển dụng minh bạch, công khai
- Hình thức thi tuyển khá phù hợp
- Tiêu chí tuyển dụng được thiết lập rõ ràng và thông báo tới ứng viên trước khi tiến hành tuyển dụng
- Cấp trên trực tiếp của vị trí ứng tuyển được tham gia vào quá trình tuyển dụng và có quyền biểu quyết cuối cùng
1.5.4 Tiêu chí đánh giá về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bao gồm các tiêu chí:
- Xây dựng kế hoạch ĐT với căn cứ hợp lý
- Xây dựng kế hoạch ĐT trong ngắn hạn và dài hạn
- Đối tượng tham gia ĐT là phù hợp
- Mục tiêu ĐT rõ ràng, cụ thể
- Nội dung ĐT gắn với thực tế yêu cầu CV
- Thiết bị giảng dạy và tài liệu học tập phục vụ cho ĐT được trang bị đầy đủ
- Khi được tham gia ĐT, NLĐ được hỗ trợ về kinh phí và thời gian
- Thực hiện thường xuyên hoạt động đánh giá các khóa ĐT
- Kiến thức, kỹ năng của NLĐ được nâng cao sau quá trình ĐT
1.5.5 Tiêu chí đánh giá về chính sách sắp xếp và sử dụng lao động
Bao gồm các tiêu chí:
- Căn cứ vào trình độ, kỹ năng, sức khỏe, giới tính, NLĐ được bố trí, sắp xếp CV phù hợp
- Số lượng NLĐ được bố trí tương ứng và phù hợp với từng vị trí việc làm
- Quyết định luân chuyển, điều chuyển nhân sự sang vị trí mới là thỏa đáng và công bằng
- NLĐ đều thể hiện được tốt năng lực ở vị trí mới sau khi được luân chuyển, điều động CV
1.5.6 Tiêu chí đánh giá về duy trì nguồn nhân lực
1.5.6.1 Tiêu chí về đánh giá kết quả thực hiện cộng việc
Bao gồm các tiêu chí:
- Cách thức đánh giá, quy trình đều được phổ biến và quy định cụ thể tới NLĐ
- Từng nhóm đối tượng có các tiêu chí đánh giá dễ hiểu, rõ ràng và phù hợp
- Hiệu quả CV được đánh giá toàn diện
- Kết quả sau đánh giá là công bằng, khách quan
- NLĐ cải thiện và nâng cao được chất lượng CV sau khi được đánh giá
1.5.6.2 Tiêu chí đánh giá về chính sách đãi ngộ lao động
Bao gồm các tiêu chí:
- So với các công ty khác cùng ngành nhựa và cùng khu vực, mức lương thưởng của công ty rất cạnh tranh
- Quy chế chi trả lương, thưởng được công cáo minh bạch đến từng cá nhân
- Mức chi trả lương thưởng cho NLĐ là xứng đáng và công bằng
- Chế độ phúc lợi tốt và hợp lý
- Thường xuyên thực hiện chính sách đãi ngộ tinh thần cho NLĐ
- Vấn đề khen thưởng NLĐ đảm bảo tính công bằng và hợp lý
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NHỰA, NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA AN PHÁT XANH
Tổng quan về Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh (APX)
- Tên công ty tiếng anh: An Phat Bioplastics Joint Stock Company
- Địa chỉ: Lô CN11+CN12, cụm CN An Đồng, thị trấn Nam Sách, huyện Nam Sách, Hải Dương
Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh, thành lập vào tháng 9/2002, hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Đông Nam Á trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu bao bì màng mỏng chất lượng cao.
Tháng 9/2022 Công ty TNHH Anh Hai Duy (tiền thân của Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh) được thành lập
Anh Hai Duy bắt đầu mở rộng, đưa nhà máy sản xuất bao bì màng mỏng đầu tiên vào hoạt động, tại Khu công nghiệp Nam Sách, Hải Dương
Tháng 6/2005 Công ty bắt tay xây dựng nhà máy thứ 2 trên diện tích 19.967 m2 tại cụm Công nghiệp An Đồng, Nam Sách, Hải Dương
Tháng 3/2007 Công ty TNHH Anh Hai Duy đổi tên thành Công ty Cổ phần nhựa và Bao bì An Phát
Tháng 9/2009 Công ty xây dựng thêm nhà máy số 3, diện tích 20.064 m2
Công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần nhựa và Môi trường Xanh An Phát, đánh dấu một bước chuyển mình quan trọng trong quá trình phát triển Sự thay đổi này thể hiện cam kết của công ty trong việc theo đuổi mục tiêu bền vững và bảo vệ môi trường.
“Sản xuất xanh, bền vững, bảo vệ môi trường”
Tháng 7/2010 Công ty Cổ phần nhựa và Môi trường Xanh An Phát được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã AAA
Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh, trước đây là Công ty Cổ phần nhựa và Môi trường Xanh An Phát, đang mở rộng đầu tư vào sản phẩm và nguyên liệu sinh học phân hủy hoàn toàn AnBio, nhằm phát triển dòng sản phẩm thân thiện với môi trường Công ty cam kết nắm giữ những công nghệ và sáng chế hàng đầu trong lĩnh vực này.
Nhựa An Phát Xanh, với hơn 20 năm phát triển, hiện có 7 nhà máy với công suất khoảng 10,000 tấn mỗi tháng và đã thiết lập mối quan hệ kinh doanh tốt với khách hàng trong nước và hơn 50 quốc gia Để đáp ứng xu hướng tiêu dùng xanh, công ty đã chuyển hướng chiến lược, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung phát triển nguyên liệu sinh học phân hủy hoàn toàn AnBio và dòng sản phẩm sinh học AnEco thân thiện với môi trường, bao gồm bao bì, dao, thìa, nĩa, ống hút và găng tay.
2.1.2 Đặc điểm lao động của công ty
2.1.2.1 Quy mô, cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính
Quy mô LĐ theo trình độ và giới tính của nhựa An Phát Xanh giai đoạn 2018 – 2022 được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính, giai đoạn 2018 – 2022
Cao đẳng, Đại học, Sau Đại học 211 15% 303 17% 345 20% 339 18% 491 20%
Trung cấp, chứng chỉ nghề kỹ thuật
Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh
Qua bảng thống kê trên, có thể thấy năm 2018, tổng số LĐ của công ty là
Số lượng nhân viên của công ty đã tăng từ 1,403 người vào năm 2017 lên 2,467 người vào năm 2022, gần gấp đôi sau 5 năm nỗ lực mở rộng và nâng cao công suất sản xuất Mặc dù trong giai đoạn 2020-2021, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, tổng số lao động có phần chững lại so với năm 2019, nhưng công ty đã dần phục hồi và tiếp tục phát triển mạnh mẽ vào năm 2022.
Tỷ trọng lao động phổ thông trong tổng cơ cấu lao động đã giảm dần qua các năm, từ 69% vào năm 2018 xuống còn 60% vào năm 2022 Ngược lại, tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học, cũng như lao động có trình độ sơ cấp, trung cấp, chứng chỉ nghề kỹ thuật, đã tăng lên Cụ thể, năm 2018, lao động có trình độ cao đẳng, đại học, sau đại học chiếm 15%, trong khi lao động có trình độ sơ cấp, trung cấp, chứng chỉ nghề kỹ thuật chiếm 16%.
Năm 2022, thành phần này đã chiếm 20% trong tổng cơ cấu, cho thấy sự phát triển đáng mừng của nguồn nhân lực Điều này chứng tỏ rằng trình độ của nhân lực ngày càng được nâng cao, giúp đáp ứng hiệu quả những biến động không ngừng của thị trường nhựa.
Trong lĩnh vực có cường độ công việc cao và yêu cầu kỹ thuật máy móc, tỷ lệ giới tính nam thường chiếm ưu thế hơn nữ Cụ thể, năm 2018, tỷ lệ lao động nam giới đạt 78%, gấp hơn ba lần so với tỷ lệ nữ giới chỉ chiếm 22%.
Từ năm 2019 đến 2022, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ hiện đại và phần mềm hỗ trợ, dẫn đến tỷ lệ nữ lao động tăng lên 39% vào năm 2022, so với 22% trước đó Trong khi đó, tỷ lệ nam lao động là 61%, gấp hơn 1,5 lần Sự thay đổi này đã rút ngắn khoảng cách giới tính đáng kể so với năm 2018.
2.1.2.2 Quy mô lao động dựa theo độ tuổi và thâm niên
Quy mô LĐ dựa theo độ tuổi và thâm niên của nhựa An Phát Xanh giai đoạn
2018 – 2022 được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động dựa theo độ tuổi, giai đoạn 2018 – 2022
Tỷ trọng (%) Tổng số LĐ 1403 100% 1810 100% 1703 100% 1920 100% 2467 100%
Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh
Theo thống kê về cơ cấu lao động theo độ tuổi, nguồn nhân lực của Nhựa An Phát Xanh đang trẻ hóa Cụ thể, tỷ trọng nhân lực dưới 30 tuổi đã tăng từ 43% năm 2018 lên 57% năm 2022 Đối với nhóm tuổi từ 30 đến 35 tuổi, tỷ trọng năm 2022 là 24%, giảm nhẹ so với 28% năm 2018 Tương tự, nhóm tuổi từ 36 đến 41 tuổi cũng ghi nhận xu hướng giảm Đáng chú ý, tỷ trọng lao động từ 41 tuổi trở lên đã giảm đáng kể trong cùng thời gian này.
Ngành nhựa đã giảm từ 11% vào năm 2018 xuống chỉ còn 5% vào năm 2022, cho thấy sự biến động và tốc độ phát triển nhanh của ngành công nghiệp này Điều này yêu cầu nguồn nhân lực phải nhạy bén với xu hướng thị trường, có tinh thần học hỏi và sáng tạo để không ngừng tiến bộ.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên, giai đoạn 2018 - 2020
Từ trên 3 năm đến 5 năm
Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh
Từ năm 2018 đến 2022, nguồn nhân lực (NNL) có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm hơn 50% tổng cơ cấu, với tỷ trọng tăng từ 59% lên 61% NNL có thâm niên trên 5 năm duy trì tỷ trọng khoảng 15-16%, bất chấp tổng số lượng lao động tăng Ngược lại, lao động có thâm niên dưới 1 năm giảm từ 28% năm 2018 xuống còn 22% năm 2022, do sự biến động nhân sự mạnh mẽ trong giai đoạn 2020-2021 vì dịch Covid-19, sau đó dần ổn định từ năm 2022.
2.1.2.3 Quy mô lao động dựa theo tính chất công việc
Quy mô LĐ dựa theo tính chất CV của nhựa An Phát Xanh giai đoạn 2018 –
2022 được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động dựa theo tính chất công việc, giai đoạn 2018 - 2022
Tỷ trọng (%) Tổng số LĐ 1403 100% 1810 100% 1703 100% 1920 100% 2467 100%
Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh, 2023
Theo bảng thống kê, số lượng LĐ trực tiếp có xu hướng tăng, từ 1030 người
Từ năm 2018 đến năm 2022, số lượng nhân sự trực tiếp giảm từ 1579 người xuống còn 64%, trong khi tỷ trọng của họ trong cơ cấu lao động giảm từ 72% xuống 64% Ngược lại, nhân sự gián tiếp tăng từ 390 người (chiếm 28% năm 2018) lên 888 người (chiếm 36% năm 2022).
Năm 2022, LĐ trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, nhưng xu hướng giảm này xuất phát từ việc nhựa An Phát Xanh đã đầu tư vào máy móc hiện đại để nâng cao năng suất và phân bổ lại nhân lực vào các bộ phận khác Việc tăng năng suất và mở rộng kinh doanh yêu cầu gia tăng nhân lực gián tiếp hỗ trợ sản xuất, nhằm đáp ứng nhu cầu về lượng và chất cho sự phát triển bền vững của công ty.
Thực trạng chính sách quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần nhựa
2.2.1 Chính sách hoạch định nguồn nhân lực
* Nhựa An Phát Xanh thực hiện chínhsách hoạch định nguồn NNL với những bước sau đây:
Dựa trên định hướng hoạch định nhân sự hàng năm của Nhựa An Phát Xanh, Phòng Hành chính sẽ xây dựng cơ sở để hoạch định nhân sự và gửi đến các phòng, ban, đơn vị thành viên.
Dựa vào hướng dẫn của phòng Hành chính, trưởng các phòng, ban và đơn vị cần xem xét số lượng nhân sự hiện tại cùng với kế hoạch thực hiện công việc để gửi đề xuất nhu cầu nhân sự.
Phòng Hành chính tổng hợp nhu cầu nhân sự từ đề xuất của các phòng, ban, đơn vị và trình bày lên Ban Lãnh đạo công ty.
Bước 5: Phòng Hành chính tiến hành lập kế hoạch hoạch định
- Trong trường hợp cầu NNL lớn hơn mức cung NNL:
+ Tuyển dụng thêm người mới
+ Thăng chức / thuyên chuyển nhân sự sang vị trí mới bị thiếu người
+ ĐT&PT nhân sự để đáp ứng nhu cầu nhân sự thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn, ví dụ từ 2 - 6 tháng
Khi cung nhân lực bằng cầu nhân lực, nhựa An Phát Xanh sẽ tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự mới đồng thời với việc đào tạo và phát triển nhân sự hiện tại để xác định những ứng viên phù hợp nhất.
- Trong trường hợp cung NNL lớn hơn cầu NNL:
+ Cho tạm nghỉ, tinh giảm một số bộ phận không cần thiết hoặc bộ phận có tính chất theo thời vụ
+ Hạn chế việc tuyển mới
+ Tiến hành chia sẻ CV giữa các nhân sự hiện tại
* KQ hoạch định NNL tại nhựa An Phát Xanh
Bảng 2.5 Kết quả hoạch định nguồn nhân lực tại nhựa An Phát Xanh, giai đoạn 2020 – 2022
Nguồn: Thống kê từ Tài liệu nội bộ, nhựa An Phát Xanh, 2023
Theo bảng KQ hoạch định, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Nhựa An Phát Xanh vẫn còn nhiều sự khác biệt giữa kế hoạch và thực hiện trong giai đoạn năm 2020.
Năm 2022, việc đảm bảo số lượng nhân sự nghỉ hưu vẫn được thực hiện, nhưng tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và tuyển dụng mới liên tục thay đổi qua từng năm Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu thuyên chuyển trong năm 2020 đạt 85%.
Trong năm 2021, tỷ lệ nghỉ việc giảm xuống còn 63% với 94 người so với 175% trong năm 2020 do ảnh hưởng của dịch Covid-19, và tiếp tục giảm xuống còn 54% vào năm 2022 Ngược lại, tỷ lệ tuyển dụng mới đã có sự cải thiện đáng kể, từ 76% trong năm 2020 lên 93% vào năm 2021 và 95% vào năm 2022 Những con số này cho thấy công ty đã dần ổn định nhân sự, tạo điều kiện cho việc mở rộng sản xuất và gia tăng năng suất lao động.
2.2.1.2 Kết quả điều tra khảo sát
Bảng 2.6 Kết quả điều tra khảo sát về chính sách hoạch định công việc
Số người đánhgiá theo các mức độ Điểm trung bình Đánhgiá
Chính sách hoạch định đã được thực hiện khoa học, đúng trình tự
Tầm nhìn của hoạch định trong ngắn hạn và dài hạn
Chính sách hoạch định có khả năng đáp ứng được nhu cầu thực tế
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2023
Theo kết quả điều tra, tiêu chí 1 (Chính sách hoạch định đã được thực hiện khoa học, đúng trình tự) và tiêu chí 3 (Chính sách hoạch định có khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế) được đánh giá cao với điểm trung bình 3,99, cho thấy chính sách hoạch định đang được thực hiện với sự đồng thuận và hài lòng của nguồn nhân lực Tuy nhiên, tiêu chí 2 (Tầm nhìn của hoạch định trong ngắn hạn và dài hạn) chỉ đạt điểm trung bình 2,96, phản ánh thực tế khó khăn trong việc định hướng tầm nhìn dài hạn cho ngành nhựa, do sự biến động liên tục của thị trường và xu hướng tiêu dùng.
2.2.2 Chính sách phân tích công việc
Phân tích CV là một chính sách quan trọng, giúp người quản lý xác định kỳ vọng cụ thể đối với nhân lực Chính sách này không chỉ làm rõ các nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên mà còn giúp họ hiểu rõ nghĩa vụ của mình trong công việc.
Hai vấn đề quan trọng trong chínhsách phân tích CV đó là: bản mô tả CV và bản tiêu chuẩn thực hiện CV
Nhựa An Phát Xanh, với 20 năm kinh nghiệm, đã bắt đầu chú trọng đến công tác phân tích CV theo các quy trình chuẩn mực gần đây.
Ban Lãnh đạo công ty yêu cầu Phòng Hành chính phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện phân tích công việc Mục tiêu là đảm bảo sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những nhân viên làm việc tại các công việc khác nhau Điều này giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.
Các trưởng phòng ban và đơn vị sử dụng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm để xây dựng bản mô tả công việc (CV) Họ kết hợp trao đổi với nhân viên lao động (NLĐ) nhằm xác định tiêu chuẩn thực hiện CV, sau đó gửi cho Phòng Hành chính của công ty.
Sau khi được phê duyệt, bản mô tả và tiêu chuẩn CV sẽ được gửi đến các phòng ban và lưu trữ tại Phòng Hành chính Mỗi vị trí công việc trong công ty đều có bản mô tả riêng.
CV gồm yêu cầu CV đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện CV riêng 1
1 Xem phụ lục 02: Ví dụ chi tiết cho bản mô tả CV tại Phòng bán hàng quốc tế của công ty
Từ đó, phòng Hành chính sẽ căn cứ mô tả CV để tuyển dụng NNL phù hợp cho công ty
2.2.2.2 Kết quả điều tra khảo sát
Bảng 2.7 Kết quả điều tra khảo sát về chính sách phân tích công việc
Số người đánhgiá theo các mức độ Điểm trung bình Đánhgiá
NLĐ hiểu rõ về CV, quyền hạn và trách nhiệm của mình
NLĐ hiểu rõ về CV, quyền hạn và trách nhiệm của các nhân viên khác trong công ty
3 Bản mô tả CV dễ hiểu, chi tiết 0 15 20 71 44 3,96 Đồng ý
Quy định rõ ràng,đầy đủ đối với hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện CV
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2023
Đánh giá chính sách quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần nhựa
2.3.1 Những kết quả đạt được
2.3.1.1 Chínhsách hoạch định công việc
Nhựa An Phát Xanh đã xây dựng một chính sách hoạch định nguồn nhân lực (NNL) với quy trình rõ ràng, bao gồm các bước từ định hướng đến đề xuất nhu cầu nhân sự từ các Trưởng phòng ban Phòng Hành chính sẽ tổng hợp và tham mưu cho ban Lãnh đạo để đưa ra quyết định cuối cùng Trong quá trình này, các phòng ban và bộ phận được phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể Bên cạnh đó, công ty cũng có phương án điều chỉnh cân đối cung cầu nhân lực dựa trên tình hình thực tiễn.
2.3.1.2 Chínhsách phân tích công việc
Nhựa An Phát Xanh đã chú trọng xây dựng mô tả công việc (CV) và quy chuẩn thực hiện CV cho các vị trí trong công ty Quá trình này diễn ra nhịp nhàng giữa ban Lãnh đạo, phòng Hành chính và nhân sự thực hiện các CV Nhờ đó, người lao động có cái nhìn toàn diện về CV, quyền hạn và trách nhiệm của mình cũng như của nhân sự ở các vị trí khác Điều này giúp họ hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của nhau, từ đó phối hợp công việc hiệu quả và hạn chế xung đột về quyền lợi và trách nhiệm.
Thông tin tuyển dụng được công bố rõ ràng và đa dạng, thu hút nhiều ứng viên tiềm năng Mặc dù số lượng hồ sơ dự tuyển có giảm trong thời gian dịch Covid-19, nhưng đã phục hồi và tăng trưởng liên tục trong các năm tiếp theo.
Quy trình tuyển dụng tại nhựa An Phát Xanh được xây dựng chặt chẽ và có hệ thống, với từng bước và các thành phần tham gia được xác định rõ ràng Hội đồng tuyển dụng được chú trọng, đảm bảo tính công bằng với sự tham gia của cấp trên trực tiếp cho vị trí cần tuyển, người này sẽ có quyền quyết định cuối cùng nếu ứng viên phù hợp.
Quá trình tiếp nhận và đánh giá hồ sơ tuyển dụng được thực hiện đúng thời gian quy định, đảm bảo tuân thủ các tiêu chí trong thông báo tuyển dụng, với sự khách quan và công bằng Các phương thức lựa chọn và tuyển dụng ứng viên đa dạng và phù hợp.
2.3.1.4 Chínhsách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhựa An Phát Xanh được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng, bao gồm các bước xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
- Kế hoạch ĐT được lập chi tiết, cụ thể cho từng nội dung về mục tiêu ĐT, đối tượng ĐT, đội ngũ giáo viên giảng dạy,
Khóa đào tạo đa dạng, phù hợp với nhiều nhóm đối tượng khác nhau, bao gồm các khóa học kỹ thuật dành cho công nhân, nghiệp vụ chuyên môn, bồi dưỡng kiến thức cho cấp quản lý, và đào tạo cho nhân viên mới.
- Công tác đánh giá KQ ĐT được thực hiện đầy đủ sau mỗi khóa học
2.3.1.5 Chính sách sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực
2.3.1.6 Chínhsách duy trì nguồn nhân lực
Chính sách đãi ngộ tại nhựa An Phát Xanh được duy trì hiệu quả, với mức lương và thưởng cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong ngành Quy chế trả lương, thưởng và phúc lợi được công khai minh bạch, phân chia theo hiệu suất và vị trí công việc Công ty tổ chức nhiều hoạt động thi đua khen thưởng và giải trí thường xuyên, tạo ra môi trường làm việc năng động, khuyến khích tinh thần và động lực cho cán bộ công nhân viên.
2.3.2 Những hạn chế tồn tại
2.3.2.1 Chính sách hoạch định công việc
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại nhựa An Phát Xanh hiện chưa chú trọng đến việc đánh giá và kiểm tra chính sách sau khi thực hiện, dẫn đến việc chưa xác định được điểm mạnh và điểm yếu trong chính sách này Nguyên nhân của những điểm yếu vẫn chưa được làm rõ, gây khó khăn trong việc cải thiện trong thời gian ngắn Do đó, kết quả hoạch định nguồn nhân lực thường bị lệch và không phản ánh đúng thực tế.
Nhựa An Phát Xanh hiện đang tập trung vào việc hoạch định nguồn nhân lực (NNL) trong ngắn hạn, nhưng chưa xây dựng kế hoạch cho trung và dài hạn phù hợp với giai đoạn phát triển và định hướng mới của công ty.
Chính sách hoạch định nguồn nhân lực tại nhựa An Phát Xanh chưa được triển khai dựa trên các căn cứ khoa học đầy đủ, mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm Việc phân tích hiện trạng nguồn nhân lực chưa được chú trọng, dẫn đến dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai chưa chính xác.
2.3.2.2 Chính sách phân tích công việc
Hiện tại, mô tả công việc tại nhựa An Phát Xanh chưa đầy đủ và chưa phản ánh rõ ràng các nhiệm vụ cần thực hiện Các tiêu chuẩn công việc cũng chưa đồng nhất về mẫu đánh giá và thực hiện Hơn nữa, tiêu chuẩn công việc thường mang tính chất chung chung, đặc biệt về kinh nghiệm và phẩm chất cần có, có thể áp dụng cho nhiều vị trí khác nhau.
CV một cách chung chung mà thiếu đi sự cụ thể hóa, khác biệt cho từng vị trí
GIẢI РHÁР HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NHỰA, TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA AN PHÁT
Định hướng và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực ngành nhựa tại Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh trоng tầm nhìn đến 2025
Cần hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá phù hợp, đồng thời tổ chức đánh giá nghiêm túc mức độ hoàn thành công việc hàng tháng cho nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh Ngoài ra, cần thực hiện đánh giá hàng quý đối với cán bộ Ban lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc.
Tăng cường chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức là cần thiết, bao gồm việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo và bồi dưỡng Cần sắp xếp và sử dụng nhân lực theo đúng năng lực và sở trường, đồng thời áp dụng chính sách lương thưởng hợp lý để khuyến khích nhân sự có chuyên môn cao gắn bó lâu dài với công ty Đối với quản lý, cần xác định rõ trách nhiệm và vai trò của họ trong việc đạt được kết quả công việc, đồng thời chuẩn hóa các chức danh và mô tả công việc để đánh giá hiệu quả Cần thiết lập các biện pháp xử lý đối với cán bộ quản lý và nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc, như đào tạo lại hoặc điều chỉnh vị trí công việc Cuối cùng, cần xem xét xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp với từng trường hợp để đảm bảo sự hài lòng và tuân thủ quy định của luật lao động hiện hành.
Đẩy mạnh công tác giám sát và kiểm tra việc tuân thủ nội quy công ty là rất cần thiết để nâng cao nhận thức về kỷ cương và trách nhiệm của người lao động Cần tổ chức các phong trào thi đua và khen thưởng để khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả Đồng thời, cần xử lý nghiêm các vi phạm và áp dụng hình thức kỷ luật theo quy định đối với nhân sự vi phạm, nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công ty.
Vào thứ tư, cần thực hiện công tác luân chuyển hợp lý và nghiên cứu, đổi mới mô hình quản lý nhằm nâng cao sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và đơn vị trực thuộc, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn ý hơn trong công việc.
Dựa trên các định hướng quản lý nguồn nhân lực, nhựa An Phát Xanh đặt ra các mục tiêu quản lý nguồn nhân lực cho ngành nhựa tại công ty với tầm nhìn đến năm 2025 Mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
Bồi dưỡng nhân sự có phẩm chất đạo đức tốt là một yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng và cơ cấu nhân lực tại nhựa An Phát Xanh Đội ngũ nhân viên cần được trang bị kỹ năng, nghiệp vụ và chuyên môn phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất và kinh doanh của công ty trong tầm nhìn đến năm 2025.
- Phân công CV với đúng nhiệm vụ, đúng việc, đúng người
- Đẩy mạnh tổ chức các khoá ĐT đa dạng nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện và xử lý CV cho nhânviên
KQ, thành quả mà họ tạo ra
Chính sách phúc lợi và đãi ngộ hợp lý là yếu tố then chốt để duy trì nguồn nhân lực hiện tại và thu hút nhân tài chất lượng cao Mục tiêu cụ thể là xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn, nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
- Về chất lượng NNL: đảm bảo và duy trì cơ cấu LĐ như sau:
+ Trình độ sau đại học, đại học và cao đẳng: 20%
+ Trình độ trung cấp, chứng chỉ công nghệ kỹ thuật lành nghề: 20%
+ Hoạch định NNL theo sát với tình hình thực tế, đảm bảo ứng biến nhu cầu NNL kịp thời
+ Tỷ lệ tuyển dụng / nhu cầu tuyển dụng đạt 95% trở lên
+ 100% cán bộ công nhân viên được tham gia ĐT, bồi dưỡng hàng năm
+ Không có NLĐ nào bị xếp loại hạng D và số NLĐ được đánhgiá và xếp loại hạng A chiếm trên 70% trong tổng số LĐ được xếp loại
3.2 Một số giải pháр nhằm hoàn thiện chínhsách quản lý nguồn nhân lực ngành nhựa, tại công ty Cổ phần nhựa An Phát Xanh
3.2.1 Chính sách hoạch định nguồn nhân lực
Trong bối cảnh tự do hóa và toàn cầu hóa, nguồn nhân lực (NNL) trở thành tài sản quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt là nhựa An Phát Xanh Hiện tại, chính sách hoạch định NNL tại nhựa An Phát Xanh còn nhiều hạn chế, quy trình thực hiện chưa chặt chẽ và phụ thuộc vào kinh nghiệm dự đoán thay vì dựa vào căn cứ khoa học Điều này dẫn đến sự lệch lạc giữa chính sách hoạch định và thực tế Do đó, nhựa An Phát Xanh cần chú trọng cải thiện một số vấn đề liên quan đến hoạch định NNL để đạt được các mục tiêu kinh doanh hiệu quả hơn.
Để xác định chiến lược và mục tiêu phát triển kinh doanh sản xuất cho công ty, trước tiên cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng và phân tích sâu về môi trường bên trong và bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô như pháp luật, chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và khoa học kỹ thuật, cùng với môi trường vi mô như khách hàng, nguồn cung ứng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Trong khi đó, môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tình hình tài chính, nguồn vốn, trình độ công nghệ - kỹ thuật và năng lực sản xuất.
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực (NNL) trong công ty bao gồm cơ cấu, số lượng, trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm và chính sách về đào tạo, duy trì và phát triển NNL Dựa trên những thông tin này, cần đề xuất các chiến lược phát triển NNL phù hợp với các chiến lược phát triển kinh doanh.
Vào thứ ba, việc dự báo và xác định khối lượng công việc (CV) sẽ được thực hiện, sau đó sẽ tiến hành phân tích CV Các yếu tố ảnh hưởng đến khối lượng CV bao gồm định hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty, sự thay đổi trong khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, cũng như quy mô sản xuất.
Vào thứ tư, cần xác định nhu cầu nguồn nhân lực (NNL) thông qua các yếu tố như khối lượng công việc, sự cải tiến kỹ thuật và công nghệ, nhu cầu thị trường, cũng như uy tín của công ty.
Phân tích mối quan hệ giữa cung và cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng, giúp công ty nhanh chóng thích ứng với các kế hoạch và chính sách mới Điều này không chỉ giúp bắt kịp xu hướng nhân sự hiện đại mà còn nâng cao hiệu quả và chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức.