Mục tiêu nhằm thu thập dữ liệu định lượng thông qua bảng hỏi khảo sát và dữ liệu định tính thông qua phỏng vấn chuyên sâu, sử dụng đồng thời hai phương pháp nhằm thu thập dữ liệu ở cả hai chiều rộng và chiều sâu để có được cái nhìn tổng quan. Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Mộc Khải Tuyên được nghiên cứu nhằm giúp công ty TNHH Mộc Khải Tuyên làm rõ được thực trạng công tác quản trị nhân sự trong công ty như thế nào từ đó đề ra các giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tốt hơn trong thời gian tới.
Nghiên Cứu Trao Đổi 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh trước bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 Nguyễn Văn Đắng * Trường Đại học Kinh tế - Tài TP.HCM Nhận 22/05/2023 - Duyệt đăng: 15/08/2023 (*) Liên hệ: dangnv21dba@uef.edu.vn - ĐT: 0913955252 M Tóm tắt: ục tiêu nhằm thu thập liệu định lượng thông qua bảng hỏi khảo sát liệu định tính thơng qua vấn chun sâu, sử dụng đồng thời hai phương pháp nhằm thu thập liệu hai chiều rộng chiều sâu để có nhìn tổng quan Sau thu thập liệu định lượng định tính với 301 phiếu khảo sát hợp lệ, thông qua phần mềm thống kê SPSS AMOS để tiến hành phân tích liệu Cả phân tích định tính định lượng cho kết phân tích quán với Cụ thể sau: (1) Các nhân tố (chính sách đãi ngộ, hoạt động đào tạo, tuyển dụng lựa chọn, chia sẻ thông tin, hội thử thách công việc, mức độ phân quyền doanh nghiệp, môi trường làm việc an tồn) ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nguồn nhân lực với tổ chức; (2) Sự gắn kết nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng nguồn nhân lực; (3) Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến phát triển nguồn nhân lực Những phát chun đề cho ta có nhìn khách quan tổng thể lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực tổ chức Từ đánh giá đưa sách thực tế nhằm áp dụng vào thực tiễn quản lý để ngày nâng cao chất lượng hiệu suất nguồn nhân lực Từ khóa: Nguồn nhân lực, cơng nghiệp, Thành phố Hồ Chí Minh, sách đãi ngộ Abstract: Based on the content of the previous two projects, the objective of this project is to collect quantitative data through a survey questionnaire and qualitative data through in-depth interviews The author uses both methods simultaneously to collect data in both breadth and depth, to gain an overall understand of the topic After collecting quantitative and qualitative data from 301 valid survey questionnaires, the author uses statistical software such as SPSS and AMOS to analyze the data Both qualitative and quantitative analyses produced consistent results Specifically, (1) Factors such as welfare policies, training activities, recruitment and selection, information sharing, job challenges, delegation of authority in the enterprise, and safe working environment have a positive impact on employee commitment to the organization; (2) Employee commitment has a positive impact on the quality of human resources; (3) The quality of human resources has a positive impact on the development of human resources The findings of this topic provide us with an objective and overall view of the field of human resource development in organizations From this, we can develop practical policies to apply in management practices to continuously improve the quality and performance of human resources Keywords: Human Resources, industry, Ho Chi Minh City, welfare policies Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 53 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu Trao Đổi Đặt vấn đề Phát triển nguồn nhân lực (NNL) đề cập đến tập trung tổ chức vào việc nâng cao kiến thức, khả năng, kỹ tài khác nhân viên Các công ty, doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu hoạt động trước hết cần nâng cao phát triển NNL bên tổ chức Hiệp hội Phát triển Tài báo cáo vào năm 2013, tổ chức giới chi trung bình khoảng $1200 cho nhân viên cho việc đào tạo phát triển, tương đương với 31,5 đào tạo năm (www td.org) Mặc dù chi phí, thời gian phương pháp đào tạo phát triển thay đổi theo ngành quy mô công ty, rõ ràng việc phát triển NNL quan trọng hầu hết tổ chức Điều không ngoại lệ VN, phát triển NNL những công việc quan, đơn vị quan tâm xây dựng thực thi cấp bách, ln vấn đề sống cịn doanh nghiệp kinh tế đặc biệt bối cảnh công nghiệp 4.0 Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 giai đoạn đầu, giai đoạn lề cho nước phát triển tiến đến theo kịp với xu hướng giới Tuy nhiên, yếu tố coi ưu nước phát triển có VN lực lượng lao động thủ cơng trẻ, chi phí thấp khơng cịn Thay đó, thời đại cơng nghiệp phát triển liền với sản xuất thông minh công nghệ số kĩ NNL yếu tố cốt lõi để giúp công nghiệp phát triển Để tận dụng tốt thời vượt qua nguy 54 cơ, thách thức từ cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề khai thác nguồn lực người, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao vấn đề đặt VN Đối với VN, từ trước đến nay, kinh tế dựa nhiều vào ngành sử dụng lao động giá rẻ khai thác tài ngun thiên nhiên, trình độ người lao động cịn lạc hậu, thách thức lớn đối diện với CMCN 4.0, Thực tế ra, VN thời kỳ cấu “dân số vàng”, thời kỳ mà dân số độ tuổi lao động cao nhất, số liệu thống kê năm 2020 cho thấy lực lượng lao động nước đạt khoảng 49,9 triệu người, chiếm khoảng 58,9% tổng dân số NNL nước ta, NNL chất lượng cao lại thiếu hụt số lượng, hạn chế chất lượng bất cập cấu Cơng tác đào tạo nhân lực nói chung, đào tạo nghề nói riêng năm qua có chuyển biến rõ nét chưa kỳ vọng, chưa đáp ứng yêu cầu kinh tế Đối với nước có trình độ sản xuất phát triển, guồng quay CMCN 4.0 chất lượng lao động khơng cịn vấn đề lớn với nước ta nay, muốn ứng dụng công nghiệp 4.0 đòi hỏi phải có chiến lược mang tính chiều sâu nhằm phát triển và nâng cao chất lượng NNL TP.HCM trung tâm kinh tế lớn quốc gia, đơn vị đầu tàu với đóng góp 30% GDP cho quốc gia hàng năm, đóng góp cho NSNN 33% Đặc biệt TP.HCM có PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 nhiều khu chế xuất, khu công nghiệp, cấu công nghiệp xây dựng chiếm 23,9% cấu kinh tế TP.HCM Trước bối cảnh cách mạng cơng nghiệp 4.0, TP.HCM với vai trị dẫn dắt kinh tế quốc gia đối mặt với nhiều hội thách thức nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng tiến trình cơng nghiệp hóa – đại hóa đặc biệt bên thềm cách mạng công nghiệp 4.0 diễn mạnh mẽ tương lai gần Do đó, nghiên cứu nhân tố để phát triển nguồn nhân lực chủ đề đáng quan tâm Cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu Chính sách đãi ngộ NNL gắn kết NNL với tổ chức ngành cơng nghiệp TP HCM Chính sách đãi ngộ xem yếu tố vô quan trọng khía cạnh phát triển nguồn nhân lực (Rodriguez Ventura, 2003) Theo Westerman cộng (2020), sách đãi ngộ chia làm hai loại: đãi ngộ liên quan đến tiền, chẳng hạn lương thưởng, tiền trợ cấp, phần thưởng, đãi ngộ liên quan đến tinh thần, ví dụ lời khen ngợi cấp dành cho nhân viên cho mà họ nỗ lực dự án, thưởng thêm cho họ ngày nghỉ thành tựu họ mang cho công ty Các nghiên cứu cho thấy việc sách đãi ngộ doanh nghiệp phù hợp với mong muốn nhân viên tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc chăm gắn bó với tổ chức (Ogbeibu Nghiên Cứu Trao Đổi cộng sự, 2020; Anwar Shukur, 2015) Nói cách khác, sách đãi ngộ góp phần vào hiệu hoạt động NNL cách cho phép tổ chức thu hút giữ chân nhiều nhân viên giỏi (Delaney Huselid, 1996; Lawler Jenkins, 1992; Mobley, 1982) Vì vây, tổ chức thường trả lương thay đổi cho hầu hết nhân viên tùy thuộc vào thời gian lực làm việc (Cable Judge, 1994) Không vậy, tinh thần hiệu suất làm việc tương lai NNL cao từ đầu doanh nghiệp thảo luận nhấn mạnh sách đãi ngộ, lương thưởng với nhân viên rõ ràng (Rynes cộng sự, 2002) Điều giúp nhân viên nhận giá trị thực việc cố gắng làm việc chăm chỉ, cống hiến cho tổ chức (Rynes cộng sự, 2002) Đã có nhiều doanh nghiệp nhận vai trò sách đãi ngộ sử dụng chúng cách hiệu để tăng mức độ gắn bó NNL với nơi làm việc (Xiao cộng sự, 2020) Từ lập luận trên, tác giả hình thành giả thuyết thứ nhất: H1: Chính sách đãi ngộ doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Hoạt động đào tạo NNL gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP.HCM Một số nhà nghiên cứu phát hoạt động đào tạo nhân viên có tác động tích cực đến cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức nhân viên đến hiệu suất tổ chức (Prabhu cộng sự, 2019; Cooke cộng 2020) Khi doanh nghiệp nỗ lực việc đào tạo nhân viên làm tăng hiệu lao động tổng thể NNL tổ chức mình, hai bên hưởng lợi từ (Wood Bischoff, 2020) Không vậy, nghiên cứu Collins McNulty (2020) nhân viên tham gia khóa đào tạo bên ngồi nơi làm việc đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa, hay đào tạo kết hợp hoạt động dã ngoại không làm tăng hiệu kỹ kiến thức nhân viên mà giúp tăng thêm hài lòng họ tổ chức, từ giúp tổ chức phát triển NNL cách tối ưu (Guest cộng 2021) Vì vậy, doanh nghiệp định định hướng đào tạo NNL theo mục tiêu ngắn hạn dài hạn; xác định mức độ tham gia họ vào kế hoạch hoạt động đào tạo; định nên tổ chức hoạt động đào tạo cho cá nhân hay nhóm (Huang, 2000) Hiểu tầm quan trọng sách đào tạo NNL, nhiều doanh nghiệp coi đào tạo phần thiếu hoạt động quản trị NNL Đào tạo chia làm hai loại: đào tạo cho nhân viên đào tạo bổ sung cho nhân viên cũ (Alserhan Shbail, 2020) Một số hoạt động cụ thể đào tạo kể đến như: (tái) định hướng công việc, đào tạo chuyên môn, luyện tập kĩ mềm làm việc nhóm hay thuyết trình, vân vân Việc đào tạo giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc thực hiên thành 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 thạo nhiệm vụ đặt ra, tăng hài lịng gắn bó nhân viên với doanh nghiệp(Alserhan Shbail, 2020) Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai: H2: Hoạt động đào tạo doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Tuyển dụng, lựa chọn NNL doanh nghiệp gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP HCM Tuyển dụng cho yếu tố quan trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức (Ahmad Schroeder, 2003; Chien Chen, 2008), tầm quan trọng tuyển dụng làm rõ thơng qua q trình lựa chọn nhân viên Vlachos (2009) cho tuyển dụng có tính chọn lọc cao giúp doanh nghiệp tìm ứng viên có khả đáp ứng yêu cầu cơng việc đa dạng, phù hợp với hồn cảnh tổ chức Không vậy, việc lựa chọn kĩ giúp doanh nghiệp hiểu rõ thái độ, hành vi tương lai nhân viên, biết tiềm họ để giải vấn đề công việc Một thực tế đơn giản cơng ty th người, cơng ty phải tuyển dụng nhân viên tỷ lệ nhân viên gắn kết lâu dài với công ty tăng cao (Vlachos, 2009) Cụ thể, Anwar Abd Zebari (2015) trình tuyển dụng nhân viên thường tốn thời gian, doanh nghiệp có quy trình tuyển dụng chọn lọc ứng cử viên khắt khe Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 55 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu Trao Đổi từ đầu giúp tổ chức nâng cao hiệu suất cách giảm thiểu chi phí tiết kiệm thời gian Một nghiên cứu khác Zhao Zhou (2020) đồng quan điểm cho việc tuyển dụng nhân viên cho phép doanh nghiệp tận dụng hầu hết nguồn lực mình, đồng thời việc có tác động tích cực đến hiệu chung tổ chức thơng qua giảm thiểu chi phí đào tạo phát triển NNL Việc tuyển dụng sai người hay tuyển dụng ạt làm giảm chất lượng NNL, tăng mức độ căng thẳng công việc nhân viên, dẫn đến chất lượng NNL không tốt tỷ lời rời bỏ công việc tăng lên (Prabhu cộng sự, 2020) Một ví dụ điển hình cho việc tuyển dụng có chọn lọc sử dụng kiểm tra yếu tố để đánh giá ứng viên (Cho cộng sự, 2006) Việc vượt qua kiểm tra trước làm việc mang lại cho người xin việc cảm giác gắn bó mạnh mẽ với công ty, dẫn đến khả lại công ty làm việc lâu dài cao người tuyển dụng Tóm lại, quy trình tuyển dụng có chọn lọc mang lại đội ngũ nhân viên chất lượng gắn kết với tổ chức, từ góp phần làm tăng hiệu hoạt động lợi nhuận cho doanh nghiệp (Anwar Surarchith, 2015) Từ quan điểm trên, tác giả đề xuất giả thuyết thứ ba sau: H3: Hoạt động tuyển dụng lựa chọn doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết với tổ chức Chia sẻ thông tin gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP HCM 56 Chia sẻ thông tin bao gồm hoạt động chia sẻ doanh nghiệp, lãnh đạo nhân viên, tập thể cá nhân, cá nhân với cá nhân Vlachos (2009) phát việc chia sẻ thông tin chia sẻ kiến thức, liệu, hay quan điểm mang tác dụng kép cho nhân viên doanh nghiệp Thứ nhất, việc chia sẻ cho nhân viên cảm thấy công ty tin tưởng họ Thứ hai, để nhà lãnh đạo đưa định sáng suốt, nhân viên nên có quyền truy cập vào thông tin quan trọng Việc chia sẻ hay truyền đạt thông tin cách thường xuyên giúp nhân viên cải thiện kĩ có hiệu suất làm việc tốt (Vlachos, 2009) Ví dụ, nhân viên không nhận phản hồi chất lượng công việc mà họ làm họ cho họ hồn thành tốt công việc giao, thực tế khơng phải (Chow cộng sự, 1999) Ngồi ra, việc chia sẻ thơng tin cịn thúc đẩy tính minh bạch tổ chức (Ahmad Schroeder, 2003) củng cố mối quan hệ làm việc nhân viên, giúp họ việc nhóm cách hiệu (Nonaka, 1994) Mặc dù vậy, chia sẻ thông tin doanh nghiệp lại thơng lệ nhân phổ biến mong đợi Nhiều công ty sợ chia sẻ thông tin quan trọng với nhân viên họ nhân viên trở nên mạnh mẽ cơng ty quyền kiểm sốt họ (Pfeffer, 1998) Hơn nữa, việc chia sẻ thông tin ln tiềm ẩn nguy rị rỉ thơng tin quan PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 trọng cho đối thủ cạnh tranh (Ronde, 2001) Tuy nhiên, doanh nghiệp khơng nên lí mà hạn chế chia sẻ thơng tin với nhân viên mình, việc khơng chia sẻ thông tin làm nhân viên cảm thấy họ khơng gắn kết với nơi làm việc, từ giảm hiệu suất lao động Bởi vậy, thay chọn khơng chia sẻ thơng tin, doanh nghiệp nên có giải pháp riêng để ngăn chặn tiềm ẩn rủi ro nói (Liebowitz Beckman, 2020) Một nghiên cứu cịn tìm mối quan hệ tích cực việc chia sẻ thơng tin khả sáng tạo, đổi công việc nhân viên (Kremer cộng sự, 2019) Theo tác giả, chia sẻ cách để nhân viên tận dụng tối đa kiến thức tích lũy tổ chức Thơng qua việc sử dụng kiến thức tích lũy được, việc chia sẻ kiến thức có liên quan tích cực đến ý tưởng mới, ví dụ, làm để giảm chi phí sản xuất cải thiện hiệu suất làm việc nhóm cơng ty (Collins Smith, 2006; Mesmer-Magnus DeChurch, 2009) Cụ thể, nghiên cứu nhà máy sản xuất phụ tùng ô tô với khoảng 1.300 công nhân viên, việc triển khai chương trình chia sẻ lợi ích dựa đề xuất từ nhân viên giúp giảm 8% chi phí cho tổ chức (Mesmer-Magnus DeChurch, 2009) Kết cho thấy việc chia sẻ thông tin mang đến dự đốn tích cực hiệu suất lao động, gắn kết, hài lòng nhân viên, từ mang lại NNL chất lượng cho tổ chức Dựa vào lập luận trên, tác giả hình Nghiên Cứu Trao Đổi thành giả thuyết thứ tư đây: H4: Hoạt động chia sẻ thơng tin doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Cơ hội thử thách công việc gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP HCM Các nhà nghiên cứu tổ chức gợi ý thử thách công việc cần thiết việc tạo môi trường làm việc hiệu Những cá nhân thích nhiệm vụ đầy thử thách công việc họ thường người có khả nhận thức cao (Trank cộng sự, 2002) Cơ hội làm công việc mang tính thử thách chứng minh có liên quan tích cực đến hiệu suất làm việc khả gắn kết với tổ chức nhân viên Cụ thể, nghiên cứu liên quan đến nhân viên kỹ thuật (Idaszak Drasgow, 1987; Udo cộng sự, 1997; Workman Bommer, 2004) chứng minh người tiếp xúc với nhiệm vụ thử thách lạ có xu hướng hài lịng với cơng việc có khả rời khỏi tổ chức Cơng việc đầy thử thách mang lại động lực to lớn cho nhân viên, thường mang lại cho họ hứng thú, kích thích tính tị mị khả chinh phục nhiệm vụ Đối với nhiều người, việc phải vượt qua số mức độ khó khăn định công việc tốt phải làm công việc nhàm chán, dễ dàng lạ (Furnham, 2002) Tuy nhiên, doanh nghiệp khơng nên hiệu ứng tích cực mà đưa thử thách không tưởng, vượt xa khỏi khả nhân viên Vì cơng việc trở nên khó khăn đến mức gần khơng thể thực nhân viên cảm thấy họ khơng có đủ kỹ năng, từ làm giảm động lực làm việc tác động tiêu cực đến tinh thần nhân viên (Furnham, 2002) Do đó, để thử thách thực động lực tích cực cho nhân viên, mang lại giá trị cho tổ chức NNL, người sử dụng lao động cần đảm bảo tất nhân viên biết cách tiếp cận với thử thách đào tạo hỗ trợ đối mặt với nhiệm vụ khó khăn (Chew Chan, 2008) Từ lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết thứ năm: H5: Cơ hội thử thách công việc ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Mức độ phân quyền doanh nghiệp gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP HCM Mức độ phân quyền đề cập đến mức độ mà cá nhân phép tham gia vào trình thảo luận hay đưa định tổ chức (Verma, 1995) Hầu hết nghiên cứu chứng minh việc khuyến khích nhân viên tham gia vào hoạt động tổ chức quan trọng việc tăng mức độ gắn bó nhân viên tổ chức (Tzafrir, 2005; Verma, 1995; Wagner, 1994) Sự phân quyền thể thông qua việc doanh nghiệp cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân viên, tạo nhiệm vụ thú vị đa dạng có thể, khuyến 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 khích làm việc nhóm, tích cực tiến hành khảo sát thái độ mức độ hài lịng nhân viên tồn cơng ty (Appelbaum cộng sự, 2000; Becker Gerhart, 1997; Guest, 1997) Khi doanh nghiệp mở rộng, cấp quản lý thêm vào Việc đưa định trở nên phi tập trung hơn, nhà quản lý cấp trung có nhiều quyền hạn nhóm tự quản lý sinh sôi nảy nở công ty bổ sung ngày nhiều dự án khách hàng (Flamholtz Rvàle, 2012; Miller Friesen, 1984) Làm việc theo nhóm phân quyền định thúc đẩy nhân viên tham gia nghiêm túc vào dự án, tạo cảm giác gắn bó thân với tổ chức, từ tăng chất lượng lao động gián tiếp ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công ty (Tata Prasad, 2004) Do đó, tác giả hình thành giả thuyết thứ sáu đây: H6: Mức độ phân quyền doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Mơi trường làm việc an tồn gắn kết NNL với tổ chức ngành công nghiệp TP HCM Theo nghiên cứu Libert cộng (2020), mơi trường làm việc an tồn đề cập khía cạnh an ninh cơng việc Cơng việc an tồn mơi trường làm việc có tính tin cậy cao, nhân viên an tầm để cống hiến cho tổ chức Tuy nhiên, mơi trường làm việc an tồn phải đảm bảo thống hai bên: doanh nghiệp người lao động Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 57 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu Trao Đổi khẳng định cho người lao động biết cơng việc nơi họ làm an tồn, tiếp theo, người lao động phải cảm nhận bày tỏ tin tưởng với tổ chức tính an tồn cơng việc (Prabhu cộng sự, 2020) Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy đảm bảo an tồn cơng việc có tác động tích cực mạnh mẽ đến kết lao động nhân viên, giúp nhân viên tăng hiệu suất làm việc muốn gắn bó với tổ chức (Yusoff cộng sự, 2020; Vincent cộng sự, 2020) Bên cạnh yếu tố an ninh công việc, môi trường làm việc cho an tồn cơng việc cịn đảm bảo cho nhân viên có cơng việc ổn định, làm lâu dài mà khơng lo sợ thân bị sa thải lúc (Shamsudin cộng sự, 2011) Trong thời buổi kinh tế thị trường thứ bị đào thải liên tục bao gồm NNL, người lao động lo sợ thân không đáp ứng yêu cầu thay đổi nhanh chóng tổ chức để giảm thiểu chi phí tổ chức, doanh nghiệp cắt giảm nhân viên Nếu rơi vào tình trạng vậy, người lao động chuyên tâm làm việc để cống hiến cho tổ chức họ khơng biết họ bị cho thơi việc (Shamsudin cộng sự, 2011) Chính vây, để giúp người lao động có cảm giác an tồn khơng bị phân tâm làm việc, doanh nghiệp nên rõ cho nhân viên nơi làm việc chuyên nghiệp, mang lại cho nhân viên công việc thu nhập ổn định nơi họ gắn bó 58 lâu dài họ muốn Khơng vậy, có thay đổi yêu cầu công việc, nhà quản lý cần thông báo rõ cho nhân viên có biện pháp hỗ trợ để họ ln cảm thấy phần tổ chức tự tin tiếp tục cống hiến (Shamsudin cộng sự, 2011) Nói tóm lại, mơi trường làm việc an tồn đề cập đến hai yếu tố: an ninh công việc gắn bó lâu dài Nếu người lao động cảm thấy nơi họ làm việc có đủ hai yếu tố chất lượng lao động tăng lên đáng kể, từ tăng hiệu hoạt động tổ chức (Magrizos Roumpi, 2020) Từ đó, tác giả có giả thuyết tiếp theo: H7: Mơi trường làm việc an tồn ảnh hưởng tích cực đến gắn kết NNL với tổ chức Sự gắn kết NNL với tổ chức chất lượng NNL ngành công nghiệp TP HCM Sự gắn kết NNL với tổ chức nói lịng trung thành nhân viên với tổ chức, thể thơng qua ba yếu tố: sẵn sàng nỗ lực làm việc tổ chức, mục tiêu giá trị tổ chức phù hợp với mục tiêu giá trị cá nhân, cuối mong muốn lại làm việc lâu dài với tổ chức (Porter cộng sự, 1974; Bhat Maheshwari, 2005) Điều phản ánh động lực trách nhiệm bên nhân viên, thường khơng đề cập u cầu công việc mà tổ chức giao cho nhân viên Nó xem ý thức cam kết tùy ý nhân viên nơi làm việc, dựa nhiều yếu tố sách lương thưởng, đãi PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 ngộ, đào tạo, môi trường làm việc lành mạnh, vân vân (Luu, 2018) tác giả đề cập bên Những nhân viên có mức độ cam kết với tổ chức cao tạo lực lượng lao động tốt ổn định (Steers, 1977), nhân viên thường có khả sẵn sàng chấp nhận yêu cầu tổ chức để đạt kết tốt (Etzioni, 1975), đảm bảo hiệu suất cao hoàn thành nhiệm vụ chất lượng sản xuất tốt (Mowdays cộng sự, 1974; Van Maanen, 1975) Một nhân viên xác định họ gắn bó lâu dài với tổ chức họ chun tâm cống hiến cho tổ chức Các tài liệu nhân viên có cam kết cao với nơi làm việc thường không làm việc hiệu (Mowday cộng sự, 1974), mà cịn có trách nhiệm cao có phẩm chất công dân tốt (Nico cộng sự, 1999), từ tạo nên NNL chất lượng cho tổ chức Dựa vào đó, tác giả phát triển giả thuyết thứ tám: H8: Sự gắn kết NNL với tổ chức ảnh hưởng tích cực đến chất lượng NNL Chất lượng NNL phát triển NNL ngành công nghiệp TP HCM Theo Jamrog Overholt (2004), chất lượng NNL đề cập đến mức độ hồn thành thành cơng người lao động thực nhiệm vụ giao Nó bao gồm hiệu hiệu suất lao động Để có hiệu hiệu suất người lao động, tổ chức cần biết cách khuyến khích nhân viên tham giao vào cát hoạt động chung đưa định, đặt mục tiêu giải vấn đề (Hellriegel cộng 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu Trao Đổi sự, 1998) Các hoạt động làm tăng mức độ hài lòng nhân viên, dẫn đến tăng suất khả làm việc, từ giúp tổ chức phát triển NNL cách tối ưu (Miller Monge, 1986) Chất lượng NNL doanh nghiệp thể qua việc người lao động sẵn sàng tiếp thu kiến thức kỹ để không ngừng nâng cao khả Một NNL tốt liên tục nâng cao khả chứng tỏ tổ chức họ trọng việc phát triển bồi dưỡng nhân viên để trì thành cơng tổ chức (Jehanzeb Bashir, 2013) Nếu khơng có quan tâm phát triển cho nhân viên khả năng, tinh thần, thể chất tổ chức khơng thể tồn lâu dài Vì vậy, phát triển NNL ngày trở thành mệnh lệnh chiến lược quan trọng tổ chức đặc biệt môi trường kinh doanh ngày động (Hameed Waheed, 2011) Tóm lại, tài liệu trước nghiên cứu nhiều yếu tố để làm tăng gắn bó chất lượng NNL tác giả đề cập trên, lại tất yếu tố mà doanh nghiệp cố gắng để tăng hài lòng bồi dưỡng nhân viên mục đích chung giúp phát triển NNL cách tồn diện, từ giúp trì tăng hiệu suất tổ chức Một lực lượng lao động có chất lượng tốt chứng tỏ tổ chức họ thực việc phát triển NNL tốt ngược lại Vì vậy, tác giả có giả thuyết thứ chín: H9: Chất lượng NNL ảnh hưởng tích cực đến phát triển NNL Hình Mơ hình nghiên cứu Chính sách đãi ngộ H1 Hoạt động đào tạo H2 Tuyển dụng, lựa chọn H3 Chia sẻ thông tin Cơ hội thử thách công việc Sự gắn kết H4 H8 Chất lượng NNL H9 Sự phát triển NNL H5 Mức độ phân quyền doanh nghiệp H6 Môi trường làm việc an toàn H7 Phương pháp nghiên cứu 3.1 Xây dựng thang đo cho biến Để đối tượng tham gia khảo sát hiểu nắm bắt nội dung thang đo biến cách dễ dàng khách quan, tác giả áp dụng thang đo sẵn có chứng minh rộng rãi từ nghiên cứu trước Bên cạnh đó, tác giả sử dụng thang đo năm điểm Likert, = khơng đồng ý, = đồng ý tính khách quan tính hội tụ cao thang đo (Venkatraman Ramanujam, 1986) Chính sách đãi ngộ NNL doanh nghiệp: Nhân tố bảng thang đo biến sách đãi ngộ NNL doanh nghiệp Bảng thang đo nhân tố bao gồm câu hỏi (Vlachos, 2009; Tseng Lee; 2009), đề cập đến sách lương thưởng đãi ngộ doanh nghiệp với nhân viên nhằm tăng hài lòng gắn kết họ với tổ chức Hoạt động đào tạo NNL doanh nghiệp Hoạt động đào tạo NNL doanh nghiệp đo lường thông qua thang đo gồm bốn câu hỏi, phát triển Vlachos (2009) Thang đo tập trung vào việc liệu tổ chức có nỗ lực đầy đủ việc tạo hội cho nhân viên phát triển kỹ họ hay không đánh giá mức độ phù hợp việc đào tạo mục tiêu tổ chức Tuyển dụng lựa chọn NNL doanh nghiệp: Thang đo nhân tố tuyển dụng lựa chọn NNL doanh nghiệp bao gồm câu hỏi phát triển tác giả Vlachos (2009), nhằm đo lường khắt khe doanh nghiệp để tuyển dụng nhân phù hợp với văn hóa mục tiêu tổ chức Chia sẻ thông tin: Thang đo biến chia sẻ thông tin nhằm đo lường sách doanh nghiệp việc chia sẻ thông tin quan trọng thông tin hiệu suất lao động cá nhân tổ chức với nhân viên doanh nghiệp Thang đo bao gồm câu hỏi, phát triển Vlachos (2009) Cơ hội thử thách công việc: Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 59 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu & Trao Đổi Nhân tố bảng thang đo tác giả biến hội thử thách công việc Biến đo lường thang đo với mục câu hỏi, lấy từ khảo sát tác giả Zeitz cộng (1997); De Pater cộng (2009) Mức độ phân quyền công việc: Tác giả sử dụng thang đo Vlachos (2009) để đo lường mức độ phân quyền công việc doanh nghiệp.Thang đo bao gồm mục câu hỏi, tập trung vào khả phân quyền thực hành đưa định cơng ty Mơi trường làm việc an tồn: Thang đo biến mơi trường làm việc an tồn tác giả lấy từ khảo sát Sokhanvar cộng (2018) Thang đo gồm mục câu hỏi, đo lường mức độ an ninh ổn định công việc mà doanh nghiệp đem lại cho nhân viên Sự gắn kết NNL với tổ chức: Sự gắn kết NNL với tổ chức đo tác giả Mowday cộng (1979) với thang đo gồm 15 mục câu hỏi mà sử dụng rộng rãi tác giả sau tính hiệu Tuy nhiên, xem xét mức độ phù hợp với chuyên đề nghiên cứu, tác giả trích dẫn mục tổng số 15 câu hỏi mà có đo lường gắn kết nhân viên với tổ chức thông biểu nỗ lực làm việc mong muốn lại lâu dài với tổ chức Chất lượng NNL ngành công nghiệp TP.HCM: Để đo lường biến chất lượng NNL, tác giả sử dụng thang đo phát triển Chen 60 Tjosvold (2008), với Lee Brvà (2010) Thang đo gồm câu hỏi, nói mức độ nhân viên hồn thành công việc số lượng chất lượng Sự phát triển NNL ngành cơng nghiệp TP.HCM: Biến cuối bảng thang đo tác giả biến phát triển NNL Tác giả sử dụng thang đo phát triển Latif (2012) với câu hỏi, đo lường mức độ nhân phát triển kĩ khả nơi làm việc, đo lường mức độ mà tổ chức quan tâm đến việc phát triển NNL 3.2 Mẫu khảo sát công việc Trong nghiên cứu này, đối tượng nghiên cứu tác giả doanh nghiệp địa bàn TP Hồ Chí Minh, người trực tiếp trả lời bảng khảo sát người đại diện cho doanh nghiệp để trả lời hình thức quản trị nguồn nhân lực, hiểu biết rõ phương hướng phát triển nguồn nhân lực tổ chức Tác giả lấy mẫu khảo sát từ 320 giám đốc/nhà quản lý làm việc nghành cơng nghiệp khác địa bàn TP Hồ Chí Minh Để thu thập liệu, tác giả tạo bảng khảo sát qua Google Forms, sau chia sẻ link tới đối tượng khảo sát qua email, tảng xã hội khác Facebook, Zalo Bên cạnh đó, tác giả in bảng khảo sát gặp trực tiếp vài đối tượng mà tác giả tiếp cận thơng qua mối quan hệ bạn bè hay cộng Thời gian thu thập liệu tháng, tác giả bắt đầu tiến hành khảo sát từ đầu tháng 10 năm Bảng 1: Thống kê mô tả biến thông tin Biến thông tin Mô tả Tần số (n=301) Phần trăm ( %) Giới tính Nam Nữ 212 96 68.8 31.2 Độ tuổi 18-29 tuổi 30-39 tuổi 40-49 tuổi 50 tuổi trở lên 57 116 95 40 Trình độ học vấn Tốt nghiệp trung cấp/THPT Tốt nghiệp cao đẳng Tốt nghiệp đại học Tốt nghiệp sau đại học 51 162 69 26 18.5 37 30,8 13 16.6 52.6 22.4 8.4 Dưới năm Thời gian làm việc 5-10 năm Trên 10 năm 165 103 33 54.8 34.2 11 Quy mô công ty Dưới 20 nhân viên 20-100 nhân viên 100-500 nhân viên Trên 500 nhân viên 48 220 26 16 73.1 8.6 2.3 Lĩnh vực Điện/nước Luyện kim Cơ khí Điện tử Xây dựng Dệt may Chế biến Khác 37 48 27 35 46 28 32 48 12 15 19 15.2 9.3 10,6 10,2 8.7 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu & Trao Đổi 2022 kết thúc vào tháng năm 2023 Sau tháng thu thập liệu, tổng số mẫu khảo sát mà tác giả thu 320 mẫu có khoảng 10% phiếu trả lời khơng hợp lệ lí đáp viên điền thiếu thơng tin, điền nhiều đáp án lúc, thông tin khơng khớp câu hỏi,vân vân Cịn lại tất 301 mẫu hợp lệ Kết tác giả trình bày chương Kết nghiên cứu 4.1 Thống kê mô tả biến thông tin Kết điều tra cho thấy doanh nghiệp khảo sát đến từ lĩnh vực khác nhau, với quy mô tuổi đời thành lập đa dạng (Bảng 1) Trong tổng số 301 doanh nghiệp điều tra, doanh nghiệp có quy mơ từ nhỏ đến vừa, số lượng nhân viên từ 20-100 chiếm đến 73,1%, có 2,3% doanh nghiệp có 500 nhân viên, hầu hết doanh nghiệp làm lĩnh vực sản xuất, đặc thù cần nhiều công nhân viên 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha Cronbach’s Aplha thước đo đo lường tính quán mục, hay câu hỏi bên biến Về mặt lý thuyết, kết Cronbach’s Alpha thường từ đến Tuy nhiên, số âm số trường hợp điểm số mục khơng tính Thơng thường, điểm số Cronbach’s Alpha từ 0,70 trở lên coi tốt, từ 0,80 trở lên tốt, từ 0,90 trở lên tốt (Fornell Larcker, 1981) Một thang đo cho tin cậy thỏa mãn tiêu chí sau Thứ nhất, hệ số Cronbach’s Alpha nhóm lớn 0,70 Hệ số chứng tỏ mục thang đo biến quán, kết hợp lại để đo lường mức độ tổng thể biến Thứ hai, mục/câu hỏi biến có hệ số tương quan biến-tổng lớn 0,30 Cịn nhỏ 0,30 mục/câu hỏi phải loại bỏ tiến hành chạy lại Cronbach’s Alpha (Fornell Larcker, 1981) Sau tác giả tiến hành đánh giá mức độ tin cậy thang đo, kết cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,70; hệ số tương quan biến-tổng ≥ 0,30 Bảng 4.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA Phân tích nhân tố khẳng định CFA thực thông qua phần mềm AMOS 20 để kiểm tra các biến quan sát nội thang đo phù hợp đạt tiêu chuẩn chưa, liệu biến đại diện cho cấu trúc (biến tiềm ẩn) hay khơng Hay nói cách khác, CFA cho thấy mối quan hệ biến quan sát với biến tiềm ẩn Trong CFA, việc xác nhận biến tiềm ẩn chủ yếu liên quan đến việc đánh giá độ tin cậy tổng hợp (CR) phương sai trung bình (AVE) Ngưỡng CR khuyến nghị = 0,6 cho thấy biến quan sát có đủ độ quán bên (Bagozzi Yi, 1988); AVE = 0,5 thường sử dụng làm điểm chuẩn cho độ giá trị hội tụ, thể mức độ tượng quan thang đo khác cấu trúc (Fornell Larcker, 1981) Đối với tính quán bên trong, phép đo CR tất cấu trúc đảm bảo tính quán, với tất giá trị phạm vi 0,847-0,926; Bảng 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Nhân tố Biến quan sát Cronbach’s α Tương quan DN DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 910 794 792 780 737 776 618 DT DT1 DT2 DT4 DT4 932 837 858 844 825 TD TD1 TD2 TD3 844 672 765 706 CS CS1 CS2 CS3 855 697 762 728 CT CT1 CT2 CT3 CT4 878 750 749 774 686 PQ PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5 914 693 818 801 816 786 MT MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 893 729 771 724 750 717 GK GK1 GK2 GK3 GK4 GK5 GK6 941 797 786 864 866 836 791 CL CL1 CL2 CL3 CL4 CL5 938 804 862 847 860 803 PT PT1 PT2 PT3 PT4 PT5 918 808 785 821 831 702 Ghi chú: DN= Đãi ngộ; DT= Đào tạo; TD=Tuyền dụng; CS= Chia sẻ thông tin; CT= Cơ hội thử thách; PQ= Phân quyền; MT= Môi trường làm việc; GK= Gắn kết; CL= Chất lượng; PT = Phát triển Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 61 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 Nghiên Cứu Trao Đổi lớn điểm tiêu chuẩn chấp nhận Ngoài ra, phép đo AVE cho thấy giá trị tốt, khoảng 0,514 - 0,582; vượt ngưỡng tiêu chuẩn Đối với giá trị hội tụ, tất cấu trúc phù hợp tất hệ số hạng mục cấu trúc vượt qua điểm chuẩn 0,5 có ý nghĩa mạnh mẽ (p