Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển hạ long (bidv hạ long)

Nguyên nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đángcủa công chức chưa được đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho công chứcchưa được quan tâm thích đáng.Những tồn tại

Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang tích cực cải cách hành chính và củng cố các cơ quan nhà nước để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới Một trong bốn nội dung quan trọng của Chương trình cải cách hành chính giai đoạn 2011-2020 là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức Đội ngũ công chức có trình độ chuyên môn cao và tâm huyết cống hiến được xem là yếu tố quyết định cho sự thành công của cải cách hành chính và sự nghiệp đổi mới đất nước.

Chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công chức có tài, đức và động lực làm việc cao để quản lý xã hội hiệu quả Tuy nhiên, lực lượng công chức Việt Nam hiện nay vẫn gặp nhiều hạn chế, như trình độ chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập Nhiều công chức không chuyên tâm phục vụ, gây phiền hà cho nhân dân, và tình trạng rời bỏ nhiệm sở gia tăng, đặc biệt ở các thành phố lớn, do không hài lòng với thu nhập và môi trường làm việc Nguyên nhân chính là nhu cầu chính đáng của công chức chưa được đáp ứng và công tác tạo động lực chưa được quan tâm đúng mức.

Các vấn đề tồn tại trong đội ngũ công chức tại các cơ quan nhà nước, đặc biệt là tại Cục Hải quan Quảng Ninh, cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho cán bộ công chức, tác giả chọn nghiên cứu "Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh" làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.

Nghiên cứu này nhằm hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức, đồng thời đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực

LV thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động, cho thấy sự đa dạng trong các phương pháp tiếp cận nhằm nâng cao động lực làm việc.

Luận án tiến sĩ của Vũ Thu Uyên nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” Nghiên cứu này nhằm đề xuất các biện pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ quản lý, góp phần cải thiện hiệu suất và chất lượng công việc trong các doanh nghiệp Nhà nước Luận án cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động và đưa ra những khuyến nghị phù hợp với bối cảnh hiện tại.

Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) đã tiến hành nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các lý luận cơ bản về vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp thiết thực để nâng cao động lực cho người lao động quản lý, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhà nước.

Nguyễn Thị Thanh Giang (2011) trong luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã nghiên cứu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam Tác giả đã phân tích thực trạng quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Tác giả Lê Thị Lệ Thanh (2012) trong luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung Nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng đã thực hiện một luận văn hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên Luận văn này đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung trong thời gian qua, đồng thời phát hiện những tồn tại và hạn chế trong quy trình đánh giá Từ đó, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tương lai.

Bài viết “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt

Bài viết "Nam" của tác giả Trần Kim Dung, đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ tháng 12 năm 2005, đã sử dụng thang đo JDI (Job Descriptive Index) và thuyết nhu cầu của Abraham Maslow để đánh giá mức độ thoả mãn trong công việc tại Việt Nam Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự hài lòng của người lao động.

Bài viết “Động lực lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay” của tác giả Nguyễn, đăng trên Tạp chí Kinh tế và Dự báo (số 10, trang 34, năm 2012), phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển nghề nghiệp để nâng cao hiệu suất lao động Bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động lực lao động, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Bài viết của Hữu Thủy nêu rõ các vấn đề liên quan đến động lực lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, đồng thời đề xuất một số giải pháp

Sách "Giữ chân nhân viên bằng cách nào" của tác giả Vương Minh Kiệt, xuất bản năm 2005 bởi Nxb Lao động xã hội, đề xuất nhiều giải pháp hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên và tăng cường sự gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp.

Cuốn sách “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác giả Business Edge khám phá nhiều phương thức tạo động lực cho người lao động, không chỉ dựa vào tiền bạc Nhiều nhà lãnh đạo đã tự hỏi tại sao tăng lương vẫn không giữ chân được nhân viên, và tại sao họ chỉ làm việc hết giờ mà không hết việc Mặc dù tiền có thể là động lực cho một số người, nhưng không phải là yếu tố kích thích cho tất cả Do đó, nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu làm việc của nhân viên để tìm ra công cụ kích thích phù hợp.

Các nghiên cứu hiện có chủ yếu phác thảo thực trạng tạo động lực lao động dựa trên số liệu thống kê và điều tra xã hội học, đồng thời đưa ra một số giải pháp Tuy nhiên, hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô hoặc có đối tượng nghiên cứu khác nhau, dẫn đến khó khăn trong việc áp dụng cho các doanh nghiệp khác nhau Đặc biệt, tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào vấn đề tạo động lực cho người lao động.

Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Dựa trên khung lý thuyết về các học thuyết tạo động lực cho người lao động, bài viết đề xuất nghiên cứu theo học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) Học thuyết này sẽ giúp phân tích các yếu tố thúc đẩy và ngăn cản động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc.

Bước 1: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCtại

Khảo sát CHQ được thực hiện đối với cán bộ công chức (CBCC) làm việc tại các phòng ban và đơn vị khác nhau nhằm đánh giá động lực làm việc hiện tại Mục tiêu của khảo sát là xác định mức độ hài lòng của CBCC đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Đồng thời, nghiên cứu cũng tìm hiểu nhóm yếu tố nào có tác động lớn nhất đến động lực làm việc của phần lớn CBCC tại CHQ.

Bước 2: Nghiên cứu thực trạng các chính sách tạo động lực cho CBCC tại

Người viết đã thu thập và phân tích thông tin thứ cấp liên quan đến các chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức (CBCC) tại CHQ Mục tiêu là xác định các chính sách hiện tại và đặc điểm nổi bật của chúng.

Bước 3: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBCC tại CHQ

Dựa trên thông tin tổng hợp từ Bước 1 và Bước 2, bài viết sẽ phân tích hiệu quả của các chính sách tạo động lực hiện tại cho cán bộ công chức (CBCC) của CHQ Mục tiêu là đánh giá xem những chính sách này có thực sự phát huy tác dụng, đáp ứng được yêu cầu của nhà quản lý và nhu cầu của phần lớn CBCC hay không.

Bước 4: Đề xuất phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho CBCC tại CHQ

Dựa trên những phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Chi nhánh.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu sơ cấp Quá trình này bao gồm việc phỏng vấn các tác nhân trong chuỗi giá trị, chuyên gia và nhà lãnh đạo, đồng thời phát bảng hỏi cho nhân viên các phòng ban và một số nhà quản lý, lãnh đạo các khối văn phòng.

Thu thập số liệu sơ cấp:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn trực tiếp với nhân viên và các nhà lãnh đạo Tác giả sẽ mô tả chi tiết quy trình tổ chức khảo sát và phỏng vấn trong phần tiếp theo Những nhân viên tham gia phỏng vấn đều có trình độ hiểu biết cao và sẵn sàng hợp tác, được lựa chọn từ các bộ phận nghiệp vụ.

Thu thập số liệu thứ cấp:

Tài liệu này là sự tổng hợp từ các kết quả nghiên cứu được trích dẫn từ sách, bài báo và báo cáo của các tác giả khác, nhằm cung cấp thông tin tham khảo cho người đọc.

Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu bao gồm các tài liệu chính thức như chỉ thị, nghị quyết, quyết định và quy hoạch của nhà nước cùng chính quyền tỉnh Quảng Ninh liên quan đến quy hoạch và phát triển CHQ tỉnh Những tài liệu này rất quan trọng để đảm bảo rằng mọi kiến nghị trong luận văn này không mâu thuẫn với các định hướng và hướng dẫn trong các văn bản pháp luật của Nhà nước.

Số liệu sơ cấp được thu thập từ các văn kiện, báo cáo và thống kê của cơ quan quản lý Hải quan, cùng với tài liệu lưu trữ về nhân sự của Cục, tạo thành nguồn tài liệu phong phú Tác giả nghiên cứu các tài liệu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên để hiểu rõ hơn về các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là công chức Hải quan.

Thành phần tham gia nghiên cứu

Thành phần tham gia nghiên cứu là nhân viên các phòng ban thuộc khối văn phòng của CHQ Quảng Ninh.

Tác giả đã phát hành hơn 100 bảng hỏi nhằm thu thập ý kiến từ nhân viên và quản lý về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức ngành Hải quan tỉnh Quảng Ninh, sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên.

Tác giả đã thu thập được 100 bảng hỏi, cho thấy tỷ lệ phản hồi cao từ nhân viên khối văn phòng CHQ, mặc dù họ rất bận rộn và không thích bị làm phiền Kết quả này đạt được nhờ sự kiên nhẫn của tác giả và cộng sự trong việc phát phát bảng hỏi trực tiếp cho từng nhân viên, chờ đợi họ trả lời và thu hồi ngay sau đó, với hầu hết nhân viên hoàn thành tất cả các câu hỏi.

Phương pháp thu thập dữ liệu

Một trong những hình thức phổ biến để thu thập dữ liệu là thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn và phân tích tài liệu Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định tính nhằm khai thác nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, đồng thời sử dụng các phương pháp phù hợp để thu thập thông tin và dữ liệu cần thiết.

Tác giả đã tiến hành nhiều cuộc phỏng vấn không chính thức với các nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu, đồng thời thực hiện các chuyến thăm quan thực tế nhằm thu thập dữ liệu phong phú phục vụ cho nghiên cứu của mình.

Các cuộc hội nghị và hội thảo do các cơ quan Đảng, nhà nước và tổ chức chính trị, xã hội tổ chức tại huyện và tỉnh đã tập trung thảo luận về các vấn đề liên quan đến Hải quan.

Quảng Ninh mà tác giả tham gia, bản thân tác giả cũng thu thập được một nguồn thông tin rất lớn từ các cuộc họp ấy.

Công cụ nghiên cứu được sử dụng

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận cũng như phụ lục và tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia thành 3 chương chính như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho công chức

Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

Chương 3 Giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC

Những vấn đề chung về công chức

Khái niệm công chức xuất hiện cùng với sự phát triển của hệ thống hành chính ở các nước tư bản phương Tây vào nửa cuối thế kỷ XIX Mỗi quốc gia có quan niệm và định nghĩa riêng về công chức, phản ánh sự đa dạng trong tổ chức và quản lý nhà nước.

Công chức tại Cộng hòa Pháp được định nghĩa là những cá nhân được tuyển dụng và bổ nhiệm để làm việc trong các cơ quan hành chính công quyền và tổ chức dịch vụ công cộng do nhà nước tổ chức, bao gồm cả cấp trung ương và địa phương, ngoại trừ các công chức địa phương thuộc các hội đồng quản lý địa phương.

Tại Trung Quốc, công chức được định nghĩa là những cá nhân làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước ở mọi cấp độ, ngoại trừ nhân viên phục vụ Công chức được chia thành hai loại.

1998, Uỷ ban Thường vụ Quốc hội đã ban hành Pháp lệnh cán bộ, công chức, gồm

Trong bối cảnh yêu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ công chức để đáp ứng nhu cầu thời kỳ mới, Uỷ ban Thường vụ Quốc hội đã thực hiện 2 lần sửa đổi và bổ sung một số điều của Pháp lệnh cán bộ, công chức Tổng cộng, tài liệu này bao gồm 7 chương và 48 điều.

Pháp lệnh cán bộ, công chức (sửa đổi, bổ sung năm 2003) điều chỉnh chung cho cán bộ, công chức trong các cơ quan Đảng, nhà nước và các đơn vị sự nghiệp, nhằm đảm bảo nguyên tắc "Tất cả quyền lực thuộc về nhân dân" Hệ thống chính trị Việt Nam bao gồm Đảng Cộng sản, Nhà nước, Mặt trận Tổ quốc, Đoàn thanh niên và Hội phụ nữ, qua đó nhân dân thực hiện quyền lực chính trị của mình.

Luật Cán bộ, Công chức 2008 quy định về các vấn đề liên quan đến cán bộ, công chức như bầu cử, tuyển dụng, sử dụng và quản lý Luật cũng xác định nghĩa vụ và quyền lợi của cán bộ, công chức, đồng thời nêu rõ các điều kiện cần thiết để thực hiện công vụ Luật này đã được Quốc hội thông qua vào ngày 13/11/2008.

Luật Cán bộ, công chức quy định rõ ràng về nghĩa vụ và quyền lợi của cán bộ, công chức, đồng thời đề cập đến đạo đức và văn hóa giao tiếp trong công việc Luật cũng nêu rõ những hành vi bị cấm, các quy định riêng cho cán bộ và công chức ở các cấp trung ương, tỉnh, huyện, cũng như các quy định về ngạch công chức Bên cạnh đó, luật quy định về đào tạo, bồi dưỡng, điều động, bổ nhiệm, luân chuyển, biệt phái, từ chức và miễn nhiệm đối với công chức, cũng như quy trình đánh giá, thôi việc và nghỉ hưu Ngoài ra, luật còn có những quy định cụ thể đối với cán bộ, công chức cấp xã, quản lý cán bộ, công chức, điều kiện thực hiện công vụ, thanh tra công vụ, cùng với khen thưởng và xử lý vi phạm.

Luật Cán bộ, công chức 2008 có hiệu lực từ ngày 01/01/2010, thay thế các văn bản pháp lý trước đó như Pháp lệnh cán bộ, công chức ngày 26/02/1998 và các Pháp lệnh sửa đổi, bổ sung vào các năm 2000 và 2003.

Mỗi quốc gia có những quan niệm và định nghĩa riêng về công chức, tuy nhiên, nhìn chung, các định nghĩa này đều nhấn mạnh rằng một người lao động trong một quốc gia cần phải đáp ứng đủ các đặc trưng nhất định để được coi là công chức.

Công chức là những công dân được tuyển dụng vào các cơ quan nhà nước, hưởng lương từ ngân sách nhà nước và thực hiện các công vụ theo quy định của pháp luật Đội ngũ công chức đóng vai trò quan trọng trong nền hành chính của quốc gia, phản ánh sự phát triển của nhà nước pháp quyền Khi xã hội phát triển, nhu cầu về công chức có năng lực và trình độ chuyên môn cao ngày càng tăng, nhằm đảm bảo quản lý hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển xã hội.

Việc phân loại công chức là cần thiết cho quản lý nguồn nhân lực, giúp xây dựng quy hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc Nó cung cấp căn cứ để xác định biên chế hợp lý và đề ra tiêu chuẩn khách quan trong tuyển dụng, đồng thời xác định cơ cấu tiền lương hợp lý Hơn nữa, phân loại công chức còn hỗ trợ trong việc tiêu chuẩn hóa và cụ thể hóa quá trình sát hạch, đánh giá hiệu quả công việc của công chức.

Theo Luật Cán bộ công chức, cán bộ, công chức được phân thành 4 loại:

Hình 1.1 Phân loại công chức

(Nguồn: Luật số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng 11 năm 2008 của Quốc hội)

Theo Luật cán bộ công chức số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng 11 năm 2008 của Quốc hội tại Điều 42, đội ngũ công chức được phân loại như sau:

Công chức trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, tổ chức chính trị - xã hội

Công chức trong cơ quan nhà nước

Công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập

Công chức trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân

Phân loại công chức theo ngạch bao gồm ba loại chính: Loại A dành cho những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên cao cấp hoặc tương đương; Loại B dành cho những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên chính hoặc tương đương; và Loại C dành cho những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên hoặc tương đương.

D gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch cán sự hoặc tương đương và ngạch nhân viên.

(2) Phân loại theo vị trí công tác: Công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý;

Công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý.

1.1.3 Vai trò của đội ngũ công chức

Quản lý nhà nước là quá trình tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra và điều hành các hoạt động trong xã hội, nhằm điều chỉnh các quá trình xã hội và hành vi của con người thông qua quyền lực nhà nước Hiệu quả của bộ máy nhà nước và hệ thống chính trị phụ thuộc vào phẩm chất chính trị, đạo đức, trình độ và năng lực của đội ngũ công chức.

Thực tiễn cho thấy, đội ngũ công chức có vai trò sau:

Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

1.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động

Hoạt động của con người có mục đích rõ ràng, và các nhà quản trị cần hiểu rõ mục đích làm việc của người lao động để tạo động lực cho họ Động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức Đây là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất Biểu hiện của động lực bao gồm sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân Các nhà quản trị đã thống nhất một số đặc điểm quan trọng của động lực trong môi trường làm việc.

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, động lực không thể không gắn với công việc cụ thể nào;

- Động lực làm việc của mỗi người là khác nhau nhưng động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân;

Việc thực hiện công việc không chỉ dựa vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, cũng như các phương tiện và nguồn lực sẵn có Do đó, không thể khẳng định rằng động lực là yếu tố duy nhất dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc; mà thực tế, động lực chỉ giúp người lao động làm việc tốt hơn.

Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất động lực, họ có xu hướng rời bỏ tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của nhiều yếu tố tương tác, bao gồm văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và các yếu tố cá nhân như nhu cầu, mục đích và quan niệm về giá trị Sự kết hợp của những yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của mỗi cá nhân.

1.2.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho nhân viên là việc xác định các yếu tố nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, cùng với các phương hướng cần quan tâm (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Hệ thống chính sách và biện pháp của nhà quản trị nhằm kích thích nhân viên bao gồm thiết lập mục tiêu phù hợp với nhu cầu của họ và đảm bảo lợi ích doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành công việc Để tổ chức phát triển bền vững, cần có đội ngũ nhân viên tích cực và hiệu quả Các nhà quản trị cần hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách phù hợp để khuyến khích sự cống hiến và gắn bó của họ với tổ chức.

1.2.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc. Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc.

1.2.2.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân là đích đến mà mỗi người hướng tới, giúp định hướng hành động để đạt được mong đợi Tuy nhiên, mục tiêu của người lao động không phải lúc nào cũng trùng khớp với mục tiêu của tổ chức Đôi khi, những giá trị mà người lao động coi trọng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích của tổ chức Cả hai bên đều khao khát đạt được mục tiêu riêng của mình, và nếu không có sự dung hòa, có thể dẫn đến việc cả hai bên đều không đạt được mong đợi.

Hệ thống nhu cầu cá nhân trong tổ chức bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, cả hai đều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân Nhu cầu vật chất liên quan đến điều kiện vật chất cần thiết cho sự phát triển thể lực, trong khi nhu cầu tinh thần liên quan đến điều kiện cho sự phát triển trí lực Hai loại nhu cầu này có mối quan hệ chặt chẽ, khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn, tinh thần của con người cũng được nâng cao, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện qua lợi ích kinh tế, mà cá nhân nhận thấy trong mối quan hệ giữa họ và tổ chức Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo, động lực làm việc sẽ giảm sút, ngược lại, khi lợi ích kinh tế được đáp ứng, lợi ích tinh thần cũng sẽ được thỏa mãn.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi người được hình thành từ ba yếu tố chính: bẩm sinh, đào tạo và điều kiện thực tiễn Khả năng bẩm sinh, liên quan

Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, phản ánh tính cá nhân trong giao tiếp và có ý nghĩa xã hội Hiểu rõ nhân cách giúp nhà quản lý dự đoán khả năng và mong muốn của nhân viên trong tổ chức Nhân cách được thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng, tính cách, tính khí và năng lực Xu hướng là mục đích sống, tính cách thể hiện qua hành vi với người khác, tính khí liên quan đến hoạt động thần kinh bền vững và năng lực là tập hợp các thuộc tính độc đáo phù hợp với nhu cầu công việc.

Tình trạng kinh tế ảnh hưởng lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Khi cuộc sống khó khăn, người lao động thường tập trung vào yêu cầu vật chất để duy trì cuộc sống Từ những năm 1990, khi mức sống tăng lên, “công việc thú vị” trở thành yếu tố quan trọng hơn “lương cao” ở các nước giàu Ngược lại, ở những nước nghèo, lương cao vẫn được coi trọng Tại Việt Nam, với GDP bình quân đầu người còn thấp, người lao động vẫn ưu tiên tìm kiếm công việc có lương cao, đặc biệt là tại các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài.

1.2.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động

Những yếu tố này thể hiện sự hỗ trợ từ tổ chức, giúp người lao động phát huy khả năng của mình vì mục tiêu chung, đồng thời đạt được mục tiêu cá nhân Để hiểu rõ hơn về tác động của chúng, hãy xem xét một số yếu tố cơ bản dưới đây.

Công việc cá nhân là tập hợp các nhiệm vụ mà một người lao động thực hiện, bao gồm những nhiệm vụ tương tự nhau.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh nhấn mạnh rằng mục tiêu tổ chức chỉ đạt được khi từng cá nhân hoàn thành công việc của mình, điều này phụ thuộc lớn vào sự hứng thú trong lao động Sự hứng thú này được duy trì khi công việc phù hợp với khả năng của người lao động và họ nhận được quyền lợi xứng đáng Tuy nhiên, sự nhàm chán có thể xuất hiện khi người lao động quen với nhiệm vụ, làm giảm động lực làm việc Do đó, lãnh đạo cần phân tích và thiết kế công việc phù hợp, xác định nhiệm vụ thách thức và rõ ràng trách nhiệm để duy trì sự hứng thú Điều kiện lao động tại nơi làm việc, bao gồm yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, thẩm mỹ và kinh tế - xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động Thực tiễn tại Việt Nam cho thấy điều kiện lao

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh LV cho biết rằng nồng độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất đang ở mức phổ biến, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe của người lao động Các chuyên gia đánh giá rằng Việt Nam có tỷ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động thuộc hàng cao nhất thế giới.

Văn hóa tổ chức là hệ thống niềm tin và giá trị chung trong một tổ chức, định hình hành vi của các thành viên Nó bao gồm mục tiêu, chính sách quản lý, tâm lý tập thể, phương pháp làm việc và các mối quan hệ giữa nhân sự.

Các học thuyết về tạo động lực phổ biến

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow là lý thuyết quan trọng trong quản trị kinh doanh, phân loại nhu cầu con người thành năm cấp bậc từ thấp đến cao Lý thuyết này giải thích rằng nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước khi con người có thể đạt được những nhu cầu cao hơn Maslow nhấn mạnh rằng các nhu cầu này không chỉ phản ánh sự tồn tại của con người như một sinh vật tự nhiên mà còn như một thực thể xã hội.

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm &Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản và tối thiểu nhất của con người, bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở và thỏa mãn tình dục Đây là những nhu cầu thiết yếu xuất hiện sớm nhất và được xếp vào cấp thấp nhất trong hình kim tự tháp Nếu những nhu cầu cơ bản này không được thỏa mãn, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ không thể phát sinh.

Nhu cầu an toàn là một yếu tố thiết yếu trong cuộc sống, giúp con người bảo vệ bản thân khỏi các mối đe dọa và nguy hiểm cả về vật chất lẫn tinh thần Điều này bao gồm việc đảm bảo an toàn cho tính mạng và tài sản Để tồn tại và phát triển, con người cần phải thỏa mãn nhu cầu này một cách hiệu quả.

Nhu cầu định được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

Nhu cầu xã hội thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong sự phát triển xã hội, bao gồm mối quan hệ giữa con người với tự nhiên, giữa con người với nhau và với các tổ chức Là thành viên của xã hội, con người luôn khao khát thuộc về một nhóm hay tổ chức nào đó, đồng thời có nhu cầu thể hiện tình cảm và tình thương với những người xung quanh, phản ánh nhu cầu về bạn bè và giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng bao gồm hai khía cạnh chính: tự tôn trọng bản thân và được tôn trọng từ người khác Được tôn trọng liên quan đến việc nhận được sự quý mến, coi trọng và ngưỡng mộ từ xã hội dựa trên địa vị, danh dự và thành quả cá nhân Trong khi đó, lòng tự trọng là khả năng mỗi người tự cảm nhận và quý trọng bản thân, đồng thời tin tưởng vào khả năng của chính mình Khi có được lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác, con người sẽ có thêm động lực để làm việc và duy trì hình ảnh tích cực trong mắt mọi người xung quanh.

Nhu cầu tự khẳng định bản thân là nhu cầu cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn của mỗi cá nhân được sống thật với chính mình và thực hiện những gì họ "sinh ra để làm" Con người luôn khao khát phát huy tối đa tiềm năng, nhằm đạt được thành công cá nhân và đóng góp tích cực cho xã hội.

LV thạc sĩ Quản trị kinh doanh Ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow trong thực tế:

Hình 1.3 Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thái Phong& Lê Thị Thu Thủy, 2014)

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, được đề xuất vào năm 1964, tập trung vào mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả, thay vì nghiên cứu nhu cầu của con người như Maslow Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức phụ thuộc vào nhận thức của họ về những kỳ vọng trong tương lai mà họ có thể đạt được thông qua nỗ lực làm việc Công thức của học thuyết kỳ vọng này thể hiện sự quan trọng của động lực trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc.

Mong đợi x Phương tiện x Hấp lực = Động lực làm việc

Hội nhập và cạnh tranh gay gắt

Khi kinh tế khá giả

Khi kinh tế còn khó khăn

Khuynh hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất

Tiền lương và vật chất quyết định việc đi hay ở lại Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp thực hiện công việc hiệu quả, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm thông tin, giám sát và định hướng.

Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của mỗi cá nhân rằng họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi đạt kết quả tốt trong công việc Các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin này bao gồm sự rõ ràng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc và phần thưởng, sự tin tưởng vào tính minh bạch trong quyết định thưởng và phạt, cũng như sự công bằng của những người có quyền quyết định.

Hấp lực (phần thưởng) là mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, chịu ảnh hưởng bởi sự quan tâm đến kết quả, hiệu quả công việc tương xứng với phần thưởng và nỗ lực khuyến khích làm việc Động lực làm việc là kết quả của ba yếu tố này, tạo ra sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức đạt được mục tiêu Theo Vroom, NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba khái niệm trên là tích cực.

Chu kỳ của học thuyết này bao gồm ba bước chính: nỗ lực, hoàn thành và kết quả Để đạt được kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể áp dụng các biện pháp hiệu quả.

Tăng cường kỳ vọng từ nỗ lực trong công việc đến hoàn thành nhiệm vụ là điều cần thiết; việc chọn lựa nhân viên phù hợp với công việc cũng đóng vai trò quan trọng Đào tạo nhân viên một cách hiệu quả và có sự phân vai rõ ràng trong công việc sẽ giúp nâng cao hiệu suất Hơn nữa, cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết và thường xuyên kiểm tra, giám sát, cùng với việc tích cực thu thập thông tin phản hồi là những yếu tố quan trọng để đạt được thành công.

Tăng cường kỳ vọng từ việc hoàn thành công việc đến hiệu quả công việc bằng cách đo lường chính xác quá trình làm việc Cần mô tả rõ ràng các kết quả tốt và không tốt để có cái nhìn toàn diện Đồng thời, cần giải thích và áp dụng chính sách đãi ngộ phù hợp với kết quả công việc nhằm thúc đẩy hiệu suất làm việc.

Các công cụ tạo động lực làm việc

1.4.1 Các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính

Kích thích năng lực lao động (NLĐ) là một lĩnh vực quan trọng mà các nhà quản trị cần chú trọng Việc tạo động lực cho NLĐ không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực Do đó, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp hiệu quả để khuyến khích NLĐ phát huy tối đa khả năng của mình.

1.4.1.1 Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính

Tiền công và tiền lương là công cụ thiết yếu để kích thích động lực làm việc của người lao động (NLĐ), phản ánh nhu cầu sinh lý cơ bản theo tháp nhu cầu Maslow Học thuyết Herzberg cũng cho thấy rằng tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc, đồng thời thể hiện giá trị và địa vị của NLĐ trong gia đình, tổ chức và xã hội Theo học thuyết công bằng của Stacey Adams, hệ thống trả lương cần phải tương xứng với những đóng góp của NLĐ Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lương hợp lý, không quá cao để tránh ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất, nhưng cũng không quá thấp để đảm bảo đời sống của NLĐ, tránh tình trạng họ không tích cực làm việc hoặc rời bỏ doanh nghiệp.

Tiền lương là yếu tố thiết yếu trong thu nhập của người lao động (NLĐ), không chỉ giúp họ duy trì cuộc sống mà còn thể hiện sự công nhận đối với những đóng góp của họ cho doanh nghiệp Để khuyến khích tinh thần làm việc và trách nhiệm của NLĐ, tiền lương cần được trả một cách thỏa đáng và công bằng Doanh nghiệp cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản khi trả lương: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên NLĐ và tuân thủ yêu cầu pháp luật Việc xây dựng hệ thống tiền lương công bằng là rất quan trọng để tạo động lực cho NLĐ, vì tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và hiệu quả công việc của họ Tuy nhiên, như tác giả Business Edge (2006) đã chỉ ra, tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực, nhưng trở nên cực kỳ quan trọng khi NLĐ cảm thấy bị trả lương không thỏa đáng, dẫn đến suy nghĩ tiêu cực về công việc.

Xây dựng một hệ thống khen thưởng hiệu quả là cách tạo động lực cho người lao động (NLĐ) Hình thức khen thưởng thường bao gồm tiền thưởng và phần thưởng, gắn liền với kết quả lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần giúp NLĐ nhận thức rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng để thúc đẩy động lực Tiền thưởng và phần thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự đánh giá năng lực và đóng góp của NLĐ Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner cũng chỉ ra rằng hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, do đó, khoảng thời gian giữa hành vi và phần thưởng cần được quản lý hợp lý để đạt hiệu quả cao nhất.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh khẳng định rằng hình thức thưởng/phạt ngắn gọn sẽ hiệu quả hơn trong việc thay đổi hành vi Các nhà quản lý nên phát triển hành vi tích cực bằng cách công nhận thành tích tốt và thưởng xứng đáng Quy chế khen thưởng và đánh giá cần rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho từng nhân viên Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng dựa trên kết quả công việc của nhân viên.

Phúc lợi cho người lao động (NLĐ) là phần thù lao gián tiếp giúp cải thiện cuộc sống và tạo động lực cho NLĐ yên tâm làm việc Nó không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng cường động lực lao động Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn Do đó, các doanh nghiệp áp dụng hiệu quả chính sách phúc lợi, đặc biệt là phúc lợi tự nguyện, sẽ kích thích NLĐ làm việc hiệu quả hơn.

1.4.1.2 Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác

Khuyến khích tài chính là các khoản thưởng bổ sung ngoài lương nhằm ghi nhận sự vượt trội trong hiệu suất làm việc của người lao động Những khuyến khích này không chỉ ảnh hưởng đến hành vi lao động mà còn giúp nâng cao năng suất làm việc Các tổ chức có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để thưởng cho hiệu quả công việc của cá nhân, nhóm, hoặc toàn bộ tổ chức.

Bên cạnh các loại phúc lợi, dịch vụ cho người lao động (NLĐ) cũng được nhiều tổ chức cung cấp, bao gồm các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống mà NLĐ cần đóng thêm phí Hiện nay, các dịch vụ này bao gồm mua cổ phần công ty, trợ cấp giáo dục và đào tạo, hỗ trợ tài chính, và dịch vụ giải trí Khi nền kinh tế phát triển và đời sống người dân nâng cao, việc triển khai chương trình phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ trở nên quan trọng, tạo động lực làm việc cho họ Các chương trình này không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn góp phần nâng cao thu nhập cho NLĐ.

Chương trình trợ cấp mua nhà, xe và chi phí khám chữa bệnh cho NLĐ không chỉ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần mà còn kích thích sự gắn bó và hăng say làm việc của họ Việc thể hiện sự quan tâm từ lãnh đạo công ty góp phần tăng uy tín trên thị trường, giúp tổ chức thu hút và giữ chân đội ngũ lao động lành nghề, trung thành Do đó, việc xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý là yếu tố quan trọng để tạo động lực hiệu quả cho NLĐ.

1.4.2 Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính

Công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên thông qua các yếu tố như vai trò, ý nghĩa, tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hoá, tính độc lập và tính lặp lại Để nâng cao động lực, các tổ chức và người quản lý cần chú trọng vào thiết kế công việc, thường xuyên làm mới và làm phong phú thêm nhiệm vụ của từng nhân viên Việc giảm bớt sự nhàm chán, tăng cường độ phức tạp, độc lập và sáng tạo trong công việc sẽ góp phần tạo ra niềm yêu thích và đam mê, từ đó thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được thành công trong sự nghiệp.

1.4.2.2 Sự thành đạt và công nhận trong công việc

Sự hài lòng của người lao động (NLĐ) là một yếu tố quan trọng nhưng khó đo lường chính xác, thường được đánh giá qua các phương pháp như bảng hỏi và phỏng vấn, dựa trên các tiêu chí như tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Khi NLĐ cảm thấy hài lòng, điều này phản ánh động lực làm việc cao, ngược lại, sự không hài lòng cho thấy công tác tạo động lực của công ty cần cải thiện Con người luôn khao khát có công việc có ích, không chỉ để đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển khả năng cá nhân Mỗi NLĐ đều mong muốn có một công việc ổn định và lâu dài để nuôi sống bản thân và gia đình.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Gia đình giúp người lao động yên tâm hơn trong công việc Việc tạo ra cơ hội việc làm ổn định không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn khuyến khích sự cống hiến của nhân viên.

1.4.2.3 Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến

Học thuyết Maslow xác định nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu, điều này dẫn đến việc NLĐ chú trọng đến thăng tiến khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng Thăng tiến, theo học thuyết F Herzberg, là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và sự thỏa mãn cho NLĐ, bao gồm sự thành đạt, công nhận thành tích, và trách nhiệm lao động Đối với NLĐ, thăng tiến đồng nghĩa với việc nhận công việc tốt hơn và có trách nhiệm cao hơn, từ đó tác động gián tiếp đến động lực làm việc Nhu cầu thăng tiến là mong muốn phổ biến trong NLĐ, đặc biệt là những người trẻ tuổi, vì nó khẳng định vị thế cá nhân trong doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu được tôn trọng Việc đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ không chỉ khuyến khích họ phát huy khả năng mà còn thể hiện sự hỗ trợ của tổ chức đối với sự phát triển cá nhân.

Trong tổ chức, việc quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động (NLĐ) là rất quan trọng Khi NLĐ được làm việc trong môi trường an toàn, được trang bị đầy đủ thiết bị và công cụ, họ sẽ cảm thấy yên tâm về tính mạng và sức khỏe, từ đó tâm lý ổn định và tập trung hơn vào công việc Điều này không chỉ tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao mà còn thúc đẩy động lực làm việc của họ Do đó, người quản lý cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho NLĐ, bao gồm việc đảm bảo trang thiết bị nơi làm việc đầy đủ và hiện đại.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật hợp lý, đảm bảo không gian làm việc phù hợp với thị lực của người lao động Việc này không chỉ tạo tư thế làm việc hợp lý, tiết kiệm động tác mà còn đảm bảo an toàn cho sức khỏe, đồng thời kích thích hứng thú làm việc của nhân viên.

1.4.2.5 Mối quan hệ trong công việc

Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

1.5.1 Sự cần thiết phải tạo động lực đối với người lao động

Công việc chiếm phần lớn thời gian trong cuộc sống, và để kiên trì với công việc lặp đi lặp lại, người lao động cần cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và sáng tạo Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ thỏa mãn nhu cầu của họ mà còn mang lại cơ hội học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn, thăng tiến trong sự nghiệp và tăng thu nhập Khi môi trường làm việc được tự do và thoải mái, nó sẽ khuyến khích sự sáng tạo Chỉ khi có động lực, nhân viên mới có thể tập trung, nâng cao năng suất lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, các nhà quản trị không ngừng cống hiến và tìm kiếm giải pháp cho vấn đề quan trọng: "Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động?" Việc hiểu và áp dụng các phương pháp khuyến khích nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và bền vững cho doanh nghiệp.

1.5.2 Sự cần thiết phải tạo động lực đối với tổ chức Đối với mỗi tổ chức, mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao, tăng doanh thu và lợi nhuận khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Chính động lực làm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho NLĐ sẽ quyết định thái độ làm việc của họ Công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với tổ chức Một tổ chức xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực tốt là biện pháp sử dụng NLĐ hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí quản lý nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNGCHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NINH

Một số đặc điểm của Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

2.1.1.Chức năng và nhiệm vụ

Tổ chức thực hiện pháp luật về Hải quan và các quy định liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, và quá cảnh qua lãnh thổ Việt Nam.

- Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn và triển khai các quy định của nhà nước về Hải quan trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.

Đề xuất sửa đổi, bổ sung quy định của Nhà nước về hải quan liên quan đến hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh và quá cảnh, cùng với chính sách thuế đối với hàng hóa xuất khẩu và nhập khẩu.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng Cục Hải quan giao và theo quy định của pháp luật.

Thực hiện thủ tục Hải quan và kiểm tra, giám sát đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu, chuyển cửa khẩu và quá cảnh, cùng với phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh, là cần thiết theo quy định của pháp luật.

Để chủ động phòng, chống buôn lậu và vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới, cần thực hiện các biện pháp nghiệp vụ cần thiết trong khu vực hoạt động Đồng thời, việc kiểm tra sau thông quan cũng phải được thực hiện theo quy định của pháp luật.

- Nhóm các Đội, Trạm Kiểm soát: Thực hiện nhiệm vụ đấu tranh phòng, chống buôn lậu, vận chuyển hàng hóa, chất ma túy trái phép qua biên giới.

- Nhóm các đơn vị tham mưu: Giúp việc Lãnh đạo Cục trong việc hướng dẫn, chỉ đạo, điều hành các nghiệp vụ Hải quan liên quan.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức CHQ tỉnh Quảng Ninh

(Nguồn: CHQ tỉnh Quảng Ninh)

Để đáp ứng yêu cầu đổi mới và hiện đại hóa ngành Hải quan, lực lượng công chức cần đảm bảo số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Cụ thể, nhân lực phải có trình độ chuyên môn cao, kiến thức sâu rộng, khả năng ngoại ngữ và tin học, cùng với khả năng sử dụng các trang thiết bị hiện đại Trình độ hiện tại của công chức Hải quan tỉnh Quảng Ninh được thể hiện qua bảng số liệu.

Để nâng cao trình độ cán bộ, công chức, CHQ tỉnh Quảng Ninh đã tích cực phối hợp với các trường đại học như Đại học Ngoại Thương và Học viện Tài chính

Biểu 2.1 Trình độ chuyên môn CBCC tại CHQ tỉnh Quảng Ninh

Trên ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác

(Nguồn: Báo cáo của CHQ Quảng Ninh, 2017)

Cán bộ công chức Hải quan Quảng Ninh có trình độ chuyên môn cao, với hơn 75% đạt trình độ đại học và một phần là sau đại học Chiến lược hiện đại hóa ngành Hải quan đã đảm bảo không chỉ về số lượng và cơ cấu mà còn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tính tới thời điểm 12/2017, CHQ Quảng Ninh có tổng số cán bộ lãnh đạo là

131 người, với cơ cấu như Hình 3.3

Biểu 2.2 Hiện trạng cán bộ quản lý

Chi cục trưởng Phó chi cục trưởng Trưởng phòng Phó trưởng phòng Đội trưởng Đội phó

Hiện tại, CHQ tỉnh Quảng Ninh có cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động tương đối hợp lý như sau:

Biểu 2.3 Cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động

Tỷ lệ cán bộ công chức nữ tại Chi cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh hiện đang ở mức thấp, điều này phản ánh nhu cầu về lực lượng nữ trong cơ quan Đặc thù hoạt động của ngành yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhà nước liên quan đến xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh, chống buôn lậu, gian lận thương mại, vận chuyển hàng hóa trái phép qua biên giới và các tội phạm về ma túy.

Chương trình thạc sĩ Quản trị kinh doanh LV thường diễn ra tại những khu vực biên giới và hải đảo xa xôi, nơi có cường độ lao động cao và nhiều công việc tiềm ẩn nguy hiểm Do đó, nam giới thường được giao trọng trách này vì khả năng đảm bảo hiệu quả công việc tốt hơn so với nữ giới.

Biểu 2.4 Cơ cấu CBCC theo giới tính năm 2017

(Nguồn: CHQ Quảng Ninh, 2017) 2.1.4 Đặc điểm đội ngũ công chức Hải quan

Công chức ngành Hải quan làm việc tại các địa điểm như nhà ga, bến cảng, sân bay, vùng biên giới và hải đảo, nơi họ trực tiếp tiếp xúc với cá nhân và tổ chức liên quan đến hàng hóa, ngoại hối và tiền Việt Nam trong quá trình xuất, nhập cảnh.

Công chức Hải quan đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước về Hải quan, liên quan đến hàng xuất khẩu, nhập khẩu, cũng như phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh và quá cảnh tại Việt Nam.

Công chức Hải quan là lực lượng trực tiếp đấu tranh phòng chống buôn lậu, vận chuyển hàng hóa qua biên giới (cảng biển, nhà ga, biên giới v.v)

Công chức Hải quan được xem như lực lượng “bán vũ trang” trong bộ máy hành chính nhà nước, với chế độ hoạt động đặc biệt Họ thực hiện nhiệm vụ theo quy định của pháp luật trong những trường hợp cần thiết.

Công chức Hải quan sở hữu trình độ và chuyên môn nghiệp vụ đa dạng, nhưng đều cần có kiến thức vững về pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến xuất cảnh, nhập cảnh, xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa.

Vì vậy, ngoài những yêu cầu chung đối với công chức, công chức Hải quan còn phải đáp ứng yêu cầu riêng của ngành có tính đặc thù.

Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

Tác giả đã thực hiện một khảo sát nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CHQ Quảng Ninh thông qua bảng hỏi Nghiên cứu có sự tham gia của 100 cán bộ công chức, trong đó 59 người là nữ và 41 người là nam, làm việc tại các phòng ban của CHQ với tỷ lệ cụ thể.

Biểu 2.5 Số lượng CBCC tại các đơn vị của CHQ tham gia khảo sát

Phòng GSQL về hải quan

Phòng quản lý rủi ro

Phòng Tài vụ quản trị Phòng Thuế XNK 16

Phòng CBL và Xử lý vi phạm 12

Phòng Tổ chức cán bộ

Phòng Công nghệ thông tin 13

CBCC tham gia khảo sát

(Nguồn: Người viết tự tổng hợp)

CBCC tham gia khảo sát đảm nhiệm các ví trị làm việc khác nhau tại các phòng ban, từ công chức viên cho đến cấp quản lý.

Kết quả khảo sát cho thấy 58% cán bộ công chức (CBCC) đánh giá động lực làm việc của mình ở mức tương đối cao (mức 4), trong khi 26% cho rằng động lực làm việc ở mức trung bình (mức 3) Chỉ có 15% CBCC đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5), và 1% còn lại đánh giá ở mức trung bình (mức 2).

Biểu đồ 2.6 Mức độ động lực làm việc của CBCC tham gia khảo sát

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả khảo sát cho thấy cán bộ công chức (CBCC) khá hài lòng với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm bản thân công việc, khả năng thăng tiến và phát triển, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ trong công việc, chính sách quản lý của cấp trên, công tác giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ, sự thành đạt và sự công nhận trong công việc.

Biểu 2.7 Mức độ hài lòng của CBCC đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại CHQ

Bản thân công việc Khả năng thăng tiến, phát triển Điều kiện làm việc Phong cách lãnh đạo

Mối quan hệ trong công việc

Chính sách quản lý Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chế độ đãi ngộ Sự thành đạt trong công việc

Sự công nhận trong công việc

20 Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

2.2.1 Các công cụ tạo động lực bằng tài chính

2.2.1.1 Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính

Biểu 2.8 Mức độ hài lòng của CBCC về chế độ đãi ngộ của đơn vị

Tiền lương phù hợp, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Tiền lương được phân chia một cách minh bạch giữa các vị trí công việc, với các điều kiện xét tăng lương rõ ràng và hợp lý Hệ thống thưởng cũng được áp

Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng Mức độ hài lòng với lương, thưởng nhận được

Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn Chế độ trợ cấp, phục lợi kịp thời, phù hợp

1 Hoàn toàn hài lòng Hài lòng Tạm hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng

Chế độ đãi ngộ của tổ chức chủ yếu được thể hiện qua các chính sách về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi Theo khảo sát, 49% cán bộ công chức (CBCC) cảm thấy hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi 25% rất hài lòng, 21% tạm hài lòng và 4% không hài lòng Điều này cho thấy một tỷ lệ đáng kể CBCC có sự hài lòng nhất định với chế độ đãi ngộ hiện tại.

Theo LV thạc sĩ Quản trị kinh doanh, vấn đề tiền lương trong các vị trí công việc chưa được phân chia rõ ràng và chưa phản ánh công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc Chỉ có 50% cán bộ công chức (CBCC) cho rằng điều kiện xét tăng lương là rõ ràng và hợp lý, trong khi chỉ 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này.

Ngoài chế độ tiền lương, chế độ thưởng và các điều kiện xét thưởng cũng nhận được sự đánh giá cao từ cán bộ công chức (CBCC) Khoảng 74% CBCC hài lòng với mức thưởng, nhưng chỉ có 71-73% đồng ý rằng mức thưởng được phân chia công bằng và tiêu chí xét thưởng hợp lý Trong số CBCC tham gia khảo sát, 22-25% tạm chấp nhận và 5% không đồng ý với hai nhận định này Về chế độ trợ cấp và phúc lợi, 60% CBCC hài lòng và 15% hoàn toàn hài lòng, trong khi 25% còn lại chưa thực sự hài lòng Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn cũng được đánh giá cao với 70% sự hài lòng, trong đó 13% CBCC cảm thấy rất hài lòng.

Mặc dù phần lớn cán bộ công chức (CBCC) của Cục hài lòng với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, vẫn có một số yếu tố được đánh giá ở mức không hài lòng Cụ thể, 4% CBCC cho rằng mức độ phản hồi giữa họ và người giám sát còn thấp, trong khi gần 10% không đồng ý với nhận định về lộ trình thăng tiến rõ ràng và các điều kiện cần thiết để thăng tiến Thêm vào đó, 7% CBCC cảm thấy mức độ ủy quyền trong công việc chưa cao, và khoảng 40% không đồng ý với các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc là rõ ràng và hợp lý, cũng như phương pháp đánh giá chưa được phổ biến hiệu quả trong đơn vị.

2.2.1.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác

Chính quyền tỉnh Quảng Ninh không chỉ chú trọng đến các chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi mà còn triển khai các biện pháp tài chính khác nhằm tạo động lực cho cán bộ công chức (CBCC) Các chính sách này bao gồm phụ cấp và trợ cấp cho CBCC khi tham gia học tập, công tác hoặc làm thêm giờ, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

CHQ tỉnh Quảng Ninh không chỉ chú trọng đến cán bộ công chức (CBCC) mà còn có những chính sách hỗ trợ thân nhân của họ, như thưởng cho con cháu vào các dịp lễ như 1/6 và Trung thu với giá trị từ 150.000đ đến 300.000đ, cùng với chính sách thăm hỏi cho CBCC và thân nhân ốm đau từ 200.000đ đến 500.000đ Ngoài ra, còn có trợ cấp cho bệnh hiểm nghèo lên đến 3 triệu đồng và trợ cấp khó khăn đột xuất lên đến 2 triệu đồng Những hoạt động này không chỉ tạo động lực cho CBCC mà còn nâng cao thu nhập gián tiếp, giúp họ yên tâm làm việc và tăng cường sự hài lòng trong công việc Điều này thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo CHQ đối với CBCC.

2.2.2 Công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính

Biểu đồ 2.4 cho thấy rằng 56% cán bộ công chức (CBCC) tham gia khảo sát cảm thấy hài lòng với công việc của mình Trong đó, 21% CBCC đánh giá sự hài lòng ở mức cao nhất (mức 5), 21% cảm thấy tạm hài lòng và chỉ có 2% CBCC không hài lòng với công việc hiện tại.

Biểu 2.9 Đánh giá của CBCC về công việc hiện tại

Công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn

Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc được phân chia rõ ràng, cụ thể

Công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức 0

Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Phần lớn cán bộ, công chức (CBCC) đánh giá cao công việc của mình, với 43% đồng ý rằng "công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức" và 21% hoàn toàn đồng ý Hơn 69% CBCC cảm thấy công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn, cũng như nhận thức rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình Tuy nhiên, khoảng 1/3 CBCC không đồng ý hoặc chỉ tạm đồng ý với hai nhận định này, cho thấy sự phân công công việc tại cơ quan đã được sắp xếp hợp lý Hầu hết CBCC nhận thức được tầm quan trọng của công việc đối với sự thành công của tập thể, từ đó điều chỉnh cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao hơn.

2.2.2.2 Sự thành đạt và công nhận trong công việc

Biểu 3.10 Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc

Theo khảo sát về mức độ hài lòng trong công việc, chỉ 7% cán bộ công chức (CBCC) hoàn toàn hài lòng với vị trí và kết quả đạt được, trong khi 62% cảm thấy hài lòng Tuy nhiên, 31% CBCC còn lại không hài lòng hoặc chỉ tạm hài lòng với công việc hiện tại Điều này cho thấy sự cầu tiến và mong muốn nỗ lực của CBCC tại CHQ nhằm đạt được những thành quả tốt hơn trong công việc.

Biểu 2.11 Mức độ hài lòng của CBCC về sự công nhận trong công việc

73% cán bộ công chức (CBCC) cảm thấy hài lòng với sự công nhận trong công việc, trong khi 27% còn lại không thỏa mãn hoặc chỉ chấp nhận được mức độ ghi nhận này Điều này cho thấy rằng sự ghi nhận từ cơ quan chủ quản (CHQ) đối với đóng góp của CBCC vẫn chưa đủ Việc được công nhận và đánh giá cao những nỗ lực và thành quả của bản thân là một mục tiêu quan trọng mà mọi CBCC đều mong muốn, giúp họ cảm thấy công sức đã được đền đáp xứng đáng Để khuyến khích CBCC làm việc tích cực và sáng tạo hơn, CHQ cần triển khai các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ ghi nhận đối với những đóng góp và kết quả của CBCC.

2.2.2.3 Khả năng phát triến, thăng tiến trong công việc

Biểu 2.12 Đánh giá của CBCC về khả năng thăng tiến, phát triển trong công việc

Lộ trình thăng tiến rõ ràng

Các điều kiện cần thiết để thăng tiến hợp lý

Chính sánh đào tạo được đơn vị chú trọng

Chương trình đào tạo phù hợp với CBCC 0

Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Lộ trình thăng tiến của CHQ được đánh giá khá tích cực với 45% CBCC tạm hài lòng, 41% hài lòng và 5% rất hài lòng Hầu hết CBCC cho rằng các điều kiện thăng tiến là cụ thể và hợp lý, mặc dù vẫn có khoảng 10% ý kiến cho rằng lộ trình này chưa hợp lý và chưa được phổ biến rộng rãi Các chương trình đào tạo đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, với hơn 90% CBCC cảm thấy CHQ chú trọng đến công tác đào tạo và cho rằng các chương trình này phù hợp với nhu cầu của họ, trong khi 10% CBCC còn lại chưa hài lòng.

Biểu 2.13 Đánh giá của CBCC về môi trường làm việc tại đơn vị

Môi trường làm việc an toàn, thoải mái Cơ sở vật chất tốt

Tạm đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

2.3.1 Những kết quả đạt được trong chính sách tạo động lực cho người lao động

Trong 3 nhóm công cụ để tạo động lực lao động là công việc, đãi ngộ về vật chất, động viên về tinh thần thì các cấp lãnh đạo tại CHQ chỉ chú trọng về mặt động viên tinh thần.

Thông qua các tổ chức như đảng ủy, công đoàn, đoàn thanh niên và hội cựu chiến binh, các hoạt động quần chúng được tổ chức trong dịp lễ tết giúp nâng cao tinh thần phấn khởi và vui tươi cho toàn thể cán bộ công chức Những hoạt động phong trào như liên hoan văn hóa, thi đấu thể thao, tham quan du lịch và lễ hội không chỉ mang lại niềm vui mà còn củng cố tinh thần đoàn kết và thân ái trong tập thể công chức.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh LV đã gia tăng sự hòa đồng và tình cảm giữa mọi người Cơ quan cũng chú trọng tuyên truyền về vai trò và ý nghĩa cao đẹp của công chức ngành Hải quan trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Điều này nhằm giáo dục trách nhiệm và đạo đức cần thiết cho cán bộ Hải quan, từ đó nâng cao lòng yêu nghề và tinh thần trách nhiệm của công chức trong ngành.

Một biện pháp tâm lý hiệu quả mà CHQ áp dụng là tích cực quy hoạch cán bộ, cho phép mọi CBCC được đề cử và ứng cử khi đủ điều kiện Việc tổ chức bỏ phi

Để khuyến khích cán bộ trẻ có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt, việc xét kết nạp Đảng được xem là một động lực tinh thần quan trọng Trong các cơ quan nhà nước, việc trở thành đảng viên là điều kiện cần thiết để được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo Các cấp lãnh đạo CHQ đã tận dụng yếu tố tâm lý này để nâng cao động lực làm việc cho công chức trẻ, khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu nhằm được ghi nhận và đánh giá cao.

Nữ công chức tại CHQ cảm thấy phấn khởi và yêu công việc hơn khi được lãnh đạo và các đồng nghiệp nam quan tâm, chúc mừng trong các ngày lễ như 20/10 và 8/3 Cơ quan hỗ trợ mỗi nữ công chức một trăm nghìn đồng mỗi tháng để trang trải chi phí cá nhân, dù số tiền không lớn nhưng giúp chị em tự tin và xinh đẹp hơn.

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Dựa trên những phân tích về các yếu tố hạn chế động lực lao động đã nêu, chúng ta nhận thấy một số hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ công chức tại CHQ, bao gồm những điểm chính sau đây.

Việc phân công công việc cho cán bộ công chức (CBCC) chưa được chú trọng đúng mức đến khả năng và sở trường của từng cá nhân, dẫn đến việc không phát huy tối đa năng lực làm việc Ngoài ra, việc thiếu phân tích và thiết kế công việc cũng khiến cho quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp trở nên khó khăn và không hiệu quả.

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh gặp khó khăn trong việc hình dung nội dung và yêu cầu công việc, dẫn đến trách nhiệm không rõ ràng và hiệu quả làm việc thấp Việc thiếu tiêu chuẩn đánh giá khoa học và công bằng khiến kết quả đánh giá không phản ánh đúng năng lực cán bộ, ảnh hưởng đến các chính sách nhân sự như khen thưởng và đề bạt, gây ra sự bất công và làm giảm động lực cho những người có năng lực Đãi ngộ vật chất cho công chức chưa thỏa đáng, với mức lương thấp hơn nhiều so với lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tiền thưởng không đáng kể, dẫn đến đời sống của công chức, đặc biệt là người mới, chỉ ở mức trung bình thấp Trong năm qua, sự cắt giảm và chậm trễ trong các khoản bổ sung thu nhập đã khiến hầu hết công chức không hài lòng, làm giảm động lực làm việc.

Phương pháp quản lý và điều hành công việc của nhiều lãnh đạo hiện nay thiếu tính khoa học, dẫn đến việc thông tin hỗ trợ và phản hồi từ lãnh đạo đến nhân viên không được thông suốt Lãnh đạo chưa chú trọng đến quá trình triển khai công việc của nhân viên, và việc thiếu hệ thống quy trình xử lý công việc khiến nhân viên gặp khó khăn và chậm trễ trong thực hiện nhiệm vụ Hơn nữa, trong 5 năm qua, tổ chức bộ máy và cơ cấu các phòng ban tại CHQ đã trải qua nhiều lần thay đổi, hiện đang chuẩn bị cho một sự thay đổi lớn, gây ra tâm lý xáo trộn cho cán bộ và ảnh hưởng đến sự tập trung trong công việc.

Công tác đào tạo và phát triển cán bộ hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu thực tiễn, dẫn đến hiệu quả ứng dụng thấp và gây lãng phí nguồn lực Nội dung và phương pháp đào tạo chủ yếu tập trung vào lý luận chính trị và quản lý nhà nước, trong khi việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Hải quan lại chưa được chú trọng đúng mức.

2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế

Nguyên nhân khách quan về chính sách lương đối với công chức bắt buộc phải tuân thủ quy định chung của Nhà nước, khiến việc điều chỉnh vượt quá thẩm quyền của các cấp lãnh đạo CHQ Nhiều công việc phụ thuộc vào chỉ đạo và quy định của cơ quan cấp trên, như chỉ tiêu tuyển dụng và cải thiện điều kiện làm việc Do quy định chặt chẽ về quản lý chi tiêu, nhiều chính sách hỗ trợ vật chất cho CBCC không được thực hiện Nguyên nhân chủ quan từ các cấp lãnh đạo tại CHQ cho thấy chính sách đãi ngộ vật chất phụ thuộc vào tâm huyết và năng lực của người đứng đầu Khi lãnh đạo quan tâm đến đời sống của cán bộ, họ có thể tìm cách hỗ trợ thu nhập phù hợp với quy định Phương pháp quản lý khoa học của lãnh đạo cao nhất giúp cải thiện cả chuyên môn và đời sống của cán bộ Vai trò của các cấp quản lý trung gian như phó cục trưởng và trưởng/phó phòng cũng rất quan trọng trong việc động viên cán bộ thông qua phân công công việc và tạo không khí làm việc tích cực Nếu một bộ phận công chức không hài lòng hơn các bộ phận khác, nguyên nhân cần xem xét là phong cách quản lý và năng lực của lãnh đạo trực tiếp.

Một nguyên nhân quan trọng khiến công tác tạo động lực lao động chưa hiệu quả là do một số người lao động không hài lòng với các chính sách động viên của cơ quan Họ thường đòi hỏi quá nhiều mà chưa hoàn thành trách nhiệm hoặc thiếu ý thức xây dựng Ngoài ra, một số cán bộ có năng lực làm việc kém, phương pháp làm việc không khoa học và kỹ năng giao tiếp yếu kém, không biết cách giải tỏa căng thẳng, dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, tạo ra cảm giác chán nản và giảm động lực lao động.

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NINH

Định hướng phát triển của Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh

Ngày 9/2/2017, Tổng CHQ ban hành Kế hoạch cải cách, phát triển và hiện đại hóa CHQ tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2016-2020

Kế hoạch xây dựng Hải quan Quảng Ninh thành đơn vị Hải quan điện tử hiện đại nhằm triển khai hiệu quả các chính sách quản lý nhà nước về Hải quan Đơn vị sẽ tiên phong trong cải cách và hiện đại hóa dịch vụ công, thực hiện đầy đủ cơ chế một cửa quốc gia và một cửa ASEAN theo lộ trình của Tổng cục Hải quan Mục tiêu là nâng cao chất lượng phục vụ người dân và doanh nghiệp trong thủ tục Hải quan, đồng thời tăng cường mối quan hệ với các đơn vị chức năng và hợp tác với doanh nghiệp.

Xây dựng lực lượng Hải quan Quảng Ninh chuyên nghiệp và liêm chính, với năng lực chuyên sâu và được trang bị công nghệ hiện đại Đội ngũ này sẽ đáp ứng yêu cầu cải cách và hiện đại hóa ngành Hải quan, hoạt động hiệu quả "mọi nơi – mọi lúc – mọi phương tiện".

Kế hoạch cải cách, phát triển và hiện đại hóa Hải quan Quảng Ninh giai đoạn 2016-2020 đã xác định mục tiêu cụ thể trong các lĩnh vực như giám sát quản lý hải quan, thuế xuất nhập khẩu, quản lý rủi ro và chống buôn lậu Đặc biệt, Hải quan Quảng Ninh sẽ triển khai thủ tục hải quan điện tử "mọi nơi - mọi lúc - mọi phương tiện", cho phép người khai hải quan thực hiện khai báo 24/7 trên mọi thiết bị Đến năm 2020, mục tiêu là rút ngắn thời gian thông quan hàng hóa xuất khẩu xuống dưới 36 giờ và hàng hóa nhập khẩu còn 41 giờ, đồng thời hoàn thành 100% thủ tục hành chính liên quan đến quản lý nhà nước.

LV thạc sĩ Quản trị kinh doanh hải quan tại CHQ tỉnh Quảng Ninh được triển khai theo mô hình dịch vụ công trực tuyến.

Đến năm 2020, mục tiêu là cung cấp dịch vụ công trực tuyến mức độ 3 và 4 cho các thủ tục Hải quan chủ yếu Tất cả các chi cục Hải quan tại cảng biển, đường bộ quốc tế và cửa khẩu chính thuộc CHQ Quảng Ninh sẽ được trang bị hệ thống soi chiếu hành lý, camera giám sát và thiết bị hỗ trợ Ngoài ra, 100% các khoản thuế, phí, lệ phí liên quan đến xuất nhập khẩu sẽ được thanh toán qua phương thức điện tử trên Cổng thông tin một cửa quốc gia.

Kế hoạch tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của doanh nghiệp đối với thủ tục hành chính trong lĩnh vực Hải quan, với mục tiêu đạt ít nhất 80% sự hài lòng tại các chỉ số chính như: tiếp cận thông tin pháp luật về thủ tục Hải quan, thực hiện các thủ tục hành chính, chất lượng phục vụ của công chức Hải quan, và kết quả giải quyết thủ tục hành chính Các chỉ tiêu này sẽ được đánh giá thông qua các cuộc khảo sát chính thức theo quy định.

Hải quan Quảng Ninh đặt mục tiêu thu ngân sách đạt và vượt kế hoạch của Tổng Cục Hải quan, với tổng kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân từ 3-5% mỗi năm Đồng thời, cơ quan này cam kết không để xảy ra các điểm nóng, đường dây, ổ nhóm buôn lậu, gian lận thương mại, hàng giả, cũng như vận chuyển trái phép hàng hóa và ma túy trong khu vực hoạt động của mình.

Mục tiêu đặt ra là 80% các nội dung liên quan đến quản lý, điều hành và quản trị hoạt động nội bộ sẽ được thực hiện trên nền tảng điện tử Hơn 80% công chức tại CHQ tỉnh Quảng Ninh sẽ đạt năng lực cấp độ 2, thể hiện sự thành thạo trong nghiệp vụ.

Để thực hiện hiệu quả công tác cải cách và hiện đại hóa giai đoạn 2016-2020, Hải quan Quảng Ninh đã xác định 6 nhiệm vụ trọng tâm Trong đó, việc tiếp tục triển khai và phát triển mô hình thông quan điện tử là ưu tiên hàng đầu, với mục tiêu rà soát và hoàn thiện thể chế cũng như quy trình thủ tục Đồng thời, Hải quan Quảng Ninh sẽ đề xuất nâng cấp hệ thống thông quan điện tử tập trung VNACCS/VCIS, tích hợp các phần mềm quản lý nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Để triển khai hiệu quả quản lý tuân thủ, cần xây dựng các chương trình và kế hoạch hành động phù hợp với từng đối tượng quản lý Việc áp dụng các biện pháp hỗ trợ và khuyến khích tuân thủ tự nguyện sẽ hướng tới việc tạo ra môi trường tuân thủ pháp luật trong cộng đồng doanh nghiệp xuất nhập khẩu Đồng thời, cần tăng cường công tác kiểm tra sau thông quan và kiểm soát để phòng chống buôn lậu, gian lận thương mại.

Giai đoạn 2016-2020, Hải quan Quảng Ninh đã tiến hành đổi mới phương thức quản lý nguồn nhân lực theo năng lực, tập trung vào mô tả vị trí việc làm Đặc biệt, chú trọng đến các vị trí không giữ chức vụ lãnh đạo để sắp xếp đúng người vào đúng việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Ngoài ra, đơn vị cũng chú trọng đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và điện tử hóa một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực.

Đơn vị đang tiến hành kiện toàn và đổi mới cơ cấu tổ chức của các phòng ban chức năng và các tổ đội công tác, phù hợp với lộ trình và kế hoạch của Tổng CHQ Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý nhà nước về Hải quan tại cơ sở, đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ theo từng giai đoạn và yêu cầu cải cách hành chính, hiện đại hóa Hải quan Đồng thời, đơn vị cũng đẩy mạnh quan hệ đối tác giữa Hải quan và Doanh nghiệp.

Trong giai đoạn 2016-2020, Hải quan Quảng Ninh đã tập trung mạnh mẽ vào việc phát triển quan hệ đối tác giữa Hải quan và Doanh nghiệp Cơ quan Hải quan đã chủ động xây dựng kế hoạch phát triển quan hệ đối tác cho giai đoạn này, bao gồm việc lập kế hoạch tuyên truyền trên các phương tiện truyền thông hàng năm, tổ chức tuyên truyền pháp luật, cũng như triển khai các chương trình đào tạo và tập huấn chuyên đề cho cộng đồng doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu qua địa bàn tỉnh.

LV thạc sĩ Quản trị kinh doanh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nắm vững các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến thủ tục Hải quan Đồng thời, cần tổ chức hội nghị đối thoại với doanh nghiệp ở hai cấp độ: Cục Hải quan tỉnh và Chi cục Hải quan trực thuộc, nhằm cải thiện sự phối hợp và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các thủ tục hải quan.

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải

3.2.1 Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân sự tại Cục Hải quan

Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá thông tin về công việc trong tổ chức, dẫn đến việc xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho từng loại công việc Kết quả của phân tích công việc cung cấp cơ sở cho tuyển dụng, đánh giá hiệu suất công chức, và hỗ trợ hoạch định chính sách đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công chức Điều này cũng góp phần vào việc xếp hạng công việc và thực hiện chế độ trả lương, thưởng một cách công bằng và hợp lý.

Việc không thực hiện hoặc thực hiện không hiệu quả phân tích công việc trong các cơ quan quản lý nhà nước có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng, bao gồm đánh giá không hợp lý và thiếu công bằng Điều này cũng gây ra mâu thuẫn nội bộ, cản trở sự phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức, đồng thời làm giảm động lực lao động của công chức.

Chương 2 đã chỉ ra rằng CHQ chưa tiến hành phân tích công việc và chưa xây dựng được bản mô tả công việc cũng như tiêu chuẩn chức danh cho công chức Điều này khiến cho người lao động không hiểu rõ về công việc và trách nhiệm của mình.

CHQ cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học và định kỳ, với tần suất 3-4 năm để xem xét sự thay đổi trong tính chất công việc Việc lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp, như bảng hỏi, phỏng vấn hoặc quan sát, là cần thiết Đồng thời, cần xác định nhóm chuyên gia, có thể là nhân viên trong CHQ hoặc thuê chuyên gia bên ngoài, để thực hiện thu thập thông tin và xây dựng kết quả Các văn bản kết quả nên được tập hợp thành cuốn sổ tay nhân viên, nhằm cung cấp một cẩm nang hướng dẫn hành vi cho công chức lãnh đạo và công chức thừa hành.

Cần tuân thủ nguyên tắc 3 mặt cân bằng khi mô tả một công việc (hình 4.1)

Chức vụ = trách nhiệm + quyền hạn + nghĩa vụ

Hình 3.1 Nguyên tắc cân bằng

Trách nhiệm đề cập đến phạm vi công việc mà cá nhân cần hoàn thành, trong khi nghĩa vụ liên quan đến việc thực hiện các yêu cầu như báo cáo, giải trình và tuân thủ quy tắc Quyền hạn thể hiện quyền quyết định và khả năng ra lệnh để thực hiện các bước cần thiết nhằm hoàn thành trách nhiệm được giao.

Để hoàn thành tốt chức vụ, việc trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm là điều cần thiết Khi công chức được giao cả trách nhiệm và quyền hạn, họ phải ưu tiên nghĩa vụ của mình để thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm được giao.

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi con người thỏa mãn những nhu cầu cao hơn, họ sẽ có xu hướng khẳng định bản thân qua trình độ chuyên môn cao, từ đó phát huy khả năng sáng tạo và tự quản lý trong công việc Để tạo động lực cho công chức, cần định hướng họ vào những công việc và nhiệm vụ đầy thách thức, nhằm kích thích hành vi tự phát triển của chính họ.

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định công việc bao gồm các yếu tố quan trọng như tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc, tên bộ phận hoặc địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số lượng nhân viên dưới quyền lãnh đạo, và mức lương Bên cạnh đó, có thể kèm theo một tóm tắt ngắn gọn về mục đích hoặc chức năng của công việc để làm rõ vai trò và trách nhiệm trong tổ chức.

Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc là một bản tường thuật ngắn gọn, chính xác về những công việc cần thực hiện Nó bao gồm các câu mô tả rõ ràng về nhiệm vụ mà người công chức phải đảm nhận, cách thức thực hiện các nhiệm vụ đó, và lý do tại sao những nhiệm vụ này lại quan trọng.

Các điều kiện làm việc bao gồm môi trường vật chất như máy móc, công cụ và trang bị cần thiết, thời gian làm việc, cũng như các yếu tố về vệ sinh và an toàn lao động Ngoài ra, các phương tiện đi lại phục vụ công việc và các điều kiện liên quan khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả công việc.

Bản tiêu chuẩn chức danh công chức liệt kê các yêu cầu công việc đối với công chức, bao gồm kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm cần thiết Ngoài ra, nó còn đề cập đến các yêu cầu về đạo đức, tinh thần, trình độ giáo dục và đào tạo, cũng như các tiêu chí về thể lực.

Một bản tiêu chuẩn chức danh công chức cần bao gồm các nội dung cơ bản như tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ chính trị, tiêu chuẩn về đạo đức cách mạng và đạo đức nghề nghiệp, tiêu chuẩn về năng lực chỉ đạo và quản lý, cùng với tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn.

Tiêu chuẩn chức danh công chức được xây dựng nhằm các mục đích sau:

Xác định các yêu cầu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, năng lực công tác và trình độ kiến thức là cần thiết cho từng chức danh công chức trong hệ thống.

Căn cứ để tuyển chọn, bố trí và sử dụng cán bộ bao gồm việc nhận xét, đánh giá và đề bạt nhân sự Điều này cũng giúp xác định rõ nội dung và chương trình đào tạo, bồi dưỡng cần thiết Ngoài ra, các căn cứ này còn hỗ trợ trong việc thực hiện các chính sách và chế độ đãi ngộ đối với công chức.

- Là căn cứ để tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc cho công chức.

Căn cứ vào việc phấn đấu trong học tập và rèn luyện, công chức cần nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, cũng như năng lực và hiệu quả công tác Điều này giúp họ hoàn thành tốt chức trách và thực hiện đúng nghĩa vụ, quyền hạn của mình.

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Kiến nghị đối với cán bộ công chức

Động lực làm việc của người lao động sẽ khó nâng cao nếu không có nhận thức và hành vi tích cực Để tăng cường động lực, công chức cần cải thiện hành vi cá nhân và có thái độ hợp tác trong công việc Một trong những yếu tố quan trọng là đảm bảo sức khỏe, vì sức khỏe tốt giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn và tạo ấn tượng tích cực với đồng nghiệp Với áp lực công việc ngày càng cao, công chức cần duy trì sức khỏe dẻo dai và tham gia các hoạt động thể thao phù hợp để giảm stress và giao lưu với bạn bè, từ đó tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong công việc.

Nêu cao tinh thần trách nhiệm và ý thức hợp tác nơi công sở là rất quan trọng Mỗi công chức cần tự tạo cho mình một ý thức làm việc tích cực, xem xét lại thái độ và kết quả công việc của mình trước khi đưa ra yêu cầu với cơ quan Nỗ lực trong công việc sẽ giúp bạn trở thành người xuất sắc và được đồng nghiệp, cấp trên đánh giá cao, từ đó gia tăng động lực làm việc Hãy chủ động xác nhận ý nghĩa và mục đích công việc, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Đồng thời, phát triển kỹ năng giao tiếp và tạo mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thông qua thái độ hợp tác và sự tôn trọng lễ nghi giao tiếp.

Để đạt được thành công trong thạc sĩ Quản trị kinh doanh và giải quyết mâu thuẫn, cần nhìn nhận vấn đề từ góc độ của đối phương và duy trì sự bình tĩnh, chân thành Việc thể hiện tinh thần ham học hỏi và mong muốn nhận lời khuyên từ những người có kinh nghiệm, bạn bè và đồng nghiệp là rất quan trọng Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, ổn định tâm lý, từ đó mỗi cá nhân có thể phát huy tối đa khả năng, phát triển bản thân và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Kiến nghị với Nhà nước

3.4.1 Đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với công chức

Chính sách đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết quản lý xã hội, đặc biệt đối với đội ngũ công chức Nó có thể trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển và khuyến khích tính tích cực, sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ Tuy nhiên, nếu chính sách không hợp lý, nó có thể triệt tiêu động lực phát triển, gây ra mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ và lãng phí nguồn lực trí tuệ.

Hiện nay, hệ thống chính sách đối với cán bộ, công chức ở Việt Nam còn nhiều hạn chế và bất hợp lý Trong thời gian tới, Nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền cần tập trung vào việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách, chế độ khuyến khích nhằm nâng cao hiệu quả công tác của công chức.

Để thu hút và sử dụng nhân tài trong bối cảnh kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế, cần có chế độ khen thưởng hợp lý cho những người có trình độ chuyên môn cao Nếu Nhà nước không quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng, tình trạng "chảy máu chất xám" sẽ gia tăng Do đó, việc đãi ngộ công chức có trình độ cao và thu hút nhân tài, sinh viên xuất sắc vào bộ máy quản lý Nhà nước là rất cần thiết Quá trình này phải tuân thủ các nguyên tắc khách quan, công bằng, xóa bỏ định kiến về đẳng cấp và chức vụ, đồng thời thực hiện một cách dân chủ, công khai và kịp thời, với hình thức khuyến khích phù hợp với sự cống hiến của công chức cho lợi ích chung của đất nước.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức công chức là yếu tố quan trọng để thực hiện hiệu quả các chính sách khen thưởng và khuyến khích Nếu không chú trọng đến vấn đề này, sẽ dẫn đến sự lẫn lộn giữa người có năng lực và người không có năng lực Để cải thiện tinh thần trách nhiệm và đạo đức công vụ, cần ban hành quy chế công vụ gắn với quy chế dân chủ, đồng thời thực hiện nguyên tắc công khai hóa hoạt động công vụ, đặc biệt trong các lĩnh vực liên quan trực tiếp đến dân như tài chính, thuế, ngân hàng và nhà đất Ngoài ra, cần đẩy mạnh công tác đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng và cửa quyền trong các cơ quan quản lý Nhà nước.

Vào thứ ba, cần thực hiện việc sắp xếp và hoàn thiện bộ máy cùng biên chế công chức để đảm bảo tính tinh gọn, hiệu lực và hiệu quả Dựa trên nền tảng đó

Việc khoán quỹ lương triệt để cho các cơ quan quản lý nhà nước đã góp phần quan trọng trong việc tinh giảm biên chế hiệu quả Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ công chức vững mạnh và thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, biện pháp này cần được triển khai đồng bộ với nhiều giải pháp cơ bản khác.

3.4.2 Cải cách công vụ, công chức

Cần thay thế phương thức quản lý dựa trên kinh nghiệm và thâm niên bằng một phương thức quản lý mới, dân chủ, hợp pháp và khoa học Phương thức này cần đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, với các tiêu chí hoàn thành công việc rõ ràng cho từng cá nhân công chức Quy chế cần xác định rõ trách nhiệm pháp lý, thẩm quyền và trách nhiệm cá nhân trong công tác, cũng như cải tiến chính sách đãi ngộ cho công chức.

Nhà nước cần nhanh chóng thiết lập cơ chế để loại bỏ những công chức kém chuyên môn và thiếu đạo đức công vụ Đồng thời, cần nâng cao trách nhiệm của các cơ quan và cá nhân có thẩm quyền trong việc bố trí và sắp xếp cán bộ trong bộ máy nhà nước.

Cần phải xử lý nghiêm khắc các cơ quan và cá nhân có trách nhiệm trong việc bố trí sai cán bộ, vì điều này đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho nhân dân.

3.4.3 Đẩy mạnh cải cách tiền lương

Cần cải cách tiền lương cho công chức để đảm bảo tương xứng với kết quả lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân những công chức có năng lực Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngân sách nhà nước dành cho lương công chức hiện vẫn còn hạn chế.

Cần khách quan, nhìn thẳng vào sự thật là đội ngũ CBCC hiện nay có 2 nhóm chính:

Nhóm 1: Các CBCC thực sự có năng lực, đang cống hiến hiệu quả, nếu không tăng thu nhập cho họ thì chẳng trước thì sau, nhiều người trong số họ cũng sẽ ra đi vì lí do thu nhập đã thấp lại không công bằng.

Nhóm 2: Các CBCC khác, rời cơ quan nhà nước hiện nay ra thì họ không kiếm được chỗ nào làm có thu nhập cao hơn Vì nhiều nguyên nhân từ quá khứ, số này rất đông, và không cần nâng cao thu nhập cho họ thì họ cũng không dám bỏ việc Chưa cần phải nâng cao thu nhập cho họ trong điều kiện eo hẹp hiện nay của ngân sách nhà nước Khi có điều kiện thì sẽ tính sau.

Có thể nghĩ tới việc cải tiến chế độ trả lương cho công chức trong các cơ quan nhà nước trong giai đoạn tới theo hướng như sau:

Giữ nguyên chế độ lương hiện tại cho toàn thể cán bộ công chức (CBCC) là cần thiết để duy trì sự ổn định tâm lý và cảm xúc của họ, đồng thời bảo đảm không làm tăng chi ngân sách Điều này sẽ giúp ổn định công việc cho đối tượng CBCC, tránh gây xáo trộn lớn trong môi trường làm việc.

Việc điều chỉnh thu nhập cần dựa trên hiệu quả cống hiến của từng cá nhân, nhằm khuyến khích sự phát triển và cống hiến trong công việc Điều này yêu cầu tăng quỹ lương, nhưng không nhất thiết phải có một tổng quỹ lương lớn, mà nên linh hoạt theo điều kiện thực tế tại từng thời điểm.

Ngân sách nhà nước cần bổ sung một khoản mềm để tạo điều kiện cho các cơ quan nhà nước có thể trả thêm lương cho cán bộ công chức (CBCC) dựa trên năng lực cống hiến của họ Điều này không chỉ giúp CBCC yên tâm làm việc mà còn tăng cường vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo các cơ quan Nhờ đó, ngân sách không cần tăng nhiều cho quỹ lương nhưng vẫn giữ chân được CBCC, thu hút nhân tài và giảm dần số lượng CBCC không phù hợp với yêu cầu công việc.

Tiêu đề	Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Hạ Long (Bidv Hạ Long)
Tác giả	Trương Ngọc Quảng
Người hướng dẫn	PGS, TS Lê Thái Phong
Trường học	Trường Đại Học Ngoại Thương
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	99
Dung lượng	769,14 KB