Nghiên cứu này đã đi vào xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp; đ
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau, từ vĩ mô đến vi mô Ở cấp độ vĩ mô, nguồn nhân lực bao gồm dân số trong độ tuổi lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế Tại cấp độ vi mô, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm những cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Nguồn nhân lực khác biệt với các nguồn lực khác của doanh nghiệp bởi bản chất con người, với những năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, kỹ năng và giá trị đạo đức để phát triển tổ chức, trong đó nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, trình độ đào tạo và sự tận tâm của người lao động Luận văn này sẽ nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự, theo Flippo, là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề liên quan đến thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là trách nhiệm chung của tất cả nhà quản trị và các chuyên gia theo Bảng mô tả công việc Đây là một phần quan trọng trong quản lý, liên quan đến con người và các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp.
Theo Torrington và Hall, quản trị nhân sự bao gồm nhiều hoạt động nhằm giúp người lao động và tổ chức đạt được sự đồng thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ công việc, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận được thực hiện đầy đủ.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) theo French và Dessler tập trung vào phạm vi và nội dung thực hiện French định nghĩa rằng quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản lý con người trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa các mục tiêu, chiến lược và công cụ mà các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp sử dụng để xây dựng nền tảng cho hành vi nhằm phát triển doanh nghiệp Nó bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên Quản trị nhân sự cần có tầm nhìn chiến lược và phải gắn liền với chiến lược hoạt động của công ty, đồng thời bao gồm các khía cạnh liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.
1.1.2 Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực chỉ là sự thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự cũ, nhấn mạnh vào phạm vi và đối tượng quản trị con người trong doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện đại, quản trị con người không còn là quản lý hành chính đơn thuần, mà đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho quan điểm này có các tác giả như French W và Dessler G Tuy nhiên, quan điểm này chưa đáp ứng nhu cầu thực tế vì chưa làm rõ hai mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức Việc chỉ tập trung vào phạm vi nghiên cứu mà không đổi tên quản trị nhân sự là không cần thiết.
Quản trị nguồn nhân lực khác biệt hoàn toàn với quản trị nhân sự, mang đến một quan điểm và triết lý mới cùng với các phương pháp tiếp cận hiện đại Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, kết hợp các chức năng quản trị con người với chiến lược doanh nghiệp, và yêu cầu tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Những nghiên cứu từ các trường đại học danh tiếng như Đại học Michigan và Harvard, cùng với các nhà nghiên cứu như Staehle và Guest, đã chỉ ra rằng ở các nước phát triển, nơi có năng lực lãnh đạo và nhân viên cao, việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ hiệu quả hơn Bắt đầu từ những năm 1990, khi chất lượng quản lý và nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh chính, các doanh nghiệp cần áp dụng quan điểm và phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba về quản trị nguồn nhân lực cho rằng đây không phải là một cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, nhấn mạnh sự hoàn thiện và mở rộng của quản trị nhân sự Theo trường phái này, đại diện như Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, cho rằng yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Họ nhấn mạnh sự cần thiết phải cải thiện công tác quản trị con người mà không yêu cầu những tiêu chuẩn khắt khe hay mức độ chuyên nghiệp cao, điều này phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong quản trị, vì sự thành công của các vấn đề khác phụ thuộc vào nó (Likert, 1967) Ngày nay, sự khác biệt giữa các công ty chủ yếu đến từ phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Do đó, các nhà quản trị cần nhận thức rõ và xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả (Jim Keyser, 1987).
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong các tổ chức ở cấp độ vi mô Khi xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững cho tổ chức.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò then chốt trong sự thành công của doanh nghiệp, không chỉ dựa vào sức khỏe và thể chất mà còn ở tri thức và khả năng sáng tạo của nhân viên Các nghiên cứu chỉ ra rằng, bên cạnh kinh nghiệm thương trường, khả năng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên.
Trong những thập kỷ qua, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một yếu tố quan trọng trên toàn cầu, khi năng lực của nhân viên và trang thiết bị ngày càng được nâng cao Các công việc hiện nay trở nên phức tạp và đa dạng hơn, buộc doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Đồng thời, họ cũng phải vượt qua các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Dự báo khối lượng công việc là cần thiết cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn, trong khi việc xác định khối lượng công việc và phân tích công việc lại quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn Ngoài ra, việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cũng phải được thực hiện cho các kế hoạch ngắn hạn, trong khi nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu dài hạn và trung hạn cần được đánh giá kỹ lưỡng.
Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể điều chỉnh linh hoạt và đáp ứng kịp thời với các nhu cầu mới Việc đề ra các chính sách và kế hoạch chương trình thực hiện phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với thị trường.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Phân tích công việc là quy trình xác định quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí Nó giúp mô tả mục tiêu, nhiệm vụ và các hoạt động liên quan đến công việc, đồng thời xác định điều kiện hoàn thành và các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, cũng như thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với ứng viên Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc một cách hiệu quả.
Bản mô tả công việc cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ, quyền hạn, và các mối quan hệ công việc, trong khi bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các điều kiện và tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá sự hoàn thành công việc Những thông tin này là cơ sở quan trọng cho các hoạt động nhân sự Để phân tích công việc chính xác, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa chuyên viên phân tích, nhà quản lý trực tiếp và nhân viên thực hiện công việc.
Trình tự thực hiện phân tích công việc, thông thường gồm 6 bước:
Để bắt đầu quá trình phân tích công việc, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích sử dụng thông tin Việc này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu thông tin mà còn định hướng cho các phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp.
Bước 2 trong quy trình là thu thập thông tin cơ bản, bao gồm sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Những thông tin này giúp làm rõ mối liên hệ giữa các công việc, xác định chức vụ và quyền hạn, từ đó hỗ trợ trong việc xây dựng một bản mô tả công việc hoàn chỉnh và chính xác hơn.
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc, bao gồm các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng của nhân viên.
Bước 5: Xác minh thông tin với các thành viên để đảm bảo độ chính xác Hãy rà soát lại những dữ liệu đã thu thập với những người đã thực hiện công việc và cấp quản lý trực tiếp của họ.
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
Phương pháp phân tích công việc rất đa dạng và phụ thuộc vào loại thông tin được thu thập Một số phương pháp phổ biến thường được sử dụng bao gồm phân tích chức năng, phân tích nhiệm vụ và phân tích kỹ năng.
Bảng câu hỏi được gửi từ cấp quản trị đến tất cả công nhân viên, ngoại trừ cấp điều hành, yêu cầu họ cung cấp các thông tin cơ bản như tên, tuổi, phòng ban và chức vụ Ngoài ra, công nhân viên cần mô tả đầy đủ nhiệm vụ, mục đích công việc và khối lượng công việc của mình Tuy nhiên, một hạn chế lớn là nhiều cán bộ công nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi một cách chi tiết và thường không có đủ thời gian để xử lý các bảng hỏi này, đặc biệt là đối với cấp điều hành.
Phương pháp quan sát là công cụ chính để theo dõi các công việc cần kỹ năng lao động bằng tay chân, như trong ngành sản xuất Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế khi áp dụng cho các công việc yêu cầu lao động trí óc, do không đủ hiệu quả trong việc đánh giá những kỹ năng và quy trình phức tạp liên quan.
Phương pháp tiếp xúc và trao đổi với những người làm công việc cụ thể, bao gồm cấp trên và đồng nghiệp, giúp thu thập thông tin cần thiết một cách hiệu quả Phương pháp này chú trọng vào tính trung thực trong việc chia sẻ và nhận diện thông tin.
Phỏng vấn là phương pháp thu thập thông tin hiệu quả, trong đó công nhân mô tả công việc của họ và người quản lý cung cấp thêm thông tin để xác minh độ chính xác Phỏng vấn có thể được thực hiện từng cá nhân hoặc theo nhóm, giúp nắm bắt rõ hơn về quy trình làm việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, và những yếu tố này đang thay đổi với tốc độ nhanh chóng Có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính, mỗi nhóm đều có tác động đáng kể đến hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Mỗi quốc gia trên thế giới sở hữu một nền văn hóa đặc trưng, ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế - xã hội Các vấn đề văn hóa - xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, xu hướng tiết kiệm và tiêu dùng, cũng như thái độ đối với chất lượng cuộc sống và vai trò của phụ nữ trong xã hội, đều có tác động đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu và cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực Tình hình này ảnh hưởng lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách về tiền lương và đào tạo Việc nắm bắt thông tin thị trường lao động sẽ giúp các chính sách quản trị nguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn.
Mức tăng trưởng kinh tế và lạm phát có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Kinh tế đất nước đang biến động, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh Sự thay đổi này dẫn đến việc điều chỉnh các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế đã mang lại cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn và áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua khó khăn Bên cạnh đó, văn hóa toàn cầu đang ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, tạo sức ép buộc họ phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn và chi phí đào tạo nhân lực Đồng thời, điều này cũng đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc giải quyết tình trạng lao động dư thừa.
Sự thay đổi nhanh chóng và rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên, buộc họ phải linh hoạt thích ứng và điều chỉnh phương thức hoạt động cũng như quản lý để phù hợp với bối cảnh mới.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ yếu tố luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên, môi trường lao động và bảo vệ môi trường sinh thái.
1.3.2 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ để ảnh hưởng
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải đồng hành cùng sự phát triển của xã hội Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, cải tiến quản lý, tăng cường nghiên cứu và tiếp thị Đồng thời, việc nâng cao đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng rất quan trọng nhằm tăng cường sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, cũng như xâm nhập vào thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp các phòng ban và mối quan hệ giữa các công việc trong một công ty, xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp định hình cách quản trị nguồn nhân lực, nhưng một thiết kế tối ưu mà không biết tuyển dụng người phù hợp và trao quyền hạn cho họ sẽ không đạt được mục tiêu Khi cơ cấu tổ chức thay đổi, như tăng hay giảm cấp bậc, mở rộng hay thu hẹp chức năng, hoặc điều chỉnh quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Chúng xác định cách bố trí, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng và nội quy lao động Sự thay đổi trong chính sách doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các vấn đề này, tác động đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức, đồng thời phản ánh quá khứ và định hình tương lai Nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược, chính sách công ty và phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến văn hóa công ty Đặc biệt, quản trị nguồn nhân lực trong ngành Điện lực đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và phát triển văn hóa tổ chức, trong khi văn hóa tổ chức cũng tác động đến công tác quản trị doanh nghiệp.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson
Văn hóa tại Ericsson được xây dựng trên ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tính Chuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì Giá trị con người được xem trọng, thể hiện qua các mối quan hệ với khách hàng, đối tác và giữa nhân viên Đặc thù ngành viễn thông tạo động lực cho nhân viên Ericsson luôn năng động và sáng tạo trong công việc.
Tính toàn cầu của Ericsson đóng vai trò quan trọng trong quy trình làm việc và phong cách làm việc của nhân viên Nhân viên tại đây thường xuyên chia sẻ kiến thức và áp dụng các phương thức kinh doanh tốt nhất, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới không ngừng, thể hiện sự dẫn đầu của công ty trên các thị trường đa dạng văn hóa.
Mỗi nhân viên được tạo điều kiện làm việc trong một không gian rộng rãi và độc lập, giúp họ phát huy tính sáng tạo và phát triển những phương thức làm việc hiệu quả, phù hợp với đặc thù của từng thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Ban giám đốc Ericsson đặc biệt chú trọng việc phát triển năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo nhân viên nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Mục tiêu chiến lược của công ty là thu hút ứng viên có kinh nghiệm lẫn những tài năng trẻ nhiệt huyết, đóng góp vào sự phát triển của công ty Trong bối cảnh ngành viễn thông phát triển nhanh chóng, nhân viên Ericsson được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày để nâng cao kiến thức và kỹ năng, giúp họ luôn sẵn sàng đối mặt với thách thức Công ty tổ chức các diễn đàn như Multimedia Campus để nhân viên toàn cầu chia sẻ kiến thức, bao gồm các bài giảng trực tuyến từ chuyên gia danh tiếng Đặc biệt, Ericsson thực hiện Chương trình Khảo Sát Đối Thoại hàng năm cho 75.000 nhân viên, cùng với Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân định kỳ, tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và xây dựng.
Công ty tổ chức chương trình "Nhân viên của tháng" để bình chọn và khen thưởng những cá nhân xuất sắc Đặc biệt, khi nhân viên hoàn thành các dự án lớn, công ty tổ chức Lễ Rung Chuông Vàng tại Hà Nội và Hồ Chí Minh nhằm ghi nhận và chúc mừng những thành tích nổi bật của cả cá nhân lẫn tập thể.
1.4.2 Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam
MobiFone cần đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực không chỉ qua hình thức thuê hay tuyển dụng, mà còn thông qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên Để tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến việc duy trì đời sống đầy đủ cho nhân viên.
MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng từ năm 1993 với triết lý "Tất cả vì khách hàng", thể hiện cam kết phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ để phục vụ khách hàng Đội ngũ nhân sự chất lượng cao giúp mang đến sản phẩm và dịch vụ tốt, tạo sự hài lòng và gắn bó với khách hàng Để đối phó với cạnh tranh trong ngành viễn thông và duy trì vị thế trên thị trường, MobiFone đã chuyển từ chiến lược công nghệ sang chiến lược kinh doanh tập trung vào khách hàng, khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng.
Việc giữ chân khách hàng và nhân viên giỏi là một thách thức lớn và tốn kém, với chi phí gấp ba lần so với việc tìm kiếm khách hàng mới Kể từ năm 1995, thông qua hợp tác với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, MobiFone đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong quản lý kinh doanh và mạng lưới, giúp đội ngũ nhân sự trưởng thành và làm chủ công nghệ, từ đó vận hành mạng lưới một cách hiệu quả.
MobiFone đã thành công trong việc giữ chân những nhân viên tài năng, ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám" Những thế hệ kế tiếp không chỉ tiếp thu kinh nghiệm quý báu từ các thế hệ trước, mà còn mang đến làn gió mới, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.
Hằng năm, gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên của MobiFone tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ, giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu với thái độ chăm sóc khách hàng nhiệt tình và chuyên nghiệp Tại MobiFone, mọi nhân viên đều nắm vững 8 cam kết với khách hàng, thể hiện tinh thần cầu thị và đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu Văn hóa đặc trưng của MobiFone không chỉ chú trọng vào nghiệp vụ mà còn tổ chức nhiều hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần như ngày hội giao dịch viên, giải bóng đá, thi văn nghệ và các chương trình giao lưu, du lịch.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public
Nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm từ các công ty thành công trong phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết, nhưng cần thực hiện một cách thận trọng và phù hợp với thực tiễn tại Lào, đặc biệt là tại công ty ETL Public Qua việc phân tích kinh nghiệm của MobiFone và Ericsson, so sánh với thực trạng nguồn nhân lực tại ETL Public, có thể rút ra nguyên tắc “vàng” cho việc xây dựng chiến lược quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả.
Cần thiết lập chính sách linh hoạt để thu hút và giữ chân nhân tài trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, đồng thời chú trọng đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động.
Để đầu tư hiệu quả cho con người, cần xây dựng chiến lược bao gồm phát triển lãnh đạo và cá nhân xuất sắc, tập trung vào nhân sự giỏi nhất cho các dự án quan trọng Việc tuyển dụng những ứng viên xuất sắc, giới hạn số lượng nhân viên, và không thăng chức bừa bãi là rất cần thiết Ngoài ra, cần có chính sách lương và thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên.
Trước khi ban hành quyết định cho nhân viên, công ty cần tiến hành khảo sát ý kiến để hiểu nguyện vọng của người lao động, tạo sự đồng thuận và tránh tâm lý bất mãn Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả sẽ phát huy vai trò của tổ chức công đoàn, từ đó tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Cần chú trọng phát huy tiềm năng hiện có và nâng cao năng lực cho đội ngũ lao động chất xám, nhằm hình thành đội ngũ các nhà khoa học xuất sắc Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu và giáo dục đào tạo Đồng thời, khuyến khích các mô hình đào tạo hiệu quả trong quản lý nhân lực để xây dựng hệ thống quản lý phù hợp.
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Thứ nhất , Môi trường pháp luật của CHDCND Lào và hành lang hoạt động của công tác Quản trị NNL
Công ty ETL Public, một doanh nghiệp quốc doanh của CHDCNH Lào, hoạt động dưới sự quản lý của Chính phủ Lào và chịu sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật nước này Môi trường pháp luật tại Lào ảnh hưởng quyết định đến các hoạt động của Công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực Quản trị NNL Hoạt động Quản trị NNL của Công ty chủ yếu được quy định bởi Bộ Luật Lao động, với một số điểm nổi bật đáng chú ý.
Pháp luật Lào quy định rõ ràng trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với người lao động, bao gồm việc thanh toán lương công bằng, đảm bảo an toàn lao động và đóng bảo hiểm xã hội Công ty ETL Public cần thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về lương, thưởng và bảo hiểm theo quy định của pháp luật và hợp đồng Đồng thời, công ty cũng phải chú trọng đến việc bảo đảm an toàn lao động cho cán bộ, công nhân viên, đây là nhiệm vụ quan trọng yêu cầu ngành quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu điều kiện làm việc và các biện pháp bảo đảm an toàn, đặt sự an toàn của người lao động lên hàng đầu.
Luật Lao động nghiêm cấm việc áp dụng các biện pháp cưỡng chế trong tuyển dụng, yêu cầu quy trình này phải minh bạch và tự nguyện Người sử dụng lao động không được bắt buộc nhân viên làm việc quá thời gian quy định, bao gồm cả giờ làm thêm tối đa 30 giờ mỗi tháng và không quá 3 giờ mỗi lần Thời gian nghỉ ngơi và ăn trưa cũng phải được tuân thủ Điều này đặt ra thách thức cho quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu các nhà quản lý phải sắp xếp thời gian và phân công công việc hợp lý để đảm bảo nhân viên không làm việc quá giờ theo luật định.
Luật Lao động tại Lào quy định rằng người sử dụng lao động có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện nghĩa vụ của họ đối với đất nước.
Ví dụ như: Việc vào quân ngũ khi đất nước có chiến tranh, huy động nhân lực khi có thiên tai, lũ lụt…v.v
Luật Lao động quy định rõ ràng các quyền lợi của người lao động, bao gồm quyền nghỉ phép, quyền lợi cho phụ nữ mang thai, và quyền được đại diện bởi tổ chức như Công đoàn Ngoài ra, luật cũng xác định các quy định liên quan đến việc thôi việc, cắt hợp đồng, độ tuổi nghỉ hưu, và chế độ nghỉ hưu cụ thể.
Công ty ETL Public là một doanh nghiệp quốc doanh, cam kết thực hiện đầy đủ các quy định pháp luật, đồng thời trở thành hình mẫu cho các doanh nghiệp khác trong cả nước noi theo.
Thứ hai , văn hóa và thói quen của người lao động
CHDCND Lào là một quốc gia với bề dày truyền thống văn hóa đặc sắc, nơi Phật giáo tiểu thừa chiếm 90% dân số và đã trở thành quốc giáo từ thế kỷ 14 Văn hóa Lào chịu ảnh hưởng sâu sắc từ triết lý Phật giáo, điều này hình thành tính cách thật thà, chất phác của người dân, đặc biệt là trong môi trường làm việc Người Lào thường có cách cư xử lễ phép, ngay cả trong những tình huống mâu thuẫn, giúp tạo ra một môi trường làm việc hòa hợp tại Công ty ETL Public Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản trị nguồn nhân lực, sắp xếp nhân sự, tổ chức sản xuất kinh doanh, cũng như các hoạt động khen thưởng và kỷ luật.
Lào, với nền văn hóa phong phú và đa dạng lễ hội, gặp khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực do số ngày nghỉ lễ cao, trung bình lên tới 70 ngày mỗi năm Các lễ hội như Pha Vet, Visakha Puya, và Bun Khao Padapdin diễn ra thường xuyên, tạo ra những gián đoạn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của các công ty như ETL Public Mặc dù lễ hội là một phần quan trọng của văn hóa Lào, nhưng việc thiếu lao động trong những thời gian này đang đặt ra thách thức lớn cho ngành quản trị nguồn nhân lực tại quốc gia này.
Thứ ba , hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới, và CHDCND Lào cũng đang từng bước mở cửa, hòa nhập vào xu thế này Điều này mang lại nhiều cơ hội thuận lợi cho Lào, đặc biệt trong lĩnh vực lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty viễn thông Lào.
Việc mở cửa và hội nhập của CHDCND Lào mang lại cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động tại Công ty ETL Public, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao Quá trình hội nhập hiện nay đang thúc đẩy nhanh chóng công nghiệp hóa và hiện đại hóa nông thôn, dẫn đến việc nhiều lao động nông nghiệp và thanh niên nông thôn tham gia vào hoạt động kinh tế doanh nghiệp, cung cấp nguồn lao động dồi dào cho Công ty ETL Public Sự phát triển công nghệ và thiết bị sản xuất toàn cầu cùng với chuyển giao công nghệ và trao đổi chuyên gia sẽ nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật trong sản xuất và kinh doanh của công ty Hợp tác quốc tế về lao động cũng mở ra cơ hội phát triển, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực và áp dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động của Công ty ETL Public.
Mở cửa đang cung cấp nguồn lực vật chất quan trọng cho sự phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public Các dự án hợp tác đầu tư quốc tế tại Lào sẽ tạo ra nguồn tài chính phong phú, góp phần nâng cao công nghệ và thiết bị trong các lĩnh vực kinh tế, đặc biệt là ngành điện lực.
Hội nhập quốc tế sẽ thúc đẩy việc thiết lập cơ cấu lao động theo định hướng thị trường, giúp Công ty ETL Public thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và cắt giảm lao động không có chuyên môn Điều này tạo điều kiện cho nguồn nhân lực của công ty được phân công và hợp tác hiệu quả trong môi trường lao động quốc tế, đồng thời đặt nền móng cho việc tạo ra việc làm ổn định và bền vững.
Hội nhập quốc tế tại Lào đang thúc đẩy sự chuyển biến mạnh mẽ trong cơ cấu tổ chức và quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public Sự thay đổi này phản ánh xu hướng toàn cầu, nơi mà cấu trúc tổ chức và phương thức làm việc đã chuyển mình khác biệt so với truyền thống trước đây, như Charles Handy đã chỉ ra Công ty ETL Public cũng đang nắm bắt những xu hướng này để cải tiến hoạt động của mình.
Hoạt động của các ETL Public đang hình thành những nhóm nhỏ chuyên gia, kỹ thuật viên và nhà quản trị từ nhiều quốc gia như Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc, đóng góp quan trọng vào hoạt động điện lực Lào Sự hiện diện của các nhóm này ngày càng ảnh hưởng đến kết quả sản xuất, kinh doanh của công ty Đồng thời, số lượng nhân viên tạm thời và bán thời gian cũng gia tăng, được thuê để cung cấp dịch vụ đặc biệt hoặc hỗ trợ trong các giai đoạn cao điểm Do
Các công ty đa quốc gia tại các nước công nghiệp đã gia tăng ảnh hưởng của mình, đặc biệt là đối với các quốc gia đang phát triển ở châu Á, bao gồm cả các nước công nghiệp mới (NIEs) Nghiên cứu của Liên đoàn Lao động Singapore cho thấy các chi nhánh của công ty đa quốc gia đang chi phối nền kinh tế của Singapore Mặc dù ở CHDCND Lào, sự hiện diện của các công ty này chưa rõ rệt, nhưng đây là một phần không thể tránh khỏi trong quá trình mở cửa kinh tế, và Công ty ETL Public cần phải điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi này.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty ETL Public chú trọng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực (NNL) với một chiến lược được thiết lập cho giai đoạn 5 năm Mỗi năm, kế hoạch này sẽ được xem xét và điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế.
Công ty xác định quy hoạch nguồn nhân lực (NNL) là nhiệm vụ quan trọng, được thực hiện dưới sự lãnh đạo của các cấp ủy đảng và Ban lãnh đạo.
Công tác kế hoạch hóa NNL của Công ty ETL Public bao gồm các hoạt động cụ thể như sau:
Xác định tổng nhu cầu nhân lực của Công ty là quá trình tổng hợp từ nhu cầu của các đơn vị, bao gồm nhu cầu phát triển mới và nhu cầu thay thế cho những nhân viên về hưu hoặc thuyên chuyển Phương pháp này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và báo cáo thống kê từ các chi nhánh, nhà máy và đơn vị Tuy nhiên, phương pháp xác định nhu cầu nhân lực hiện tại còn thiếu tính khoa học và chưa phản ánh đầy đủ những biến động về nhân lực của Công ty.
Nhu cầu nguồn nhân lực của công ty đã được xác định rõ ràng về số lượng và cơ cấu, bao gồm các yếu tố như độ tuổi, giới tính, ngành nghề và chuyên môn đào tạo.
Việc xác định nhu cầu nhân lực theo trình độ chuyên môn ngày càng được chú trọng, đặc biệt là nhu cầu về nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, trong khi đó cần giảm thiểu số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ sơ cấp.
Để thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực hiệu quả, cần tập trung vào các giải pháp như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như thuyên chuyển nội bộ và đề bạt nhân sự Trong đó, tuyển dụng và đào tạo là những biện pháp chủ yếu đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.
Công ty ETL Public đặc biệt chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ từ cấp trưởng, phó phòng và tương đương trở lên Quy hoạch này được thực hiện trong giai đoạn 05 năm, với việc xem xét và điều chỉnh hàng năm dựa trên đánh giá cán bộ, kết quả thi đua khen thưởng và sự biến động nhân sự.
Phân tích công việc là yếu tố cốt lõi trong quản trị nguồn nhân lực, và lãnh đạo Công ty ETL Public đã nhận thức được tầm quan trọng của nó Để thực hiện công tác này, công ty đã thành lập Ban phân tích và đánh giá công việc Tuy nhiên, hoạt động của Ban vẫn phụ thuộc nhiều vào ý chí của lãnh đạo do thiếu tiêu chuẩn và quy định chi tiết Quy hoạch công việc chủ yếu do cấp lãnh đạo quyết định mà không có căn cứ thực tế và phân tích cần thiết Hiện tại, các quy định về vai trò và nhiệm vụ cụ thể chỉ được áp dụng cho các chức vụ quản lý cao cấp trong công ty.
Công ty đã phát triển bản mô tả công việc cho các chức danh trong khối quản lý, bao gồm tên chức danh, nhiệm vụ công việc cần thực hiện và các yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện.
Nhiều Bản mô tả công việc hiện nay còn thiếu rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm, không xác định mối quan hệ giữa các công việc trong cùng một phòng ban, và thiếu các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc, đặc biệt là thiếu tiêu chuẩn hoàn thành công việc Tại Công ty ETL Public, đã có quy định cụ thể về nhiệm vụ cho khối làm việc trực tiếp và thực hiện công tác định mức lao động Các loại mức lao động được xây dựng bao gồm mức thời gian và mức sản lượng, làm cơ sở cho việc thực hiện khoán quỹ lương tại công ty.
Mặc dù mức lao động hiện tại chưa phản ánh đầy đủ hao phí lao động, nhưng việc sử dụng thời gian lao động vẫn còn nhiều lãng phí Để làm rõ vấn đề này, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên tại Công ty thông qua bảng hỏi Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên từ các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty và các chi nhánh Tổng số phiếu khảo sát phát hành là 150, trong đó 120 phiếu đã được thu về.
Dựa trên kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu, tác giả nhận thấy rằng nội dung phân công công việc và sự phản ứng của cán bộ công nhân viên tại Công ty có những điểm đáng chú ý.
Hình 2.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
Nguồn: Tổng hợp trên số liệu khảo sát của tác giả
Theo khảo sát, 58,33% người tham gia chưa hiểu rõ nhiệm vụ công việc của mình, trong khi chỉ 16,67% nắm rõ trách nhiệm Kết quả này cho thấy nhiều cán bộ, nhân viên của Công ty còn thiếu kiến thức về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc.
Công ty ETL Public chú trọng vào việc phân tích công việc và xây dựng mô tả công việc rõ ràng, đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo và quản lý cấp cao Tuy nhiên, khảo sát cho thấy rằng nhân viên vẫn chưa hiểu rõ và nắm bắt đầy đủ thông tin về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Đánh giá chung
Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá về Quản trị NNL của Công ty ETL Public giai đoạn 2012 - 2017, tác giả rút ra một số kết luận chính sau đây:
Trong thời gian qua, Công ty ETL Public đã chuyển đổi từ phương pháp quản trị nguồn nhân lực (NNL) dựa trên kinh nghiệm và mô hình quản trị nhân sự nhà nước sang một phương pháp khoa học hơn Quản trị NNL hiện nay được xây dựng dựa trên yêu cầu công việc và năng lực thực hiện của nhân viên Các thành tựu khoa học trong lĩnh vực quản trị NNL đã được nghiên cứu và dần được ứng dụng hiệu quả tại công ty.
Các quan điểm và chính sách về Quản trị NNL tại Công ty ETL Public đã tập trung vào con người, coi người lao động là trung tâm và gắn kết họ với tổ chức Tuy nhiên, ảnh hưởng của văn hóa, đặc biệt là văn hóa lễ hội, cùng với việc thiếu tác phong và kỷ luật trong công việc, sự thiếu hăng say nhiệt huyết và ngại va chạm đã cản trở việc ứng dụng các thành tựu khoa học trong Quản trị NNL, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công tác này.
Công ty ETL Public đã thiết lập một hệ thống Quản trị NNL từ Văn phòng đến các chi nhánh, với đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng tăng cường về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, năng lực của đội ngũ này vẫn còn yếu, chưa đáp ứng yêu cầu công việc, đặc biệt trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học vào thực tiễn và yêu cầu hội nhập quốc tế.
Các nội dung khoa học trong Quản trị NNL như phân tích công việc, đánh giá hiệu suất, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đào tạo và phát triển, cùng với chế độ thù lao đã được Công ty chú trọng thực hiện Những nỗ lực này đã mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc tạo động lực và tăng cường sự gắn bó của người lao động với Công ty.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công tác Quản trị NNL ở Công ty ETL Public vẫn còn nhiều hạn chế, những hạn chế lớn nhất đó là:
(i) Người lao động chưa hiểu rõ về nhiệm vụ công việc, quan hệ công việc họ đảm nhận với công việc khác trong cùng một đơn vị;
Người lao động chưa nhận thức đầy đủ về tác động của hội nhập quốc tế đối với công việc và quản trị nguồn nhân lực trong công ty, dẫn đến việc họ chưa chuẩn bị tốt cho những thay đổi này.
Bố trí và sử dụng cán bộ công nhân viên hiện chưa dựa vào bản mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện, đồng thời chưa hoàn toàn tuân thủ yêu cầu về trình độ chuyên môn đào tạo của người lao động.
Tiền lương và mức thù lao lao động tại Công ty cao so với mặt bằng chung ở CHDCND Lào, nhưng vẫn chưa đảm bảo mức sống thực tế cho người lao động Nhiều người cảm thấy thiếu công bằng và hợp lý trong việc trả lương, nguyên nhân chủ yếu là do công tác phân tích và đánh giá công việc còn nhiều hạn chế và thiếu tính khoa học.
(v) Thù lao lao động vẫn còn trả bằng tiền và có một số trường hợp hiện vật, khó khăn cho hạch toán và dễ dẫn đến cào bằng;
Môi trường làm việc tại Công ty đã được cải thiện theo hướng tích cực, nhưng vẫn chưa đạt được đánh giá cao do cảm giác thiếu công bằng và sự quan tâm của Lãnh đạo đối với tâm tư của nhân viên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC CHO ĐẾN NĂM 2020
Quan điểm quản trị nguồn nhân lực công ty đến năm 2020
3.1.1 Tác động của Hội nhập quốc tế đến Quản trị Nguồn nhân lực của Công ty ETL Public
- Chất lượng nguồn nhân lực đòi hỏi ngày càng cao
Hội nhập quốc tế đã thúc đẩy việc hình thành cơ cấu lao động theo định hướng thị trường, dẫn đến sự chuyển biến dần dần trong cơ cấu lao động tại Công ty ETL Public Sự thay đổi này diễn ra trên nhiều khía cạnh của cơ cấu lao động.
Hội nhập quốc tế đã thúc đẩy sự phân công lao động sâu rộng, dẫn đến sự chuyển dịch rõ nét trong cơ cấu lao động tại Công ty ETL Public Hiện nay, nhu cầu về lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao ngày càng gia tăng, trong khi lao động không có chuyên môn kỹ thuật cần được cắt giảm Mặc dù nguồn lao động trình độ cao đang gia tăng, Công ty vẫn đang phải đối mặt với một lượng lớn lao động cũ có trình độ thấp, điều này đang cản trở sự phát triển bền vững của Công ty ETL Public.
Hội nhập và toàn cầu hóa đang trở thành xu thế chung, dẫn đến sự gia tăng lao động nước ngoài, đặc biệt là lao động có kỹ thuật và trình độ quản lý, tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ETL Public Trước đây, lao động chủ yếu là người Lào, nhưng hiện nay tỷ lệ lao động và chuyên gia nước ngoài đang tăng lên và đảm nhận những vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty.
Hội nhập quốc tế mang đến môi trường năng động, buộc Công ty ETL Public phải điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Lao động trẻ sẽ được ưu tiên nhờ vào sự năng động và khả năng thích ứng nhanh với thay đổi, đồng thời thường được đào tạo chuyên môn bài bản hơn Họ cũng dễ dàng đáp ứng các yêu cầu về ngoại ngữ và tin học, những yếu tố thiết yếu trong bối cảnh hội nhập hiện nay.
Hội nhập quốc tế không chỉ đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật và tay nghề cao, mà còn yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực mới, bao gồm khả năng ngoại ngữ, tin học, tác phong và văn hóa ứng xử công nghiệp, cũng như hiểu biết về luật pháp và thông lệ quốc tế Những yêu cầu này tạo ra thách thức lớn cho các công ty trong giai đoạn phát triển mới.
- Thay đổi về các giá trị văn hóa trong Công ty
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, văn hóa doanh nghiệp đang trải qua những biến đổi mạnh mẽ, đặc biệt tại Công ty ETL Public Trước đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng, nhưng hiện nay, nó đã trở thành yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp Sự thay đổi này cho thấy sự gia tăng nhận thức của lãnh đạo và nhân viên về vai trò của văn hóa trong môi trường làm việc.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi do hội nhập quốc tế, doanh nghiệp phải thích ứng với các yếu tố bên ngoài như kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ Trong bối cảnh biến động này, văn hóa doanh nghiệp trở thành trục chính để định hướng và phát triển hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá khứ, tổ chức của Công ty thường mang đặc điểm của mô hình "gia đình trị", với việc đánh giá lao động và đề bạt cán bộ chủ yếu dựa trên yếu tố đạo đức, dẫn đến sự chủ quan và thiếu công bằng Văn hóa doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng bởi sự thủ cựu, ngại thay đổi và việc đánh đồng các cá nhân, làm hạn chế sự phát triển Tuy nhiên, đặc điểm văn hóa này đang dần thay đổi nhờ vào quá trình hội nhập kinh tế và sự nhận thức cũng như định hướng mới từ các cấp lãnh đạo của Công ty.
Văn hóa doanh nghiệp hiện nay đang chuyển biến theo hướng đề cao sự sáng tạo và định hướng cá nhân, nhấn mạnh việc cải tiến cái cũ và tinh tuyển cái mới Điều này tạo nền tảng cho sự thay đổi trong hoạt động của Công ty ETL Public Lãnh đạo doanh nghiệp cần phát biểu rõ ràng về sứ mệnh, mục tiêu và nhiệm vụ, đồng thời gây ấn tượng với các giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới Nếu những định hướng này không phù hợp hoặc không rõ ràng, các thành viên trong Công ty sẽ dễ mất phương hướng và gặp khó khăn trong công việc.
Hội nhập quốc tế đã thúc đẩy di dân nội địa tại Lào, với người lao động đến từ cả vùng nông thôn và thành thị, mang theo văn hóa nông nghiệp vào các tổ chức Đồng thời, những cán bộ từng đi công tác, du học hay làm việc ở nước ngoài cũng đưa vào công ty những nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây và các nước phát triển khác Sự đa dạng văn hóa này đang tạo ra thách thức lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các công ty.
Việc điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty và đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động đa dạng là vô cùng quan trọng Điều này không chỉ yêu cầu sự đầu tư từ Lãnh đạo công ty mà còn cần sự chú trọng đặc biệt từ ngành Quản trị Nhân lực.
- Thay đổi về nhận thức của người lao động
Yếu tố hội nhập quốc tế đang mang đến nhận thức mới cho người lao động tại Công ty ETL Public, đặc biệt là về quyền lợi của họ trong doanh nghiệp Tiêu chuẩn lao động quốc tế nhấn mạnh nhân quyền, bao gồm các quy định về lao động trẻ em, lao động cưỡng bức, chống phân biệt đối xử, tự do hiệp hội và thỏa ước lao động tập thể Người lao động cũng yêu cầu các quyền lợi chính đáng như quyền đào tạo nghề, phúc lợi xã hội và thực hiện nghĩa vụ với gia đình, xã hội Mặc dù Luật lao động của CHDCND Lào đã quy định rõ ràng về quyền lợi của người lao động, việc áp dụng trong doanh nghiệp, đặc biệt là tại Công ty ETL Public, vẫn chưa được chú trọng.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho đến năm 2020
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Để thực hiện hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực, bước đầu tiên là tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực một cách chính xác Việc dự báo này cần dựa vào các cơ sở dữ liệu và thông tin cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đáp ứng đúng nhu cầu của tổ chức.
Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, chúng ta sẽ xác định khối lượng công việc cần thực hiện.
- Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thây đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động;
- Cơ cấu lao động theo công việc;
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;
- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
- Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Khi xác định nhu cầu nguồn nhân lực, việc đánh giá khả năng cung ứng nhân lực là rất quan trọng Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cho thấy còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc Do đó, cần cải tiến và hoàn thiện quy trình tuyển dụng để nâng cao chất lượng nhân sự.
Việc tuyển dụng nhân sự cần dựa trên nhu cầu thực tế của công việc, với tiêu chí tuyển chọn người lao động phải phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng vị trí Điều này được thực hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, nhằm đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả Cần tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin - cho” hoặc tuyển dụng khi chưa có nhu cầu thực sự.
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, cần thực hiện nghiêm túc quy trình phỏng vấn và kiểm tra, tránh hình thức và thiếu tính cạnh tranh Điều này giúp đảm bảo việc sàng lọc và chọn lựa ứng viên tài năng, đồng thời hạn chế tình trạng tuyển dụng dựa trên mối quan hệ cá nhân.
Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài giúp thu hút những lao động tài giỏi và có chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc Để tăng cường hiệu quả tuyển dụng, cần thông tin rộng rãi trên các phương tiện truyền thông và hợp tác với các công ty cung cấp nguồn nhân lực uy tín Đồng thời, đào tạo chuyên sâu các kỹ năng như phỏng vấn, phân tích và đánh giá cho đội ngũ tuyển dụng là cần thiết, nhằm nâng cao khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp và đảm bảo thành công trong quá trình tuyển dụng.
3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động do hội nhập và cạnh tranh, các công ty cần chú trọng việc phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn đối thủ Để đạt được điều này, công ty cần xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược phát triển, đồng thời đánh giá thực trạng đội
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty yêu cầu các phòng, ban và phân xưởng xây dựng quy hoạch chi tiết ngắn hạn và dài hạn Quy hoạch này cần phân loại các đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể, bao gồm đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn và dài hạn, dựa trên tiêu chuẩn các chức danh Đồng thời, quy hoạch phải linh hoạt theo kế hoạch và yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, đảm bảo đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu theo nguyên tắc đã đề ra.
Con người sở hữu đầy đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên môn phù hợp với nội dung đào tạo, đồng thời thể hiện nhiệt huyết cống hiến và cam kết gắn bó lâu dài với công ty.
Đào tạo cần phải phù hợp với chuyên môn và yêu cầu công việc, đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển ở từng giai đoạn, tập trung vào việc nâng cao và bồi dưỡng kiến thức, tránh lãng phí do đào tạo manh mún Lợi ích của người đi đào tạo và công ty phải được đảm bảo Các trưởng đơn vị phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc cử người đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo Cần loại bỏ tình trạng đào tạo tự phát và chọn người chỉ dựa trên nhận xét về phẩm chất hay cấp bậc Người được cử đi đào tạo phải phù hợp với nhiệm vụ, có năng lực và cam kết gắn bó lâu dài với công ty, đồng thời cần có sự liên kết chặt chẽ giữa việc cử đi đào tạo và bố trí sử dụng sau đào tạo.
Công ty cần chú trọng hơn đến việc tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên thông qua nhiều hình thức khác nhau Ngoài việc cử cán bộ tham gia các khóa bồi dưỡng, công ty nên gửi người đi đào tạo tại các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, trường đại học và viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho những cán bộ chuyên sâu và cán bộ quy hoạch Bên cạnh đó, công ty cần mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ và tổ chức đoàn cán bộ tham quan, học hỏi kinh nghiệm từ các đơn vị thành viên uy tín trong công ty, cũng như từ các công ty nổi bật ở các khu công nghiệp và nước ngoài.
Giao nhiệm vụ cho những người trẻ có chuyên môn và dám chịu trách nhiệm giúp họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao kiến thức, từ đó hoàn thành công việc tốt hơn Phương pháp này không chỉ tạo cơ hội phát triển cho nhân viên tiềm năng mà còn là cách hiệu quả để đào tạo đội ngũ quản lý kế cận, thay vì phải tuyển dụng từ bên ngoài.
Công ty cần tổ chức định kỳ các chương trình đào tạo với cơ chế giám sát quá trình tham gia của nhân viên Việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng sẽ giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo, từ đó có thái độ tích cực trong việc tiếp thu và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc Điều này đảm bảo rằng công tác đào tạo được thực hiện hiệu quả.
3.2.4 Hoàn thiện công tác tiền lương
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ của công ty chủ yếu mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn, dẫn đến sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự Nhiều cán bộ chủ chốt được điều động từ các đơn vị thành viên, trong khi một số người có năng lực đã ra đi mà việc tuyển dụng mới không kịp thời Để xây dựng đội ngũ cán bộ chất lượng, ban quản trị nhân sự cần phân tích công việc một cách chi tiết, xác định các chức năng, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết, từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.
Dựa trên thông tin thu thập từ phân tích công việc, cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết để chuẩn hóa các yêu cầu cho từng vị trí Bảng mô tả công việc phải bao gồm các nội dung quan trọng như nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng và trình độ, cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu suất.