Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
Các nghiên cứu của Luận văn nhằm:
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng, bao gồm các lý luận chung về cách thức quản lý và phát triển nhân lực trong tổ chức Những kinh nghiệm từ các nước tiên tiến cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả có thể nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên Các quốc gia như Nhật Bản và Đức đã triển khai các phương pháp quản lý nhân sự tiên tiến, tập trung vào đào tạo và phát triển kỹ năng, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Việc học hỏi từ những kinh nghiệm này có thể giúp các doanh nghiệp cải thiện quy trình quản lý nguồn nhân lực của mình.
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera nhằm đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác này Bài viết sẽ xác định các tồn tại và hạn chế hiện có, từ đó đưa ra các đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2015.
Nghiên cứu thành công đề tài sẽ giúp các nhà quản trị Công ty Kính Viglacera nhận diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực, từ đó phát hiện những hạn chế trong công tác này Qua đó, họ có thể đưa ra các đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập.
Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài này, chúng tôi áp dụng một phương pháp nghiên cứu đa dạng, bao gồm phân tích, tổng hợp, khảo sát và điều tra thực tế, cùng với phương pháp thống kê Sự kết hợp này giúp cung cấp cái nhìn toàn diện và sâu sắc về vấn đề nghiên cứu.
Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm : Chương mở đầu Chương 1: Trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực;
Chương 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera
Chương 3: Trình bày giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Kết luận.
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giới thiệu
Chương 1 này, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương này gồm các phần chính: (1) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực;(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự; (5) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu khác nhau tùy theo cách tiếp cận, từ góc độ vĩ mô, nó là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc, bao gồm cả những người ngoài độ tuổi lao động đang tham gia vào các ngành kinh tế Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm những cá nhân được trả lương Nguồn nhân lực doanh nghiệp được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Điều đặc biệt của nguồn nhân lực là bản chất con người, với những năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng, tiềm năng phát triển, khả năng tổ chức và bảo vệ quyền lợi của họ Từ hai góc độ này, nguồn nhân lực thể hiện tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức hay xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Trần Kim Dung (2006) trong tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" đã chỉ ra rằng thành viên trong doanh nghiệp cần sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để xây dựng, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ đào tạo mà còn là sự tận tâm, nỗ lực cùng những đặc điểm khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức Luận văn tập trung nghiên cứu các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bối cảnh doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự, theo Flippo, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động liên quan đến thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm thực hiện hiệu quả các mục đích của tổ chức.
Quản trị nhân sự không chỉ là trách nhiệm của các nhà quản trị mà còn là nhiệm vụ của những chuyên gia theo Bảng mô tả công việc Đây là một phần quan trọng trong quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp.
Theo Torrington và Hall, quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động giúp người lao động và tổ chức đạt được sự đồng thuận về mục tiêu và bản chất mối quan hệ công việc, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận này được thực hiện đầy đủ.
Khi nói về quản trị nguồn nhân lực, French và Dessler nhấn mạnh tầm quan trọng của phạm vi và nội dung của các hoạt động đang được thực hiện French cho rằng việc xác định rõ ràng các yếu tố này là cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”
Quản trị nhân sự là tổng hợp các mục tiêu, chiến lược và công cụ mà các nhà quản trị và nhân viên sử dụng để xây dựng nền tảng ứng xử nhằm phát triển doanh nghiệp Nó bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên Để thực hiện quản trị nhân sự hiệu quả, cần có tầm nhìn chiến lược gắn liền với hoạt động của công ty, bao gồm các khía cạnh như cơ cấu, điều hành và phát triển nhân sự.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được xem như một sự thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự cũ, nhấn mạnh vào phạm vi và đối tượng của quản trị con người trong doanh nghiệp Tuy nhiên, quản trị con người hiện đại không chỉ đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên như trước đây Sự thay đổi tên gọi này phản ánh sự phát triển để phù hợp với môi trường kinh doanh mới, nhưng quan điểm này chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu thực tế, vì chưa làm rõ hai mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức Do đó, việc chỉ tập trung vào phạm vi nghiên cứu mà không đổi tên gọi quản trị nhân sự là chưa cần thiết.
Quản trị nguồn nhân lực khác biệt hoàn toàn với quản trị nhân sự, mang đến một triết lý và phương pháp mới trong quản lý Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, kết hợp các chức năng quản trị con người với chiến lược doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Các trường phái nghiên cứu tiêu biểu như Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard và Đại học Tổng hợp Stuttgart, cùng với những nhà nghiên cứu nổi bật như Staehle, Pierper và Guest, đã chỉ ra rằng ở các nước phát triển, với năng lực lãnh đạo và nhân viên cao, cùng với nhu cầu và mức sống tốt, người lao động có ý thức kỷ luật và tự giác, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của tổ chức.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm thứ ba về quản trị nguồn nhân lực cho rằng đây không phải là cuộc cách mạng, mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, mở rộng và hoàn thiện quản trị nhân sự Theo trường phái này, các nhà nghiên cứu như Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe nhấn mạnh vai trò quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp Họ cho rằng việc hoàn thiện công tác quản trị con người là cần thiết, nhưng không đặt ra những yêu cầu khắt khe hay điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, mà phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải gắn chặt với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh Thông thường, hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước cụ thể.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Dự báo khối lượng công việc cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn là cần thiết, trong khi việc xác định khối lượng công việc và phân tích công việc là quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn Ngoài ra, cần xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho các kế hoạch dài hạn, trung hạn, đồng thời xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu ngắn hạn.
Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp điều chỉnh và thích ứng với những nhu cầu mới Việc đề ra các chính sách và kế hoạch chương trình thực hiện sẽ nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ đó tối ưu hóa hoạt động và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
2 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Phân tích công việc là quy trình xác định quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí, giúp doanh nghiệp tuyển dụng những ứng viên phù hợp nhất Qua việc mô tả các mục tiêu, nhiệm vụ và điều kiện làm việc, phân tích công việc cung cấp thông tin cần thiết để xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các tiêu chí yêu cầu đối với ứng viên Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc một cách hiệu quả.
Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn và điều kiện làm việc, trong khi bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các yêu cầu tối thiểu như trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm và các đặc điểm cá nhân cần thiết Những thông tin này là cơ sở quan trọng cho các hoạt động nhân sự Để phân tích công việc chính xác, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chuyên viên phân tích, nhà quản lý và nhân viên thực hiện công việc.
Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
Để thu thập thông tin phân tích công việc hiệu quả, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích sử dụng thông tin Việc này giúp chúng ta lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
3 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội
Bước 2 trong quy trình là thu thập thông tin cơ bản, bao gồm sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Những thông tin này giúp xác định mối liên hệ giữa các công việc, chức vụ và quyền hạn trong tổ chức, từ đó hỗ trợ xây dựng bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh và rõ ràng hơn.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần được thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng của nhân viên.
Bước 5: Xác minh thông tin với các thành viên để đảm bảo tính chính xác Hãy kiểm tra lại thông tin đã thu thập với những người đã thực hiện công việc đó và với cấp quản trị trực tiếp của họ.
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
Có nhiều phương pháp phân tích công việc, và sự lựa chọn phương pháp phụ thuộc vào loại thông tin được thu thập Một số phương pháp phổ biến thường được sử dụng bao gồm phân tích chức năng, phân tích nhiệm vụ, và phân tích kỹ năng.
Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành
Công nhân viên cần cung cấp thông tin cơ bản như tên, tuổi, phòng ban và chức vụ, đồng thời mô tả rõ ràng các nhiệm vụ, mục đích và khối lượng công việc Tuy nhiên, hạn chế là nhiều cán bộ không thích điền chi tiết vào bảng câu hỏi và thường không có đủ thời gian để hoàn thành chúng, đặc biệt là ở cấp điều hành.
Phương pháp quan sát chủ yếu được áp dụng để theo dõi các công việc yêu cầu kỹ năng lao động bằng tay chân, như trong trường hợp của các công nhân trực tiếp sản xuất Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế khi áp dụng cho các công việc đòi hỏi lao động trí óc, vì nó không đủ hiệu quả để nắm bắt toàn bộ quá trình làm việc.
Phương pháp tiếp xúc và trao đổi là cách hiệu quả để thu thập thông tin từ những người thực hiện công việc, bao gồm cả cấp trên và đồng nghiệp Phương pháp này chú trọng vào tính trung thực trong việc chia sẻ thông tin cần thiết.
Phỏng vấn là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin từ công nhân, yêu cầu họ mô tả công việc của mình Đồng thời, việc hỏi ý kiến của người quản lý giúp xác minh tính chính xác của thông tin từ công nhân Phỏng vấn có thể được thực hiện theo hình thức cá nhân hoặc nhóm, mang lại cái nhìn toàn diện về quy trình làm việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, và hiện nay, những yếu tố này đang thay đổi với tốc độ nhanh chóng Có thể phân loại chúng thành hai nhóm chính, mỗi nhóm đều có tác động đáng kể đến hiệu quả quản lý nhân sự.
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Văn hóa-xã hội là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Đặc trưng văn hóa của từng nước tác động đến lối sống, nhân quyền, dân tộc, và thái độ của cư dân đối với chất lượng cuộc sống Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc xác định khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng cũng như vai trò của phụ nữ trong xã hội.
Nghiên cứu và cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực Tình hình này ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Chỉ khi nắm rõ thị trường lao động, các chính sách quản trị nguồn nhân lực mới có thể đạt hiệu quả cao.
Mức tăng trưởng kinh tế và lạm phát có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh kinh tế đất nước đang thay đổi, các doanh nghiệp cần điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh của mình, điều này dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế mang đến cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng tạo ra thách thức lớn và áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Điều này khiến các doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua khó khăn Văn hóa toàn cầu ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc họ phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp để thích ứng với bối cảnh mới.
Sự phát triển của công nghệ hiện đại buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn và chi phí đào tạo nhân lực Điều này cũng dẫn đến thách thức trong việc quản lý lao động dư thừa.
Môi trường kinh doanh hiện nay đang trải qua những biến đổi nhanh chóng và rộng lớn, tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và nhân viên Điều này yêu cầu họ phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động và quản lý để phù hợp với những thay đổi trong môi trường.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các yếu tố pháp luật và chính trị Hệ thống pháp luật hiện hành yêu cầu doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên cũng như tạo ra một môi trường lao động an toàn và thân thiện với sinh thái.
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ nhằm ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có năng lực và phẩm chất lãnh đạo, đồng thời lựa chọn phương pháp quản lý và khuyến khích phù hợp để tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cũng phải linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo để sắp xếp nhân viên theo đúng chức năng, năng lực và trình độ Qua đó, doanh nghiệp sẽ đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải phù hợp với sự phát triển của xã hội, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, cải tiến quản lý, thúc đẩy nghiên cứu và tiếp thị, cũng như tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những yếu tố này sẽ giúp nâng cao sức cạnh tranh, duy trì và phát triển thị phần trong nước, đồng thời mở rộng ra thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban và mối quan hệ giữa các công việc, xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định kết quả kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quyết định cách quản trị nguồn nhân lực, nhưng việc thiết kế một cơ cấu tối ưu mà không tuyển dụng đúng người, không phân công nhiệm vụ và quyền hạn hợp lý, hoặc không tạo động lực cho nhân viên sẽ không đạt được mục tiêu đề ra Khi cơ cấu tổ chức thay đổi, bao gồm việc tăng giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp chức năng, hay điều chỉnh quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Những quy định này ảnh hưởng đến cách bố trí, sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cũng như chế độ lương thưởng và nội quy lao động Sự thay đổi trong chính sách doanh nghiệp sẽ tác động đến các vấn đề này, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên
Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động, thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương
Thiếu thông tin rõ ràng về việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ đào tạo và công việc trước đây của từng cán bộ nhân viên, cũng như sự phát triển kỹ năng của họ.
Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty
Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động;
Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động;
Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc;
Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc;
Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương
Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực
Việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết cho tuyển dụng, sắp xếp nhân viên hoặc thăng tiến phát triển nhân viên hiện tại vẫn chưa có đủ cơ sở rõ ràng.
Nhiều doanh nghiệp thường xuyên mắc phải sai lầm trong quy trình tuyển dụng do thiếu thông tin và cơ sở dữ liệu về nguồn lao động có sẵn trong khu vực Việc này dẫn đến việc không tìm được ứng viên phù hợp và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong tương lai;
Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo
Việc không kiểm soát chi phí lao động và các chi phí quản lý có thể dẫn đến sự biến động bất thường của chi phí lao động trong thời gian ngắn Điều này có thể gây ra những hệ lụy nghiêm trọng cho hoạt động kinh doanh.
Việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động, cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc, thường thiếu thông tin và căn cứ chính xác.
Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động;
Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không?
Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực;
Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt;
Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ;
Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương;
Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp;
Gặp khó khăn trong việc xác định quỹ đào tạo và các quỹ khác cho hoạt động quản trị nhân sự, dẫn đến việc chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động này.
Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động;
Thiếu thông tin cần thiết để xác định số lượng và loại hình chương trình đào tạo phù hợp cho từng công nhân trong công ty.
Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo;
Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty;
Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty
Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc;
Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động;
Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ;
Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc;
Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động;
Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra.
Gặp khó khăn trong việc khởi động hoặc tái cấu trúc chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, đồng thời gặp trở ngại trong quy trình tuyển dụng và sắp xếp lao động hiệu quả.
Thiếu thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần thiết gây khó khăn trong việc tuyển dụng, cất nhắc và sắp xếp lại nhân viên.
Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty;
Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty;
Xác định thành công hay thất bại của một công việc có thể gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng.
Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;
Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty;
Hiện nay, chưa tồn tại một hệ thống chuẩn mực nào để xác định liệu ứng viên có thực sự sở hữu kiến thức và kỹ năng như họ đã trình bày, đặc biệt là đối với những kỹ năng khó đánh giá.
Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;
Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
Singapore, với dân số khoảng 4,6 triệu người vào năm 2007, có một nguồn nhân lực đa dạng về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo, bao gồm 76,8% người Hoa, 13,9% người Mã Lai và 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka Chính phủ Singapore đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Quốc gia này đã xác định các giá trị cốt lõi như quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi cộng đồng, gia đình là hạt nhân xã hội, và hòa hợp giữa các chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham gia sâu vào mọi lĩnh vực kinh tế, định hình sự phát triển xã hội và quản lý doanh nghiệp, đồng thời triển khai các chính sách thu hút chất xám và đầu tư từ nước ngoài, chuẩn bị đội ngũ công nhân được đào tạo bài bản và có kỷ luật cao.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Singapore mang tính chuyên nghiệp cao và có nhiều điểm tương đồng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các nước phương Tây.
Đề cao vai trò của nguồn nhân lực
Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi
Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore nổi bật với sự chú trọng đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Quốc đảo này đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần đồng nhất chủng tộc, đồng thời phát triển tính hiệu quả cần thiết trong cạnh tranh, vẫn duy trì trách nhiệm của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cho thấy rằng, với cơ chế quản lý kinh doanh tốt, các doanh nghiệp nhà nước vẫn có thể hoạt động thành công.
1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển thứ hai thế giới, chỉ sau Mỹ, nổi bật với nền văn hóa truyền thống và tính nhân bản Xã hội Nhật Bản có cấu trúc đẳng cấp rõ rệt, với mục tiêu chú trọng vào sự liên kết và phát triển bền vững Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản mang những đặc trưng truyền thống độc đáo, phản ánh sự tôn trọng và phát triển con người trong môi trường làm việc.
Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo
Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời
Chế độ tuyển dụng lâu dài giúp xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, tận tâm với lợi ích bền vững của công ty Những nhân viên này không chỉ có lòng tự trọng cao mà còn thể hiện tinh thần tập thể mạnh mẽ, chăm chỉ và tích cực trong công việc Họ luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao và sẵn sàng cống hiến hết mình, không chỉ vì thời gian làm việc mà vì mục tiêu chung của tổ chức.
Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng
Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến
Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú
Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương
Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị
Từ cuối thập niên 1970, đặc biệt trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã trải qua những thay đổi căn bản về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự đối lập về triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên ngày càng rõ nét Thanh niên Nhật hiện nay đã tiếp nhận nhiều yếu tố từ lối sống phương Tây, không còn coi trọng sự trung thành với công ty và chế độ tuyển dụng suốt đời như trước Họ ưu tiên tự do cá nhân và giá trị vật chất hơn Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản đã điều chỉnh, bổ sung các yếu tố như hệ thống phẩm chất công việc và khả năng thực hiện vào chế độ tiền lương và thăng tiến.
Trong chương 2, chúng tôi đã trình bày lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm từ Singapore, Nhật Bản và các công ty phương Tây Những thông tin này tạo nền tảng khoa học và thực tiễn cho việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera.
Giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera
2.1 Giới thiệu Ở chương 2 này, chúng tôi giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera và phân tích đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty Chương này gồm các phần chính: (1) Giới thiệu tổng quan về công ty; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng
2.2 Giới thiệu tổng quan công ty Kính nổi Viglacera 2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera
Theo Quyết định số 1218/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng, nhà máy Kính nổi Viglacera được khởi công xây dựng vào ngày 18/02/1999, trên diện tích 15ha tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương, nhằm sản xuất kính xây dựng và kính cao cấp phục vụ thị trường trong nước và khu vực.
Công ty Kính nổi Viglacera được thành lập vào ngày 31/07/2001 theo quyết định số 1020/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera), đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng lớn nhất Việt Nam Sau 20 tháng xây dựng và lắp đặt, dây chuyền sản xuất của công ty chính thức hoạt động vào ngày 01/10/2002, và đến ngày 25/10/2002, những mét vuông kính đầu tiên đã ra đời.
Công ty Kính nổi Viglacera áp dụng công nghệ sản xuất kính nổi tiên tiến nhất hiện nay, với công suất thiết kế đạt 350 tấn thủy tinh mỗi ngày.
Tên tiếng Việt : CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA Tên tiếng Anh : VIGLACERA FLOAT GLASS COMPANY Tên viết tắc : VIFG
Công ty có trụ sở tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương, với thông tin liên hệ qua điện thoại 0650.740902, fax 0650.740901 và email vifg@vnn.vn Công ty thuộc sở hữu 100% vốn nhà nước, chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm kính xây dựng với độ dày từ 2mm đến 12mm, cùng với gương tráng nhôm và gương tráng bạc Sau hơn 7 năm hoạt động, công ty đã phát triển mạnh mẽ, cung cấp sản phẩm đến các đại lý trên toàn quốc và xuất khẩu sang Thái Lan, Malaysia, Campuchia, Ấn Độ, Nam Phi và khu vực Trung Đông Sản phẩm của công ty được thị trường đánh giá cao về chất lượng, và doanh thu ngày càng tăng, đạt 552 tỷ đồng vào năm 2007.
2008 (679 tỷ đ), 2009 (828 tỷ đ) và kế hoạch năm 2010 ước tính đạt 950 tỷ đồng
Mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015 bao gồm việc nâng cao sản lượng thông qua cải tiến công suất lò nấu, đảm bảo chất lượng sản phẩm để duy trì sự ổn định trong hệ thống ủ kính, và mở rộng thị phần cả trong nước lẫn xuất khẩu Công ty hướng tới việc đưa thương hiệu Kính, Gương Viglacera trở thành tên tuổi nổi bật trong ngành xây dựng tại Việt Nam và khu vực.
2.2.2 Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục 01)
Công ty Kính nổi Viglacera có một ban giám đốc gồm 4 thành viên, bao gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc Trong đó, 1 phó giám đốc phụ trách lĩnh vực kinh doanh, 1 phó giám đốc đảm nhiệm kỹ thuật và công nghệ sản xuất kính, và 1 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và công nghệ sản xuất gương, hỗ trợ cho giám đốc trong các hoạt động quản lý.
Khối quản lý có 6 bộ phận làm công tác tham mưu trong đó gồm 5 phòng và
Phòng Tài chính – kế toán;
Phòng Kế hoạch tổng hợp;
Phòng Tổ chức hành chính;
Các đơn vị sản xuất gồm 04 phân xưởng sản xuất, phụ vụ sản xuất:
Phân xưởng sản xuất kính nổi;
Phân xưởng sản xuất gương;
Phân xưởng cơ điện Phân xưởng năng lượng
2.2.3 Thống kê về lao động
Thống kê về số lượng lao động
Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009
Stt Bộ phận Số lao động Tỷ lệ %
03 Phòng Tài chính –kế toán 6 1,48
04 Phòng Kế hoạch tổng hợp 11 2,71
06 Phòng Tổ chức hành chính 15 3,69
08 Phân xưởng sản xuất kính 135 33,25
09 Phân xưởng sản xuất gương 47 11,58
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera)
Tính đến năm 2009, công ty có tổng cộng 406 lao động, trong đó 341 nam (83,99%) và 65 nữ (16,01%), được phân bổ tại 6 phòng ban và 4 phân xưởng sản xuất Phân xưởng sản xuất kính nổi có số lượng lao động cao nhất với 135 người (33,25%), tiếp theo là phân xưởng năng lượng với 83 người (20,44%), phân xưởng sản xuất gương với 47 người (11,58%), Ban hậu cần với 41 người (10,10%) và phân xưởng cơ điện với 38 người (9,36%) Để đạt được các mục tiêu chiến lược như nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng hệ thống phân phối và thành lập phòng Xuất nhập khẩu, nhu cầu về nhân lực trong thời gian tới là rất lớn, do đó việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty.
Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2009
Stt Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ %
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera)
Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2009
Số liệu thống kê năm 2009 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 tuổi có
89 người chiếm 21,92%, từ 30 đến 40 tuổi có 247 người chiếm 60,84%, từ 41 đến 50 tuổi có 63 người chiếm 15,52%, còn lại trên 50 tuổi chỉ 7 người chiếm 1,72% Nhìn
Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50
Trên 501.72% chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ
Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009
Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009
Stt Số năm công tác Số lao động Tỷ lệ %
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera)
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009
Theo số liệu thống kê, công ty có 282 nhân viên có thâm niên công tác trên 6 năm, chiếm 69,46%; 64 người làm việc từ 4 đến 6 năm, chiếm 15,76%; 28 người có thâm niên từ 2 đến 4 năm, chiếm 6,90%; và 32 người dưới 2 năm, chiếm 7,88% Trong gần 7 năm hoạt động, công ty đã có sự thay đổi 141 nhân viên so với 423 người vào năm 2003 Đây là một thực trạng mà ban lãnh đạo công ty cần lưu tâm, khi có sự xáo trộn cán bộ, đặc biệt là sự ra đi của những người tài giỏi và trẻ có năng lực, cùng với việc tuyển dụng nhân sự mới.
Dưới 2 Từ 2 đến 4 Từ 4 đến 6 Trên 6
Trên 669.46% dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh
Thống kê về trình độ lao động Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua các năm
Tổng số lao động ( Người )
Trình độ trên Đại học
Trình độ Cao đẳng, trung cấp
Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera)
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm
Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được đào tạo cơ bản, đặc biệt là công nhân kỹ thuật tay nghề cao, đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại Tuy nhiên, đáng lo ngại là số lượng lao động có trình độ Đại học và nghiệp vụ chuyên môn cao đang giảm Cụ thể, năm 2007, số lao động có trình độ Đại học giảm từ 69 người (16,55%) năm 2006 xuống còn 63 người (15,25%) năm 2007 và tiếp tục giảm xuống 54 người (13,3%) năm 2008.
Tren DH DH CD va TC CNKT LDPT
Phân tích, đánh giá thực trạng quản về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera
Đến năm 2009, trong tổng số lao động, chỉ có 2 người có trình độ trên đại học, chiếm 0,49% Số người có trình độ đại học là 54, chiếm 13,30% Bên cạnh đó, có 49 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, tương đương 12,07% Đặc biệt, số công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%, trong khi đó, lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%.
2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động
Nhằm đối phó với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, công ty đã nhận thức rõ thực lực hiện tại và đưa ra chiến lược phát triển mới Chiến lược này bao gồm việc nâng cao công suất lò nấu sản xuất kính và liên tục đổi mới công nghệ nguội ủ kính, từ đó tăng cường thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera cả trong nước và xuất khẩu.
Tình hình quản trị nhân sự của công ty đang gặp khó khăn do sự xáo trộn liên tục trong đội ngũ nhân viên Số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý đang ra đi ngày càng nhiều, trong khi những người mới cũng chỉ ở lại trong thời gian ngắn trước khi rời công ty.
Công ty cần xem xét lại chính sách quản trị nhân sự và xây dựng cơ chế cụ thể để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Điều này bao gồm việc giữ chân và thu hút nhân tài, cũng như tái cấu trúc đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp xác định những điểm còn thiếu sót, từ đó Công ty có thể phát triển các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Trong hơn 7 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã xác định rõ vai trò quan trọng của công tác lập kế hoạch, đặc biệt là trong việc hoạch định nguồn nhân lực Quá trình này bao gồm việc nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cùng với việc xây dựng các chính sách và chương trình nhằm đảm bảo Công ty có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mặc dù đã có những nỗ lực, nhưng việc triển khai công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chỉ tập trung vào dự báo ngắn hạn, dẫn đến việc xử lý tạm thời khi thiếu hụt nhân lực mà không đáp ứng yêu cầu chuyên sâu Sự liên kết giữa tuyển chọn, đào tạo và phân công lao động chưa hợp lý, khiến những nhân viên có năng lực chưa được bố trí đúng công việc, trong khi một số người không đủ trình độ vẫn được sắp xếp Điều này gây ra tình trạng thừa thiếu nhân viên, ảnh hưởng đến chất lượng công việc Để cải thiện, công ty cần chú trọng tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên theo năng lực, từ đó tạo ra đội ngũ lao động tin cậy, khuyến khích sáng tạo và gắn bó lâu dài với tổ chức Việc đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc cũng rất quan trọng để thu hút nhân tài và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.3.2 Công tác tuyển dụng 2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:
Trình độ chuyên môn yêu cầu cho từng vị trí công việc khác nhau, ứng viên cần phải có bằng cấp phù hợp, bao gồm trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hoặc Trung cấp đúng chuyên ngành.
Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;
Người có tư cách đạo đức tốt và trung thực thường sống lành mạnh, biết kiên nhẫn và khiêm tốn Họ hòa đồng với mọi người xung quanh và thể hiện tinh thần trách nhiệm cao đối với gia đình cũng như cộng đồng.
Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;
Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;
Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;
Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể;
Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera
Ra quyết định Thu nhận và sơ
Thành lặp Hội Tổ chức kiểm tra
Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty đã thành lập Hội đồng tuyển dụng, có nhiệm vụ xác định tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng, tổ chức phỏng vấn và đưa ra quyết định tuyển dụng Cơ cấu của Hội đồng bao gồm các thành viên có chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp.
Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền);
Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;
Các ủy viên của Hội đồng tuyển dụng bao gồm Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị có nhu cầu bổ sung lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký.
Công ty thông báo tuyển dụng với cam kết ưu tiên phát triển và thăng tiến cho nhân viên, cho phép họ ứng tuyển vào các vị trí còn trống Bên cạnh đó, công ty cũng khuyến khích nhân viên giới thiệu người thân và bạn bè tham gia làm việc tại đây.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính sẽ thông báo tuyển dụng nhân viên qua E-Mail nội bộ và đăng tin trên báo Người lao động Thông báo tuyển dụng bao gồm các yêu cầu, điều kiện, hồ sơ cần thiết và thời gian nhận hồ sơ.
Trong những năm qua, Công ty đã tuyển dụng một số lượng lớn người lao động Tuy nhiên, số lượng ứng viên được tuyển qua kênh quảng cáo trên báo chí lại rất ít Phần lớn nhân sự mới được tuyển dụng chủ yếu thông qua sự giới thiệu từ người thân trong Công ty và từ nguồn luân chuyển nội bộ.
Hình thức tuyển dụng này mang lại nhiều lợi ích tích cực, bao gồm quy trình thực hiện nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và thời gian Đối với việc luân chuyển cán bộ trong đơn vị, nhân viên có thể dễ dàng thực hiện công việc hơn nhờ vào việc đã quen thuộc và hiểu rõ mục tiêu của Công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015
Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015
Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty
Công ty Kính nổi Viglacera chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu công việc và điều kiện thực tiễn hiện tại Điều này không chỉ phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty mà còn hướng tới mục tiêu chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực
Chăm sóc và cải thiện đời sống vật chất lẫn tinh thần cho cán bộ công nhân viên là ưu tiên hàng đầu Điều này không chỉ giúp duy trì đội ngũ hiện tại mà còn thu hút nhân tài từ bên ngoài, góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng Mục tiêu này sẽ hỗ trợ công ty thực hiện chiến lược phát triển trong giai đoạn tới.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi
3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài
Để thực hiện hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng Dự báo này cần dựa trên các căn cứ cụ thể để đảm bảo tính chính xác và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, cần xác định khối lượng công việc cần thực hiện.
Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thây đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động;
Cơ cấu lao động theo công việc;
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực
Sau khi xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần đánh giá khả năng cung ứng nhân lực để đáp ứng nhu cầu đó Phân tích thực trạng tuyển dụng và phân công công việc tại Công ty cho thấy còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc Do đó, công tác tuyển dụng cần được cải tiến và hoàn thiện hơn.
Việc tuyển dụng nhân sự cần dựa trên nhu cầu thực tế của công việc và tiêu chí lựa chọn phải phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng vị trí Để đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả, cần sử dụng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc như căn cứ Điều này giúp tránh tình trạng tuyển dụng tự phát và không hiệu quả.
“xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, cần thực hiện nghiêm túc quy trình phỏng vấn và kiểm tra, tránh tình trạng hình thức và thiếu tính cạnh tranh Điều này giúp đảm bảo việc sàng lọc ứng viên tài năng, đồng thời hạn chế tình trạng tuyển dụng dựa trên mối quan hệ cá nhân.
Mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài giúp thu hút nhân tài có chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc Cần thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền thông và hợp tác với các công ty cung cấp nhân lực uy tín Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng như phỏng vấn, phân tích và đánh giá cho đội ngũ tuyển dụng là cần thiết, nhằm nâng cao khả năng đánh giá và chọn lựa ứng viên, từ đó đảm bảo thành công trong quy trình tuyển dụng.
3.2.2 Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp
Trong những năm qua, việc tuyển dụng và luân chuyển cán bộ tại công ty chủ yếu mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn, khi nhiều cán bộ chủ chốt được điều động từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty Viglacera vào Nhà máy Kính nổi Viglacera Sự ra đi của một số nhân sự có năng lực và việc tuyển dụng mới không kịp thời đã gây ra xáo trộn lớn trong cơ cấu nhân sự Để cải thiện tổ chức và xây dựng đội ngũ cán bộ chất lượng, ban quản trị nhân sự cần phân tích công việc để xác định các chức năng, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết, từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.
Dựa trên thông tin từ phân tích công việc, cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết, chuẩn hóa các yêu cầu cho từng vị trí Nội dung bảng mô tả công việc phải bao gồm các yếu tố quan trọng sau:
Thông tin chung về vị trí chức danh bao gồm tên, chức vụ, mã nhân viên, phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp, cùng với ngày lập và hiệu lực của bảng mô tả.
Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm như thế nào? Mục đích cần đạt được của công việc đó;
Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc là yếu tố quan trọng hơn cả, không chỉ dựa vào thâm niên hay bằng cấp của người lao động Những yêu cầu này phải phù hợp với nhiệm vụ cụ thể để đảm bảo hiệu quả công việc.
Vị trí trong tổ chức: Chịu sự quản lý, giám sát bỡi những ai? Về việc gi?
Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức rất quan trọng, bao gồm việc xác định các đối tác cần thiết, nội dung giao tiếp, tính chất của các mối quan hệ và tần suất trao đổi công việc Việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ này giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn và tăng cường sự hợp tác giữa các bên liên quan.
Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý về con người, chi tiêu, sử dụng trang thiết bị và tiếp cận thông tin;
Quyền lợi về lương, thưởng và các chế độ khác;
Điều kiện và môi trường làm việc rất quan trọng, bao gồm việc mô tả rõ ràng về các yếu tố như làm việc trong nhà hay ngoài trời, tần suất di chuyển, cũng như các nguy cơ rủi ro và tai nạn nghề nghiệp có thể xảy ra.
Việc sắp xếp và bố trí công việc tại Công ty hiện đang gặp nhiều vấn đề, khi chỉ 4,55 điểm là giá trị trung bình đánh giá tính đúng chuyên môn trong phân công công việc Đặc biệt, có tới 23,23% cán bộ công nhân viên trong tổng số 99 người được khảo sát bị điều động vào các vị trí không phù hợp với chuyên môn của họ, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hay thâm niên của một số cá nhân từ các đơn vị khác Điều này khiến cho những nhân viên trẻ, đầy năng lực và sáng tạo không thể phát huy khả năng của mình, dẫn đến sự nhàm chán và thiếu thách thức trong công việc Kết quả là nhiều người đã quyết định rời bỏ công ty để tìm kiếm môi trường làm việc phù hợp hơn, phản ánh thực trạng "người tài giỏi đến rồi đi".
Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự, công ty cần hoàn thiện cơ chế tuyển dụng lao động, mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài và bố trí công việc một cách hợp lý Điều này giúp người lao động cảm thấy được đánh giá đúng khả năng chuyên môn và được giao công việc phù hợp với năng lực của họ Khi đó, người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng, tinh thần làm việc thoải mái và tránh được sự bất mãn, đối kháng với công ty Do đó, việc bố trí sắp xếp cần tuân thủ các tiêu chí cụ thể để đạt được mục tiêu này.
Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc;
Chọn người có năng lực, có những quyết định cá yếu tốt;
Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và luôn trung thực;
Luôn có hành động thiết thực và mang lại giá trị cho Công ty