(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện chi nhánh hồ chí minh , luận văn thạc sĩ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái Ni ệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Để phát triển, một quốc gia cần có nhiều nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người Trong đó, nguồn lực con người đóng vai trò quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù một quốc gia có tài nguyên phong phú và công nghệ hiện đại, nếu thiếu những người có trình độ và khả năng khai thác, mục tiêu phát triển sẽ khó đạt được Tương tự, trong doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và quốc gia.

Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng hợp vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Do đó, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm cả sức khỏe và trình độ chuyên môn Nó không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối bởi những mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Nhân viên không chỉ có tiềm năng phát triển mà còn có khả năng hình thành các nhóm và tổ chức để bảo vệ quyền lợi của mình Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi theo bản thân hoặc môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một thách thức phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nguồn nhân lực Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng tương lai của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, nhằm tạo ra sự tương tác và phối hợp giữa mong muốn của doanh nghiệp và nhân viên để đạt được mục tiêu chung Nhân viên kỳ vọng nhận được mức lương hợp lý, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, và những nhiệm vụ thách thức Ngược lại, chủ lao động mong muốn nhân viên tuân thủ quy định, thực hiện tốt nhiệm vụ, đóng góp ý tưởng cho mục tiêu kinh doanh, và chịu trách nhiệm về hành động của mình với sự liêm khiết và trung thực.

Quản lý nguồn nhân lực là quy trình tổ chức và triển khai nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực được xem như quản trị chiến lược con người, giúp giảm thiểu sự thiếu cân bằng về kỹ năng, rút ngắn quy trình ra quyết định, và mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới Điều này không chỉ giúp phân bổ và sắp xếp kỹ năng một cách hiệu quả hơn, mà còn thúc đẩy sự phát triển tài năng và lãnh đạo trong tổ chức.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần cải cách theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : [4]

Quản trị hiệu quả là yếu tố then chốt giúp tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác

Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, các nhà quản trị cần nắm vững nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác với người khác, biết cách làm việc và hòa hợp, cũng như lôi kéo người khác tham gia vào công việc chung.

Các ch ức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho tổ chức và nhân viên Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức, bao gồm cơ cấu tổ chức, công nghệ, nguồn nhân lực và tài chính Hầu hết các tổ chức cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành ba chức năng chính: thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực [4]

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định nhu cầu tuyển dụng Các hoạt động trong chức năng tuyển dụng bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng với việc thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe

Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

Phân tích công việc là một quy trình hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức.

Phân tích công việc cung cấp cái nhìn sâu sắc cho nhân viên và nhà quản trị về nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm và mối liên hệ với các công việc khác Nó cũng giúp xác định các điều kiện làm việc, cũng như các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.

Phân tích công việc là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Từ hai tài liệu này, nhà quản trị có thể thực hiện hiệu quả các chức năng khác trong quản lý nguồn nhân lực.

Tuyển dụng nhân viên là quy trình quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Nhà quản trị có thể khai thác hai nguồn tuyển dụng chính: nguồn nhân lực từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài.

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Cách tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường bao gồm việc thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt cho các vị trí cao, trong khi đó, đối với các vị trí thấp hơn, doanh nghiệp thường niêm yết công việc còn trống để thông báo cho nhân viên Bảng niêm yết này được công khai qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ, giúp mọi người dễ dàng tiếp cận thông tin về cơ hội việc làm trong công ty.

- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

+ Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu

+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp rút ngắn thời gian đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc, so với việc tuyển dụng nhân viên mới hoàn toàn Ngoài ra, các trường đại học và cao đẳng trong nước đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lao động chất lượng cho doanh nghiệp.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Chức năng đào tạo và phát triển nhân viên tập trung vào việc nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn, giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc và phát triển năng lực cá nhân Doanh nghiệp thường triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới để xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với môi trường làm việc Đồng thời, các kế hoạch đào tạo và huấn luyện được thực hiện khi có sự thay đổi trong quy trình sản xuất hoặc công nghệ Đào tạo để hội nhập vào môi trường làm việc giúp nhân viên mới thích ứng nhanh chóng, hiểu rõ công việc và kỳ vọng từ cấp trên, từ đó tạo ấn tượng tốt ban đầu Việc đào tạo cấp quản lý về tầm quan trọng của chương trình hội nhập là cần thiết để nhân viên mới không cảm thấy cô đơn và được hỗ trợ Đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức, giúp doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi và nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động.

Chức năng duy trì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác

- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nhà quản trị xem xét và cải thiện các hoạt động quản trị Trong các tổ chức nhỏ, việc đánh giá có thể diễn ra một cách không chính thức qua các nhận xét hàng ngày, trong khi ở các tổ chức lớn hơn, cần xây dựng một hệ thống đánh giá chính thức Hệ thống này cần phải đáp ứng ba yếu tố cơ bản để đảm bảo hiệu quả trong việc đánh giá công việc.

- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

- Có thông tin phản hồi đối với người lao động

1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4]

1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Để thực hiện việc đánh giá hiệu quả, cần xác định rõ mục tiêu và các tiêu chí cơ bản Các tiêu chí này nên tuân thủ nguyên tắc SMART, đảm bảo rằng chúng cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn rõ ràng.

Các tiêu chí cần phải rõ ràng và chi tiết, phản ánh sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt Điều này giúp xác định các yếu tố quan trọng trong hiệu suất làm việc.

 Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)

 Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable)

Để đảm bảo tính tin cậy trong đánh giá công việc, các tiêu chí thực hiện cần phải nhất quán và đáng tin cậy Khi nhiều người đánh giá cùng xem xét kết quả làm việc của một nhân viên, họ phải đạt được những kết luận tương đồng về hiệu suất làm việc của nhân viên đó.

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time)

Các lý thuy ết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 19

Lý thuyết nhu cầu của Maslow, mặc dù được phát triển từ năm 1943, vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu của con người Thuyết này giúp nhận diện rõ ràng các nhu cầu tự nhiên và cơ bản mà mỗi người đều có, từ đó tạo nền tảng cho việc hiểu rõ hơn về động lực hành vi con người.

Theo thuyết của Maslow, nhu cầu con người được phân loại thành 5 bậc từ thấp đến cao, trong đó những nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước khi con người có thể hướng tới những nhu cầu cao hơn Các bậc nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự cụ thể.

Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow [14]

Con người luôn hành động dựa trên sự kích thích từ nhu cầu của bản thân, và khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, họ sẽ có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn cho nhu cầu cấp cao hơn Do đó, để quản lý hiệu quả và tác động đến hành vi của nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu mà nhân viên đang mong muốn và mức độ thỏa mãn của họ.

Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :

- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…

- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định

- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm

- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…

Nhu cầu tự hoàn thiện ngày càng tăng, khi doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, khuyến khích đề bạt sáng kiến và cung cấp các cơ hội thăng tiến trong công việc.

1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố

Năm 1959, để phát triển học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ, hai ngành nghề quan trọng trong kinh doanh Phát hiện của ông đã gây bất ngờ lớn khi đảo lộn nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Trong khi các nhà quản lý thường cho rằng thỏa mãn và bất mãn là hai thái cực đối lập, Herzberg lại khẳng định rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố động viên, thuộc về yếu tố bên trong Ngược lại, những nhân tố liên quan đến bất mãn trong công việc được xem là các nhân tố duy trì, thuộc về yếu tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

Quan hệ giữa các cấp trong tổ chức, bao gồm cấp trên và cấp dưới, không đạt được sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nếu các yếu tố động viên được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được xử lý đúng cách, có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc gây ra sự bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự bất mãn; còn nếu được xử lý hiệu quả, chỉ đảm bảo tình trạng không bất mãn mà không nhất thiết mang lại sự thỏa mãn.

Thuyết này giúp các nhà quản trị nhận diện những yếu tố gây ra sự bất mãn ở nhân viên, từ đó tìm cách loại bỏ chúng Chẳng hạn, nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng do mức lương thấp, sự giám sát quá nghiêm ngặt từ cấp trên, hoặc mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp Do đó, các nhà quản trị cần cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng môi trường đồng nghiệp tích cực Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn không đảm bảo rằng nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng.

Để động viên và tạo sự hài lòng cho nhân viên, người quản trị cần chú trọng đến các yếu tố động viên Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc khi được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và tính cách của họ, đồng thời có cơ hội học hỏi, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và phát triển sự nghiệp.

Vai trò qu ản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, là quá trình có tổ chức và liên tục nhằm quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân lực là bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, đồng thời đạt được các mục tiêu chung đã đề ra.

Quản trị nhân lực chủ yếu là sự phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển và động viên nguồn nhân lực Mục tiêu của những hoạt động này là tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Mục tiêu chính của quản trị nhân lực là tối ưu hóa sự thỏa mãn của từng cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và trách nhiệm của họ Hiện nay, nguồn nhân lực được xem như là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không chỉ không bị tiêu hao mà còn được phát triển và gia tăng giá trị, từ đó đóng góp hiệu quả cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật Đây được coi là một trong những yếu tố then chốt giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường Mọi hoạt động quản lý trong doanh nghiệp đều phụ thuộc vào con người, do đó, nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả, các nguồn lực khác cũng sẽ bị ảnh hưởng Trong thời đại hiện nay, với sự phức tạp của công việc, vai trò của quản trị nhân lực càng trở nên cấp thiết, buộc các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc điều động và phát triển nhân sự để đạt được hiệu quả tối ưu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực trang bị cho các nhà quản trị kỹ năng giao tiếp hiệu quả, bao gồm khả năng đặt câu hỏi và lắng nghe Họ cũng học cách đánh giá nhân viên một cách công bằng, tạo động lực làm việc và giảm thiểu sai sót trong tuyển dụng, sử dụng và duy trì nhân lực Điều này giúp nâng cao chất lượng lao động và cải thiện hiệu quả tổ chức.

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành viễn thông tin học.

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa việc sử dụng, khai thác và đào tạo nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu và lợi nhuận bền vững trong dài hạn.

Trong chương này, tác giả trình bày các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và các chức năng liên quan Những lý thuyết này sẽ là nền tảng để tác giả áp dụng vào việc phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) trong các chương tiếp theo.

TH ỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH THÀNH PH Ố HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN

Gi ới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN

Tiền thân là Xí nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin I, Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện (CT-IN) được thành lập vào năm 2001 sau khi cổ phần hóa CT-IN là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông và tin học, theo quyết định số 537/QĐ-TCBĐ ngày 11 tháng 7 năm 2001.

Tổng cục Bưu điện, hiện nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), đã phát triển với trụ sở chính tại Hà Nội cùng hai chi nhánh quan trọng ở Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

Lĩnh vực hoạt động thế mạnh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện

CT-IN cung cấp dịch vụ trọn gói trong lĩnh vực viễn thông và tin học, bao gồm tư vấn thiết kế và quản trị dịch vụ chuyên nghiệp.

CT-IN là điểm đến hấp dẫn cho nguồn nhân lực chất lượng cao, tham gia nhiều dự án lớn với các đối tác như Vinaphone, Mobifone và VNPT Đội ngũ của CT-IN bao gồm hơn 500 cán bộ quản lý, kỹ sư và kỹ thuật viên, thường xuyên được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn Hiện tại, CT-IN sở hữu trên 200 cán bộ có chứng chỉ chuyên môn cao từ các hãng lớn như CISCO, IBM, Oracle, Motorola, Nec, Huawei, Ericsson và Nokia-Siemens, trong đó có 4 cán bộ đạt chứng chỉ CCIE - chứng chỉ cấp cao nhất của CISCO.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN

Công ty CT-IN áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến chức năng, trong đó Chi Nhánh Hồ Chí Minh hoạt động như một phòng ban ngang hàng với các bộ phận khác Chi nhánh này có trách nhiệm quản lý toàn bộ các dự án tại khu vực miền Nam, từ Ninh Thuận đến mũi Cà Mau Với nhiều khách hàng lớn như VNPT Hồ Chí Minh, Trung tâm di động khu vực 2 của Vinaphone, và các trung tâm di động của Mobifone, khối lượng công việc tại chi nhánh Hồ Chí Minh rất lớn.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty [7]

Chi nhánh Hồ Chí Minh có cơ cấu tổ chức tương đương với các phòng ban khác trong công ty, bao gồm phòng kinh doanh, phòng tin viễn thông – tin học, và trung tâm tích hợp hệ thống Tuy nhiên, chi nhánh này còn có các phòng chức năng riêng như phòng kế toán, phòng hành chính quản trị, và trung tâm viễn thông tin học trực thuộc Mô hình tổ chức tại chi nhánh được xây dựng theo cơ cấu chức năng trực tuyến, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc.

Ban Giám Đốc Chi Nhánh

Trưởng Phòng HCQT Kế Toán Trưởng Trưởng Phòng Kinh

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh

(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính quản trị chi nhánh Hồ Chí Minh)

Th ực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

Mô hình quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, đặc biệt là chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, chủ yếu tập trung vào các vấn đề hành chính mà chưa chú trọng đến việc phối hợp với các phòng chức năng để phát triển chính sách duy trì và đào tạo nguồn nhân lực Phòng hành chính quản trị hiện nay chỉ giải quyết các vấn đề theo yêu cầu của lãnh đạo hoặc quy định công ty, dẫn đến việc chưa phát huy tối đa khả năng của nhân sự tại chi nhánh Để cải thiện tình hình, cần tập trung vào ba chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như duy trì nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

Công tác dự báo và hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học hiện đang được thực hiện độc lập cho từng bộ phận, phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm, dẫn đến tính ngắn hạn và thiếu chiến lược nhân sự lâu dài Sự thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý đã tạo ra tình trạng thừa thiếu nhân sự Để khắc phục, các trưởng phòng ban đề xuất tăng nhân sự dựa trên khối lượng công việc và định hướng phát triển của công ty Giám đốc chi nhánh sẽ lập tờ trình để yêu cầu tuyển dụng nhân sự theo nhu cầu từ các phòng ban.

Phân tích công việc là yếu tố quan trọng trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm các tiêu chí như tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc và phẩm chất cá nhân Tuy nhiên, do công ty chưa có phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, nên yêu cầu tuyển dụng thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người phụ trách bộ phận Điều này dẫn đến nhiều hạn chế trong quá trình tuyển dụng, với một số trường hợp bản đề xuất chỉ nhằm vào một cá nhân cụ thể, kết quả là những lao động được tuyển dụng có thể không phù hợp với công việc.

Công tác tổ chức tuyển dụng:

Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau:

Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:

Đánh giá thực trạng nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban là rất quan trọng Mỗi phòng ban cần dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm tới và gửi bản kế hoạch này đến phòng hành chính quản trị Đồng thời, các phòng ban cũng phải chịu trách nhiệm về kế hoạch tuyển dụng mà họ đã đề xuất.

Phòng hành chính quản trị có nhiệm vụ xem xét kế hoạch tuyển dụng từ các phòng ban và chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng những vị trí cần thiết.

Bước 2 : Phiếu yêu cầu tuyển dụng:

Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng ban cần điền thông tin vào phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân viên và gửi về phòng hành chính quản trị để xử lý.

Bước 3 :Phòng hành chính quản trị xem xét :

Phòng hành chính quản trị đánh giá phiếu yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban có nhu cầu Nếu cần thiết, trưởng phòng hành chính quản trị sẽ ký và trình Ban tổng giám đốc xem xét Ngược lại, nếu không cần thiết, lý do sẽ được ghi rõ và phiếu yêu cầu sẽ được trả lại cho phòng ban.

Phòng hành chính quản trị sẽ trình phiếu yêu cầu tuyển dụng lên Ban tổng giám đốc để được ký duyệt Sau khi Ban tổng giám đốc phê duyệt, phiếu yêu cầu sẽ được chuyển lại cho phòng hành chính quản trị để bắt đầu quá trình tìm kiếm ứng viên phù hợp.

Bước 5 : Thông báo tuyển dụng :

- Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng hành chính quản trị ra thông báo tuyển dụng từ các nguồn tuyển chọn sau:

- Các nguồn cung ứng lao động bên ngoài

- Các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài …)

- Nội dung thông báo gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ,

Bước 6 : Nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ

Phòng hành chính quản trị tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên Nếu hồ sơ đáp ứng yêu cầu, phòng sẽ chuyển đến các bộ phận cần tuyển dụng Đồng thời, phòng cũng phối hợp với trưởng bộ phận để sắp xếp thời gian phỏng vấn cho ứng viên.

Bước 7: Phỏng vấn chuyên môn:

- Phòng hành chính quản trị chuyển những thông tin về ứng viên cho người tham gia phỏng vấn trước ngày phỏng vấn chuyên môn 03 ngày để nghiên cứu

Khi tuyển dụng nhân viên, các thành viên tham gia phỏng vấn bao gồm đại diện từ phòng hành chính quản trị, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và Ban tổng giám đốc nếu cần thiết.

Khi tuyển dụng cho các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao, thành phần tham gia phỏng vấn bao gồm Ban tổng giám đốc, trưởng phòng hành chính quản trị, hoặc những cá nhân được Ban tổng giám đốc chỉ định.

Bước 8 : Xác minh lý lịch:

Phòng hành chính quản trị sẽ tiến hành xác minh lý lịch của ứng viên trong vòng một tuần, sau khi nhận được đánh giá tích cực từ bộ phận chuyên môn.

Sau khi hoàn tất xác minh lý lịch và đạt yêu cầu phỏng vấn chuyên môn, phòng hành chính quản trị sẽ gửi thư mời nhận việc cho các ứng viên đủ tiêu chuẩn Phòng này sẽ phối hợp với trưởng bộ phận để hướng dẫn nhân viên mới thực hiện thủ tục nhận việc, bao gồm việc phổ biến nội quy, chế độ và chính sách của Công ty, cũng như giới thiệu nhân viên mới với các phòng ban.

Bộ phận quản lý trực tiếp có nhiệm vụ phân công và hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, đồng thời làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của họ Thời gian thử việc được quy định bởi Công ty, và sau khi kết thúc, nhân viên sẽ được đánh giá lại trước khi được tuyển dụng chính thức.

Bước 11 : Đánh giá sau thử việc:

Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp sẽ tiến hành đánh giá nhân viên thử việc và gửi bản đánh giá này đến phòng hành chính quản trị.

Bước 12 : Quyết định tuyển dụng

Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực

Để phân tích và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, tác giả đã thu thập dữ liệu liên quan đến nhân sự Bằng cách thảo luận với các cán bộ và chuyên viên trong công ty, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhằm đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính

Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát

Khảo sát được thực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện với 150 lao động, trong đó có 144 người tham gia, đạt tỷ lệ 96% Nhân viên đã đánh giá các câu hỏi liên quan đến công tác nhân sự bằng cách chấm điểm từ 1 đến 5, phản ánh mức độ hài lòng từ thấp đến cao.

Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực

- Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng cho các dự án trong ngắn hạn, hoàn thành các dự án trong giai đoạn từ 2007-nay

Kể từ năm 2007, chúng tôi đã thu hút nhiều chuyên viên dày dạn kinh nghiệm để thực hiện các dự án trọng điểm, bao gồm triển khai mạng viễn thông tại Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước, cùng với các dự án cho Vinaphone và Mobifone ở các khu vực 2, 4, 6.

Việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay được thực hiện độc lập cho từng bộ phận, phụ thuộc vào các dự án hàng năm, dẫn đến tính chất ngắn hạn và thiếu một chiến lược nhân sự lâu dài Sự thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn gây lãng phí nguồn lực quý giá của công ty.

Việc thu hút nguồn nhân lực thường tập trung vào các sinh viên mới tốt nghiệp, điều này dẫn đến việc cần thời gian đào tạo để nhân viên có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Việc thu hút nguồn nhân lực tại trung tâm viễn thông tin học chưa chú trọng đúng mức đến nguồn nhân lực nội bộ, dẫn đến tình trạng một số vị trí mới được tuyển dụng có mức lương cao hơn nhiều so với nhân viên hiện tại Sự chênh lệch này gây ra tâm lý bất mãn trong đội ngũ nhân viên.

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Công ty tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc Các khóa học tập trung vào quản lý và kỹ năng mềm, giúp nhân viên phát triển toàn diện trong môi trường làm việc.

Bạn có hiểu các điều kiện và nhiều cơ hội để thăng tiến trong công ty 28 49 40 14 13

Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 11 23 81 20 9

Công tác đào tạo tại chi nhánh chủ yếu được thực hiện theo từng dự án cụ thể Việc đào tạo chỉ bắt đầu khi dự án đã được khởi động, dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa được tối ưu Thậm chí, một số dự án chỉ được tổ chức đào tạo khi gần hoàn thành, điều này ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc.

Kết quả khảo sát cho thấy 38,89% người tham gia không đồng ý với việc công ty thường xuyên tổ chức đào tạo huấn luyện, trong khi 31,5% không có ý kiến Đối với việc công ty tổ chức các lớp đào tạo quản lý hoặc kỹ năng mềm, có đến 54,2% ý kiến không đồng ý và 37,5% không có ý kiến.

Chi nhánh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện chưa chú trọng đến việc triển khai các chương trình đào tạo, dẫn đến năng lực làm việc của nhân viên chưa được nâng cao Hơn nữa, nhân viên cũng không có nhiều cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn của mình.

Chi nhánh chủ yếu tổ chức các khóa đào tạo an toàn lao động hàng năm cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới Đối với đào tạo chuyên môn, chỉ thực hiện khi dự án yêu cầu, dẫn đến nhiều nhân viên tham gia chỉ nhằm mục đích đối phó và đạt chứng chỉ mà không thực sự được đào tạo Ngoài ra, chi nhánh hầu như chưa tổ chức lớp đào tạo nào về kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý dự án.

Về công tác phát triển cho nhân viên : chỉ có 20,14% cho rằng có cơ hội phát triển , 18,75% biết được điều kiện cơ hội thăng tiến

Công tác đào tạo và phát triển tại chi nhánh Hồ Chí Minh chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc nguồn lực chất lượng không đủ để đáp ứng nhu cầu thay đổi Doanh nghiệp chưa nhận thức được tiềm lực và lợi thế từ nguồn nhân lực của mình Bên cạnh đó, nhân viên thiếu cơ hội nâng cao trình độ và phát huy khả năng so với đồng nghiệp Nếu không có cơ hội học tập và thăng tiến, họ có thể rời bỏ công ty để tìm kiếm công việc phù hợp hơn khi đã có kinh nghiệm.

Cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong công ty hiện nay rất hạn chế, chủ yếu dựa vào thâm niên công tác và bằng cấp, đặc biệt ở các vị trí quản lý cấp trung Đối với quản lý cấp cao, việc bổ nhiệm thường phụ thuộc vào sự giới thiệu từ lãnh đạo cao nhất, dẫn đến sự thiếu minh bạch trong việc đánh giá năng lực chuyên môn Điều này làm nhân viên cảm thấy nản lòng và không nhìn thấy cơ hội phát triển, ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự sáng tạo Hơn nữa, cơ cấu tổ chức tại chi nhánh chỉ cho phép trưởng phó phòng ban có quyền bổ nhiệm, trong khi hầu hết nhân viên chỉ giữ chức danh kỹ sư hoặc kỹ thuật viên, khiến họ cảm thấy bế tắc sau vài năm công tác Theo số liệu từ phòng hành chính nhân sự, nhiều nhân viên có 3-4 năm kinh nghiệm đã nghỉ việc từ năm 2007 đến nay, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện cơ hội thăng tiến trong công ty.

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực Điều kiện và môi trường làm việc

Công ty chú trọng đầu tư cơ sở vật chất nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên Nhân viên được đào tạo đầy đủ về an toàn lao động và được cung cấp đồng phục cũng như dụng cụ cần thiết Đối với nhân viên văn phòng, công ty trang bị điều kiện làm việc hiện đại với phòng làm việc có điều hòa, máy tính, internet, điện thoại và các thiết bị văn phòng đầy đủ.

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc.

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Bạn có được thông tin về các kế hoạch và chính sách của công ty 18 50 47 11 18

Công ty có trang bị cho bạn đầy đủ các trang thiết bị hỗ trợ công việc ? 9 20 20 63 32

Bạn có được trao đổi thẳng thắn với cấp trên về các vấn đề của công ty 33 25 33 31 22

Cấp trên trực tiếp có quan tâm thường xuyên đến công việc của bạn 14 8 32 67 23

Bạn có được sự hỗ trợ và phối hợp của các bộ phận khác trong công ty 10 17 34 85 18

Bầu không khí làm việc trong công ty có vui vẻ, dễ chịu 14 12 50 49 19

Kết quả khảo sát cho thấy 47,22% nhân viên tại chi nhánh không nhận được đầy đủ thông tin về kế hoạch và chính sách của công ty, trong khi đa số đều đồng ý rằng họ được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và các phòng ban khác được đánh giá là thoải mái và vui vẻ Công ty thực hiện đánh giá kết quả công việc định kỳ 3 tháng/lần nhằm xếp loại khen thưởng cho quý, 6 tháng hoặc cả năm Tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, phương pháp đánh giá sử dụng bảng điểm với tiêu chí chung cho tất cả vị trí công việc.

Phụ lục 5 : Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về đánh giá thực hiện công việc

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Việc đánh giá nhân viên có được thực hiện thường xuyên 7 27 59 42 9

Phương pháp đánh giá đang áp dụng có dễ thực hiện 5 11 56 43 29

Cấp trên có trao đổi với bạn về cách thức đánh giá 14 25 36 47 22

Các tiêu chuẩn đánh giá có chi tiết, rõ ràng 61 22 29 11 22

Việc đánh giá có giúp bạn cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc 44 43 32 9 16

Việc đánh giá nhân viên có công bằng hợp lý 52 32 40 8 12

Bạn thấy cần thiết phải cải cách phương pháp và tiêu chí đánh giá 12 9 36 42 45

(Nguồn: Phụ lục 3 ) Cách thức thực hiện đánh giá được áp dụng theo trình tự như sau :

- Phòng HCQT phổ biến tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn xếp loại

- Các cá nhân tự đánh giá bằng cách cho điểm vào bảng tiêu chuẩn

- Từng bộ phận chức năng họp đánh giá và xếp lọai

- Kết quả đánh giá bộ phận tập hợp về phòng HCQT

- Hội đồng khen thưởng họp xem xét đánh giá, xếp lọai

- Hội đồng khen thưởng trình giám đốc ký duyệt và chi thưởng

M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN