Khái quát về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của tổ chức Sự cam kết này có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau, phản ánh mức độ kết nối và lòng trung thành của nhân viên đối với nơi làm việc.
Cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ Ba yếu tố chính của cam kết này bao gồm: niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; sẵn sàng cống hiến nỗ lực cho tổ chức; và mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005), cam kết gắn bó của nhân viên có ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp Mức độ cam kết càng cao, sự trung thành với tổ chức càng lớn, dẫn đến việc giảm đáng kể ý định nghỉ việc của nhân viên.
Theo Meyer và Allen (1997), cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ chặt chẽ với tổ chức, đồng thời bày tỏ mong muốn đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung Họ cũng chỉ ra rằng cam kết tổ chức bao gồm ba thành tố chính.
Cam kết tổ chức bao gồm ba thành phần, trong đó cam kết tình cảm (affective commitment) là thành phần đầu tiên Cam kết tình cảm được đặc trưng bởi niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận các giá trị cũng như thành tích của tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức, và ước muốn mãnh liệt để duy trì vai trò trong tổ chức Thành phần này thể hiện mối liên hệ tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Steers & Porter, 1979).
Cam kết tiếp tục (continuance commitment) đề cập đến việc gắn bó với tổ chức do những chi phí liên quan đến việc rời bỏ, thường được xem như là cam kết có tính chi phí chìm Nhân viên có thể cảm thấy có trách nhiệm ở lại doanh nghiệp vì việc ra đi có thể dẫn đến việc mất đi thu nhập hưu trí và các phúc lợi liên quan đến thâm niên làm việc (Shore, Tetrick, Shore & Barksdale, 2000).
Cam kết đạo đức (normative commitment) thể hiện nghĩa vụ của nhân viên trong việc quyết định có tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp hay không Những cá nhân có cam kết đạo đức cao thường tin rằng họ có trách nhiệm ở lại công ty, bất kể những lợi ích hay khó khăn mà họ phải đối mặt.
Mặc dù cam kết được chia thành ba thành phần, chúng không phải là những loại tách biệt (Meyer và Allen, 1991) Mỗi cá nhân có thể sở hữu một hoặc cả ba thành phần cam kết này, và các thành phần cũng có thể được xem như là biến số ở các chế độ khác nhau Việc hiểu rõ chế độ cam kết của từng cá nhân giúp các nhà lãnh đạo áp dụng những phương pháp phù hợp để gia tăng cam kết và hiệu quả làm việc của nhân viên (Pradhan, 2015).
Theo Mowday và cộng sự (1979), cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm ba thành phần chính: lòng trung thành, sự gắn bó và sự dấn thân Lòng trung thành thể hiện mong muốn của cá nhân trở thành thành viên của tổ chức Sự gắn bó là khi cá nhân đặt niềm tin vào tổ chức, chấp nhận các giá trị và theo đuổi mục tiêu chung Cuối cùng, sự dấn thân biểu hiện qua sự năng nổ và nhiệt tình của nhân viên trong việc tham gia các hoạt động nội bộ và bên ngoài, sẵn sàng cống hiến cho tổ chức.
O'Reilly và Chatman (1986) xác định rằng cam kết gắn bó với tổ chức được đo lường qua ba yếu tố chính: sự phục tùng, sự gắn bó và sự tương đồng Sự phục tùng phản ánh dấn thân của người lao động vì những phần thưởng đặc biệt, trong khi sự gắn bó thể hiện mong muốn lâu dài để hội nhập với tổ chức Cuối cùng, sự tương đồng giữa giá trị cá nhân và tổ chức tạo ra cảm giác kết nối và phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Cam kết gắn bó với tổ chức thể hiện sự trung thành và niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp Để đạt được sự cam kết này, các nhà lãnh đạo cần xây dựng mối quan hệ tích cực với nhân viên Khi nhân viên cảm thấy tự hào và coi trọng tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Cam kết về khía cạnh cảm xúc (cam kết tình cảm)
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung phân tích cam kết tình cảm, một khía cạnh quan trọng của cam kết gắn bó với tổ chức, do thời gian nghiên cứu có hạn và để phù hợp với đối tượng Theo các nghiên cứu, cam kết tình cảm có mối quan hệ mạnh mẽ nhất với các yếu tố tổ chức so với cam kết đạo đức và cam kết tiếp tục (Khaskheli và cộng sự, 2020; Ribeiro và cộng sự, 2018) Cam kết tình cảm được xem là yếu tố then chốt giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, khi họ coi tổ chức như một phần không thể thiếu của bản thân (Kuvaas, 2006) Điều này thể hiện qua việc nhân viên quyết định đồng hành cùng doanh nghiệp, mong muốn được công nhận và sẵn sàng cống hiến cho những mục tiêu chung, qua đó phát triển tổ chức (Mowday, 1979).
Theo nghiên cứu của Porter và cộng sự (1974), gắn kết cảm xúc trong tổ chức được hình thành từ ba yếu tố chính: đầu tiên là niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức; thứ hai là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực để đạt được mục tiêu chung; và cuối cùng là mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.
Cam kết về khía cạnh cảm xúc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy tổ chức như ngôi nhà thứ hai, họ sẽ làm việc với sự nhiệt huyết và trung thành, không chỉ vì trách nhiệm mà còn vì tình cảm dành cho công việc Đây là mức độ gắn kết mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn đạt được.
Cam kết tình cảm là sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, xuất phát từ việc chấp nhận các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Demirtas & Akdogan, 2015) Cam kết này không chỉ thể hiện sự liên kết cảm xúc mà còn bao gồm sự nhận diện và đóng góp của cá nhân vào tổ chức (Allen & Meyer, 1990; Kuvaas, 2006; Ng & Feldman, 2011) Nhân viên có cam kết cảm xúc cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức do sự kết nối tình cảm sâu sắc Hơn nữa, cam kết cảm xúc còn được xem như một sự trao đổi giữa lòng trung thành và nỗ lực, mang lại lợi ích tinh thần chủ yếu (Eisenberger và cộng sự, 1990).
Khái quát về ý định nghỉ việc của nhân viên
Ý định nghỉ việc của nhân viên phản ánh khả năng rời bỏ tổ chức hiện tại để chuyển sang môi trường mới (Sousa-Poza và Henneberger, 2004) Đây được xem là "ý thức sẵn sàng và cố tình rời bỏ tổ chức" (Tett và Meyer, 1993) Ý định nghỉ việc là bước cuối cùng trong quá trình ra quyết định trước khi người lao động thực sự nghỉ việc (Steers, 1977; Mowday, Steers và Porter, 1979) Trong khi nghỉ việc thực tế là hành động đã xảy ra, ý định nghỉ việc chỉ tồn tại trong suy nghĩ của nhân viên và không luôn được thể hiện ra bên ngoài Điều này tạo ra khó khăn cho các nhà quản lý trong việc nhận biết ý định nghỉ việc của nhân viên, từ đó cần có các biện pháp hạn chế và khắc phục phù hợp.
Nghiên cứu của Sousa-Poza và Henneberger (2007) chỉ ra rằng ý định từ bỏ tổ chức của người lao động thường chỉ mang tính tạm thời và không phải tất cả những người có ý định nghỉ việc đều thực sự rời bỏ Ngược lại, nhiều nhân viên không bộc lộ ý định nghỉ việc nhưng vẫn quyết định rời khỏi tổ chức Điều này cho thấy rằng nhân viên có thể bị ảnh hưởng và hành động bất ngờ trong một số tình huống Do đó, nếu các nhà quản lý hiểu rõ tâm lý của nhân viên, họ có thể áp dụng các biện pháp nhằm hạn chế ý định từ bỏ của họ.
Cơ sở lý thuyết
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc của nhân viên 2.4.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 2.4.3 Mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Nghiên cứu của Gill và cộng sự (2011) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhân viên, với thái độ tích cực từ lãnh đạo giúp giảm thiểu ý định này Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến ý định nghỉ việc thông qua nhận thức về văn hóa tổ chức, sự phù hợp giữa con người và tổ chức, cùng với cam kết của tổ chức (Dimaculangan & Aguiling, 2012) Nghiên cứu của Jang và Kandampully (2018) trên 213 nhân viên phục vụ nhà hàng tại Hoa Kỳ cũng cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến cam kết của nhân viên, từ đó gián tiếp giảm ý định thay đổi công việc.
2.4.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã kiểm nghiệm tác động của nhà lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, sử dụng các mẫu khác nhau như 89 nhân viên doanh nghiệp nhỏ ở Tây Bắc Hoa Kỳ (Willis, 2020), 151 giảng viên tại Indonesia (Cahyono và cộng sự, 2020), và 1376 y tá ở các tổ chức y tế Hoa Kỳ (Bycio và cộng sự, 1995) Kết quả cho thấy rằng việc áp dụng đúng các hành vi chuyển đổi, bao gồm kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng, là yếu tố quyết định đến cam kết tổ chức Năm 2019, nghiên cứu của Eliyana và Ma’arif chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi không chỉ có tác động trực tiếp mà còn đóng vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên tại tổ chức Pelabuhan, Indonesia Tương tự, nghiên cứu của Abouraia và Othman năm 2017 tại Jeddah, Ả Rập Xê Út, cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết của nhân viên tại bốn ngân hàng lớn.
Nghiên cứu của Top và các cộng sự (2015) cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra mối quan hệ tình cảm mạnh mẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, dẫn đến cam kết tổ chức cao, đặc biệt là cam kết tình cảm Các nghiên cứu trước đó (Walumbwa và cộng sự, 2005; Bushra và cộng sự, 2011) cũng khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc và cam kết tổ chức tại các công ty tài chính ở Kenya, Hoa Kỳ và lĩnh vực ngân hàng ở Lahore, Pakistan Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và các khía cạnh cam kết như cam kết chuẩn mực và cam kết tình cảm đã được xác nhận (Lagomarsino và Cardona, 2003; Chen, 2004) Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên tự nguyện gắn bó với tổ chức mà không bị ép buộc Khi doanh nghiệp áp dụng lãnh đạo chuyển đổi một cách hiệu quả, niềm tin và sự hài lòng của nhân viên sẽ được nâng cao, từ đó tạo ra sự bền vững trong mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.
2.4.3 Mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên
Các nghiên cứu chỉ ra rằng ý định nghỉ việc đóng vai trò quan trọng trong việc mô hình hóa hành vi luân chuyển của nhân viên, và ý định này được coi là yếu tố dự đoán hiệu quả nhất cho việc nghỉ việc.
Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ ngược chiều giữa cam kết tổ chức và ý định rời bỏ của nhân viên (Purwanto, 2019; Brouwers, M., & Paltu, A., 2020), cho thấy rằng khi nhân viên không còn gắn bó, họ có thể quyết định rời bỏ Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực đã xem xét nhiều yếu tố như sự hài lòng trong công việc, tính cách, và chính sách doanh nghiệp liên quan đến ý định thôi việc (Sturman, Trevor, Boudreau & Gerhart, 2003) Cam kết tổ chức không chỉ ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó và cống hiến của nhân viên (Ahmed và Nawaz, 2015) mà còn làm giảm ý định thôi việc (Santoso, Sitompul và Budiatmanto, 2018) Cam kết tổ chức được hiểu là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức (Meyer & Allen, 1997), tạo ra sự ổn định trong nhận thức của nhân viên và giảm suy nghĩ về việc tìm kiếm công việc mới Nhiều nghiên cứu đã khẳng định rằng việc tăng cường cam kết tổ chức có tác động tích cực đến hành động cá nhân, bao gồm giảm ý định tìm việc mới và nghỉ việc (Schwepker, Jr 1999; B James, R Madupalli).
R Brian & A.W John, 2007) Thực tế, khi sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên càng lớn thì họ sẽ càng muốn ở lại để đóng góp, cống hiến thay vì nghĩ đến ý định nghỉ việc.
Chương 2 của bài nghiên cứu đã trình bày các lý thuyết và khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên, làm cơ sở cho đề tài khóa luận Đồng thời, chương này cũng phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó với tổ chức, cũng như ý định nghỉ việc của nhân viên, từ đó hình thành những giả thuyết cho mô hình nghiên cứu sẽ được trình bày chi tiết trong chương 3.
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3 sẽ trình bày cụ thể về phương pháp nghiên cứu, mô hình đề xuất, giới thiệu cụ thể về những giả thuyết nghiên cứu được đưa ra, phương pháp lựa chọn mẫu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng khảo sát, phương pháp thu thập và xử lý số liệu.
3.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam Mô hình này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây của Bass & Riggio (2006), Allen & Meyer (1996), Lance (1988) và Khatri, Fern và Budhwar (2001), với các biến và mối quan hệ giữa chúng được thể hiện rõ ràng trong sơ đồ 3.1.
Sơ đồ 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất, 2021
Dựa trên mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức và ý định nghỉ việc, tác giả đã đưa ra các giả thuyết trong chương 2.
Nghiên cứu của Ahmad và cộng sự (2018) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, có khả năng giảm thiểu ý định thay đổi công việc của nhân viên Điều này xảy ra thông qua việc tăng cường sự gắn bó công việc, sự hài lòng trong công việc và cam kết tình cảm của nhân viên Do đó, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến ý định nghỉ việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Cam kết gắn bó với tổ chức có thể giảm ý định nghỉ việc của nhân viên, tạo động lực phát triển và gia tăng sự trung thành (DeGroot, Kiker & Cross, 2000) Nghiên cứu cho thấy rằng khi các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nhân viên có xu hướng giảm thiểu ý định nghỉ việc do được truyền cảm hứng từ hành vi đạo đức của họ (Gill, Mathur, Sharma & Bhutai, 2011) Các lý do chính dẫn đến ý định nghỉ việc bao gồm sự không hài lòng với công việc hiện tại và khả năng lãnh đạo kém Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và ý định nghỉ việc đã được xác nhận qua nhiều nghiên cứu, cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch giúp giảm ý định rời bỏ, trong khi phong cách lãnh đạo tự do lại làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.
Bởi vậy, giả thuyết đầu tiên tác giả đưa ra là:
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng khi lãnh đạo áp dụng phong cách này, nhân viên cảm thấy được động viên và gắn bó hơn với công việc, từ đó giảm thiểu khả năng rời bỏ công ty Việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn.
Mặc dù nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết của nhân viên, nhưng các kết quả nghiên cứu vẫn chưa đạt được sự nhất quán.
Nếu như các nghiên cứu của Glisson và Durick (1988), Zeffane (2010), Wilson
Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng để khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên Nhiều nghiên cứu trước đây cũng đã sử dụng phương pháp này để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và quyết định rời bỏ công việc của nhân viên.
Tác giả tiến hành khảo sát, thống kê và phân tích dữ liệu để xác định những đặc điểm nổi bật của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, đồng thời giảm thiểu ý định nghỉ việc Sự lãnh đạo chuyển đổi không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn tạo ra môi trường tích cực, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết của nhân viên với tổ chức và ý định nghỉ việc Dữ liệu được thu thập và phân tích bằng phần mềm SPSS 26.0, AMOS 20.0 và Excel 2016, với các phân tích nhân khẩu học và mô tả biến Tác giả ưu tiên áp dụng kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để đảm bảo tính chính xác của kết quả nghiên cứu.
Cụ thể, nghiên cứu được tiến hành thông qua các bước như sau:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Tác giả sẽ dựa vào các khái niệm và lý thuyết nền tảng để xây dựng các thang đo phù hợp, nhằm đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức và ý định nghỉ việc trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Bước 2: Tiến hành nghiên cứu sơ bộ với mục đích điều chỉnh phù hợp các thang đo, bổ sung cũng như chỉnh sửa các thành phần của thang đo.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu bao gồm việc tác giả thực hiện khảo sát bảng hỏi để thu thập số liệu từ người lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam, sau khi đã xác định thang đo chính thức Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý thông qua các phương pháp kiểm định như Cronbach’s Alpha, CFA và SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã đặt ra Dựa trên kết quả phân tích, tác giả sẽ đưa ra các thảo luận và đề xuất ý kiến Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, kết thúc bằng việc báo cáo kết quả nghiên cứu.
Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất, 2021
3.2.2 Thiết kế thang đo và bảng hỏi nghiên cứu 3.2.2.1 Thiết kế thang đo
Thang đo “phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ Nghiên cứu sơ bộ
Hiệu chỉnh thang đo Thang đo chính thức
Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố CFA
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình SEM
Báo cáo kết quả nghiên cứu và thảo luận Đặt vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng bằng SPSS 26.0 và AMOS 20.0
Thang đo lãnh đạo chuyển đổi của Bass & Riggio (2006) được phát triển từ bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985) và phiên bản MLQ-5X do Bass và Avolio (1997) điều chỉnh Đây là công cụ phổ biến nhất để nghiên cứu và đo lường các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng như phong cách lãnh đạo nói chung Thang đo này bao gồm 20 biến quan sát, được chia thành năm thành phần chính: ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất, ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân hóa.
Sau khi xem xét kỹ lưỡng, tác giả đã chọn thang đo Likert 5 mức độ nhằm đảm bảo tính khách quan và chính xác trong khảo sát các yếu tố liên quan đến biến quan sát trong nghiên cứu Thang đo này bao gồm năm mức độ khác nhau để thu thập dữ liệu hiệu quả từ bảng câu hỏi.
Bảng 3.2: Các thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
T Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn
1 Tôi cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng lãnh đạo
1 Ảnh hưởng lý tưởng hoá về phẩm chất (Idealized Aribite)
Lãnh đạo đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ích cá nhân
Lãnh đạo luôn có những hành động khiến nhân viên trong công ty ngưỡng mộ, kính trọng
4 Đối với nhân viên trong công ty, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
Lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và niềm tin của họ
2 Ảnh hưởng lý tưởng hoá về hành vi (Idealized Behaviors)
Lãnh đạo luôn cho nhân viên thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
Lãnh đạo chú trọng đến khía cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi đưa ra quyết định
8 Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm IB8
T Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn quan trọng của việc có ý thức tập thể đối với sứ mệnh của tổ chức
Lãnh đạo luôn chia sẻ với nhân viên một cách lạc quan về tương lai của tổ chức
3 Động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation)
Lãnh đạo luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để nhân viên có được thành công
Lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn
12 Lãnh đạo thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục tiêu đề ra IM12
Lãnh đạo kiểm tra lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem liệu chúng có phù hợp hay không
4 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) IS13
Lãnh đạo luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề
15 Lãnh đạo luôn gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau
T Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn
Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những phương pháp mới cho những vấn cũ
Lãnh đạo luôn tạo cơ hội đào tạo và dành thời gian huấn luyện nhân viên
5 Quan tâm cá nhân hoá (Individualized Consideration)
Lãnh đạo cần tôn trọng tính cách riêng của từng nhân viên để hỗ trợ họ đạt được mục tiêu cá nhân, đồng thời gắn kết với mục tiêu chung của tập thể Sự tôn trọng này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy hiệu suất và sự phát triển của cả đội ngũ.
Lãnh đạo luôn quan tâm, xem xét tới nhu cầu, khả năng và nguyện vọng của từng cá nhân
Lãnh đạo luôn giúp nhân viên phát triển bản thân, phát huy điểm mạnh của mình
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021
Thang đo “cam kết gắn bó với tổ chức”
Cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là một chủ đề quan trọng, trong đó khía cạnh cảm xúc đóng vai trò then chốt Hiện nay, thang đo phổ biến nhất để đánh giá khía cạnh cảm xúc này là thang đo của Allen & Meyer.
Bài nghiên cứu này kế thừa và chọn lọc các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức, dựa trên thang đo của Kim (2004) và Mowdays cùng cộng sự (1976), với mục tiêu xác định mức độ ảnh hưởng của cam kết gắn bó tổ chức đến ý định nghỉ việc của nhân viên Để đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy, tác giả lựa chọn thang đo của Allen & Meyer (1996) với 13 biến quan sát, nhằm đo lường sự trung thành của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Bảng 3.4: Các thang đo cam kết gắn bó với tổ chức
T Hạng mục Mã hóa Nguồn
1 Tôi sẽ rất vui khi làm việc trọn đời cho tổ chức này OC1
2 Tôi nhận thấy vấn đề của tổ chức cũng là của mình OC2
3 Tôi không cảm nhận tổ chức như là một phần của gia đình OC3
4 Tôi không cảm thấy gắn bó mật thiết với tổ chức này OC4
5 Tôi cảm thấy mình không thuộc về tổ chức này OC5
6 Tổ chức này có một thỏa thuận cá nhân tuyệt vời, ý nghĩa cho tôi OC6
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021
Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên được xây dựng dựa trên 3 biến quan sát với thang điểm 5, được phát triển và đánh giá bởi các tác giả Lance (1988) và Khatri, Fern, Budhwar.
Năm 2001, nhiều cá nhân đã đưa ra các tuyên bố như: “Tôi có ý định rời tổ chức” và “Tôi dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một công việc khác trong vài tháng tới” Những câu này phản ánh rõ ràng sự chuyển hướng trong sự nghiệp của họ, cho thấy quyết tâm tìm kiếm cơ hội mới.
Bảng 3.4: Các thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên
T Hạng mục Mã hóa Nguồn
1 Tôi có ý định rời tổ chức TI1
Lance (1988) và Khatri, Fern và Budhwar (2001)
2 Tôi dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một công việc khác trong vài tháng tới TI2
3 Tôi thường nghĩ đến việc nghỉ việc TI3
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021
3.2.2.2 Thiết kế bảng khảo sát
Sau khi xác định thang đo chính thức, tác giả đã tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhằm nghiên cứu các biến liên quan đến "phong cách lãnh đạo chuyển đổi".
Sự cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin được nghiên cứu nhằm thu thập dữ liệu cho phương pháp định lượng Quy trình thiết kế bảng hỏi được thực hiện theo các bước cụ thể như hình 3.3.
Sơ đồ 3.3: Quy trình xây dựng bảng khảo sát
Tham khảo ý kiến chuyên gia Điều chỉnh bảng khảo sát
Lựa chọn thang đo phù hợp
Bảng khảo sát thử nghiệm
Bảng khảo sát chính thứcNghiên cứu sơ bộ
Nội dung bảng câu hỏi khảo sát gồm các phần như sau:
Mở đầu: Giới thiệu ngắn gọn về đề tài và mục đích nghiên cứu (Chi tiết xem phụ lục 1).
Phương pháp xử lý dữ liệu
Phân tích thống kê mô tả 3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’Alpha 3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 3.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu SEM CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Kết quả phân tích thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả trong phần mềm SPSS 26.0 được sử dụng để phân tích các đặc điểm của mẫu nghiên cứu, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, mức thu nhập và kinh nghiệm làm việc của đáp viên Ngoài ra, phân tích này còn cung cấp thông tin về tần số, sai số chuẩn trung bình, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến phụ thuộc và độc lập trong nghiên cứu.
3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’Alpha
Tác giả áp dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của các thang đo trước khi tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Việc này giúp loại bỏ các biến không phù hợp với nghiên cứu, vì các biến rác có thể dẫn đến việc hình thành các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Đồng thời, các biến có tương quan biến tổng (Item-Total correlation) không đạt yêu cầu sẽ bị loại khỏi tệp dữ liệu.
Hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0 đến 1, với thang đo được coi là có độ tin cậy tốt khi nằm trong khoảng 0,7 đến 0,8 Nếu hệ số từ 0,6 trở lên, thang đo vẫn có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu là mới đối với người tham gia khảo sát (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Hệ số Cronbach’s Alpha cao hơn cho thấy độ tin cậy cao hơn, làm tăng tính thuyết phục của kết quả nghiên cứu Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), hệ số từ 0,95 trở lên có thể chỉ ra hiện tượng trùng lặp trong đo lường, khi nhiều biến không có sự khác biệt Do đó, các nhà nghiên cứu thường sử dụng hệ số tương quan biến - tổng, với yêu cầu rằng hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 để biến đo lường được chấp nhận (Nunnally và Bernstein, 1994, dẫn Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Trong nghiên cứu này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ Đồng thời, thang đo được coi là đáng tin cậy khi có hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên.
3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Tác giả áp dụng phân tích yếu tố khẳng định (CFA) để đánh giá tính hợp lệ của mô hình đo lường và các thang đo, nhằm xác định sự tương thích giữa dữ liệu thu thập và mô hình lý thuyết Qua CFA, các nhà nghiên cứu xác định số lượng yếu tố và biến trong từng yếu tố, từ đó kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình hiện có với dữ liệu nghiên cứu Nói cách khác, CFA giúp khẳng định liệu mô hình lý thuyết có tương thích với dữ liệu thực tế hay không.
The author evaluates several key indicators for model fit, including the Chi-square (CMIN/df) adjusted for degrees of freedom, the Comparative Fit Index (CFI), the Goodness of Fit Index (GFI), the Tucker-Lewis Index (TLI), the Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), and the PCLOSE index According to Hu and Bentler (1999), these indicators are assessed to determine the adequacy of the model fit.
- CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 3 là tốt, CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 5 vẫn có thể chấp nhận được.
- CFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và rất tốt nếu như CFI lớn hơn hoặc bằng 0,95 và CFI lớn hơn hoặc bằng 0,8 là có thể chấp nhận được.
- Chỉ số GFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và GFI lớn hơn hoặc bằng 0,95 là rất tốt.
- Chỉ số TLI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và được đánh giá rất tốt khi chỉ số này lớn hơn hoặc bằng 0,95.
- Chỉ số RMSEA nhỏ hơn hoặc bằng 0,06 là tốt nhưng chỉ số này nhỏ hơn hoặc bằng 0,08 vẫn chấp nhận được
- Chỉ số PCLOSE lớn hơn hoặc bằng 0,05 là tốt và được coi là chấp nhận được nếu PCLOSE lớn hơn hoặc bằng 0,01.
Theo quan điểm gần đây của các nhà nghiên cứu, chỉ số GFI vẫn được chấp nhận khi nằm trong khoảng lớn hơn 0,8 và nhỏ hơn 0,9 (Hair và cộng sự, 2010).
Kết quả của CFA cung cấp minh chứng thuyết phục về độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của cấu trúc lý thuyết Giá trị hội tụ cho thấy các biến quan sát trong cùng một thang đo có mối tương quan mạnh mẽ, trong khi giá trị phân biệt chỉ ra tầm quan trọng của việc kiểm định hội tụ, tính phân biệt và độ tin cậy trong CFA Các chỉ số đo lường như hệ số hồi quy chuẩn hóa, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trung bình được trích và phương sai riêng lớn nhất được sử dụng để kiểm định các giá trị này Theo Hair và cộng sự (2010), các chỉ số này cùng với ngưỡng so sánh phù hợp được trình bày trong bảng 3.5.
Bảng 3.5: Ngưỡng so sánh đạt tiêu chuẩn các chỉ số kiểm định độ tin cậy, tính hội tụ, tính phân biệt
Chỉ số Ngưỡng so sánh Độ tin cậy Hệ số hồi quy chuẩn hóa >= 0,5 Độ tin cậy tổng hợp (CR) >= 0,7
Tính hội tụ Phương sai trung bình được trích
Phương sai riêng lớn nhất (MSV) < AVE
Square root of AVE (SQRTAVE) > Inter-Construct
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021
Theo nghiên cứu của Bollen (2011), có ba loại mô hình đo lường định lượng: mô hình Reflective, mô hình Formative và mô hình Causal Mỗi mô hình yêu cầu các tác giả xây dựng thang đo cho các biến quan sát và lựa chọn mô hình phù hợp Mô hình Formative cho thấy các biến quan sát là thành phần cấu thành biến tiềm ẩn, không có sự tương quan chặt chẽ và không đảm bảo tính đơn hướng Ngược lại, mô hình Reflective cho rằng biến tiềm ẩn là nguyên nhân của các biến quan sát, dẫn đến sự tương quan cao giữa chúng và tạo ra thang đo có tính đơn hướng và ổn định nội bộ Khi thực hiện kiểm định nhân tố khám phá CFA với mô hình Reflective, tính hội tụ của biến bậc hai được ưu tiên xem xét, trong khi tính phân biệt giữa các biến bậc một không phải là yếu tố quan trọng.
Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xây dựng dưới dạng biến bậc hai, bao gồm 5 biến bậc một và 20 biến quan sát phản ánh mối quan hệ reflective Những biến quan sát này thể hiện kết quả đạt được khi một cá nhân trở thành nhà lãnh đạo chuyển đổi Tác giả đã thực hiện kiểm định CFA theo quy trình cụ thể để xác minh tính chính xác và độ tin cậy của thang đo này.
Bước 1: Kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Kiểm định nhân tố khẳng định CFA bậc một cho thấy mô hình với 5 biến độc lập: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất”, “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi”, “động lực truyền cảm hứng”, “kích thích trí tuệ” và “quan tâm cá nhân hóa” Những biến này đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến hành vi và phẩm chất trong môi trường nghiên cứu.
Nghiên cứu này phân tích 20 biến quan sát chia đều cho 5 biến bậc một có tương quan với nhau Chúng tôi xem xét hệ số hồi quy chuẩn hóa của mô hình 5 biến bậc một để đảm bảo các biến quan sát có ý nghĩa Đồng thời, tính hội tụ của các biến này được đánh giá thông qua các chỉ số AVE, CR và các chỉ số phù hợp của mô hình (model fit).
Kiểm định nhân tố khẳng định CFA biến bậc hai là quá trình mô hình hóa phong cách lãnh đạo chuyển đổi thông qua 5 biến bậc một, nhằm phân tích hệ số hồi quy chuẩn hóa và các chỉ số phù hợp của mô hình Khi thực hiện biểu diễn biến bậc hai trong CFA bằng phần mềm AMOS, cần thiết phải gán hệ số chặn 1 cho một trong các mũi tên dẫn từ biến bậc hai đến biến bậc một thành phần.
Bước 2: Tiến hành kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức, bao gồm việc biểu diễn mô hình với 6 biến quan sát độc lập Phân tích dữ liệu để đánh giá hệ số hồi quy chuẩn hóa và các chỉ số phù hợp của mô hình.
Bước 3: Kiểm định thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên thông qua việc biểu diễn mô hình với ba biến quan sát Dựa vào số liệu đã xử lý, chúng ta phân tích xem mô hình có phù hợp hay không bằng cách kiểm tra giá trị hệ số hồi quy chuẩn hóa và các chỉ số model fit.
Mô tả dữ liệu nghiên cứu 4.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 4.2 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo nghiên cứu thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
Tác giả đã hoàn thành bộ dữ liệu với 358 mẫu và tiến hành phân tích nhân khẩu học thông qua phần mềm SPSS 26.0, bao gồm các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, quy mô doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc Kết quả phân tích cho thấy những thông tin quan trọng về các yếu tố này.
Trong số 358 người tham gia khảo sát, 295 người là nam (82,40%) và 63 người là nữ (17,6%), cho thấy sự chênh lệch lớn về giới tính trong ngành công nghệ thông tin, với tỷ lệ nam giới gấp gần 4,7 lần nữ giới Điều này phản ánh thực trạng lao động trong lĩnh vực này, nơi nam giới chiếm ưu thế Tuy nhiên, gần đây đã xuất hiện xu hướng gia tăng số lượng nữ giới tham gia vào các vị trí như Back Office, Business Analyst, Project Manager, và Tester Đây là tín hiệu tích cực, hứa hẹn rút ngắn khoảng cách giới tính trong ngành công nghệ thông tin, từ đó nâng cao tính đại diện trong các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này.
Bảng 4.1 Mô tả mẫu theo giới tính
Giới tính Frequency (Tần suất) Percent (Phần trăm)
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Theo khảo sát, nhóm người lao động từ 26 đến 35 tuổi chiếm 48,6% với 174 nhân viên tham gia, trong khi nhóm dưới 25 tuổi có 86 người, tương đương 24% tổng số người tham gia.
Tại các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin, tỷ lệ lao động trong độ tuổi 36 đến 45 là 16,8% với 60 nhân viên, trong khi đó, tỷ lệ lao động trên 45 tuổi chỉ chiếm 10,6% với 38 nhân viên (Xem bảng 4.2) Kết quả này cho thấy sự phân bổ nguồn lực lao động theo độ tuổi hiện tại Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp cần luôn trong tâm thế học hỏi và cập nhật kiến thức mới để không bị tụt lại phía sau Lực lượng lao động trẻ tại Việt Nam là nguồn lực dồi dào, giúp các doanh nghiệp phát huy sức mạnh và tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó, phần lớn lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin hiện nay chủ yếu là người trẻ tuổi.
Bảng 4.2 Mô tả mẫu theo độ tuổi
Nhóm tuổi Frequency (Tần suất) Percent (Phần trăm)
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Về trình độ học vấn
Theo thống kê, 57,26% nhân viên có bằng đại học, 23,18% có trình độ cao đẳng, 10,89% có trình độ trung học phổ thông và 8,66% có trình độ sau đại học Các doanh nghiệp công nghệ thông tin hiện nay không quá khắt khe về yêu cầu bằng cấp, tạo cơ hội cho lao động có trình độ phổ thông và cao đẳng, miễn là họ có tay nghề và tư duy nhạy bén Tuy nhiên, các vị trí chủ chốt vẫn cần những ứng viên có trình độ học vấn cao để quản lý và điều hành hiệu quả lực lượng lao động.
Bảng 4.3 Mô tả mẫu theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Về quy mô doanh nghiệp
Theo biểu đồ quy mô doanh nghiệp, đa số người lao động tham gia khảo sát làm việc tại các doanh nghiệp lớn với trên 300 nhân viên, chiếm 40,8% (146 nhân viên) Doanh nghiệp có quy mô từ 200 đến 300 nhân viên chiếm 25,7% với 92 nhân viên tham gia khảo sát.
Trong khảo sát nghiên cứu, 200 người tham gia được phân chia theo quy mô doanh nghiệp, với 62 người từ các doanh nghiệp trên 50 nhân sự (chiếm 17,3%), 34 người từ các doanh nghiệp từ 50 đến 100 nhân sự (chiếm 9,5%), và 24 người từ doanh nghiệp dưới 50 nhân sự (chiếm 6,7%) Ngành công nghệ thông tin hiện đang phát triển mạnh mẽ, với nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh chóng Một ví dụ tiêu biểu là công ty cổ phần công nghệ VMO Holdings, chỉ sau 3 năm từ khi thành lập vào năm 2019, đã mở rộng quy mô lên hơn 200 nhân sự vào tháng 11 năm 2021, chứng tỏ sự tăng trưởng vượt bậc của doanh nghiệp này.
1000 nhân sự Công nghệ càng phát triển, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này càng tăng trưởng và mở rộng quy mô mạnh mẽ.
Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo quy mô doanh nghiệp Quy mô Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Từ trên 50 người đến 100 người 34 9,5
Từ trên 100 người đến 200 người 62 17,3
Từ trên 200 người đến 300 người 92 25,7
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Về kinh nghiệm làm việc:
Một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức là thời gian công tác tại doanh nghiệp Dữ liệu khảo sát cho thấy 43,58% nhân viên, tương đương 156 người, có thâm niên từ trên 1 năm đến dưới 3 năm Trong khi đó, 29,9% nhân viên gia nhập công ty dưới 1 năm, cho thấy sự đa dạng trong kinh nghiệm làm việc của đội ngũ nhân viên.
Trong tổng số 107 nhân viên, có 68 người làm việc tại công ty từ trên 3 năm đến dưới 7 năm, chiếm 19,0% Tiếp theo là 24 nhân viên làm việc từ trên 7 năm đến dưới 10 năm, chiếm 6,7% Cuối cùng, chỉ có 3 nhân viên gắn bó với doanh nghiệp trên 10 năm, chiếm 0,8% (Xem bảng 4.5).
Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo kinh nghiệm làm việc Kinh nghiệm làm việc Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Từ trên 1 năm đến dưới 3 năm 156 43,6
Từ trên 3 năm đến dưới 7 năm 68 19,0
Từ trên 7 năm đến dưới 10 năm 24 6,7
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả,2021
4.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 4.1.2.1 Thống kê mô tả biến phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Tác giả sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass & Riggio
Năm 2006, 20 biến quan sát đã được phân chia và mã hóa theo bảng 3.2, nhằm phục vụ cho việc thống kê mô tả và phân tích kết quả như dưới đây.
Trong 4 biến quan sát của ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất thì giá trị trung bình của từng biến đều gần bằng 4, điều này cho thấy sự đồng tình của đáp viên cho
Biến IA2 “lãnh đạo đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ích cá nhân” đạt giá trị trung bình cao nhất là 4,00, cho thấy các nhà quản lý luôn ưu tiên mục đích chung và lợi ích tập thể của doanh nghiệp.
Kết quả thống kê cho thấy bốn biến quan sát liên quan đến “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” đều có giá trị trung bình lớn hơn 3 và gần 4, cho thấy người lao động tham gia khảo sát đồng thuận với các quan điểm này Trong đó, biến IB5 “lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và niềm tin của họ” đạt giá trị trung bình cao nhất là 3,72, cho thấy các nhà lãnh đạo thường xuyên thể hiện và truyền đạt những giá trị cùng niềm tin của họ đến nhân viên Điều này giúp nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và tin tưởng từ cấp trên, từ đó tạo động lực để họ cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Biến "động lực truyền cảm hứng" cho thấy sự đồng thuận của các đáp viên với giá trị trung bình của 4 biến quan sát trong khoảng từ 3 đến gần 4 Trong đó, biến IM11 “lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn” có giá trị trung bình cao nhất, đạt 3,76 Điều này cho thấy rằng nhà lãnh đạo không chỉ truyền động lực mà còn khơi dậy cảm hứng và sự tích cực cho nhân viên, giúp họ nhìn thấy tương lai phát triển và mục tiêu hấp dẫn, từ đó thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Cả 4 biến quan sát của nhóm biến kích thích trí tuệ đều được người tham gia khảo sát bày tỏ mức độ đồng ý, với giá trị trung bình đều lớn hơn 3 và gần 4 Đạt giá trị trung bình lớn nhất là biến IS14 “lãnh đạo luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề” (3,70), thể hiện các nhà lãnh đạo hạn chế đi theo lối mòn, một vấn đề không chỉ có một cách giải quyết mà sẽ kích thích cấp dưới của mình suy nghĩ đa dạng nhiều hướng đi hơn để lựa chọn cách thức giải quyết hợp lý với từng vấn đề.
Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 4.2.2 Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức 4.2.3 Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA
Tác giả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng Cụ thể, biến quan sát được coi là phù hợp khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha vượt quá 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3.
Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL)
STT Thành phần Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s
1 Ảnh hưởng lý tưởng hoá về phẩm chất 4 0,830
2 Ảnh hưởng lý tưởng hoá về hành vi 4 0,829
3 Động lực truyền cảm hứng 4 0,838
5 Quan tâm cá nhân hoá 4 0.815
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Nhóm “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” được đo lường qua bốn biến quan sát mã hóa là IA1, IA2, IA3 và A4 Tất cả các biến này đều cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,830, vượt ngưỡng 0,6, và hệ số tương quan biến tổng của từng biến đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát liên quan đến “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” có độ tin cậy cao và sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.
Nhóm "ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi" bao gồm 4 biến quan sát từ IB5 đến IB8, với hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,829, vượt ngưỡng 0,6 Tất cả các biến đều có hệ số tương quan lớn hơn 0,3, trong đó biến IB8 có giá trị thấp nhất là 0,642 Do đó, các biến quan sát này đạt tiêu chuẩn và được chấp nhận cho các bước phân tích tiếp theo.
Nhóm "động lực truyền cảm hứng" bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ IM9 đến IM12 Kết quả phân tích cho thấy thang đo này có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,838, vượt qua ngưỡng 0,6, và hệ số tương quan biến tổng của từng biến đều lớn hơn 0,3, với biến IM11 có giá trị thấp nhất là 0,640 Do đó, các biến quan sát trong thang đo này đều đạt tiêu chuẩn, đáng tin cậy và sẽ được sử dụng trong các bước tiếp theo.
Nhóm "kích thích trí tuệ" bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ IS13 đến IS16 Kết quả phân tích cho thấy thang đo này có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,828, vượt quá ngưỡng 0,6, và tất cả các biến đều có hệ số tương quan lớn hơn 0,3, với biến IS16 có hệ số thấp nhất là 0,630 Do đó, các biến quan sát trong thang đo này đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và sẽ được sử dụng trong các bước tiếp theo.
Nhóm "quan tâm cá nhân hóa" bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ IC17 đến IC20 Kết quả phân tích cho thấy thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,815, lớn hơn 0,6, và hệ số tương quan biến tổng của từng biến đều lớn hơn 0,3, với biến IC20 có hệ số thấp nhất là 0,611 Do đó, các biến quan sát này đạt tiêu chuẩn và mức tin cậy, sẽ không bị loại bỏ và tiếp tục được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.
4.2.2 Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức
Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm 6 biến quan sát, được mã hóa từ OC1 đến OC6 Phân tích cho thấy hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,890, vượt qua tiêu chuẩn tối thiểu 0,6 Do đó, tất cả 6 biến quan sát trong thang đo cam kết gắn bó với tổ chức được chấp nhận và không bị loại bỏ, tiếp tục được sử dụng trong phân tích.
Bảng 4.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên (OC)
Biến Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha
Sự cam kết gắn bó với tổ chức 6 0,890
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
4.2.3 Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên
Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên bao gồm ba biến mã hóa: TI1, TI2 và TI3 Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,896, vượt qua ngưỡng yêu cầu 0,6 Thêm vào đó, các hệ số tương quan biến tổng của từng biến trong thang đo đều lớn hơn 0,3 Vì vậy, tất cả các biến quan sát trong thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên đều được chấp nhận và sẽ tiếp tục được sử dụng cho phân tích.
Bảng 4.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên
Biến Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha Ý định nghỉ việc của nhân viên 3 0,896
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Kết quả cho thấy toàn bộ thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên đều có độ tin cậy cao, với hệ số Cronbach’Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Do đó, tất cả các biến đều phù hợp và có tính nhất quán nội tại, không cần loại bỏ, sẵn sàng cho bước phân tích nhân tố khẳng định CFA tiếp theo.
4.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA, kết hợp với thang đo và mô hình tổng thể, là bước tiếp theo sau khi tác giả hoàn thành kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’Alpha Tác giả sử dụng phần mềm AMOS 20.0 để thực hiện quá trình xử lý này.
Kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 4.3.2 Kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức 4.3.3 Kiểm định thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên 4.3.4 Kiểm định mô hình tổng thể 4.4 Kết quả mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA của năm biến bậc một thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được biểu diễn như hình 4.1 dưới đây:
Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc một của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
- Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Nghiên cứu xác định năm biến thành phần bậc một, bao gồm: "ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất" (IA), "ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi" (IB), "động lực truyền cảm hứng" (IM), "kích thích trí tuệ" (IS), và "quan tâm cá nhân hóa" (IC) Kết quả kiểm định CFA cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến này được trình bày cụ thể trong bảng 4.12.
Bảng 4.12: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến bậc một
Cấu trúc Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Nhân tố 1: Ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất - IA (CR=0,835; AVE=0,560; Cronbach’Apha = 0,830)
Nhân tố 2: Ảnh hướng lý tưởng hóa về hành vi - IB (CR=0,830; AVE=0,549; Cronbach’Alpha = 0,829)
Nhân tố 3: Động lực truyền cảm hứng - IM (CR=0,838; AVE=0,563; Cronbach’Alpha = 0,838)
Nhân tố 4: Kích thích trí tuệ - IS (CR=0,776; AVE=0,536; Cronbach’Alpha=0,828)
Cấu trúc Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Nhân tố 5: Quan tâm cá nhân hóa - IA (CR=0,835; AVE=0,560; Cronbach’Alpha = 0,815)
Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Các biến bậc một trong bảng 4.12 có hệ số hồi quy chuẩn hóa lớn hơn 0,5, với phần lớn đạt mức lý tưởng trên 0,7 Hơn nữa, p-value của tất cả các biến đều nhỏ hơn 0,001, cho thấy các biến quan sát bậc một có mức phù hợp cao và có ý nghĩa trong thang đo.
Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình được tác giả phân tích và tổng hợp, với kết quả cụ thể cho từng chỉ số đánh giá model fit Tóm tắt tổng hợp các kết quả này được trình bày tại bảng 4.13.
Bảng 4.13 trình bày kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc một trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi thông qua CFA Các chỉ số đánh giá cho thấy giá trị đạt được và so sánh với ngưỡng chấp nhận, từ đó đưa ra đánh giá tổng thể về sự phù hợp của mô hình.
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Các chỉ số trong bảng kết quả đều đáp ứng các tiêu chuẩn, cho thấy mô hình biến bậc một của phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp với dữ liệu.
- Chỉ số giá trị hội tụ
Mối quan hệ giữa biến thành phần bậc một và biến bậc hai trong thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi là mối quan hệ phản ánh Do đó, tác giả tập trung đánh giá tính hội tụ của các biến quan sát bậc một thông qua chỉ số độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai rút trích (AVE) trong nghiên cứu này.
Bảng 4.14 trình bày kết quả kiểm định các chỉ số giá trị hội tụ của các biến bậc một, bao gồm độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai rút trích (AVE).
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Dựa vào bảng 4.14, năm biến bậc một đều có giá trị CR lớn hơn 0,5, với nhân tố IS có chỉ số CR thấp nhất đạt 0,776 Đồng thời, chỉ số phương sai rút trích của năm nhân tố này cũng đều vượt mức 0,5, trong đó nhân tố IC có chỉ số AVE thấp nhất đạt 0,528 Vì vậy, cả năm biến bậc một bao gồm: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất”, “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” và “động lực truyền cảm hứng” đều có giá trị đáng tin cậy.
“kích thích trí tuệ” và “quan tâm cá nhân hóa” đều thỏa mãn yêu cầu tính hội tụ và đạt được độ tin cậy cao
Tóm lại, mô hình biểu diễn biến bậc một phù hợp và được chấp nhận.
4.3.1.1 Kết quả phân tích biến bậc hai (Second order factor)
Kết quả mô hình phân tích CFA của biến bậc hai thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được biểu diễn tại hình 4.2.
Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc hai thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Các chỉ số CMIN/df, CFI, GFI, TLI, RMSEA và chỉ số PCLOSE của mô hình biến bậc hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được tổng hợp trong bảng 4.16.
Bảng 4.15 trình bày kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc hai của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong phân tích CFA Các chỉ số đánh giá có giá trị cụ thể, so với ngưỡng chấp nhận, nhằm đưa ra đánh giá tổng thể về tính hiệu quả của mô hình này.
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Theo phân tích, các chỉ số đạt ngưỡng tiêu chuẩn cho phép, cho thấy mô hình biến bậc hai của phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp với dữ liệu và có thể được chấp nhận sử dụng.
Nghiên cứu này áp dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) như một nhân tố bậc 2, bao gồm năm biến bậc 1: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” (IA), “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” (IB), và “động lực truyền cảm hứng” (IM).
Kích thích trí tuệ (IS) và quan tâm cá nhân hóa (IC) là hai yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi Tác giả đã thu thập kết quả hệ số hồi quy chuẩn hóa để phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này.
Bảng 4.16: Bảng đường dẫn mối quan hệ biến bậc hai và nhân tố bậc một của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đường dẫn
Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Std. error t-value (C.R) p-value Kết quả
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) Ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất (IA)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) Ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi (IB)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) Động lực truyền cảm hứng (IM)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) Kích thích trí tuệ (IS)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) Quan tâm cá nhân hóa (IC)
Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021
Theo bảng 4.16, các mối quan hệ giữa năm biến bậc một và biến bậc hai đều có hệ số lớn hơn 0,5 và p-value nhỏ hơn 0,001, cho thấy tất cả các biến bậc một đều có ý nghĩa thống kê và phù hợp với mô hình biểu diễn biến bậc hai trong thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Hệ số hồi quy chuẩn hóa cho thấy nhóm nhân tố lý tưởng hóa về phẩm chất (IA) có tác động mạnh mẽ nhất đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) với hệ số 0.992, cho thấy sự ảnh hưởng lớn của nó đối với biến bậc hai.
TL là biến “kích thích trí tuệ” (IS) với hệ 0.990, theo sau là các biến IC, IB và IM với hệ số tương ứng lần lượt là 0.983, 0.972, 0.965.
4.3.2 Kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5.1 Hàm ý lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu
Hàm ý lý thuyết của nghiên cứu 5.1.2 Hàm ý thực tiễn của nghiên cứu 5.2 Hạn chế và các hướng nghiên cứu trong tương lai
Nghiên cứu ở chương 4 cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam, với ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến cam kết gắn bó Phân tích dữ liệu hỗ trợ mối quan hệ thuận chiều giữa các biến này, và kết quả khảo sát xác nhận giả thuyết Phát hiện này nhất quán với các nghiên cứu trước đó về tương quan giữa cam kết gắn bó và ý định nghỉ việc Theo Popper, Landau và Gluskinos (1992), lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra cam kết gắn bó dễ dàng thông qua việc khẳng định giá trị và ý nghĩa của nhân viên đối với tổ chức Do đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên kết tích cực đặc biệt đến cam kết gắn bó tổ chức, nhất là cam kết cảm xúc của nhân viên (Bass và Riggio, 2006; Meyer và cộng sự, 2002).
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên Phong cách này được phân tích như một biến bậc hai, bao gồm năm biến bậc một: ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất (IA), ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi (IB), động lực truyền cảm hứng (IM) và kích thích trí tuệ.
Các biến quan sát IS và IC có tác động tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhân viên Khi lãnh đạo có phong cách chuyển đổi truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên, họ thường khuyến khích sự phát triển và tôn vinh giá trị của nhân viên trong tổ chức Điều này dẫn đến việc nhân viên ít có xu hướng nghĩ đến việc nghỉ việc và tiếp tục cống hiến cho công ty (Rittschof và Fortunato, 2016).
Giả thuyết cuối cùng tác giả đề xuất cũng được đánh giá phù hợp và chấp nhận.
Cam kết gắn bó với tổ chức có tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên Khi người lao động làm việc trong môi trường tích cực và tổ chức đáp ứng được kỳ vọng của họ, họ có xu hướng gắn kết hơn với tổ chức, thay vì nghĩ đến việc rời bỏ Ngược lại, khi nhân viên đã có ý định nghỉ việc, họ sẽ giảm cống hiến và sự cam kết với tổ chức cũng sẽ dần suy giảm (Aydogdu và Asikgil, 2011).
Tác giả kết luận rằng mô hình nghiên cứu đề xuất đạt độ tin cậy cao và phù hợp với các mục tiêu ban đầu Nghiên cứu này mở rộng hiểu biết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chỉ ra mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo này, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên Các phát hiện hỗ trợ lý thuyết của Meyer và cộng sự (2002) và mô hình của Mercurio (2015), nhấn mạnh rằng cam kết gắn bó với tổ chức giảm thiểu ý định nghỉ việc Nghiên cứu cũng cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi từ giám sát viên đến ý định nghỉ việc của nhân viên khác nhau tùy thuộc vào mức độ cam kết Cuối cùng, nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ ngược chiều giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc.
Nghiên cứu năm 1978 khẳng định không có mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các yếu tố khác, đồng thời chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa phong cách lãnh đạo này với cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu cũng đóng góp vào các công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến cam kết gắn bó và ý định nghỉ việc của nhân viên, nhấn mạnh mối quan hệ sâu sắc giữa ba biến này, điều mà các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam chưa đề cập đầy đủ.
5.1.2 Hàm ý thực tiễn của nghiên cứu
Tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm giúp doanh nghiệp công nghệ thông tin áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi một cách hiệu quả Những biện pháp này không chỉ nâng cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức mà còn giảm thiểu ý định nghỉ việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững hơn.
5.1.2.1 Nhà lãnh đạo lôi cuốn qua hành vi
Năng lực và đạo đức cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự tín nhiệm của người lãnh đạo Lãnh đạo cần chú trọng đến các yếu tố đạo đức và đảm bảo rằng các quyết định của họ tuân thủ chuẩn mực đạo đức kinh doanh, đặc biệt là trong việc bảo vệ quyền lợi của khách hàng và tổ chức Tinh thần hy sinh thể hiện rằng người lãnh đạo đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân, sẵn sàng hy sinh vì mục tiêu chung Khả năng lãnh đạo, đạo đức cá nhân và đức hy sinh là những phẩm chất cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo lý tưởng, thu hút và tạo động lực cho nhân viên Những phẩm chất tốt đẹp này giúp lãnh đạo trở thành hình mẫu cho nhân viên noi theo, từ đó tạo ra niềm tự hào, ngưỡng mộ và tôn trọng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
5.1.2.2 Nhà lãnh đạo lôi cuốn qua phẩm chất, tính cách Điều này đóng vai trò quyết định đến gắn kết cảm xúc của nhân viên đối với doanh nghiệp Theo kết quả nghiên cứu của tác giả cũng kết luận rằng yếu tố “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” là yếu tố được nhân viên đánh giá quan trọng, ảnh hưởng lớn nhất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi Để có được sự tin cậy, tôn trọng, ngưỡng mộ của nhân viên, cấp dưới, các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp cần phải xây dựng bản thân thành hình mẫu lý tưởng, mạnh mẽ ngay từ những hành động đến sự thể hiện bản thân Khi nhân viên đã tôn trọng, có niềm tin nơi nhà lãnh đạo, việc lôi cuốn nhân viên tham gia các hoạt động tập thể của công ty lại trở nên dễ dàng hơn Tham gia các hoạt động tập thể là một cách hữu ích để gia tăng tinh thần đoàn kết và gắn bó hơn của nhân viên Hiện nay, sự tương tác giữa các bộ phận chỉ dựa trên yếu tố công việc và cá nhân, có nhiều hiềm khích, đố kỵ lẫn nhau nên đôi khi ảnh hưởng đến kết quả công việc Các doanh nghiệp công nghệ thông tin cần đẩy mạnh các hoạt động nội bộ mang tính tập thể, cần chú trọng, điều chỉnh hài hòa văn hóa giữa các phòng ban để tạo nên một môi trường văn hóa chung của công ty thân thiện, năng động để người lao động không cảm thấy áp lực, nhàm chán, thay vào đó họ sẽ thấy hài lòng, thoải mái hơn mỗi khi đến công ty Việc thành lập phòng ban truyền thông nội bộ để chăm sóc đời sống tinh thần cho người lao động trong công ty là rất thiết thực Công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu, trao đổi trong và ngoài bộ phận, giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên, để nhân viên có cơ hội gặp gỡ thoải mái với nhau Không chỉ thế, những chuyến du lịch, teambuilding của công ty cũng là cơ hội để các nhà lãnh đạo cởi mở, tiếp xúc gần gũi với nhân viên hơn, xóa đi khoảng cách nhà quản lý và người làm thuê Môi trường và con người chính là những yếu tố tác động mạnh đến sự gắn bó của một nhân viên Một môi trường kỷ cương nhưng năng động, trẻ trung và một người sếp luôn là tấm gương sáng về phẩm chất sẽ thu hút và giữ chân nhân viên gắn kết lâu hơn với tổ chức.
5.1.2.3 Nhà lãnh đạo quan tâm đến cá nhân
Nhà lãnh đạo cần tôn trọng sự khác biệt trong nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân, qua đó tạo cơ hội học tập và phát triển Việc thực hiện trao đổi thông tin hai chiều và lắng nghe nhân viên không chỉ giúp xác định chính xác mong muốn của họ mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Khi nhà lãnh đạo thấu hiểu nhân viên, họ có thể nhận diện ưu điểm và hạn chế, từ đó phân công công việc phù hợp với năng lực của từng người.
Hiện nay, nhiều vị trí công việc trong công ty chưa được mô tả rõ ràng, dẫn đến sự trùng lặp và thiếu cụ thể trong yêu cầu công việc Do đó, bộ phận quản lý hành chính nhân sự cần phối hợp với các phòng ban để xây dựng bảng mô tả chi tiết cho từng chức danh, nhằm tối ưu hóa nguồn lực lao động Đồng thời, việc đánh giá công việc của từng cá nhân cần được thực hiện định kỳ với tiêu chí công bằng và chính xác, từ đó điều chỉnh phúc lợi và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Điều này không chỉ thể hiện sự tôn trọng và quan tâm từ cấp trên mà còn giúp nhân viên phát huy điểm mạnh, làm việc ở vị trí phù hợp và có lộ trình thăng tiến rõ ràng, từ đó gia tăng sự gắn bó với tổ chức và giảm thiểu ý định rời bỏ công ty.
5.1.2.4 Nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên
Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cần truyền đạt yêu cầu một cách dễ hiểu và tạo ra hình ảnh công việc lôi cuốn để khơi dậy cảm hứng cho nhân viên Sự truyền cảm hứng này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy nhân viên tìm kiếm những nhiệm vụ thách thức hơn và cơ hội thăng tiến trong tương lai Bộ phận đào tạo nên tổ chức các buổi giao lưu để các lãnh đạo chia sẻ kinh nghiệm quý báu, giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc và đạt được mục tiêu chung Khi nhân viên cảm thấy công việc không còn là gánh nặng, họ sẽ tự nguyện cống hiến và phát triển bản thân, đồng thời gắn bó với doanh nghiệp hơn.
5.1.2.5 Nhà lãnh đạo kích thích tư duy, trí tuệ nhân viên
Nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích tư duy sáng tạo của nhân viên bằng cách tiếp cận các vấn đề cũ từ góc nhìn mới và khuyến khích ý tưởng chưa từng được đặt ra Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, việc lắng nghe và tôn trọng ý kiến từ mọi cấp bậc là rất quan trọng Các nhà lãnh đạo nên hạn chế phê bình cá nhân trước tập thể, tạo môi trường khuyến khích áp dụng kiến thức cũ với công nghệ mới Ví dụ, khi có yêu cầu gia công phần mềm, lãnh đạo có thể tổ chức buổi trao đổi để nhân viên trình bày ý tưởng, từ đó tạo nguồn ý tưởng phát triển sản phẩm và gia tăng doanh thu Việc kích thích trí tuệ nhân viên không chỉ giúp họ tự tin hơn mà còn tạo động lực để họ cảm thấy có giá trị trong tổ chức, từ đó gắn bó và cống hiến cho sự phát triển chung.
5.2 Hạn chế và các hướng nghiên cứu trong tương lai
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, bài nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế Đầu tiên, đề tài chỉ tập trung vào các tổ chức trong lĩnh vực công nghệ thông tin, giới hạn trong một lĩnh vực duy nhất Do đó, nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng kích thước mẫu và phạm vi nghiên cứu, đồng thời đa dạng hóa các phương pháp lấy mẫu từ các ngành nghề khác như doanh nghiệp dịch vụ, bán lẻ và tài chính để có được kết quả mang tính khái quát hơn.
Nghiên cứu này chỉ tập trung vào khía cạnh cam kết cảm xúc với tổ chức, không xem xét đầy đủ ba khía cạnh cam kết theo mô hình của Meyer và cộng sự (1999) Do đó, các nghiên cứu trong tương lai nên bao quát cả ba khía cạnh cam kết tổ chức để mang lại kết quả nghiên cứu toàn diện và có tính ứng dụng cao hơn.