Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc

Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.Nghiên cứu đổi mới quản lý trong doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.

Lý do lựa chọn đề tài

Bước đầu tiên để nắm bắt tương lai là khuyến khích sự đổi mới tại Mỹ Mặc dù không ai có thể dự đoán chính xác ngành công nghiệp lớn tiếp theo hoặc nguồn gốc của các công việc mới, nhưng chúng ta có thể khơi dậy sức sáng tạo và trí tưởng tượng của người dân Mỹ là quốc gia nổi bật với những phát minh như ô tô và máy tính, và là nơi khởi nguồn của những gã khổng lồ công nghệ như Google và Facebook Đổi mới không chỉ thay đổi cuộc sống mà còn là phương thức kiếm sống của chúng ta Lời kêu gọi của Tổng thống Barack Obama trong bài diễn văn Thông điệp Liên bang năm 2011 nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới trong danh sách ưu tiên chung của quốc gia.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, đổi mới (Innovation) được xem là động lực chính thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đổi mới không chỉ quyết định sự tồn tại và phát triển ngắn hạn mà còn mở ra tương lai bền vững cho các công ty Nhiều nghiên cứu và quy định pháp luật Việt Nam hiện nay đều khẳng định rằng đổi mới là vũ khí then chốt trong phát triển doanh nghiệp và tăng trưởng kinh tế quốc gia Vai trò quan trọng của đổi mới được nhấn mạnh trong Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2021 - 2030, cho thấy đây là động lực thiết yếu để nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh tranh của nền kinh tế.

Điện năng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Việt Nam cũng như trên toàn thế giới, là nhu cầu thiết yếu cho sinh hoạt và kinh tế Ngày 01/04/2021, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển EVN đến năm 2030 với tầm nhìn đến năm 2045, bao gồm 9 mục tiêu và 11 định hướng phát triển Các mục tiêu bao gồm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cung cấp điện ổn định, giảm tổn thất điện năng, và phát triển năng lượng sạch Quyết định cũng đề ra các định hướng cụ thể như đầu tư vào nguồn điện và lưới điện, cải tiến dịch vụ khách hàng, và bảo vệ môi trường Ngành điện được ưu tiên phát triển để tạo điều kiện cho các ngành khác, đòi hỏi EVN phải nâng cao năng lực đổi mới, cải thiện quy trình nội bộ và nâng cao giá trị thương hiệu trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Để nâng cao năng lực đổi mới của EVN, hoạt động này cần được thực hiện một cách bài bản nhằm thích ứng kịp thời với những vấn đề mới và tận dụng cơ hội Việc này không chỉ giúp EVN hoàn thành vai trò đảm bảo cung ứng điện mà còn phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh hiệu quả, bền vững và có lãi.

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đang triển khai Đề án Nâng cao năng lực đổi mới nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động trong bối cảnh phát triển thị trường điện cạnh tranh Đề án sẽ tập trung vào tất cả các lĩnh vực như nguồn điện, truyền tải điện, và quản trị, tạo ra môi trường thuận lợi cho đổi mới và hỗ trợ thực hiện các chiến lược phát triển nhanh chóng và hiệu quả Mặc dù chưa có Đề án chính thức về đổi mới, EVN đã tích cực đưa ra các giải pháp về ứng dụng khoa học công nghệ và nâng cao năng suất lao động trong các kế hoạch hàng năm Đặc biệt, EVN đã tổ chức nhiều cuộc thi tìm kiếm ý tưởng đổi mới, trong đó có cuộc thi về chuyển đổi số, thu hút sự tham gia mạnh mẽ của CBCNV với hơn 1000 ý tưởng được đề xuất chỉ sau vài tháng phát động, cho thấy tiềm năng đổi mới lớn trong tập đoàn.

Dưới góc độ người quản lý, cần đặt ra nhiều câu hỏi quan trọng về hệ thống thu thập và đánh giá ý tưởng, không chỉ chờ đến các đợt phát động Cần xác định rõ ràng định hướng của các ý tưởng nhằm giải quyết những thách thức và mục tiêu lớn của Tập đoàn Hiệu quả trong việc tổ chức triển khai các ý tưởng được lựa chọn cũng rất cần thiết để hiện thực hóa và tạo ra giá trị Hơn nữa, cần xem xét số lượng ý tưởng chưa được phát biểu hoặc đã bị ngăn chặn ngay từ giai đoạn đầu Bên cạnh các hoạt động đổi mới ở cấp Tập đoàn (EVN), các tổng công ty trực thuộc và các cấp thấp hơn cũng cần tham gia vào quá trình đổi mới này.

Theo nghiên cứu của McKinsey, 84% nhà lãnh đạo toàn cầu cho rằng đổi mới là rất quan trọng, nhưng 94% cho rằng hoạt động này chưa hiệu quả Trong ngành phân phối điện, nhiều doanh nghiệp vẫn sử dụng công nghệ cũ và hệ thống đường dây xuống cấp, dẫn đến quản lý chưa hiệu quả Mặc dù đã có những tiến bộ nhất định trong đổi mới, kết quả vẫn khiêm tốn do chưa tập trung vào các yếu tố quan trọng Do đó, các doanh nghiệp cần một cách tiếp cận đáng tin cậy để tập trung nỗ lực đổi mới, kiểm soát tốt và đạt hiệu quả cao.

Đổi mới là một thuật ngữ đa chiều, có thể hiểu là quá trình hoặc kết quả Nghiên cứu này phân chia hai cách hiểu thành quá trình đổi mới và kết quả đổi mới Kết quả đổi mới phản ánh mức độ thành công của doanh nghiệp trong việc áp dụng ý tưởng, tri thức, phát minh mới và kết hợp các nguồn lực khác Theo OECD (2005), kết quả đổi mới được chia thành bốn loại: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing và đổi mới tổ chức, và được thúc đẩy bởi nhận thức về tầm quan trọng của đổi mới.

5 đại diện cho một trong những chiến lược bền vững và quan trọng nhất dẫn đến tăng hiệu suất và thành công về kinh tế [164]

Đổi mới quản lý đang ngày càng thu hút sự chú ý trong giới học thuật, thách thức quan điểm rằng thành công của công ty chủ yếu phụ thuộc vào đổi mới công nghệ Các nghiên cứu từ Damanpour và Aravind (2012) khuyến nghị đầu tư vào đổi mới quản lý, một lĩnh vực nghiên cứu đã được định hình rõ ràng hơn gần đây bởi Julian Birkinshaw, Gary Hamel và Michael J Mol Đổi mới quản lý liên quan đến các phương thức, quy trình và cấu trúc mới nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức Những ví dụ điển hình như mô hình đa bộ phận tại General Motors và DuPont, hay vòng tròn chất lượng của Toyota minh chứng cho sự đa dạng trong đổi mới quản lý Tuy nhiên, lĩnh vực này vẫn còn thiếu sự đồng nhất và hiểu biết sâu sắc, đòi hỏi nghiên cứu thêm về các yếu tố thúc đẩy và tác động của đổi mới quản lý đến kết quả tổ chức trong tương lai.

Nghiên cứu này tập trung vào việc đổi mới quản lý tại các công ty phụ thuộc của tổng công ty, đặc biệt trong ngành điện và phân phối điện, một lĩnh vực còn thiếu nghiên cứu Sự phân mảnh tri thức về đổi mới quản lý và sự hạn chế trong các nghiên cứu thực nghiệm gắn liền với lý thuyết nền tảng đã tạo ra khoảng trống trong lĩnh vực này Mục tiêu chính của nghiên cứu là phát triển mô hình dựa trên các lý thuyết phù hợp nhằm tác động tích cực đến đổi mới quản lý và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp phân phối điện.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng một mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý và kết quả hoạt động của doanh nghiệp phân phối điện Nghiên cứu sẽ kiểm định mô hình này tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đồng thời đánh giá tác động của các nhân tố đến đổi mới quản lý và hiệu quả hoạt động tại các đơn vị nghiên cứu.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu:

- Xác định, đánh giá các nhân tố tác động đến đổi mới quản lý của doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty điện lực Miền Bắc

- Đánh giá tác động của đổi mới quản lý đến kết quả của doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty điện lực Miền Bắc

Các nhân tố tác động đến đổi mới quản lý bao gồm văn hóa tổ chức, công nghệ, chính sách và chiến lược phát triển Để đánh giá tác động của những nhân tố này, mô hình SWOT và mô hình PESTEL là những công cụ hữu ích, giúp phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc áp dụng các biện pháp đổi mới hiệu quả.

- Đánh giá tác động của các nhân tố trong mô hình đề xuất đối với đối tượng nghiên cứu thực tế?

- Đổi mới quản lý tác động như thế nào đến kết quả của doanh nghiệp phân phối điện?

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng cả phương pháp định tính và định lượng để khám phá và cung cấp hiểu biết sâu sắc về đổi mới trong quản lý doanh nghiệp phân phối điện.

Phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm việc thu thập và phân tích tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như tài liệu chuyên ngành, cơ quan nghiên cứu, quản lý, thư viện và internet.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để thu thập thông tin sơ cấp về sự đổi mới trong quản lý tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.

Quy trình nghiên cứu được khái quát hóa trong hình dưới đây, chi tiết về phương pháp nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương 3

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

 Xác định đối tượng nghiên cứu

 Xác định khách thể nghiên cứu

 Xác định mục tiêu (câu hỏi) nghiên cứu

Bước 2: Thu thập và Phân tích dữ liệu thứ cấp

 Xác định cơ sở lý thuyết (mô hình nghiên cứu)

 Hình thành giả thuyết nghiên cứu

Bước 3: Thu thập và Phân tích dữ liệu sơ cấp

 Xác định thang đo các biến

 Thiết kế nội dung và hình thức bảng hỏi

 Xác định quy mô mẫu và xác định phương pháp chọn mẫu

 Lập kế hoạch điều tra khảo sát

Bước 4: Chuẩn bị dữ liệu

 Kiểm tra chất lượng dữ liệu

 Làm sạch, mã hóa dữ liệu, nhập liệu

Bước 5: Xử lý và phân tích dữ liệu

Bước 6: Báo cáo kết quả nghiên cứu

- Trả lời câu hỏi nghiên cứu

- Viết báo cáo kết quả Đưa ra kết luận

Những đóng góp chủ yếu của nghiên cứu

Đề tài luận án nghiên cứu về đổi mới quản lý trong các doanh nghiệp phụ thuộc, đặc biệt trong lĩnh vực phân phối điện Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu các yếu tố tác động đến đổi mới quản lý cũng như vai trò của đổi mới quản lý và công nghệ đối với kết quả hoạt động Những đóng góp mới của đề tài được tóm lược như sau:

Đề tài hệ thống tri thức hoá về đổi mới, đặc biệt là đổi mới quản lý, mang đến cái nhìn sâu sắc về quá trình cải cách quản lý trong các doanh nghiệp phân phối điện tại Việt Nam.

Đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ đang gây tranh cãi với hai quan điểm chính: một bên cho rằng chúng tích hợp chặt chẽ, trong khi bên kia cho rằng chúng tồn tại độc lập Bài viết này nhấn mạnh mối liên hệ mật thiết giữa hai loại hình đổi mới này.

Đề tài nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết mới về mối quan hệ giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ Bài viết sẽ phân tích các nhân tố tác động đến đổi mới quản lý, đồng thời đánh giá tác động của đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ đối với kết quả hoạt động.

Đề tài này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản trị và đưa ra các đề xuất nhằm thúc đẩy đổi mới quản lý tại các công ty điện lực, đặc biệt là các công ty trực thuộc EVNNPC, cũng như trong lĩnh vực phân phối điện nói chung.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được trình bày với cấu trúc như sau:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết

Chương 3 Mô hình và giải thuyết nghiên cứu

Chương 4 Phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

Chương 5 Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý

Luận án không chỉ trình bày các nội dung chính mà còn kèm theo danh sách các công trình đã được tác giả công bố liên quan đến đề tài và các phụ lục bổ sung.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Tổng quan nghiên cứu chung về đổi mới quản lý

Sự quan tâm của các nhà nghiên cứu đối với đổi mới quản lý đang gia tăng, nhưng nghiên cứu về lĩnh vực này vẫn còn ít so với đổi mới công nghệ Tác giả chỉ ra rằng nguyên nhân cho tình trạng này có thể đến từ một số lý do nhất định.

Nghiên cứu về đổi mới công nghệ, bao gồm đổi mới sản phẩm và quy trình, đã thu hút sự chú ý của giới học thuật trong nhiều thập kỷ qua Đặc điểm và bản chất của loại hình đổi mới này có tính định hình, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu và đánh giá Vai trò của đổi mới công nghệ trong thời kỳ kinh tế hiện đại là vô cùng quan trọng và nổi bật.

Đổi mới quản lý là một khái niệm phức tạp, liên quan đến lý thuyết tổ chức và đổi mới, gắn liền với cấu trúc xã hội và hệ thống quản lý Thuật ngữ này chưa hoàn toàn thống nhất, và các nhà nghiên cứu thường dựa vào các nghiên cứu trước đó làm điểm khởi đầu Sự thiếu hụt nghiên cứu trước đây đã hạn chế số lượng nghiên cứu trong lĩnh vực này.

Gần đây, vai trò của đổi mới quản lý ngày càng được chú trọng do tính khó bắt chước và ưu việt của nó trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Điều này đã thu hút sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này.

Dựa trên tổng quan tài liệu, nhiều nghiên cứu tiêu biểu về đổi mới quản lý đã được thực hiện, trong đó nghiên cứu của Birkinshaw và cộng sự (2008) cùng với Hamel là những ví dụ nổi bật.

Theo số liệu trích dẫn, Damanpour F., Birkinshaw và Mol là ba tác giả có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực nghiên cứu hiện nay, như đã được chỉ ra trong các công trình của Birkinshaw và Mol (2006), Mol và Birkinshaw (2009), cùng với Vaccaro và cộng sự (2012).

Bài viết này tóm tắt quá trình phát triển khái niệm đổi mới quản lý, bao gồm các tiền tố, tác nhân thay đổi chính và ảnh hưởng đến hành vi tổ chức Tác giả cũng điểm qua một số học giả tiêu biểu và các nghiên cứu điển hình của họ, nhằm làm rõ các khía cạnh đổi mới trong quản lý.

Nghiên cứu của Birkinshaw và cộng sự (2008) đánh dấu bước khởi đầu cho các nghiên cứu mới về đổi mới quản lý, xác định các lý thuyết, khái niệm và quy trình tạo ra Nghiên cứu này nhóm các đổi mới không công nghệ như "đổi mới hành chính" và "đổi mới tổ chức" dưới thuật ngữ "đổi mới quản lý" Birkinshaw và cộng sự định nghĩa đổi mới quản lý là việc phát kiến và triển khai các thực tiễn, quy trình, cấu trúc hoặc kỹ thuật quản lý mới nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Điều này đặt ra thách thức trong việc đo lường đổi mới quản lý do tính phức tạp và sự phụ thuộc vào hệ thống tổ chức Nghiên cứu áp dụng quan điểm tiến hóa và chỉ ra vai trò của các tác nhân thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức trong việc thúc đẩy đổi mới quản lý Hơn nữa, tác động của đổi mới quản lý đến kết quả hoạt động của tổ chức được phân biệt theo hai khía cạnh: kinh tế và xã hội, đồng thời nghiên cứu cũng đề xuất một quá trình hệ thống.

4 giai đoạn (động lực, phát kiến, triển khai, lý thuyết hóa và ghi nhãn) xác định mô hình chung về cách thức triển khai của đổi mới quản lý [32]

Nghiên cứu của Mol và Birkinshaw (2009) nhấn mạnh rằng đổi mới quản lý là việc áp dụng các phương thức quản lý mới nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty Họ mở rộng khái niệm “tính mới” trong nghiên cứu của Birkinshaw và cộng sự (2008) bằng cách chỉ ra rằng đổi mới quản lý phát sinh từ bối cảnh nội bộ của công ty và sự tìm kiếm kiến thức mới từ bên ngoài Dựa trên lý thuyết về hành vi tổ chức, nghiên cứu cũng đề cập đến các yếu tố tiền tố liên quan đến quản lý.

Lãnh đạo và các yếu tố trong tổ chức như khả năng chẩn đoán, triển khai, đào tạo lực lượng lao động và các tác nhân thay đổi nội bộ, cùng với các yếu tố liên tổ chức như thu thập kiến thức từ nguồn bên ngoài và xây dựng quan hệ đối tác, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới quản lý Cuối cùng, nghiên cứu của Mol và Birkinshaw (2009) chỉ ra rằng đổi mới quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tăng trưởng năng suất.

Damanpour và Aravind (2012) nghiên cứu về đổi mới quản lý, đề xuất các cách tiếp cận mới trong chiến lược và cấu trúc tổ chức, điều chỉnh quy trình quản lý và động viên thành viên Họ phân tích quy trình tạo ra, áp dụng và các yếu tố thúc đẩy đổi mới quản lý, nhấn mạnh vai trò của quy mô tổ chức, đặc điểm nhà quản lý và mạng lưới tổ chức Nghiên cứu này phân biệt giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ, chỉ ra tác động tích cực của đổi mới quản lý đến hiệu quả tổ chức Tuy nhiên, đánh giá này thiếu hệ thống và chỉ dựa trên một số tài liệu hạn chế, do đó cần có cơ sở lý thuyết vững chắc hơn để xem xét các yếu tố và mối quan hệ liên quan đến đổi mới.

Trong nghiên cứu năm 2006, Hamel đã đưa ra khái niệm đổi mới quản lý, nhấn mạnh sự thay đổi trong cách thức mà các nhà quản lý thực hiện công việc của họ Ông cho rằng đổi mới quản lý là nguồn gốc chính của lợi thế cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển năng lực độc đáo cho tổ chức.

14 doanh nghiệp Ông cũng nhấn mạnh đo lường đổi mới quản lý là phức tạp bởi vì tính đặc biệt của nó [130]

Hollen và cộng sự (2013) nhấn mạnh vai trò quan trọng của đổi mới quản lý trong việc thúc đẩy đổi mới quy trình công nghệ trong bối cảnh liên tổ chức Nghiên cứu cho thấy, thông qua việc áp dụng quan điểm quy trình, hai loại đổi mới này có thể kết hợp và tương tác với nhau theo thời gian Đặc biệt, đổi mới quản lý không chỉ tác động tích cực đến đổi mới công nghệ mà còn giúp đạt được các mục tiêu và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Vaccaro và cộng sự (2012) nghiên cứu vai trò của hành vi lãnh đạo trong đổi mới quản lý ở cấp tổ chức Lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến quá trình này, với hai loại hành vi lãnh đạo chính: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch Cả hai đều đóng góp vào đổi mới quản lý, trong đó lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng và xây dựng mối quan hệ tin cậy, còn lãnh đạo giao dịch tìm kiếm sự cam kết từ cấp dưới qua các thỏa thuận cụ thể Nghiên cứu chỉ ra rằng các tổ chức nhỏ hơn hưởng lợi nhiều hơn từ lãnh đạo giao dịch, trong khi các tổ chức lớn hơn cần lãnh đạo chuyển đổi để đối phó với sự phức tạp và thúc đẩy đổi mới Ngoài ra, Vaccaro và cộng sự cũng phát triển thang đo đổi mới quản lý ở cấp tổ chức với ba chiều: phương thức, quy trình và cấu trúc quản lý mới.

Camison và cộng sự (2014) đã áp dụng học thuyết dựa trên nguồn lực để nghiên cứu mối liên hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu suất của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Tây Ban Nha Nghiên cứu này dựa trên định nghĩa về đổi mới tổ chức của OECD, cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức đổi mới có thể tác động đến hoạt động quản lý trong các doanh nghiệp.

Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố tác động đến đổi mới quản lý

Dựa trên các nghiên cứu liên quan, tác giả phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý thành hai nhóm chính: nhân tố thuộc về tổ chức và nhân tố thuộc về quản lý.

Các nhân tố tổ chức ảnh hưởng đến khả năng áp dụng đổi mới trong quản lý, dựa trên lý thuyết nguồn lực Theo quan điểm này, tổ chức kết hợp nguồn lực hữu hình như công nghệ và trang thiết bị với nguồn lực vô hình như kỹ năng lao động và tri thức để phát triển năng lực đổi mới Các yếu tố này bao gồm quy mô tổ chức, quản trị tri thức, nhân lực có trình độ, nguồn lực bên ngoài như chuyên gia tư vấn và các yếu tố quản lý.

Quy mô tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp và điều tiết đến đổi mới quản lý Ganter và Hecker (2013) chỉ ra rằng các tổ chức lớn hơn thường đạt thành công cao hơn trong việc áp dụng đổi mới do sự sẵn có của nguồn lực Ngược lại, Vaccaro và cộng sự (2012) nhấn mạnh rằng tác động của lãnh đạo giao dịch đến đổi mới quản lý mạnh mẽ hơn ở các tổ chức nhỏ, trong khi lãnh đạo chuyển đổi lại phát huy hiệu quả tốt hơn trong các tổ chức lớn.

Tri thức là nguồn lực thiết yếu trong kinh doanh và là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh Quản trị tri thức thúc đẩy đổi mới quản lý thông qua việc truyền giao và tạo ra tri thức mới, dẫn đến sự phát triển của các ý tưởng sáng tạo Nghiên cứu của Camison và Villar-López (2011) nhấn mạnh rằng trí nhớ tổ chức và năng lực học tập là những yếu tố quan trọng trong đổi mới phi công nghệ, bao gồm đổi mới tổ chức và marketing Nghiên cứu thực nghiệm tại 451 doanh nghiệp Tây Ban Nha của Jiménez và cộng sự cũng khẳng định tầm quan trọng của tri thức trong quá trình đổi mới.

Học tập tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới tổ chức, bao gồm đổi mới sản phẩm, quy trình và hành chính (2011) Nghiên cứu của Liao và cộng sự (2008) cho thấy học tập tổ chức có tác động tích cực đến đổi mới công nghệ và hành chính Hơn nữa, nghiên cứu thực nghiệm của Liao và cộng sự (2010) chỉ ra rằng học tập tổ chức là yếu tố trung gian giữa quản trị tri thức và đổi mới chiến lược Quản trị tri thức, học tập tổ chức và đổi mới tổ chức tạo thành một hệ thống liên kết, trong đó quản trị tri thức là đầu vào, học tập tổ chức là quá trình và đổi mới tổ chức là đầu ra Đổi mới quản lý phụ thuộc vào bối cảnh nội bộ công ty và việc tìm kiếm tri thức từ bên ngoài, với sự kết nối với các chuyên gia tư vấn và nhà nghiên cứu là yếu tố thúc đẩy quan trọng Tham gia vào các mạng lưới tổ chức và giao tiếp với những đơn vị tiên phong giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin về các đổi mới đã được áp dụng và lợi ích tiềm năng của chúng.

Nghiên cứu của Kam Sing Wong (2013) về các doanh nghiệp sản xuất điện tử Trung Quốc cho thấy sự tham gia của quản lý có tác động tích cực đến đổi mới, trong đó đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian giữa sự tham gia của quản lý và đổi mới công nghệ Các yếu tố quản lý được chia thành ba khía cạnh chính: hành vi lãnh đạo, vai trò của quản lý, và các đặc điểm cũng như thái độ của họ.

Hành vi lãnh đạo có tác động tích cực đến đổi mới trong quản lý, với nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đều ảnh hưởng tích cực đến đổi mới quản lý Lãnh đạo chuyển đổi giúp giảm tính phức tạp và thúc đẩy hợp lực, tạo điều kiện cho việc áp dụng quy trình quản lý mới Để triển khai đổi mới, lãnh đạo cần đóng vai trò cố vấn và hỗ trợ, xây dựng nhóm và cung cấp định hướng, năng lượng, sự gắn kết cho quá trình thay đổi Họ cũng có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa tổ chức và quản lý nguồn lực, ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng Nghiên cứu thực nghiệm khẳng định mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và đổi mới quản lý.

Đặc điểm và thái độ cá nhân của lãnh đạo, bao gồm phẩm chất, trình độ giáo dục, có ảnh hưởng lớn đến môi trường tổ chức và khả năng đổi mới Nghiên cứu của Damanpour và Schneider (2006) cho thấy rằng trình độ đào tạo của lãnh đạo có tác động tích cực đến việc áp dụng đổi mới quản lý, với lãnh đạo được đào tạo cao có khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra giải pháp đổi mới hiệu quả Hơn nữa, Damanpour và Aravind (2012) nhấn mạnh rằng đặc điểm của lãnh đạo, như trình độ học vấn và thái độ tích cực đối với thay đổi, cũng có ảnh hưởng tích cực đến đổi mới quản lý, trong đó thái độ ủng hộ thay đổi có tác động mạnh mẽ hơn so với các đặc điểm nhân khẩu học của lãnh đạo.

Dưới đây là bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan mà tác giả đã thống kê, bao gồm Bảng 1.2, trình bày các nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý.

Tác giả Lý thuyết nền tảng

Nhân tố tác động Loại hình đổi mới

Không Các tác nhân thay đổi nội bộ

(ví dụ: nhân viên được đào tạo)

Tác nhân thay đổi bên ngoài (chẳng hạn như chuyên gia tư vấn, nhà nghiên cứu) Đổi mới quản lý Thực nghiệm

Không Đặc điểm của nhà quản lý

(trình độ học vấn, thái độ của quản lý với thay đổi) Các nhân tố bên ngoài Đổi mới thuộc về quản lý

Trí nhớ tổ chức Năng lực học tập Đổi mới phi công nghệ

Jiménez-Jiménez và Sanz-Valle

Không Học tập tổ chức Đổi mới hành chính

Lý thuyết về sáng tạo tri thức của tổ chức

Học tập tổ chức Đổi mới hành chính

Không Quản trị tri thức học tập tổ chức Đổi mới hành vi Đổi mới chiến lược

Nguồn: Do tác giả tổng hợp

Các nghiên cứu hiện tại đã xác định một số nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý, nhưng mối liên hệ giữa chúng còn rời rạc và độc lập Các nghiên cứu thực nghiệm về các nhân tố thúc đẩy khái niệm "đổi mới quản lý" vẫn còn hạn chế, trong khi các lý thuyết chủ yếu dựa vào các khái niệm phổ biến trong nghiên cứu đổi mới công nghệ như lý thuyết dựa vào nguồn lực và lý thuyết lãnh đạo Mặc dù vai trò của lãnh đạo trong áp dụng đổi mới quản lý đã được đề cập, nhưng thiếu các nghiên cứu thực nghiệm đánh giá vai trò hỗ trợ của quản lý cấp cao Các nghiên cứu về quản trị tri thức và hấp thụ tri thức tuy xuất hiện nhiều, nhưng chủ yếu tập trung vào đổi mới hành chính mà chưa liên hệ đến "đổi mới quản lý." Do đó, cần có các nghiên cứu thực nghiệm dựa trên học thuyết tri thức tổ chức và lý thuyết học tập tổ chức để xác định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến đổi mới quản lý.

Tác giả Lý thuyết nền tảng

Nhân tố tác động Loại hình đổi mới

Lý thuyết về lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự chuyển đổi và giao dịch trong tổ chức Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, trong khi lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc duy trì sự ổn định và hiệu quả trong quy mô tổ chức Đổi mới quản lý là cần thiết để thích ứng với môi trường thay đổi, và thực nghiệm là cách để thử nghiệm các chiến lược mới nhằm nâng cao hiệu suất và phát triển bền vững cho tổ chức.

Không Quản lý cấp cao Đổi mới quản lý Thực nghiệm

Tổng quan nghiên cứu về tác động của đổi mới quản lý đến kết quả của tổ chức

Mặc dù có sự gia tăng trong nghiên cứu về đổi mới quản lý, các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa khái niệm "đổi mới quản lý" và kết quả vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào "đổi mới hành chính" và "đổi mới tổ chức" Các nghiên cứu hiện tại sử dụng những thước đo kết quả khác nhau dựa trên các đặc điểm khách quan và chủ quan Tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu hiện tại tập trung vào hai loại kết quả của đổi mới, đó là kết quả hoạt động và kết quả đổi mới, như được trình bày trong bảng 1.6.

Đổi mới quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, với khả năng cạnh tranh thành công liên quan chặt chẽ đến việc nắm bắt sự đổi mới Nghiên cứu chỉ ra rằng đổi mới quản lý là động lực chính cho sự bền vững trong hiệu quả tổ chức Mối quan hệ giữa đổi mới quản lý và kết quả hoạt động có thể được lý giải qua quan điểm dựa trên nguồn lực, cho rằng các tổ chức với khả năng và đặc điểm vượt trội sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh Việc áp dụng đổi mới quản lý có tác động tích cực, như tăng năng suất và cải thiện hiệu quả hoạt động Các đổi mới này không chỉ quan trọng về mặt kinh tế mà còn về mặt xã hội, như sự hài lòng của nhân viên Để đánh giá kết quả hoạt động, các thước đo tài chính như Lợi nhuận trên doanh thu (ROS), Lợi tức đầu tư (ROI) và Lợi tức trên tài sản (ROA) thường được sử dụng, mặc dù không phải tất cả các nỗ lực đổi mới đều có thể đo lường bằng các chỉ số tài chính này Sức mạnh của sự đổi mới và mối quan hệ của nó với kết quả hoạt động phụ thuộc vào cách thức đo lường kết quả.

Nghiên cứu của Mol và Birkinshaw (2009) đã khởi xướng một giai đoạn mới trong phát triển đổi mới quản lý, đồng thời chứng minh rằng đổi mới quản lý có mối liên hệ tích cực với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua việc tăng trưởng năng suất Kết quả này đã tạo động lực cho nhiều nghiên cứu tiếp theo khám phá sâu hơn về vấn đề này.

Nghiên cứu thực nghiệm của Walker và cộng sự (2011) cho thấy rằng đổi mới quản lý có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức thông qua quản trị kết quả Kết quả hoạt động được đo lường theo cả quan điểm chủ quan của người khảo sát và các số liệu thống kê khách quan.

6 khía cạnh (số lượng đầu ra, chất lượng đầu ra, hiệu quả, hiệu quả chính thức, công bằng và sự thỏa mãn của khách hàng) [264]

Nghiên cứu của Walker và cộng sự (2015) đã tổng hợp định lượng 52 mẫu độc lập từ 44 bài báo, cho thấy đổi mới quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả tổ chức Hơn nữa, phương hướng và mức độ tác động của đổi mới quản lý không khác biệt so với đổi mới công nghệ.

Nghiên cứu của Nham Tuan và cộng sự (2016) chỉ ra rằng đổi mới quy trình, marketing và tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Cụ thể, mức độ đổi mới quy trình, tổ chức và marketing càng cao thì kết quả hoạt động của công ty càng được cải thiện Các chỉ số kết quả hoạt động bao gồm kết quả tác nghiệp, thị trường và tài chính, được đo lường dựa trên nhận thức chủ quan của người tham gia khảo sát.

Nghiên cứu của Jimenez-Jimenez và Sanz-Valle (2011) cho thấy rằng các loại hình đổi mới, bao gồm đổi mới hành chính, sản phẩm và quy trình, đều có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này không chỉ ảnh hưởng đến các yếu tố kinh tế mà còn cả các yếu tố phi kinh tế, được đo lường một cách chủ quan.

Đổi mới quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới công nghệ, quy trình và sản phẩm Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự kết hợp giữa đổi mới quản lý và các yếu tố khác có thể tạo ra những kết quả tích cực trong lĩnh vực đổi mới.

27 sản phẩm độc đáo và giá trị có thể tăng cường khả năng của các tổ chức trong việc áp dụng công nghệ mới và đổi mới quy trình Các nghiên cứu của Le Bas, Mothe và Nguyen-Thi đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tích hợp những sản phẩm này vào chiến lược phát triển.

Đổi mới quản lý, theo nghiên cứu năm 2015, không chỉ tăng cường tính linh hoạt mà còn nâng cao kỹ năng tổ chức, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của đổi mới công nghệ.

Nghiên cứu của Gunday (2011) trên 184 doanh nghiệp sản xuất tại Thổ Nhĩ Kỳ cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa các loại đổi mới và kết quả hoạt động doanh nghiệp thông qua hiệu quả đổi mới Cụ thể, đổi mới nói chung và đổi mới tổ chức (quản lý) có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động, được đo lường qua kết quả thị trường, tài chính và tác nghiệp Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng đổi mới tổ chức thúc đẩy đổi mới quy trình và marketing, trong khi tác động đối với đổi mới sản phẩm vẫn chưa rõ ràng.

Nghiên cứu thực nghiệm của Camisón và Villar-López (2014) tại Tây Ban Nha cho thấy rằng đổi mới tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động, đặc biệt là kết quả tài chính, thông qua việc áp dụng đổi mới công nghệ, bao gồm đổi mới quy trình và sản phẩm Kết quả tài chính được đánh giá dựa trên nhận thức của người tham gia khảo sát.

Nghiên cứu thực nghiệm của Julia Nieves (2016) trên 109 doanh nghiệp dịch vụ cho thấy đổi mới quản lý có tác động gián tiếp đến kết quả tài chính thông qua việc thúc đẩy đổi mới sản phẩm Nghiên cứu khẳng định rằng đổi mới quản lý không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính mà còn tạo điều kiện cho việc giới thiệu các sản phẩm mới, phù hợp với phân tích của tác giả.

Bảng 1 3 Các nghiên cứu về tác động của đổi mới đến kết quả của tổ chức

Tác giả Đối tượng nghiên cứu Đóng góp của nghiên cứu Loại đổi mới

Thang đo Loại kết quả đổi mới

Dịch vụ tác động tích cực của đổi mới quản lý đến kết quả hoạt động của tổ chức diễn ra không trực tiếp, mà thông qua quản trị kết quả đổi mới quản lý Việc áp dụng các phương pháp quản lý mới giúp cải thiện hiệu suất và hiệu quả làm việc, từ đó nâng cao kết quả hoạt động chung của tổ chức.

Cả hai Đổi mới quản lý tác động tích cực đến kết quả của tổ chức

Phương hướng và mức độ tác động của đổi mới quản lý không khác biệt so với đổi mới công nghệ Đổi mới quản lý

Kinh tế và phi kinh tế

Sản xuất và đổi mới quản lý có tác động tích cực đến kết quả hoạt động thông qua việc áp dụng công nghệ mới Đổi mới công nghệ và quản lý không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn cải thiện quy trình làm việc, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Việc kết hợp đổi mới quản lý với công nghệ hiện đại là chìa khóa để đạt được thành công bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

Khoảng trống nghiên cứu

Dựa trên tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy rằng lĩnh vực đổi mới quản lý vẫn còn một số điểm mở để tiếp tục khám phá và phát triển thêm.

Nghiên cứu về đổi mới quản lý hiện vẫn còn hạn chế cả về số lượng lẫn chất lượng, đặc biệt khi so sánh với nghiên cứu về đổi mới công nghệ, bao gồm đổi mới quy trình và sản phẩm.

Các nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến "đổi mới quản lý" và kết quả của nó còn hạn chế Hiện tại, các yếu tố thúc đẩy đổi mới còn thiếu sự kết nối và rời rạc, điều này tạo ra một khoảng trống trong hiểu biết về khía cạnh này.

30 nghiên cứu còn nhiều tri thức có thể được khai thác, cần được quan tâm nhiều hơn trong thời gian tới

Vấn đề nghiên cứu thực nghiệm hiện nay còn nhiều hạn chế, một phần do các nghiên cứu về nhân tố tác động và thúc đẩy đổi mới quản lý chưa dựa vào các lý thuyết cập nhật hơn, mà chủ yếu dựa vào lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực, thường áp dụng cho đổi mới công nghệ Điều này cũng phản ánh thực trạng rằng nghiên cứu về đổi mới nói chung vẫn chưa đạt được sự thống nhất về các lý thuyết và khái niệm.

Các nghiên cứu thực nghiệm trong các bối cảnh khác nhau sẽ cung cấp tri thức mới về đổi mới quản lý, đặc biệt là trong lĩnh vực phân phối điện Những nghiên cứu trước đây chưa áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp có tính chất phụ thuộc, do đó cần thiết phải khám phá thêm để nâng cao hiệu quả quản lý.

Dựa trên tổng quan nghiên cứu trước đó, tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu về đổi mới quản lý chủ yếu tập trung vào việc xây dựng lý thuyết và so sánh với đổi mới công nghệ Trong khi đó, các nghiên cứu thực nghiệm lại chỉ tập trung vào việc giải thích tầm quan trọng và các yếu tố thúc đẩy đổi mới quản lý, thường dựa trên các mẫu nghiên cứu rất nhỏ.

Theo tác giả, nhiều nghiên cứu hiện nay chưa rõ lý thuyết nào được áp dụng khi xem xét các nhân tố và mối quan hệ với "đổi mới quản lý" Một số nghiên cứu như của Mol và Birkinshaw (2009), Vaccaro và cộng sự (2012), Camison và cộng sự đã dựa trên nền tảng lý thuyết Các lý thuyết liên quan đến đổi mới quản lý bao gồm lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực, lý thuyết lãnh đạo và lý thuyết học tập tổ chức Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu thực nghiệm không dựa trên các lý thuyết đã được thiết lập, điều này có thể cản trở các học giả trong việc áp dụng cách tiếp cận hệ thống hoặc thử nghiệm các lý thuyết đã có.

Để thúc đẩy nghiên cứu trong tương lai, cần thiết phải thiết kế và thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm dựa trên khung lý thuyết tổng hợp, nhằm làm rõ các mối quan hệ giả thuyết.

Trong những năm gần đây, nghiên cứu về đổi mới quản lý đã gắn liền với một số lý thuyết quan trọng như lý thuyết về môi trường tổ chức, lý thuyết nguồn lực, lý thuyết tri thức tổ chức và lý thuyết học tập tổ chức Các lý thuyết này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và phát triển các chiến lược quản lý hiệu quả, được trình bày chi tiết trong phần tiếp theo của bài viết.

Trong chương này, tác giả tổng quan các nghiên cứu tiêu biểu về đổi mới quản lý, nhận định các giai đoạn nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tương lai Bài viết phân tích các nhân tố tác động và thúc đẩy đổi mới quản lý, cũng như ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động và đổi mới của tổ chức Từ những phân tích này, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu cho luận án của mình.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Cơ sở lý luận về đổi mới

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh Theo Baldwin (1995), đổi mới là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt hơn so với đối thủ, doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt về chất lượng, giá cả, hoặc cả hai.

Quintane và cộng sự (2011) nhận định rằng đổi mới là một hiện tượng tổ chức đã được nghiên cứu từ sớm và trong nhiều lĩnh vực khác nhau Khái niệm đổi mới khá rộng, dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau, và một trong những thách thức lớn trong nghiên cứu là thiếu định nghĩa chuẩn về nó Tất cả các định nghĩa về đổi mới đều xoay quanh khái niệm về cái mới hoặc điều lạ thường Việc không có một định nghĩa rõ ràng về đổi mới có thể làm giảm hiểu biết và ảnh hưởng đến sự thành công trong việc thực hiện và phát triển đổi mới.

Thuật ngữ “đổi mới” được hiểu theo nhiều cách khác nhau và hiện chưa có định nghĩa chuẩn nào cho nó Phan (2017) cho rằng sự đa dạng trong định nghĩa này xuất phát từ các góc nhìn khác nhau của các nhà nghiên cứu, bao gồm kinh tế, kỹ thuật và hành vi, cũng như từ các cấp độ khác nhau như quốc gia, tổ chức, nhóm và cá nhân Đổi mới cũng có nhiều loại hình khác nhau, bao gồm sản phẩm, quy trình, tổ chức và marketing Nghiên cứu của Baregheh và cộng sự (2009) đã xác định sáu thuộc tính chính của đổi mới: bản chất, loại hình, giai đoạn, bối cảnh xã hội, phương tiện và mục tiêu của đổi mới.

34 cộng sự (2010) đã chỉ ra 5 khía cạnh của đổi mới là (1) đổi mới là một cái gì đó mới,

(2) đổi mới là chất xúc tác cho sự thay đổi, (3) đổi mới là nhân tố điều khiển giá trị,

(4) đổi mới là phát minh và (5) đổi mới là một quá trình [209]

Joseph Schumpeter là học giả tiên phong trong việc định nghĩa khái niệm đổi mới vào cuối những năm 1920 Các nghiên cứu của ông đã có ảnh hưởng sâu rộng đến lĩnh vực đổi mới sau này Từ những phát hiện và lý luận ban đầu của Schumpeter, khái niệm đổi mới đã được phát triển và thu hút ngày càng nhiều sự quan tâm từ cộng đồng nghiên cứu.

Một số định nghĩa về đổi mới của các nhà nghiên cứu được tác giả tổng hợp, thể hiện ở Bảng 2.1

Bảng 2 4 Các định nghĩa về đổi mới

(1934) Đổi mới là việc các công ty đưa ra một sản phẩm mới, một quy trình mới, một phương pháp sản xuất mới hoặc một hệ thống mới [227]

Theo Drucker (1985), đổi mới là công cụ quan trọng mà các chủ doanh nghiệp sử dụng để tận dụng sự thay đổi, biến nó thành cơ hội cho việc phát triển kinh doanh hoặc tạo ra dịch vụ khác biệt.

Đổi mới, bắt đầu từ một phát minh, là quá trình phát triển để tạo ra sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới đưa ra thị trường.

Theo Lundvall (1992), đổi mới là một quá trình liên tục bao gồm việc từ bỏ, tìm kiếm và khám phá nhằm tạo ra sản phẩm mới, kỹ thuật mới, hình thức tổ chức mới và thị trường mới.

Tổ chức Hợp tác và Phát triển

Đổi mới vào năm 2005 được định nghĩa là việc thực hiện một sản phẩm, quy trình, phương pháp marketing hoặc biện pháp tổ chức mới hoặc được cải tiến một cách đáng kể Điều này áp dụng trong thực tiễn hoạt động, tổ chức công việc và mối quan hệ với bên ngoài.

Đổi mới là quá trình phát triển và áp dụng các ý tưởng hoặc hành vi mới trong tổ chức, bao gồm việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ hoặc phương pháp sản xuất mới (đổi mới kỹ thuật) và cải tiến thị trường, cấu trúc tổ chức hoặc hệ thống quản trị (đổi mới quản trị).

Theo nghiên cứu của Dibrell và cộng sự (2008), đổi mới có nhiều cấp độ khác nhau, với sự khác biệt về mức độ phức tạp Đổi mới có thể bao gồm những thay đổi nhỏ trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình hiện tại, cho đến những thay đổi hoàn toàn mới với các thuộc tính và tính năng vượt trội.

Đổi mới là quá trình đa giai đoạn, trong đó các tổ chức chuyển đổi ý tưởng thành sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới hoặc cải tiến Mục tiêu của đổi mới là giúp các tổ chức vượt lên, cạnh tranh và tạo sự khác biệt để đạt được thành công trên thị trường.

Đổi mới là quá trình tạo ra, phát minh lại và phát triển các ý tưởng, đối tượng, thực tiễn, công nghệ và quy trình Quá trình này bao gồm việc khuếch tán, chấp nhận và sử dụng những sáng tạo, có thể xuất phát từ nguồn lực nội bộ hoặc bên ngoài.

Tác giả nội dung lấy từ các tổ chức bên ngoài, với quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể, có khả năng tạo ra hoặc bổ sung giá trị cho đơn vị tiếp nhận.

Đổi mới là quá trình tạo ra và áp dụng giá trị gia tăng mới trong kinh tế và xã hội, nhằm làm mới và mở rộng sản phẩm, dịch vụ và thị trường Điều này bao gồm phát triển các phương pháp sản xuất mới và thiết lập hệ thống quản lý hiện đại.

Theo Luật Khoa học và Công nghệ năm 2013, đổi mới được định nghĩa là việc tạo ra và ứng dụng các thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ cũng như giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội Mục tiêu của đổi mới là cải thiện năng suất, chất lượng và giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.

Nguồn: Do tác giả tổng hợp

Cơ sở lý luận về đổi mới quản lý

2.2.1 Khái niệm đổi mới quản lý

Nhiều loại đổi mới đã được mô tả và phân loại theo nhiều cách khác nhau Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) trong Sổ tay Oslo (2005) xác định bốn loại đổi mới chính: sản phẩm, quy trình, marketing và tổ chức Các nghiên cứu hiện nay chủ yếu tập trung vào khía cạnh công nghệ, bao gồm đổi mới sản phẩm và quy trình Tuy nhiên, đổi mới không chỉ giới hạn trong công nghệ mà còn liên quan đến những thay đổi trong tổ chức và cấu trúc của doanh nghiệp Do đó, các học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết hợp khía cạnh công nghệ với quản lý để tận dụng tối đa lợi ích của đổi mới Các nghiên cứu bên ngoài lĩnh vực công nghệ cũng đã giới thiệu thành công các loại đổi mới như quản lý và marketing.

Nhiều học giả đã sử dụng các thuật ngữ như đổi mới quản lý, đổi mới hành chính và đổi mới tổ chức để chỉ các phương thức quản lý, quy trình, cơ cấu tổ chức và kỹ thuật quản lý nhằm thúc đẩy sự đổi mới Gần đây, thuật ngữ đổi mới quản lý đã trở nên phổ biến trong nghiên cứu quản lý tổ chức, vượt qua các thuật ngữ khác như đổi mới tổ chức và đổi mới hành chính Các định nghĩa này có sự trùng lặp rõ rệt và có thể được coi là tương đương với đổi mới quản lý Bảng 2.2 trình bày định nghĩa của các thuật ngữ này, trong khi Bảng 2.5 cung cấp các định nghĩa ban đầu về đổi mới quản lý qua nhiều khái niệm khác nhau.

Quá trình lan tỏa và bao trùm bao gồm nghiên cứu, phát triển và triển khai các ý tưởng và hành vi mới

42 Định nghĩa ban đầu về đổi mới quản lý Loại đổi mới

Những đổi mới trong thành phần hành chính có ảnh hưởng đến hệ thống xã hội của một tổ chức

Khái niệm đa diện bao gồm nhiều cách giải thích và thuật ngữ khác nhau, như đổi mới và hành vi đổi mới trong tổ chức, cùng với các sự kết hợp mới.

Việc áp dụng một phương pháp tổ chức mới trong doanh nghiệp, nơi làm việc hoặc quan hệ bên ngoài của công ty là một phần quan trọng của đổi mới tổ chức Đặc điểm nổi bật của đổi mới tổ chức so với các thay đổi khác là việc triển khai những phương pháp chưa từng được sử dụng trước đây, xuất phát từ các quyết định chiến lược của ban lãnh đạo.

Những đổi mới trong công nghệ bao gồm các yếu tố như bí quyết chưa được cấp phép, quyền sở hữu tài sản, cũng như quản lý và tổ chức Đây là những khía cạnh thuộc về các tổ chức mới mẻ, có thể liên quan đến cơ cấu ngành và cơ cấu tổ chức trong lĩnh vực công nghiệp.

43 Định nghĩa ban đầu về đổi mới quản lý Loại đổi mới

Đổi mới trong quản lý liên quan đến việc thay đổi cách thức mà người quản lý định hướng, ra quyết định, điều phối hoạt động và tạo động lực cho nhân viên Điều này tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các nguyên tắc và quy trình quản lý truyền thống, dẫn đến việc từ bỏ các hình thức tổ chức thông thường Những thay đổi này ảnh hưởng đáng kể đến cách thức thực hiện công việc quản lý.

Việc phát triển và triển khai một phương thức, quy trình, cấu trúc hoặc kỹ thuật quản lý hoàn toàn mới so với thế giới hiện tại là rất cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

MI Birkinshaw và cộng sự (2008) [32]

Các phương thức quản lý mới đối với công ty, chứ không phải hoàn toàn mới so với thế giới

MI Birkinshaw và cộng sự (2009) [185]

Các đổi mới hành chính ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động công việc cơ bản, đồng thời tác động trực tiếp đến các khía cạnh quản lý như cơ cấu tổ chức, quy trình hành chính và nguồn nhân lực.

44 Định nghĩa ban đầu về đổi mới quản lý Loại đổi mới

Triển khai phương thức, quy trình hoặc cấu trúc quản lý mới sẽ làm thay đổi đáng kể bản chất công việc quản lý trong tổ chức Những cải tiến này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tối ưu hóa quy trình quản lý ở cấp công ty.

MI Vaccaro và cộng sự

Các phương pháp tiếp cận tri thức mới đang được áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý và cải tiến quy trình trong tổ chức Những thay đổi này tác động đến chiến lược, cấu trúc, thủ tục hành chính và hệ thống, giúp tổ chức thích ứng tốt hơn với môi trường kinh doanh hiện đại.

Các phương pháp mới trong việc xây dựng chiến lược và cấu trúc tổ chức bao gồm việc cải cách quy trình quản lý, khuyến khích và thưởng cho nhân viên Những cách tiếp cận này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn nâng cao tinh thần và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

MI Walker, Damanpour và Devece (2011)

Đổi mới tổ chức là một hệ thống quản lý tri thức được cải tiến nhằm tối ưu hóa việc sử dụng và trao đổi thông tin, tri thức và kỹ năng trong doanh nghiệp Điều này bao gồm việc thực hiện những thay đổi lớn trong cấu trúc quản lý, tích hợp các bộ phận hoặc hoạt động khác nhau, cũng như thiết lập những mối quan hệ mới hoặc đáng kể với các công ty khác.

OI Gallego, Rubalcaba và Hipp (2012) [112]

45 Định nghĩa ban đầu về đổi mới quản lý Loại đổi mới

Nguồn hoặc tổ chức công khác, như thông qua các liên minh, quan hệ đối tác, thuê ngoài hoặc hợp đồng phụ

Sự thay đổi trong phương thức tổ chức và quản lý của công ty thể hiện một bước tiến quan trọng, đánh dấu sự chuyển mình mới mẻ nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức lâu dài Đây là kết quả của những quyết định chiến lược có tính chất quyết định.

Nguồn: Do tác giả tổng hợp

Thuật ngữ "đổi mới tổ chức" ban đầu được các nhà kinh tế học sử dụng để phân biệt với đổi mới công nghệ và đã được áp dụng trong nghiên cứu quản lý Nó nhấn mạnh sự khác biệt giữa sản phẩm, quy trình mới và cơ cấu tổ chức của một công ty Edquist, Hommen và McKelvey (2001) định nghĩa đổi mới tổ chức là những phương thức mới trong tổ chức hoạt động kinh doanh như sản xuất hoặc R&D, nhằm tối ưu hóa sự phối hợp của các nguồn lực Đổi mới tổ chức bao gồm những thay đổi trong cơ cấu tổ chức và thủ tục, tạo điều kiện cho sự phát triển và thay đổi trong tổ chức.

Các chuyên gia OECD đã chỉ ra rằng phương pháp luận của họ đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và hiểu đổi mới tổ chức, điều này được nhiều nhà nghiên cứu công nhận Đổi mới tổ chức không chỉ được xem là phản ứng trước sự thay đổi công nghệ mà còn là yếu tố cần thiết cho đổi mới công nghệ, cho thấy tầm quan trọng của nó trong quá trình phát triển.

MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Thực trạng đổi mới trong ngành điện

3.1.1 Thực trạng áp dụng đổi mới của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam

3.1.1.1 Kết quả đổi mới đạt được (cập nhật đến 2022 - nguồn từ báo cáo của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam)

 Kết quả đổi mới trong khối KD&DVKH:

 Hiện đại hóa công tác đo đếm điện năng:

Số lượng công tơ điện tử lắp đặt trên toàn quốc đạt khoảng 21,1 triệu trên tổng số 29,7 triệu công tơ, tương đương tỷ lệ 70,9% Việc ứng dụng QRcode/Barcode trong quản lý đo đếm đã được triển khai tại 05 Tổng Công ty Điện lực, với 50% công tơ được dán nhãn, trong đó 03 Tổng Công ty như EVNHANOI, EVNHCMC và EVNCPC đạt trên 95% khối lượng Đối với công tác thiết lập cơ sở dữ liệu (CSDL) trong kiểm định và theo dõi chất lượng thiết bị đo đếm, các Tổng Công ty Điện lực đã cập nhật thành công dữ liệu của 11,5 triệu công tơ vào CSDL dùng chung.

Hình 3 1 Đổi mới trong công tác KD&DVKH

Nguồn: báo cáo của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam

 Phần mềm thu thập dữ liệu đo đếm từ xa (EVNHES):

Đổi mới sản phẩm/dịch vụ ở cấp độ Tập đoàn đang được thực hiện với hệ thống thống nhất cho hơn 24 triệu công tơ điện tử trong toàn EVN Điều này giúp hiện đại hóa quy trình thu thập và quản lý dữ liệu đo đếm, nâng cao hiệu quả điều hành EVNHES đóng vai trò quan trọng trong việc thống nhất công nghệ thu thập dữ liệu từ xa, tự động hóa quy trình xử lý số liệu và giảm thiểu lao động thủ công.

Hợp đồng điện tử và hóa đơn điện tử là những đổi mới quan trọng trong dịch vụ điện của Tập đoàn, mang lại lợi ích về tốc độ, độ chính xác và an toàn Hệ thống này giúp tiết kiệm chi phí nhân công, in ấn và lưu trữ giấy tờ, đồng thời rút ngắn thời gian thực hiện các thủ tục liên quan Các bên liên quan dễ dàng truy cập và kiểm tra hợp đồng, hồ sơ và hóa đơn đã ký Việc sửa đổi, bổ sung hợp đồng và hồ sơ điện tử cũng trở nên thuận tiện hơn, đặc biệt khi thay đổi thông tin không quan trọng Áp dụng hợp đồng và hóa đơn điện tử phù hợp với xu hướng phát triển xã hội, mang lại tiện ích cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi.

Hệ thống cung cấp dịch vụ điện trực tuyến là một bước tiến quan trọng trong đổi mới sản phẩm và quy trình tại Tập đoàn Tất cả dịch vụ điện hiện được cung cấp qua môi trường trực tuyến, giúp rút ngắn thời gian và đảm bảo an toàn cho các giao dịch Hệ thống này cũng hỗ trợ việc gửi nhận hợp đồng và hồ sơ giấy tờ dịch vụ đến khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác chăm sóc và cung cấp dịch vụ điện.

Hệ thống mới cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng Nó giúp người dân và doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và tham gia vào các dịch vụ này.

57 gia và dễ giám sát toàn bộ quá trình cung cấp của ngành điện, tiết kiệm các chi phí quản lý giấy tờ phát sinh khi giao dịch thủ công

 Hệ thống Chatbot: Đây là đổi mới sản phẩm/dịch vụ ở cấp độ Tập đoàn Chatbot cho phép xây dựng

Hệ thống CSKH bằng ngôn ngữ tự nhiên tích hợp trên các ứng dụng giao tiếp như Web CSKH và mạng xã hội Facebook, giúp nhận diện yêu cầu của khách hàng qua chat và cung cấp câu trả lời hoặc gợi ý phù hợp Hệ thống cho phép gửi thông báo, tra cứu thông tin, đăng ký dịch vụ điện, và hỗ trợ nhận hoá đơn điện tử, đồng thời có khả năng xử lý nhiều phiên hỗ trợ khách hàng mà không cần tổng đài viên Đặc biệt, hệ thống được đào tạo để nâng cao khả năng CSKH mà không cần lập trình lại Khách hàng không cần cài đặt ứng dụng bổ sung, mang lại trải nghiệm gần gũi và tự nhiên, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

Ứng dụng hiện trường tại các TCT Điện lực là một bước tiến quan trọng trong đổi mới sản phẩm và quy trình, giúp tối ưu hóa các tác nghiệp nội bộ của ngành điện Thay vì sử dụng nhiều hồ sơ giấy và phần mềm rời rạc, toàn bộ quy trình như treo tháo công tơ và kiểm định công tơ định kỳ sẽ được chuyển đổi sang một phần mềm duy nhất, hoàn toàn điện tử hóa.

 Kết quả đổi mới trong sản xuất, vận hành:

Áp dụng phương pháp CBM và RCM trong sửa chữa và bảo dưỡng nguồn điện và lưới điện đã đánh dấu một sự đổi mới quan trọng trong quy trình của Tập đoàn Sự thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến triết lý sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động Kể từ năm 2020, các nhà máy thủy điện đã bắt đầu triển khai phân tích RCM, và đến cuối năm 2021, tất cả các đơn vị đã áp dụng kết quả phân tích này cho các tổ máy cùng với một số thiết bị ngoài tổ máy, nhằm phục vụ cho việc lập phương án kỹ thuật một cách hiệu quả hơn.

Trong năm 2021 và 2022, công tác sửa chữa lớn đã được thực hiện với sự áp dụng phân tích RCM qua phần mềm quản lý kỹ thuật PMIS Các nhà máy nhiệt điện đã tích cực ứng dụng RCM trong việc bảo trì thiết bị Đối với khối lưới điện, EVNNPT đã hoàn thành quy trình và phần mềm SCBD theo tình trạng thiết bị (CBM) cho hệ thống truyền tải, đồng thời triển khai CBM cho các thiết bị chính như máy cắt (MC) và máy biến áp (MBA) Các TCTĐL đã ban hành hướng dẫn thực hiện SCBD theo CBM cho thiết bị thuộc trạm biến áp 110kV, đường dây 110kV và các thiết bị trung thế, đồng thời đã tiến hành triển khai CBM cho thiết bị từ lưới điện trung thế trở lên.

Hình 3 2 Đổi mới trong công tác sản xuất, vận hành

Nguồn: báo cáo của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam

Trung tâm điều khiển xa và trạm biến áp (TBA) không người trực là một trong những cải tiến nổi bật trong quản lý vận hành Đến nay, 100% các TBA 110kV và 78% TBA 220kV đã được chuyển đổi sang mô hình không người trực Các trung tâm này hoạt động ổn định, mang lại hiệu quả và năng suất cao cho các đơn vị, với mỗi tỉnh có một trung tâm điều khiển kết nối các TBA 110kV không người trực.

 Điều khiển xa lưới điện phân phối trung áp

 Triển khai hệ thống SCADA/EMS thế hệ thứ 4:

Hệ thống SCADA/EMS thế hệ thứ 4 tích hợp đầy đủ chức năng thu thập, giám sát và điều khiển hệ thống điện, đồng thời kết nối với hệ thống quản lý năng lượng (EMS) để tối ưu hóa vận hành Hệ thống này bao gồm các thành phần tại Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia (EVNNLDC) và các Trung tâm Điều độ miền (Ax), với phạm vi giám sát và điều khiển mở rộng đến các nhà máy điện và lưới điện từ 110 kV trở lên.

 Ứng dụng hiện trường (Digital Workforce):

Trong năm 2021, các đơn vị như EVNCPC, EVNHANOI, EVNSPC và EVNNPC đã triển khai gần 1,4 triệu phiếu kiểm tra định kỳ và đột xuất, bao gồm kiểm tra kỹ thuật và thí nghiệm/kiểm định an toàn thiết bị Công tác an toàn đã được thực hiện thông qua bộ phiếu điện tử Đặc biệt, trong Quý I/2022, đã có hơn 800 nghìn phiếu điện tử được thực hiện trên ứng dụng hiện trường.

 Hiện đại hóa quy trình sản xuất phần mềm: Áp dụng bộ quy trình phát triển phần mềm theo mô hình Agile Scrum

 Kết quả đổi mới trong khối đầu tư xây dựng:

Đấu thầu qua hệ thống điện tử của Bộ KH&ĐT đã được Tập đoàn duy trì hiệu quả cao, với hơn 13 nghìn gói thầu thực hiện trong năm 2021 Trong Quý I/2022, gần 2.300 gói thầu đã được thực hiện qua mạng, đạt tỷ lệ 100% Quy trình đấu thầu mới mang lại nhiều lợi ích cho EVN và các nhà thầu, giúp lựa chọn nhà thầu công khai, minh bạch, tuân thủ quy định pháp luật, giảm chi phí thủ tục hành chính và hồ sơ, đồng thời nâng cao độ chính xác trong đánh giá nhà thầu.

Hình 3 3 Đổi mới trong công tác đầu tư, xây dựng

Nguồn: báo cáo của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam

 Hệ thống Quản lý đầu tư xây dựng IMIS 2.0:

Hệ thống cơ bản đáp ứng yêu cầu quản lý dự án

Việc áp dụng camera giám sát thông minh trên các công trường là một bước đổi mới quan trọng trong quy trình quản lý dự án Cụ thể, Ban QLDA Điện 1 đang triển khai hệ thống này tại Dự án Nhà máy thủy điện Hòa Bình mở rộng, trong khi Ban QLDA Điện 2 đã áp dụng camera giám sát tại Nhà máy thủy điện Ialy mở rộng, nhưng chưa có tính năng giám sát thông minh Các Tổng công ty điện lực cũng đã có những bước tiến đáng kể, với EVNHANOI triển khai 90% dự án cần giám sát, EVNNPC 50%, EVNSPC 80%, EVNCPC 95% và EVNHCMC 60% Hiện tại, EVNNPT và ba GENCO đang trong giai đoạn thử nghiệm hệ thống này.

 Kết quả đổi mới của khối quản trị nội bộ

Các lý thuyết nền tảng hình thành mô hình nghiên cứu

3.2.1 Lý thuyết môi trường tổ chức

Lý thuyết môi trường tổ chức nhấn mạnh mối quan hệ mật thiết giữa môi trường tổ chức và hoạt động đổi mới Các khái niệm quan trọng liên quan đến lý thuyết này bao gồm môi trường tổ chức, môi trường sáng kiến, môi trường đổi mới và sự hỗ trợ đổi mới, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức.

Môi trường tổ chức được Charbonnier-Voirin và cộng sự (2010) định nghĩa là tập hợp các nhận thức chung liên quan đến chính sách và thủ tục của tổ chức, truyền tải thông điệp về hệ thống khen thưởng thông qua tương tác xã hội Baer và Frese (2003) coi đây là một biến mở rộng mô tả bối cảnh tổ chức cho hành động cá nhân Môi trường đổi mới được xem là môi trường tổ chức thúc đẩy hành vi đổi mới, khuyến khích sự linh hoạt, thể hiện ý tưởng và học hỏi Baer và Frese (2003) cũng định nghĩa "môi trường cho sáng kiến" là các thủ tục và thực tiễn tổ chức hỗ trợ tính chủ động và cách tiếp cận bền bỉ đối với công việc Trong khi đó, Choi và cộng sự (2013) định nghĩa “hỗ trợ đổi mới” là mức độ mà ban lãnh đạo khuyến khích nhân viên thử nghiệm và chấp nhận rủi ro.

Môi trường tổ chức đã thu hút sự chú ý của các học giả từ những năm 1970 và có thể được xem xét từ nhiều lý thuyết và cấp độ phân tích khác nhau Nghiên cứu về mối quan hệ giữa môi trường tổ chức và đổi mới ngày càng phát triển, cho thấy môi trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và đổi mới của các tổ chức.

Môi trường cho sự đổi mới là các thực tiễn và chuẩn mực trong tổ chức nhằm khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và phát triển ý tưởng mới Theo lý thuyết môi trường tâm lý, nhân viên phản ứng nhiều hơn với nhận thức của họ về môi trường thay vì thực tế khách quan Do đó, hành vi đổi mới của nhân viên phụ thuộc vào cách họ cảm nhận môi trường xung quanh Một môi trường đổi mới tích cực sẽ giúp nhân viên thích ứng với thay đổi và thúc đẩy các hành vi sáng tạo.

Schneider và cộng sự (1994) xác định bốn khía cạnh quyết định sự hình thành môi trường tổ chức: mối quan hệ cá nhân, hệ thống cấp bậc, bản chất công việc, và sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao Chandler và cộng sự (2000) nhấn mạnh ba yếu tố quan trọng cho môi trường hỗ trợ đổi mới: sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, hệ thống khen thưởng cho đổi mới, và nhận thức về áp lực công việc Hỗ trợ từ quản lý cấp cao là yếu tố then chốt, giúp nhân viên tin tưởng và chấp nhận rủi ro trong quá trình đổi mới Nghiên cứu cho thấy môi trường đổi mới không chỉ nâng cao khả năng đổi mới của doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện cho việc chia sẻ ý tưởng, khuyến khích sáng tạo và cởi mở với thay đổi.

Hỗ trợ quản lý là quá trình tổ chức cung cấp công cụ và nguồn lực cần thiết cho nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ mới Điều này rất quan trọng để đảm bảo sự phối hợp trong các nỗ lực và luồng tri thức cần thiết cho việc phát triển và xây dựng tổ chức.

Sự tham gia và hỗ trợ từ quản lý cấp cao là yếu tố then chốt giúp nhân viên cảm thấy được truyền cảm hứng để phát triển ý tưởng mới và xác định cơ hội, đồng thời duy trì năng suất làm việc Họ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sứ mệnh của tổ chức được thực hiện đầy đủ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Hơn nữa, việc đạt được các mục tiêu và sứ mệnh tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự hỗ trợ này, bao gồm việc cung cấp tài chính và nguồn lực cần thiết cho các dự án đổi mới.

Các nhà quản lý cấp cao khuyến khích và hỗ trợ các nhóm vượt qua các trở ngại, đồng thời phát triển sự hợp tác và giao tiếp liên chức năng.

Hiện tại, vẫn còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm về mối liên hệ giữa "sự hỗ trợ của quản lý cấp cao" và đổi mới quản lý, đặc biệt trong bối cảnh các công ty phụ thuộc tại nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam.

Luận án này sẽ đánh giá tác động của sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao đối với đổi mới quản lý Sự hỗ trợ này được đo lường dựa trên nghiên cứu của Hung và cộng sự (2011), được trình bày chi tiết trong chương 4.

Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực trong tổ chức đối với hoạt động đổi mới và lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn lực có thể được phân loại thành ba dạng chính: (1) nguồn lực vật chất, bao gồm tài chính, nhà xưởng, công nghệ và trang thiết bị; (2) nguồn lực phi vật chất, như thương hiệu, giấy phép, danh tiếng và cơ sở dữ liệu; và (3) năng lực, thể hiện qua kiến thức, khả năng tổ chức sử dụng tài sản cố định, nhận diện cơ hội kinh doanh, và khả năng sản xuất kiến thức mới từ kiến thức hiện có.

Mặc dù vẫn còn tranh cãi xung quanh lý thuyết nguồn lực, ngày càng nhiều nghiên cứu đồng thuận về tính phổ biến của nó Lý thuyết này được công nhận rộng rãi trong tài liệu học thuật và thực tiễn.

Quản lý 72 tiễn có những đặc điểm không đồng nhất, bao gồm nhiều lý thuyết và nhận thức khác nhau Sự nổi bật của lý thuyết này đã trở thành một trong những cách tiếp cận chính thức trong lĩnh vực quản lý.

Nghiên cứu hiện tại chỉ ra rằng nhiều yếu tố đóng góp vào việc xây dựng năng lực đổi mới trong các công ty Trong số đó, kiến thức và kỹ năng của quản lý và nhân viên là rất quan trọng, được hình thành từ kinh nghiệm trước đây Để tiếp thu và điều chỉnh công nghệ mới, các công ty cần có nguồn nhân lực có trình độ cao, đặc biệt là các nhà khoa học và kỹ sư Luận án này sẽ đánh giá cụ thể năng lực nhân sự trong chương 4.

3.2.3 Lý thuyết tri thức tổ chức

Lý thuyết tri thức tổ chức nhấn mạnh tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến tiềm năng đổi mới Gần đây, tri thức đã trở thành yếu tố then chốt trong quá trình đổi mới, với nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nó là chìa khóa cho sự phát triển Sự phức tạp trong kỹ năng và quy trình phát triển sản phẩm yêu cầu các nhà quản lý chú trọng đến việc quản lý sự kết hợp tri thức Mingers (1990) định nghĩa đổi mới không chỉ là phát kiến mà còn là sự tổng hợp trong quá trình trao đổi tri thức Cheesbrough (2003) cũng nhấn mạnh rằng việc tiếp cận và khai thác tri thức bên ngoài là chiến lược hiệu quả trong mô hình đổi mới mở.

Các giả thuyết nghiên cứu

Đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ là hai yếu tố quan trọng trong việc phát triển sản phẩm và quy trình Đổi mới sản phẩm công nghệ liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm mới dựa trên công nghệ mới hoặc sự kết hợp của các công nghệ hiện có Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối tương tác chặt chẽ giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ, trong đó đổi mới công nghệ có thể thúc đẩy đổi mới quản lý và ngược lại Tác giả của nghiên cứu này đặc biệt chú trọng đến ảnh hưởng của đổi mới quản lý đối với đổi mới công nghệ.

Các công ty đổi mới sản phẩm hoặc quy trình thường kết hợp với đổi mới marketing và quản lý Theo lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội, bất kỳ thay đổi nào trong hệ thống công nghệ đều cần điều chỉnh hệ thống hành chính để phù hợp với nhu cầu mới Đổi mới quản lý là yếu tố quan trọng giúp nâng cao tính linh hoạt và sáng tạo, từ đó thúc đẩy sự phát triển của đổi mới sản phẩm và quy trình Nghiên cứu của Wong (2013) cho thấy điều này đặc biệt đúng trong ngành sản xuất.

Nghiên cứu năm 2013 cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới quản lý, đổi mới sản phẩm và quy trình trong các ngành công nghiệp khác nhau Đổi mới quản lý không chỉ cải thiện cấu trúc và thay đổi tổ chức mà còn tăng cường sự phối hợp và cộng tác nội bộ, tạo ra môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các đổi mới sản phẩm và quy trình Nghiên cứu của Haned và cộng sự (2014) chỉ ra rằng đổi mới quản lý liên tục có khả năng cao hơn trong việc thúc đẩy sự đổi mới sản phẩm so với đổi mới quy trình.

Nghiên cứu của Nieves (2016) chỉ ra rằng các hoạt động đổi mới quản lý hỗ trợ việc giới thiệu đổi mới sản phẩm Camisón và Villar-López (2014) đã xác định rằng đổi mới quản lý có tác động tích cực và có ý nghĩa đến đổi mới quy trình, nhưng tác động đối với đổi mới sản phẩm là tiêu cực và nhỏ hơn Teece (2010) nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức tổ chức và mô hình kinh doanh mới để thu được lợi nhuận từ đổi mới Cozzarin (2017) cũng nhận thấy rằng đổi mới quản lý có ảnh hưởng tích cực đến cả quy trình và sản phẩm Theo Mothe và Nguyen-Thi (2012), tác động của đổi mới quản lý đến đổi mới sản phẩm và quy trình phụ thuộc vào giai đoạn của quá trình đổi mới Lam (2005) cho rằng đổi mới quản lý là điều kiện tiên quyết cho đổi mới quy trình và sản phẩm, trong khi Ganter và Hecker (2013) cho biết nó giúp tăng khả năng thích ứng của công ty Hollen và cộng sự (2013) đã sử dụng quan điểm liên tổ chức để phân tích cách thức quản lý mới ảnh hưởng đến phát triển quy trình công nghệ, từ đó cung cấp cái nhìn mới về mối liên hệ giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ.

Nghiên cứu năm 2013 chỉ ra rằng việc đổi mới quản lý có thể thúc đẩy đổi mới công nghệ, và sự thích ứng trong cấu trúc tổ chức là yếu tố quan trọng dẫn đến việc áp dụng công nghệ.

Đổi mới quản lý được xem là điều kiện tiên quyết cho việc sử dụng hiệu quả đổi mới quy trình và sản phẩm công nghệ (Armbruster và cộng sự, 2008) Tuy nhiên, mối quan hệ giữa đổi mới quản lý, sản phẩm và quy trình vẫn còn chưa được làm rõ (Schubert, 2010) Do đó, việc nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ này là cần thiết.

Giả thuyết 1: Đổi mới quản lý tác động tích cực đến đổi mới công nghệ

Đổi mới quản lý và công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức Kết quả hoạt động được xem là thước đo cuối cùng để đánh giá hiệu suất, chịu tác động từ nhiều điều kiện thị trường và tổ chức Khái niệm này có tính đa chiều, với các chỉ số liên quan đến sản xuất, tài chính và marketing, cũng như tăng trưởng và lợi nhuận Đổi mới thường đi kèm với rủi ro và có thể gây gián đoạn, nhưng tác động của nó đến kết quả hoạt động không phải lúc nào cũng dễ đoán Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng các chiến lược đổi mới thường mang lại ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất Đổi mới giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường bên ngoài, là động lực chính cho sự thành công bền vững, đặc biệt trong các thị trường năng động.

Hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm lớn đều chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới và kết quả hoạt động.

Đổi mới là một hoạt động tốn kém và rủi ro, theo nghiên cứu của Simpson và cộng sự (2006) Mặc dù đổi mới có thể mang lại kết quả tích cực cho hoạt động của công ty, nhưng cũng tiềm ẩn những kết quả tiêu cực như gia tăng rủi ro thị trường.

79 chi phí, sự không hài lòng của nhân viên hoặc những thay đổi không chính đáng

Nghiên cứu của Geroski và cộng sự (1993) trên 721 công ty sản xuất tại Vương quốc Anh cho thấy rằng số lượng đổi mới mà các công ty thực hiện có ảnh hưởng tích cực đến tỷ suất lợi nhuận hoạt động Mặc dù tác động của từng đổi mới cụ thể lên lợi nhuận chỉ ở mức khiêm tốn, nhưng nhìn chung, các công ty đổi mới vẫn đạt lợi nhuận cao hơn so với các công ty không đổi mới.

Nghiên cứu của Calantone và cộng sự (2002) đã phát triển một khuôn khổ để phân tích mối quan hệ giữa định hướng học tập, sự đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, cho thấy sự đổi mới tích cực ảnh hưởng đến kết quả hoạt động Cho và Pucik (2005) cũng đã kiểm tra mối quan hệ này trong ngành tài chính, phát hiện rằng đổi mới là yếu tố trung gian giữa chất lượng và tăng trưởng, cũng như giữa chất lượng và lợi nhuận Artz và cộng sự (2010) đã khám phá ảnh hưởng của bằng sáng chế và đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của công ty, nhận thấy rằng đổi mới sản phẩm có tác động đáng kể Cuối cùng, nghiên cứu của Therrien và cộng sự (2011) cho thấy để tăng doanh số từ các sáng tạo, các công ty cần tham gia thị trường sớm hoặc giới thiệu sản phẩm mới với mức độ mới lạ cao.

Gunday và cộng sự (2011) đã nghiên cứu tác động của các đổi mới về sản phẩm, quy trình, tổ chức và marketing đến các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp Những đổi mới này tương tự như khái niệm đổi mới quản lý đã được phân tích trước đó.

Nghiên cứu thực nghiệm về 80 doanh nghiệp sản xuất tại Thổ Nhĩ Kỳ cho thấy rằng đổi mới trong sản phẩm, quy trình và tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính, hiệu quả khách hàng, và kết quả học tập của doanh nghiệp Karabulut và cộng sự (2015) nhấn mạnh rằng các đổi mới này không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn thúc đẩy tăng trưởng trong ngành sản xuất Tương tự, nghiên cứu của Camison và cộng sự (2009) tại Tây Ban Nha chỉ ra rằng đổi mới sản phẩm và quy trình, cùng với hệ thống sản xuất linh hoạt, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả hoạt động Ngoài ra, nghiên cứu của Garido và cộng sự (2010) tại Anh, Pháp và Tây Ban Nha cho thấy rằng đổi mới công nghệ và tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh tế, trong khi đổi mới sản phẩm lại tác động tích cực đến kết quả xã hội.

Cuộc khảo sát của Atalaya và cộng sự (2013) trên 113 nhà lãnh đạo trong ngành ô tô Thổ Nhĩ Kỳ cho thấy đổi mới công nghệ có tác động tích cực đến hiệu quả doanh nghiệp, trong khi đổi mới phi công nghệ không có mối quan hệ đáng kể Nghiên cứu của Han và cộng sự (1998) cũng khẳng định rằng định hướng thị trường và đổi mới công nghệ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động doanh nghiệp Roberts (1999) đã chỉ ra rằng đổi mới sản phẩm trong ngành dược phẩm Mỹ có liên quan đến lợi nhuận bền vững, với mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm cao và lợi nhuận vượt trội Đổi mới quy trình công nghệ có thể giúp giảm chi phí sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu.

Đổi mới quy trình công nghệ mang lại 81 kết quả, giúp sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn và nâng cao năng suất, từ đó tạo ra sự cạnh tranh cho các công ty Phát triển quy trình công nghệ không chỉ là yếu tố then chốt trong hoạt động phát triển sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến chi phí tổng thể và hiệu quả thị trường khi giới thiệu sản phẩm mới Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng đổi mới quy trình công nghệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của các tổ chức.

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các giả thuyết kết hợp với lý thuyết môi trường tổ chức, lý thuyết nguồn lực, lý thuyết tri thức tổ chức và lý thuyết học tập tổ chức, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề đổi mới quản lý trong các doanh nghiệp phân phối điện tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc - NPC Mô hình nghiên cứu này sẽ xem xét các nhân tố đầu vào và kết quả đầu ra liên quan đến khái niệm "đổi mới quản lý" Hình 3.1 dưới đây minh họa mô hình nghiên cứu của luận án.

Bảng 3 1 Mô hình nghiên cứu của luận án

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất

Sự hỗ trợ của lãnh đạo

Liên kết mạng lưới Đổi mới quản lý

Kết quả hoạt động Đổi mới công nghệ

Chương 3 của luận án tập trung vào thực trạng đổi mới quản lý tại Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam, đặc biệt là Tổng công ty điện lực Miền Bắc Tác giả đã trình bày các kết quả đạt được trong hoạt động đổi mới, đồng thời chỉ ra những hạn chế hiện tại Ngoài ra, tác giả phân tích đặc điểm của cơ chế quản lý và đổi mới quản lý, đánh giá tính phù hợp của mô hình nghiên cứu đề xuất Tính hợp lý về lý thuyết sẽ hỗ trợ cho các bước đi tiếp theo Tác giả cũng đề xuất bốn lý thuyết nền tảng: lý thuyết môi trường tổ chức, lý thuyết nguồn lực, lý thuyết tri thức tổ chức và lý thuyết học tập tổ chức, làm cơ sở cho các giả thuyết nghiên cứu và mô hình đổi mới Mô hình này bao gồm 7 biến và 11 giả thuyết cần kiểm định Trước khi đi vào phân tích kết quả nghiên cứu, chương sẽ làm rõ phương pháp nghiên cứu đã được sơ đồ hóa ở phần mở đầu.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu

4.1.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được áp dụng để rà soát và tổng hợp thông tin về đổi mới, bao gồm đổi mới tổng quát, đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ Đồng thời, phương pháp này cũng xem xét các yếu tố tác động và thúc đẩy quá trình đổi mới quản lý cùng với kết quả đạt được từ các hoạt động đổi mới.

Viện Nghiên cứu, Cục thông tin khoa học và công nghệ Quốc gia phát hành các báo cáo và ấn phẩm về đổi mới cùng với các chủ đề nghiên cứu liên quan.

Tác giả đã tổng hợp các bài báo, báo cáo, tạp chí khoa học và công bố nghiên cứu trong nước và quốc tế, sử dụng cơ sở dữ liệu điện tử như ScienceDirect, Web of Science, Wiley và ABI/Inform vào tháng 6 năm 2019 Nghiên cứu tập trung vào việc tìm kiếm các từ khóa trong tiêu đề, tóm tắt, từ khóa hoặc toàn văn của các ấn phẩm để tổng kết lý thuyết từ các nghiên cứu nước ngoài.

“Management Innovation”, “Innovation”, “Technological Innovation”,

“Administrative Innovation”, “Organisational Innovation”, “Innovation Performance”… Cơ sở dữ liệu toàn văn trên định dạng file Pdf được tải về và tập hợp

99 trên thư viện phần mềm EndNote Các nghiên cứu được ưu tiên sắp xếp theo mối quan hệ với các từ khoá trên

Các phiếu khảo sát thực tế được thực hiện nhằm thu thập thông tin về sự đổi mới tại các quốc gia châu Âu (CIS), thông qua Ngân hàng Thế giới (Enterprise surveys - ES) và Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia.

4.1.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi tự điền để thu thập thông tin sơ cấp, yêu cầu thiết kế bảng hỏi chặt chẽ Phương pháp này cho phép thu thập thông tin định lượng trên quy mô lớn, đảm bảo tính khách quan và sâu sắc của câu trả lời do không có sự can thiệp của người điều tra Mặc dù có một số sai số nhất định, phương pháp này vẫn phù hợp với ngân sách và thời gian hạn chế so với phỏng vấn trực diện Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện theo các bước chi tiết.

 Hình thành thang đo các biến số

Các thang đo biến độc lập được mô tả chi tiết trong bảng tổng hợp dưới đây, với việc phân chia các biến số tiềm ẩn thành các biến quan sát được Quá trình này dựa trên việc tổng hợp và điều chỉnh từ các nghiên cứu thực nghiệm đã được công bố trên các tạp chí quốc tế uy tín, cùng với việc tham khảo nhiều phiếu khảo sát về đổi mới tại các quốc gia châu Âu (CIS) Quy trình thiết kế nội dung và hình thức bảng hỏi được trình bày rõ ràng tại mục 3.1.2.2.

Trong nghiên cứu này, thang đo Likert 5 điểm được lựa chọn để đo lường các biến quan sát, do tính phổ biến của nó trong các nghiên cứu hành vi xã hội học Mặc dù thang đo nhiều mức độ hơn, như thang đo Likert 7 điểm, có thể mang lại độ chính xác cao hơn, nhưng trong một số ngôn ngữ như tiếng Việt, việc sử dụng quá nhiều mức độ có thể gây nhầm lẫn cho người trả lời Chẳng hạn, hai mức 3 - "Không đồng ý một phần" và 5 - "Đồng ý một phần" dễ bị nhầm lẫn Do đó, thang đo Likert 5 điểm với các lựa chọn từ 1 - "Rất không đồng ý" đến 5 - "Rất đồng ý" là sự lựa chọn hợp lý cho nghiên cứu này.

Các câu hỏi (chỉ báo quan sát) được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây và một phần là do tác giả nghiên cứu tự phát triển

Thang đo sự hỗ trợ của quản lý cấp cao được điều chỉnh từ nghiên cứu của Richard Yu Yuan Hung và cộng sự (2011) về quản lý chất lượng toàn diện (TQM), một trong những đổi mới quan trọng trong kỹ thuật quản lý được Vaccaro và các nhà nghiên cứu khác đề cập nhiều trong năm 2012.

Thang đo về học tập tổ chức tham khảo có điều chỉnh từ Richard Yu Yuan Hung, Bella Ya-Hui Lien, Baiyin Yang, Chi-Min Wu, Yu-Ming Kuo (2011) [114]

Bài viết này trình bày thang đo mạng lưới liên kết tham khảo, được điều chỉnh từ nghiên cứu của Ar và Baki (2011), tập trung vào sự tham gia của nhà cung cấp Ngoài ra, nghiên cứu còn bổ sung các biến quan sát liên quan đến mối liên kết với chuyên gia và nhà khoa học, nhằm làm rõ hơn vai trò của các yếu tố này trong mạng lưới tham khảo.

Tác giả đã tự đề xuất một thang đo năng lực nhân sự sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia tại trường ĐHĐL, ĐHBKHN và các lãnh đạo của Ban và Công ty điện lực thuộc EVNNPC Các câu hỏi chỉ báo được đưa ra đã nhận được sự chấp thuận từ 2/3 số chuyên gia, và những câu hỏi này sẽ được giữ lại để đảm bảo tính phù hợp và cần thiết.

Thang đo về đổi mới quản lý tham khảo có điều chỉnh từ Vaccaro và cộng sự

(2012) gồm 5 biến quan sát, loại bỏ 1 biến quan sát từ thang đo gốc do đặc điểm công ty phụ thuộc liên quan đến chính sách khen thưởng nhân viên [256]

Thang đo đổi mới công nghệ, được điều chỉnh từ nghiên cứu của Richard Yu Yuan Hung và các cộng sự (2011), bao gồm ba biến quan sát, phản ánh đặc điểm sản phẩm kinh doanh đặc thù của các công ty phân phối điện.

Thang đo kết quả hoạt động được đề xuất bởi tác giả dựa trên nghiên cứu của Gunday và cộng sự (2011) cùng với ý kiến từ các chuyên gia tại ĐHĐL, ĐHBKHN và lãnh đạo các Ban, Công ty điện lực thuộc EVNNPC Mục tiêu của biến kết quả hoạt động tập trung chủ yếu vào kết quả vận hành hệ thống điện của doanh nghiệp, không chú trọng đến khía cạnh tài chính và con người Các chỉ báo đã được 2/3 số chuyên gia chấp nhận và giữ lại.

Thang đo các khái niệm nghiên cứu được tổng hợp, mã hoá và trình bày trong Bảng 3.1

Bảng 4 1 Bảng tổng hợp thang đo của mô hình nghiên cứu

Chỉ báo/ biến quan sát Nguồn gốc Mã hóa

Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao

Quản lý cấp cao của công ty đặt các mục tiêu rõ ràng để nâng cao hiệu quả Richard Yu Yuan

Hung, Bella Ya-Hui Lien, Baiyin Yang, Chi-Min Wu, Yu-Ming Kuo, 2011

Quản lý cấp cao của công ty theo MS sát các sáng kiến đổi mới

Quản lý cấp cao của công ty phân bổ nguồn lực để nâng cao hiệu quả công việc

Chỉ báo/ biến quan sát Nguồn gốc Mã hóa

Quản lý cấp cao của công ty hỗ trợ các sáng kiến đổi mới cách thức thực hiện công việc

Quản lý cấp cao của công ty chủ động tìm kiếm các ý tưởng đổi mới

Công ty khuyến khích nhân viên thảo luận và học tập lẫn nhau theo nhóm

Richard Yu Yuan Hung, Bella Ya-Hui Lien, Baiyin Yang, Chi-Min Wu, Yu-Ming Kuo, 2011

Công ty tạo ra môi trường học tập tốt hỗ trợ phát triển đổi mới

Công ty thường xuyên thảo luận các phương pháp nâng cao hiệu quả công việc

Công ty liên tục tìm kiếm thông tin có thể mang đến các đổi mới quan trọng

Công ty rất quan tâm tới việc đào tạo nhân lực

Nhân sự quản lý của công ty được trang bị các kiến thức/ kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc

Tác giả đề xuất rằng đội ngũ nhân sự trong các phòng ban của công ty cần được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng phù hợp với vị trí công việc Đặc biệt, đội ngũ nhân viên kỹ thuật của công ty phải được đào tạo bài bản để đảm bảo có đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc của họ.

Các nhà cung cấp hỗ trợ công ty phát triển các sản phẩm/ dịch vụ và cung cấp hỗ trợ kỹ thuật Murat Ar và Baki,

Các nhà cung cấp tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm/

Chỉ báo/ biến quan sát Nguồn gốc Mã hóa dịch vụ hỗ trợ vận hành hệ thống của công ty

Các chuyên gia tư vấn và nhà khoa học từ các cơ sở nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ vận hành hệ thống của công ty Đổi mới quản lý.

Quy tắc và thủ tục quản lý trong công ty thường xuyên được cập nhật theo yêu cầu thực tế

Vaccaro, Ignacio G., Justin J P Jansen, Frans A J Van Den Bosch, & Henk W

Nhiệm vụ và chức năng của nhân viên trong công ty thường xuyên được cập nhật theo yêu cầu thực tế

Công ty thường xuyên xem xét triển khai các hệ thống/ phương pháp quản lý mới Đổi mới công nghệ

Công ty liên tục triển khai công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động Richard Yu Yuan

Hung, Bella Ya-Hui Lien, Baiyin Yang, Chi-Min Wu, Yu-Ming

Công ty chủ động trong việc áp dụng quy trình với công nghệ tiên tiến nhất

Trong ba năm vừa qua, số lượng các đổi mới kỹ thuật được áp dụng liên tục tăng

Kết quả hoạt động Chỉ tiêu tổn thất điện năng liên tục được cải thiện

Tác giả đề xuất OP

Suất sự cố trong vận hành hệ thống liên tục giảm Độ tin cậy của thiết bị/ hệ thống liên tục được cải thiện

Chi phí quản lý/ vận hành hệ thống điện liên tục giảm

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất

 Thiết kế nội dung và hình thức bảng hỏi

Dựa trên kết quả nghiên cứu tổng quan và các dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu này đã xây dựng nội dung và thiết kế bảng hỏi Sau khi xác định khung nghiên cứu và tham khảo các nghiên cứu trước về thang đo cho các biến phụ thuộc và độc lập, tác giả đã tiến hành xây dựng các câu hỏi điều tra.

Kết quả nghiên cứu

Từ kết quả chương 2, tác giả trình bày mô hình đo lường của mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 4 2 Mô hình cấu trúc chi tiết cơ sở

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên phần mềm PLS-SEM 4.2.1 Đánh giá sơ bộ

Theo mô hình nghiên cứu đã đề xuất, chúng tôi tiến hành kiểm tra sự hội tụ của các thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo hướng dẫn của Hair và cộng sự (2014) Các thang đo biến được kiểm định về giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, nhằm đánh giá mức độ hội tụ của từng bộ biến quan sát với khái niệm mà nó đại diện, cũng như mối quan hệ tương quan giữa các bộ biến này Kết quả phân tích EFA được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2.

Để thực hiện Phân tích Nhân tố Khám phá (EFA), cần kiểm tra các điều kiện thông qua kiểm định Barlett và hệ số KMO Kết quả cho thấy hệ số KMO lớn hơn 0,5, điều này chứng tỏ rằng có đủ biến quan sát cần thiết để hình thành một nhân tố Thêm vào đó, giá trị ý nghĩa 0,000 cho thấy sự phù hợp của mô hình.

112 tỏ tất cả các biến quan sát đều có mối tương quan với nhau trong tổng thể Do đó thỏa mãn các phân tích tiếp theo

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua tiêu chí Cronbach Alpha, như được trình bày ở Phụ lục 2, cho thấy tất cả các hệ số đều lớn hơn 0,7, điều này khẳng định rằng các biến quan sát đều đảm bảo tính tin cậy.

Phân tích EFA được thực hiện bằng phương pháp quay promax với Kaiser Normalization, sử dụng “Principal Axis Factoring” để tách nhân tố và “Promax” để xoay nhân tố, giúp xử lý dữ liệu không theo phân bố chuẩn Hệ số tải (Factor loading) ≥ 0,5 được coi là có ý nghĩa thống kê, và kết quả cho thấy tất cả các chỉ báo đều đạt yêu cầu này Các nhân tố hình thành từ phân tích EFA phù hợp với đề xuất nghiên cứu của tác giả, cho thấy các biến quan sát có thể được chấp nhận để tiếp tục các bước phân tích dữ liệu trong luận án.

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại (Internal Consistency Reliability) của các thang đo, và trong SmartPLS thì thường được đánh giá thông qua chỉ số Cronbach’s Alpha hoặc chỉ số độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) Cả hai chỉ số này chỉ ra các biến quan sát trong thang đo có hội tụ vào một cấu trúc tiềm ẩn duy nhất hay không Tuy nhiên, độ tin cậy tổng hợp được xem là tốt hơn về việc chỉ ra tính thống nhất trong nội bộ thang đo vì nó sử dụng các tải trọng tiêu chuẩn của các biến quan sát [106] Độ tin cậy tổng hợp:

(Nguồn: Sarstedt và cộng sự, 2017)

Hệ số tải ngoài chuẩn hóa của biến quan sát i trong nghiên cứu cụ thể được ký hiệu là li, trong khi sai số đo lường của biến quan sát i được biểu thị bằng eI Phương sai của sai số đo lường này được ký hiệu là var(ei).

Mặc dù việc giải thích độ tin cậy của hai chỉ số Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp có những điểm tương đồng, nhưng cần lưu ý rằng giá trị của chỉ số Cronbach’s Alpha nên cao hơn 0.7 (Litwin, 1995) Theo Hair và cộng sự (2017), độ tin cậy tổng hợp từ 0,6 đến 0,7 được coi là chấp nhận được trong nghiên cứu thăm dò, trong khi mức độ tin cậy từ 0,7 đến 0,95 là tốt Nếu cả hai chỉ số đều vượt quá 0,95, điều này có thể chỉ ra rằng các biến quan sát quá giống nhau và có thể gây ra vấn đề trong phân tích.

(Nguồn: Sarstedt và cộng sự, 2017)

Trong nghiên cứu, Si² đại diện cho phương sai của biến quan sát i, trong khi St² là phương sai tổng của M biến quan sát liên quan đến biến nghiên cứu đó.

Bảng kết quả cho thấy các thang đo trong nghiên cứu đạt độ tin cậy cần thiết, với độ tin cậy được đánh giá qua tính nhất quán nội bộ thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) khi ứng dụng PLS-SEM.

Bảng 4 3 Độ tin cậy nhất quán nội tại

Hệ số tin cậy tổng hợp (CR)

Phương sai trích trung bình (AVE) Đổi mới quản lý 0,922 0,951 0,865

Sự hỗ trợ của lãnh đạo 0,897 0,921 0,700

Kết quả hoạt động 0,868 0,907 0,712 Đổi mới công nghệ 0,774 0,868 0,686

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên phần mềm PLS-SEM

Bảng 4.3 chỉ ra rằng các thang đo khái niệm nghiên cứu có hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0,7 đến 0,95 và hệ số tin cậy tổng hợp từ 0,85 đến 0,95, cho thấy độ tin cậy của các thang đo này đạt yêu cầu cần thiết.

4.2.3 Đánh giá tính hội tụ Đánh giá giá trị hội tụ Giá trị hội tụ chính là việc một đo lường có tương quan thuận với các đo lường khác trong cùng một biến nghiên cứu đo lường Để đánh giá giá trị hội tụ, nhà nghiên cứu sẽ xem xét hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, cũng như giá trị phương sai trích trung bình (average variance extracted - AVE) [119] Nếu hệ số tải ngoài đối với biến nghiên cứu càng cao, điều đó nghĩa là biến quan sát sẽ cùng đo lường chung khái niệm, được gọi là độ tin cậy biến quan sát (indicator reliability) Tối thiểu, hệ số tải ngoài của các biến phải có ý nghĩa thống kê Quy luật chung là hê số tải ngoài (chuẩn hóa) phải từ 0,708 trở lên bởi hệ số chuẩn hóa có liên quan tới phương sai Do đó, bình phương của hệ số tải ngoài chuẩn hóa chỉ ra sự khác biệt trong một biến đo lường, được giải thích bởi biến nghiên cứu và phương sai trích từ biến đo lường/biến quan sát Nguyên tắc chung là biến tiềm ẩn phải được giải thích bởi 50% ý nghĩa của phương sai biến quan sát Điều này cũng hàm ý rằng, phương sai sẽ được chia sẻ giữa biến nghiên cứu và các biến quan sát luôn lớn hơn phương sai của sai số đo lường Điều này có nghĩa là, hệ số tải ngoài của từng biến quan sát cao hơn 0,708 và bính phương của số này chính là 0,5 Trong

Hệ số tải nhân tố bên ngoài của một biến quan sát lớn hơn 0,7 được xem là tốt, thể hiện mức độ đáng tin cậy cao Nếu hệ số tải nằm trong khoảng 0,4 đến 0,7, biến quan sát có thể bị loại bỏ nếu điều này làm tăng độ tin cậy tổng hợp (CR) và giá trị trung bình phương sai trích (AVE), mà không ảnh hưởng đến giá trị nội dung của thang đo Thông thường, biến có hệ số tải nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại, nhưng cần cân nhắc đến giá trị nội dung Đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát được thực hiện thông qua chỉ số AVE, tính bằng trung bình của tải trọng bình phương của mỗi chỉ số liên quan đến cấu trúc.

(Nguồn: Sarstedt và cộng sự, 2017)

Barclay và cộng sự (1995) cùng với Hair và cộng sự (2017) nhất trí rằng chỉ số AVE cần đạt tối thiểu 50% để các nhân tố được trích ra có thể giải thích tốt hơn bất kỳ tổ hợp nhân tố nào khác.

Bảng 4 4 Đánh giá giá trị hội tụ

MI MS NI OL OP TI WoC

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên phần mềm PLS-SEM

Kết quả từ Bảng 4.4 cho thấy hầu hết các biến quan sát đều có hệ số tải ngoài lớn hơn 0,7, ngoại trừ biến OL1 với hệ số tải xấp xỉ 0,7 (chỉ số tải ngoài là 0,68) Mặc dù AVE của khái niệm học tập tổ chức là 0,644 lớn hơn ngưỡng 0,5, tác giả quyết định giữ lại biến này do giá trị nội dung Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát đều hội tụ vào các khái niệm trong thang đo Hệ số phương sai trích trung bình (AVE) đều ≥ 0,5, cho phép tác giả kết luận rằng tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu hội tụ, không có khái niệm nào bị loại khỏi nghiên cứu, và tất cả các thang đo có thể tiếp tục được kiểm định để xác định mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu đề xuất.

4.2.4 Đánh giá tính phân biệt Đánh giá giá trị phân biệt Chúng ta cần phải đánh giá tính phân biệt giữa các thang đo trong SEM, nghĩa là các thang đo là các cấu trúc riêng lẻ và không có tương quan cao với các cấu trúc khác Cách tiếp cận truyền thống để đánh giá tính phân biệt là sử dụng chỉ số căn bậc hai AVE do Fornell and Larcker (1981) đề xuất [106] Với sự so sánh căn bậc hai của giá trị AVE với tương quan của biến tiềm ẩn Đặc biệt, căn bậc hai của giá trị phương sai trích trung bình của từng biến nghiên cứu phải lớn hơn giá trị tương quan cao nhất của nó với bất kỳ biến nghiên cứu khác (Lưu ý: điều kiện này nên được hiểu là AVE lớn hơn bình phương của tương quan với bất kỳ biến nghiên cứu nào khác) Phương pháp truyền thống này có những thiếu sót và cần một phương pháp đánh giá chính xác hơn SmartPLS cung cấp chỉ số HTMT (heterotrait- monotrait ratio) nhằm đo lường độ phân biệt giữa các thang đo khái niệm Henseler và cộng sự (2015) đề xuất chỉ số này không được quá 0,9 để đảm bảo tính phân biệt giữa các thang đo trong mô hình [136] Thậm chí, trong các nghiên cứu có quá nhiều đường dẫn thì nhóm tác giả này cũng khuyên các nhà nghiên cứu có thể sử dụng mức 0,85 làm ngưỡng để kiểm tra Trong nghiên cứu này, Luận án sẽ sử dụng ngưỡng HTMT < 0,9 làm điều kiện để đánh giá độ phân biệt do mô hình không có quá nhiều đường dẫn

THẢO LUẬN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý

Kết quả và đóng góp của nghiên cứu

Nghiên cứu trong Luận án tập trung vào việc phát triển mô hình đo lường và mô hình lý thuyết, trong đó tác giả trình bày kết quả và đóng góp từ việc phân tích hai mô hình này Kết quả từ mô hình đo lường hỗ trợ xây dựng, sử dụng và đánh giá thang đo cho các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết Đồng thời, mô hình cấu trúc đánh giá các mối quan hệ giữa các khái niệm, mức độ giải thích và dự báo của mô hình lý thuyết Kết quả từ mô hình lý thuyết không chỉ giải thích vai trò của các khái niệm trong mô hình mà còn làm rõ mối quan hệ giữa các thành phần, cung cấp cơ sở cho các hàm ý lý thuyết và quản trị.

5.1.1 Kết quả mô hình đo lường

Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy thang đo các khái niệm đạt độ tin cậy cao, đặc biệt trong nghiên cứu đổi mới quản lý và công nghệ, cùng với kết quả hoạt động Nghiên cứu này dựa trên ý kiến và đóng góp của các chuyên gia trong lĩnh vực phân phối điện, tạo nền tảng cho việc hình thành thang đo cho các nghiên cứu về đổi mới tại Việt Nam, nơi mà nghiên cứu trong lĩnh vực này còn hạn chế Thang đo cũng đảm bảo các chỉ tiêu cho khái niệm học tập tổ chức, năng lực nhân sự, liên kết mạng lưới và sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao Mặc dù nhận thức về đổi mới tại doanh nghiệp có thể khác nhau, kết quả cho thấy độ tin cậy và giá trị đo lường các khái niệm trong lĩnh vực đổi mới tại các doanh nghiệp phân phối điện ở Việt Nam là nhất quán và có giá trị cao.

5.1.2 Kết quả mô hình lý thuyết

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy trong 11 giả thuyết nghiên cứu, có 9 giả thuyết được chấp nhận và 2 giả thuyết bị bác bỏ Mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thu thập, cho thấy kết quả nghiên cứu không bị ảnh hưởng bởi phương pháp thu thập dữ liệu Khả năng dự báo của mô hình đối với đổi mới quản lý cũng rất cao Kết quả này có ý nghĩa quan trọng cả trong ứng dụng thực tiễn và nghiên cứu hàn lâm.

Nghiên cứu luận án chỉ ra rằng các yếu tố như học tập tổ chức, năng lực nhân sự và liên kết mạng lưới đều ảnh hưởng tích cực đến đổi mới quản lý Cụ thể, học tập tổ chức không chỉ tăng cường quá trình SECI (Nonaka và cộng sự, 2000) mà còn nâng cao tri thức của tổ chức.

Tri thức của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới quản lý, với nghiên cứu cho thấy học tập tổ chức có tác động 23,2% đến đổi mới quản lý Kết quả này phù hợp với những nghiên cứu trước đó, khẳng định rằng tổ chức có thành viên có năng lực học tập tốt sẽ dễ dàng tiếp thu tri thức mới, cả bên trong lẫn bên ngoài Điều này không chỉ giúp tích lũy tri thức nguồn nhân lực mà còn nâng cao trình độ và kỹ năng của cả quản lý lẫn nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho các đổi mới quản lý diễn ra một cách đồng bộ và sâu sắc trong tổ chức Tóm lại, học tập tổ chức là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy đổi mới quản lý tại các doanh nghiệp phân phối điện.

Nghiên cứu của Mol và Birkinshaw (2009) chỉ ra rằng các tác nhân bên trong đóng vai trò quan trọng trong đổi mới quản lý, với năng lực nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến quá trình này Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò của tri thức và kỹ năng của nguồn nhân lực trong mối quan hệ tích cực với đổi mới quản lý, nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực nhân sự trong các tổ chức, đặc biệt trong các hoạt động đổi mới quản lý.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng lực nhân sự có tác động gián tiếp tích cực đến đổi mới công nghệ, với vai trò trung gian của đổi mới quản lý.

Liên kết mạng lưới là yếu tố quan trọng trong môi trường tổ chức, góp phần vào tri thức thông qua quá trình SECI và ảnh hưởng tích cực đến đổi mới quản lý Phân tích cho thấy liên kết mạng lưới có tác động trực tiếp 43% và gián tiếp 14,2% qua học tập tổ chức và năng lực nhân sự Điều này nhấn mạnh vai trò của liên kết mạng lưới trong việc cung cấp tri thức, củng cố nền tảng học tập tại các công ty điện lực, và thúc đẩy đổi mới công nghệ với mức 19,2% Trong môi trường kinh doanh tri thức hiện nay, việc kết nối với các đối tác bên ngoài là yếu tố then chốt để tăng cường đổi mới và tận dụng nguồn lực Nghiên cứu cũng xác nhận tác động tích cực của liên kết mạng lưới tới đổi mới sản phẩm và kết quả đổi mới trong các doanh nghiệp phát điện.

Nghiên cứu cho thấy liên kết mạng lưới đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp tri thức, với tác động tích cực đến học tập tổ chức và năng lực nhân sự, lần lượt đạt 28,7% và 38,7% Vì vậy, việc xây dựng kết nối bền vững với các đối tác bên ngoài là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

138 quả học tập tổ chức và chất lượng năng lực nhân sự trong doanh nghiệp phân phối điện

Nghiên cứu này chỉ ra rằng để đổi mới, đặc biệt là đổi mới quản lý, cần nhiều yếu tố khác nhau Mặc dù sự hỗ trợ của quản lý cấp cao thường được xem là yếu tố tích cực cho đổi mới, nhưng trong nghiên cứu này, tác động của nó tới đổi mới quản lý lại không đáng kể Cụ thể, phân tích cho thấy sự hỗ trợ của quản lý cấp cao có mức tác động quy mô f² là 0,011, cho thấy chỉ có ảnh hưởng nhỏ qua các yếu tố trung gian như học tập tổ chức và năng lực nhân sự Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Murat Ar và Baki (2011), cho thấy đôi khi đổi mới vẫn xảy ra mặc dù có sự hậu thuẫn hạn chế từ quản lý cấp cao.

Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao tại các công ty phụ thuộc có tác động không đáng kể đến đổi mới, do các quyết định chính liên quan đến đổi mới chủ yếu bị chi phối bởi công ty mẹ Trong thời gian qua, các công ty trực thuộc EVNNPC chủ yếu thực hiện theo kế hoạch giao từ EVNNPC, dẫn đến áp lực đổi mới chưa cao và quản lý cấp cao không phải chịu sức ép lớn về thay đổi Điều này làm giảm động lực cho việc đưa ra các sáng kiến đổi mới trong quản lý, khiến cho tác động của sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao đối với đổi mới quản lý trở nên không rõ ràng.

Mối quan hệ giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ đã được xác nhận là có sự tương tác hai chiều Nghiên cứu cho thấy đổi mới quản lý có tác động mạnh mẽ đến đổi mới công nghệ tại các công ty điện lực, với mức tác động đạt 33,5%.

Điện năng vừa mang tính chất sản phẩm vừa là dịch vụ, với các công ty phân phối điện đóng vai trò quan trọng trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Các đổi mới trong ngành này chủ yếu tập trung vào công nghệ quy trình và quản lý Để tối ưu hóa sản xuất, cần thiết phải có các hệ thống quản lý như đo xa và giảm thiểu tổn thất kỹ thuật, điều này dẫn đến việc xây dựng các hệ thống quản lý đổi mới công nghệ Do đó, sự ảnh hưởng tích cực của đổi mới quản lý đối với đổi mới công nghệ là điều dễ thấy trong các doanh nghiệp phân phối điện.

Nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận tác động tích cực của đổi mới công nghệ đến kết quả hoạt động doanh nghiệp, với mức tác động 37,3% tương đương với quy mô f 2 là 0,141 Đặc biệt, tại các công ty điện lực, đổi mới công nghệ không chỉ nâng cao chất lượng điện năng mà còn giảm chi phí vận hành, từ đó cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng và tăng hiệu quả doanh thu.

Đổi mới quản lý có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Mol và Birkinshaw (2009) Tuy nhiên, các nghiên cứu khác như của Camisón và Villar-López (2014) cùng Walker và cộng sự (2010) không xác nhận điều này, cho thấy không có tác động trực tiếp của đổi mới quản lý lên kết quả hoạt động với mức tác động quy mô f² = 0,014 Mặc dù vậy, đổi mới quản lý vẫn giải thích gián tiếp 12,5% kết quả hoạt động của doanh nghiệp phân phối điện, với đổi mới công nghệ đóng vai trò là tác nhân trung gian Điều này nhấn mạnh vai trò quan trọng của đổi mới công nghệ trong lĩnh vực đổi mới tại các công ty điện lực.

Hàm ý lý thuyết và hàm ý quản trị

Luận án bao gồm mô hình đo lường và mô hình lý thuyết, trong đó tác giả trình bày kết quả dựa trên phân tích mô hình nghiên cứu này Kết quả từ mô hình đo lường đã được diễn giải chi tiết, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố nghiên cứu.

Bài viết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và đánh giá thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý Kết quả từ mô hình lý thuyết không chỉ giải thích vai trò của các khái niệm nghiên cứu mà còn làm rõ mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình Điều này cung cấp cơ sở cho các hàm ý lý thuyết và hàm ý quản trị, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý.

Luận án đã đóng góp lý thuyết quan trọng thông qua việc bổ sung nghiên cứu thực nghiệm về đổi mới quản lý, một lĩnh vực còn nhiều khoảng trống Tác giả đã đề xuất và xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý trong doanh nghiệp, đặc biệt tại các công ty phụ thuộc với đặc thù riêng về quản lý Mô hình này đã được kiểm định bằng dữ liệu thực nghiệm, mang lại những đóng góp mới cho lý thuyết trong lĩnh vực này.

Luận án này là một nghiên cứu thực nghiệm được xây dựng dựa trên các lý thuyết nền tảng phù hợp với đối tượng nghiên cứu, mang lại những đóng góp giá trị cho lĩnh vực "đổi mới quản lý".

Luận án đã kiểm định các tiêu chí đo lường cho thang đo đề xuất của các khái niệm trong mô hình nghiên cứu, dựa trên các nghiên cứu trước đây và được điều chỉnh hợp lý thông qua sự tham vấn từ các chuyên gia và nhà nghiên cứu Những thang đo khái niệm này sẽ góp phần làm phong phú thêm hệ thống cơ sở lý luận về đổi mới trong doanh nghiệp.

Luận án đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm để xác định và đo lường mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, học tập tổ chức, năng lực nhân sự và liên kết mạng lưới Kết quả nghiên cứu này đã làm phong phú thêm cơ sở lý luận về nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực đổi mới quản lý.

Luận án này đóng góp mới cho cơ sở lý luận về đổi mới, đặc biệt là đổi mới quản lý, bằng cách nhấn mạnh vai trò của sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao tại các công ty thuộc Tổng công ty Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hỗ trợ này không có tác động trực tiếp rõ ràng đến đổi mới quản lý và thậm chí có thể dẫn đến tác động tiêu cực Đây là một điểm mới quan trọng mà luận án đã phát hiện từ việc xác định khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực này.

Luận án đã phát hiện rằng mặc dù không có mối quan hệ trực tiếp giữa đổi mới quản lý và kết quả hoạt động, nhưng đổi mới công nghệ có tác động rõ ràng đến kết quả hoạt động Đồng thời, đổi mới quản lý có ảnh hưởng tích cực đến đổi mới công nghệ, từ đó gián tiếp tác động đến kết quả hoạt động Kết quả này góp phần làm rõ mối quan hệ giữa đổi mới quản lý và đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp, bao gồm đổi mới sản phẩm và quy trình Tóm lại, luận án chứng minh tác động tích cực của đổi mới đến kết quả hoạt động, mặc dù tác động của đổi mới quản lý không rõ ràng Đây là đóng góp quan trọng vào lý luận về đổi mới và quá trình triển khai các đổi mới tại doanh nghiệp.

Luận án đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm khẳng định vai trò quan trọng của liên kết mạng lưới trong đổi mới quản lý Kết quả cho thấy rằng liên kết mạng lưới không chỉ ảnh hưởng tích cực đến đổi mới quản lý mà còn có tác động gián tiếp đến đổi mới công nghệ thông qua đổi mới quản lý Điều này củng cố các nghiên cứu trước đây về tầm quan trọng của đổi mới quản lý trong quá trình đổi mới công nghệ.

143 xây dựng một tổ chức học tập và là nền tảng vững vàng đối với đổi mới nói chung và đổi mới quản lý nói riêng

Luận án đã cung cấp cơ sở lý luận quan trọng về đổi mới trong doanh nghiệp phân phối điện, nhấn mạnh vai trò của con người và học tập Cụ thể, năng lực nhân sự và học tập tổ chức có tác động tích cực đến đổi mới quản lý Những minh chứng thực nghiệm cho thấy rằng năng lực này không chỉ tạo động lực mạnh mẽ mà còn khơi nguồn ý tưởng cho cả đổi mới quản lý và công nghệ.

Luận án không chỉ cung cấp những hàm ý lý thuyết hàn lâm mà còn mang lại giá trị thực tiễn cho quản trị doanh nghiệp Việc thực hiện thành công đổi mới, bao gồm đổi mới quản lý và công nghệ, sẽ tạo động lực cho doanh nghiệp đạt được thành công trong tương lai Do đó, việc hiểu rõ các nhân tố tác động đến đổi mới quản lý sẽ hỗ trợ các nhà quản lý trong ngành phân phối điện giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan.

Để đảm bảo sự thành công trong đổi mới quản lý tại các đơn vị phụ thuộc, vai trò của quản lý cấp cao cần được khẳng định lại, mặc dù luận án không đủ chứng minh mối quan hệ chặt chẽ giữa hai khái niệm này Các nghiên cứu trước đây cho thấy sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao có thể thúc đẩy mạnh mẽ các đổi mới trong doanh nghiệp Do đó, Tổng công ty Điện lực Miền Bắc cần nghiên cứu và áp dụng mô hình triển khai đổi mới phù hợp, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, nhấn mạnh vai trò và sự hỗ trợ của quản lý cấp cao để nâng cao trách nhiệm và tạo điều kiện cho các đổi mới trong tổ chức Tác giả cũng chỉ ra rằng đặc điểm nghiên cứu của luận án là một trở ngại lớn trong việc đẩy mạnh đổi mới quản lý tại các công ty phụ thuộc.

Theo kế hoạch của Tổng công ty, tính tự chủ và sự giao quyền vẫn còn nhiều hạn chế so với các công ty độc lập, điều này dẫn đến việc tính chủ động sáng tạo của lãnh đạo và quản lý không được phát huy tối đa.

Đầu tư vào nâng cao chất lượng năng lực nhân sự là yếu tố quan trọng bao gồm tuyển dụng chất lượng, xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp và tạo môi trường học tập cho toàn bộ tổ chức Việc cải thiện quy trình và chất lượng tuyển dụng là cần thiết để đảm bảo nguồn nhân lực cho các hoạt động đổi mới Tuy nhiên, ngành phân phối điện hiện gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự, do đó, công tác đào tạo thường xuyên và nâng cao năng lực thông qua các khóa học và chia sẻ từ nhân sự chất lượng cao là rất cần thiết Năng lực nhân sự không chỉ nằm ở người lao động mà còn ở cấp quản lý, yêu cầu tính đồng bộ trong tổ chức để đạt được trình độ tri thức, kỹ năng và khả năng cao.

Học tập tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc đổi mới quản lý, yêu cầu sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao thông qua việc chia sẻ tầm nhìn và nhấn mạnh vai trò của đổi mới Để thúc đẩy học tập tổ chức, cần điều chỉnh cơ cấu hỗ trợ và phối hợp giữa các bộ phận, đồng thời nâng cao kỹ năng làm việc nhóm trong toàn bộ tổ chức Việc áp dụng các cơ cấu khen thưởng phù hợp sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng đổi mới, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý và công nghệ.

Một số đề xuất về đổi mới quản lý đối với doanh nghiệp phân phối điện thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc

Đổi mới là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam (EVN), giúp EVN vượt qua khó khăn và thách thức, đồng thời nắm bắt cơ hội để hoàn thành nhiệm vụ chính trị và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, từ đó cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên.

Những xu thế toàn cầu và tại Việt Nam như chuyển dịch năng lượng, cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ, đi kèm với sự xuất hiện của nhiều công nghệ và mô hình kinh doanh mới Để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo trong EVN, cần cải thiện khả năng tiếp nhận công nghệ mới một cách nhanh chóng, hiệu quả và linh hoạt, nhằm thích ứng với những thay đổi nhanh chóng này.

Một trong bốn đặc trưng tiêu biểu của văn hóa EVN là “Một EVN tiên phong và sáng tạo”, thể hiện giá trị cốt lõi của tập đoàn Đặc trưng này không chỉ định hướng mà còn mở đường cho văn hóa đổi mới sáng tạo của EVN Với tầm nhìn “EVN là tập đoàn kinh…” (tiếp tục nội dung tầm nhìn), EVN khẳng định cam kết trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong mọi hoạt động của mình.

EVN đã điều chỉnh mục tiêu để phù hợp với bối cảnh ngành điện Việt Nam, đặt ra thách thức cao hơn cho sự phát triển trong tương lai Sứ mệnh của EVN là cung cấp điện với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn, đồng thời đảm bảo trách nhiệm với môi trường và cộng đồng Để thực hiện các mục tiêu này, mỗi cán bộ công nhân viên cần nỗ lực phát huy tinh thần đổi mới và sáng tạo, biến đổi sáng tạo thành văn hóa làm việc hàng ngày.

 Quan điểm của Tổng công ty điện lực

EVNNPC đã tích cực triển khai các nhiệm vụ sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp theo chỉ đạo của EVN, nhằm mục tiêu đổi mới toàn diện trong sản xuất kinh doanh Để nâng cao năng lực quản trị, EVNNPC đã phê duyệt và thực hiện đồng bộ các kế hoạch trong các lĩnh vực hoạt động, tập trung vào 10 nhiệm vụ trọng tâm Các nhiệm vụ này bao gồm nâng cao năng lực quản trị tài chính, cải thiện dịch vụ khách hàng, quản lý nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ trong quản lý, cải cách hành chính, thực hành tiết kiệm, quản trị rủi ro, nâng cao chất lượng dự án, tăng cường kiểm tra và phòng chống tham nhũng, cùng với việc triển khai chiến lược phát triển EVN đến năm 2030, tầm nhìn 2045.

5.3.2 Đề xuất mô hình đổi mới toàn diện tại các công ty điện lực:

Trong bối cảnh cạnh tranh hóa thị trường điện, các công ty phân phối điện cần nhận thức rõ vai trò của đổi mới trong mọi hoạt động Tác giả đề xuất mô hình đổi mới toàn diện, từ đó quy trình tham gia của các thành phần quan trọng cần được quy trình hóa cụ thể, phù hợp với đặc điểm của từng đơn vị.

Quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo đơn vị, tự xây dựng tầm nhìn đổi mới và các giá trị chung Họ cần thiết lập sự liên kết giữa các biện pháp khuyến khích, bao gồm cả vật chất và vô hình, nhằm đảm bảo sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan chính.

Môi trường học tập đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút năng lực sáng tạo của nhân viên, tạo cơ hội cho các tương tác sáng tạo và khai thác ý tưởng từ nhiều nguồn khác nhau Văn hóa “đổi mới” được đặc trưng bởi độ tin cậy cao, sự sẵn sàng mạo hiểm với các ý tưởng mới, khả năng chấp nhận thất bại, sự đa dạng trong giáo dục và nền tảng của nhân viên, cùng với tinh thần chia sẻ kiến thức và hợp tác.

Một chiến lược đổi mới hiệu quả giúp xác định và khai thác các cơ hội mới trong bối cảnh kinh doanh thay đổi Chiến lược này được thể hiện qua danh mục dự án đổi mới của công ty, nhằm cân bằng lợi ích và rủi ro từ những đổi mới ngắn hạn, cải thiện kết quả hoạt động hiện tại, đồng thời thúc đẩy những đổi mới đột phá dài hạn, tạo ra giá trị mới và nâng cao hiệu quả tổ chức.

Quá trình tham gia của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin đầu vào có giá trị, đồng thời hỗ trợ chiến lược đổi mới Điều này đặc biệt liên quan đến việc phát triển các tính năng sản phẩm và cải tiến quy trình sản xuất.

Các nguồn lực đổi mới bao gồm năng lực con người nội tại, các khoản đầu tư cần thiết và mối quan hệ đối tác bên ngoài, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sức mạnh, tri thức và kỹ năng của tổ chức.

Quy trình tham gia của chuyên gia và nhà nghiên cứu giúp tổ chức thu thập thông tin về giải pháp đổi mới công nghệ và quản lý một cách liên tục.

Nhà cung cấp tham gia vào quá trình phát triển giải pháp mới bằng cách tận dụng chuyên môn và năng lực độc đáo của mình, cùng với sự tư vấn từ các đối tác.

(8) Quá trình đổi mới sử dụng tất cả các nhân tố đầu vào trên để chọn ra những ý tưởng tốt nhất cho việc phát triển giải pháp mới

Hình 5 1 Mô hình đổi mới toàn diện

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất

Quy trình tham gia của nhân viên

Chiến lược đổi mới của đơn vị

Quy trình tham gia của chuyên gia, nhà NC

Quy trình tham gia của nhà cung cấp

Kết quả hoạt động Danh mục dự án đổi mới

5.3.3 Đề xuất chiến lược và phương thức tiếp cận

Chiến lược đổi mới – Innovation strategy

Các hệ thống hoặc quá trình – Systems or processes

Con người - People Đổi mới thành công – Successful innovation

Hình 5 2 Triển khai chiến lược đổi mới thành công

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống, các công ty cần xây dựng đổi mới thành một chiến lược rõ ràng Chiến lược này cần được cụ thể hóa thành các kế hoạch nhằm cải tiến liên tục hiệu suất làm việc Đồng thời, cần thiết lập phương thức thực hiện đổi mới, bao gồm cơ cấu tổ chức và cách triển khai các dự án đổi mới một cách hiệu quả.

Các công ty cần thành lập các nhóm chuyên môn hóa để thực hiện nhiệm vụ đổi mới, có thể là các nhóm chức năng chéo hoạt động theo kiểu nhóm dự án Các dự án đổi mới không nhất thiết phải thực hiện tuần tự, mà có thể tiến hành song song nếu nhóm đủ năng lực, đặc biệt khi các dự án có sự tương tác tích cực với nhau.

Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù luận án đã có một số đóng góp về mặt khoa học và thực tiễn nhưng luận án vẫn còn một số hạn chế như sau:

Nghiên cứu mới chủ yếu tập trung vào khảo sát các công ty điện lực thuộc EVNNPC Để có cái nhìn tổng quan hơn, cần mở rộng khảo sát sang các công ty trực thuộc EVNSPC, EVNCPC, EVNHNPC và EVNHCMPC.

Nghiên cứu khảo sát đối tượng như ban giám đốc và quản lý phòng ban có thể dẫn đến sai số do sự phóng đại quan điểm Do đó, việc mở rộng đối tượng khảo sát là cần thiết để đảm bảo độ chính xác của kết quả nghiên cứu.

164 thêm đối tượng khảo sát có thể là các đối tác liên quan của công ty như các trường, các viện nghiên cứu

Hạn chế trong phương pháp thu thập dữ liệu của luận án bao gồm việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát và chọn mẫu thuận tiện phi xác suất, dẫn đến nguy cơ thiên lệch do phương pháp khi một người trả lời cho tất cả biến quan sát Mặc dù kết quả kiểm định cho thấy ảnh hưởng lệch do phương pháp không đáng kể, đây vẫn là một hạn chế của nghiên cứu Thêm vào đó, việc nghiên cứu trên diện rộng khắp các tỉnh Miền Bắc cũng gây khó khăn trong quá trình thu thập thông tin trực tiếp tại các đơn vị.

Mô hình nghiên cứu của luận án đã chứng minh giá trị, nhưng vẫn còn nhiều nhân tố khác có thể được đưa vào để nghiên cứu Những nhân tố này có thể tác động và thúc đẩy đổi mới quản lý trong tương lai, từ đó nâng cao mức độ giải thích của mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu này chỉ phản ánh sự đổi mới tại một thời điểm cụ thể, mà chưa thực hiện đánh giá ở nhiều thời điểm khác nhau, điều này hạn chế khả năng hiểu rõ bản chất của các mối quan hệ trong nghiên cứu.

Nghiên cứu này được thực hiện vào ngày thứ sáu chỉ tập trung vào các doanh nghiệp phân phối điện, do đó kết quả có thể không đại diện cho toàn bộ ngành Cần tiến hành các nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác và trong các bối cảnh khác để có cái nhìn toàn diện hơn.

Chương 5 đã thảo luận kết quả nghiên cứu của chương 4, từ đó đưa ra các hàm ý về lý thuyết và quản trị giúp cho các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý doanh nghiệp phân phối điện tại Việt Nam nắm bắt thêm các hiểu biết, tri thức về đổi mới quản lý Xuất phát từ định hướng của Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam cũng như Tổng công ty điện lực Miền Bắc, tác giả cũng mạnh dạn đề xuất một số nội dung và giải pháp thúc đẩy đổi mới nói chung và đổi mới quản lý nói riêng Cuối cùng, tác giả trình bày về các hạn chế của luận án và các hướng nghiên cứu tiếp theo