TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Hệ thống giáo dục đại học Việt Nam hiện nay đang đối mặt với nhiều bất cập, đặc biệt là khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo nhân lực cho đất nước và nhu cầu học tập của người dân Theo báo cáo của Cục Thống kê Quốc gia năm 2012, chỉ khoảng 10% trong độ tuổi học đại học có cơ hội được đào tạo, cho thấy nền giáo dục đại học chỉ phục vụ một bộ phận nhỏ Để nâng cao chất lượng giáo dục nhân lực và khắc phục các vấn đề tiêu cực, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã triển khai đề án Đổi mới giáo dục đại học đến năm 2020, với mục tiêu xây dựng 900 trường đại học, cao đẳng, phục vụ 4,5 triệu sinh viên, với tổng kinh phí đầu tư lên đến 20 tỷ USD Đây là lần đầu tiên việc đổi mới giáo dục đại học được đặt ra trong một kế hoạch tổng thể và dài hạn.
Từ năm 2006 đến 2020, Đổi mới giáo dục đại học là một đề án quan trọng với bảy nhóm nội dung và giải pháp Để thực hiện đề án này, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã chia thành ba giai đoạn, mỗi giai đoạn đều có những giải pháp mang tính đột phá.
Đề án nhấn mạnh mục tiêu của các trường Đại học là cải cách nội dung và phương pháp đào tạo, tối ưu hóa cơ chế quản lý và tài chính, nâng cao năng lực giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, xây dựng hệ thống giáo dục đại học hiện đại, phát triển mạng lưới trường đại học hợp lý, đồng thời hội nhập quốc tế và đạt tiêu chuẩn chất lượng khu vực.
Dự án đã mang đến hình ảnh mới cho các trường Đại học, cải thiện bộ nhận diện thương hiệu và cơ sở vật chất, đồng thời nâng cao trang thiết bị đào tạo Sự thay đổi này cũng yêu cầu cán bộ công nhân viên phải không ngừng học hỏi và nghiên cứu Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hiệu quả, giúp giảm xung đột, điều phối hoạt động, tạo động lực làm việc và nâng cao lợi thế cạnh tranh Vì vậy, để các trường đại học thực hiện thành công mục tiêu đổi mới, văn hóa tổ chức là yếu tố then chốt.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ nhận thức rõ mục tiêu và định hướng công việc Nó cũng tạo dựng các mối quan hệ tích cực giữa các thành viên, góp phần hình thành một môi trường làm việc thoải mái và lành mạnh Khi văn hóa tổ chức phù hợp, nhân viên sẽ cảm thấy tự hào về công việc của mình và hãnh diện khi là một phần của tổ chức.
Mỗi tổ chức, đặc biệt là các trường đại học, cần xây dựng một cơ chế quản lý công nhân viên để hình thành văn hóa riêng Để văn hóa này phát huy tối đa hiệu quả, cần có những chiến lược thúc đẩy quá trình làm việc, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng của trường đại học.
Nghiên cứu của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) đã chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu của Bulent và Adnan cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu năm 2009 đã chỉ ra vai trò quan trọng của văn hóa tổ chức đối với động lực làm việc của nhân viên Mặc dù nhiều nghiên cứu đã làm rõ mối liên hệ này, nhưng tại Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào tập trung vào lĩnh vực giáo dục và đào tạo.
Tôi quyết định nghiên cứu đề tài “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên tại các trường Đại học ở TP Hồ Chí Minh” nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Nghiên cứu này hy vọng sẽ giúp các trường đại học nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và xây dựng được mô hình văn hóa phù hợp nhất để nâng cao hiệu quả làm việc.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm hỗ trợ các tổ chức tại Việt Nam hiểu rõ hơn về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc, đồng thời phát triển các thang đo phù hợp với điều kiện địa phương Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu sẽ giải quyết một số vấn đề quan trọng liên quan.
Xác định các yếu tố và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc
Kiểm định sự khác biệt về trung bình ảnh hưởng của văn hóa tổ chức theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ viên chức tại các trường Đại học ở Tp Sự hiểu biết và áp dụng các giá trị văn hóa tích cực giúp tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến Các nhà quản trị cần chú trọng xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, nơi mà sự công nhận và tôn trọng lẫn nhau được đề cao, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên Việc triển khai các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân cũng là yếu tố then chốt để cải thiện động lực làm việc, giúp cán bộ viên chức cảm thấy được đầu tư và phát triển trong sự nghiệp của họ.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: văn hóa tổ chức và các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức, giảng viên làm việc tại các trường đại học tại Tp Hồ Chí Minh
- Phạm vi lý thuyết: Lý thuyết văn hóa tổ chức
- Pham vi về không gian: Nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 8/2015 đến tháng 4/2016.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ bao gồm hai phần: nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với cán bộ viên chức và quản lý tại các trường Đại học ở thành phố Hồ Chí Minh, nhằm thu thập thông tin để khám phá và điều chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực làm việc Đồng thời, nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện để đánh giá giá trị của thang đo này.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi và gửi trực tiếp cho các cán bộ viên chức tại các trường đại học ở Tp Hồ Chí Minh Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định thang đo lường và mô hình nghiên cứu.
Ý nghĩa nghiên cứu
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời xây dựng mối quan hệ tích cực giữa công nhân viên và môi trường làm việc Sự kết nối này không chỉ thúc đẩy hiệu quả làm việc mà còn mang lại ý nghĩa thực tiễn cho nghiên cứu về tổ chức.
Nghiên cứu này cung cấp những thông tin hữu ích và tổng hợp, đánh giá và kết luận, tạo nền tảng vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo, do đó có ý nghĩa quan trọng về mặt khoa học.
Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm những phần trình bày sau:
Chương I: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương II: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương III: Phương pháp nghiên cứu
Chương IV: Phân tích kết quả nghiên cứu Chương V: Kết luận và ý nghĩa
Trong chương này, tác giả đã tóm tắt vấn đề nghiên cứu và lý do chọn đề tài, nhấn mạnh tính cấp thiết của việc nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu một cách rõ ràng.
Nghiên cứu tại Tp.HCM nhằm xác định tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính.
Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ tổng hợp các khái niệm về văn hóa tổ chức, đặc biệt là văn hóa tổ chức trong các trường đại học, cùng với các nghiên cứu trước đây liên quan đến ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với động lực làm việc Dựa trên những cơ sở lý thuyết này, chúng tôi sẽ đề xuất giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu phù hợp.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý luận
2.1.1 Văn hóa tổ chức 2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức
Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại và mang tính đa dạng, phức tạp Nó được hiểu là những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện Theo Schein (1992), văn hóa là những chuẩn mực cơ bản giúp định hướng cho các thành viên mới trong việc nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận các vấn đề Văn hóa doanh nghiệp, do đó, là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên học được trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề từ môi trường xung quanh.
Văn hóa tổ chức (Organization Culture) là khái niệm tổng hợp từ "văn hóa" và "tổ chức", mặc dù đã được khu biệt nhưng vẫn có nhiều định nghĩa khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa phổ biến về văn hóa tổ chức đã được công bố.
Theo Louis (1980), văn hóa tổ chức là một hệ thống các quan niệm chung giữa các thành viên trong tổ chức, thường được hiểu ngầm và phù hợp với đặc thù của từng tổ chức Những quan niệm này được truyền lại cho các thành viên mới, giúp duy trì sự nhất quán và bản sắc riêng của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Schein (1990), văn hóa tổ chức được định nghĩa là giá trị và hành vi chung của các thành viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hofstede (1991) bổ sung rằng văn hóa tổ chức phản ánh những suy nghĩ khác biệt giữa nhân viên trong tổ chức và những người bên ngoài, bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của họ Kotter và Heskett (1992) nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức là sự sắp xếp ổn định của niềm tin và tiêu chuẩn, được chấp nhận rộng rãi trong tổ chức hoặc một bộ phận cụ thể của tổ chức.
Văn hóa được hiểu là tập hợp các giá trị, khuynh hướng và niềm tin, đóng vai trò trong việc hướng dẫn hành vi của con người Hiện nay, văn hóa tổ chức thường liên quan đến các khía cạnh quản lý, theo quan điểm của Kotter và Heskett.
Hai yếu tố quan trọng cho quản lý văn hóa hiệu quả bao gồm sự ổn định trong cấu trúc tổ chức và việc tích hợp các tiêu chuẩn cao cấp của văn hóa.
Văn hóa tổ chức được định nghĩa là tập hợp các giá trị, phong cách lãnh đạo, ngôn ngữ, nguyên tắc và thủ tục đặc trưng cho một tổ chức, tạo động lực cho hành vi của nhân viên và được xem là tài sản quý giá (Lismen, Chan, Margaret, Shaffer, 2004) Do tính đặc thù, phức tạp và tinh tế, văn hóa tổ chức rất khó sao chép và bắt chước Theo Robbins Stephen (1998), văn hóa tổ chức thể hiện hệ thống giá trị và ý nghĩa chung giữa các thành viên, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Trần Thị Kim Dung (2007) cho rằng văn hóa tổ chức là một quá trình hệ thống, bắt đầu từ thông tin phản hồi từ xã hội và quy định pháp luật, qua các giả thuyết và giá trị, dẫn đến các hành vi, công nghệ, chiến lược và hình ảnh của tổ chức.
Theo Schein (1992), văn hóa tổ chức có ba cấp độ: hành vi và thể hiện bên ngoài (như trang phục và cách bố trí phòng làm việc), giá trị của tổ chức, và các giả định, niềm tin của con người trong tổ chức Robbins (1998) chỉ ra bảy đặc điểm thể hiện bản chất văn hóa tổ chức, bao gồm sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng con người, định hướng nhóm, định hướng kết quả, tính cạnh tranh và tính ổn định Danison và Mishra (1995) bổ sung rằng văn hóa tổ chức còn có bốn đặc điểm quan trọng: tính tham gia tích cực, tính thích nghi, tính nhất quán và tầm nhìn.
Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa tổng quát là tổng hợp các yếu tố văn hóa mà tổ chức lựa chọn, sáng tạo, áp dụng và thể hiện trong hoạt động của mình, từ đó hình thành nên bản sắc riêng biệt của tổ chức.
2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học Ở cấp độ trường đại học, văn hóa có thể được định nghĩa là những giá trị và niềm tin của những người có liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa trên truyền thống và những giao tiếp bằng lời hoặc không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003) Giá trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định ở các trường đại học (Tierney, 1988; Bartell, 2003) và định hình cách xử sự của các cá nhân cũng như của tổ chức Cách xử sự dựa trên những giả định ngầm ẩn và niềm tin thì được thể hiện qua những câu chuyện kể, những thứ ngôn ngữ đặc biệt và những chuẩn mực của nhà trường (Bartell, 2003; Bartell, 1984; Cameron & Freeman, 1991; Sporn, 1996)
Văn hóa nhà trường được xem như nhân cách của tổ chức, thể hiện qua kiến trúc, bảo trì thiết bị và tương tác giữa sinh viên Qua những yếu tố này, ta có thể nhận diện rõ nét văn hóa của một trường đại học Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thức sâu sắc về khái niệm văn hóa và vai trò quan trọng của nó trong việc thúc đẩy sự thay đổi và phát triển của nhà trường.
Các trường đại học sở hữu những đặc điểm phân biệt, gắn liền với văn hóa riêng của họ, điều này tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các tổ chức hay công ty khác Mục tiêu của các trường đại học thường khó đo lường, điều này phản ánh sự phức tạp trong hoạt động và quản lý của họ.
Trong môi trường giáo dục đại học, các bên liên quan rất đa dạng và đóng vai trò khác nhau, bao gồm sinh viên trong nước, sinh viên quốc tế, sinh viên đã tốt nghiệp và sinh viên chính quy lẫn phi chính quy Bên ngoài trường học, các bên liên quan còn có cộng đồng địa phương, chính trị gia, nhà thực thi pháp luật, nhà tài trợ, tổ chức kiểm định và các hiệp hội Vai trò của nhà quản lý là kết nối các phần rời rạc trong mạng lưới phức tạp này, tạo ra một quá trình truyền thông liên tục giữa các cá nhân, nơi mà trách nhiệm và quyền ra quyết định được chia sẻ.
Văn hóa tổ chức của một trường đại học là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực được hình thành qua lịch sử, được các thành viên thừa nhận và thể hiện qua các hình thái vật chất và tinh thần Điều này tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức sư phạm Văn hóa tổ chức không chỉ bao gồm những yếu tố đã có mà còn phản ánh ước vọng và mong muốn của cán bộ, giảng viên và sinh viên, từ đó góp phần vào sự phát triển phù hợp với yêu cầu của xã hội.
Động lực làm việc của cán bộ, giảng viên trong nhà trường được hình thành từ nhiều yếu tố, trong đó văn hóa - tinh thần đóng vai trò quan trọng hơn cả động lực vật chất - kinh tế Văn hóa tổ chức giúp cán bộ, giảng viên nhận thức rõ sứ mạng và mục tiêu công việc, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tập thể sư phạm và giữa giáo viên với học sinh Một môi trường làm việc tích cực và thoải mái là nền tảng cho sự sáng tạo, điều cần thiết trong hoạt động giáo dục Văn hóa tổ chức tích cực còn giúp mọi người tự hào về vai trò của mình trong tổ chức và khơi dậy nhu cầu chính đáng của họ Khi nhu cầu vật chất được đáp ứng ở mức độ nhất định, trí thức, đặc biệt là giáo viên, có thể chấp nhận mức thu nhập thấp hơn để làm việc trong môi trường hòa đồng và sáng tạo Đại học là nơi tập trung đội ngũ trí thức bậc cao, và sự sáng tạo văn hóa chỉ có thể phát triển trong môi trường hỗ trợ Môi trường này không chỉ thúc đẩy sáng tạo mà còn cải thiện đời sống vật chất cho những người thuộc tầng lớp trung lưu trong xã hội.
Các nghiên cứu có liên quan
Theo nghiên cứu của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006), việc phân tích 53 bài nghiên cứu trước đó đã giúp họ tổng hợp 25 khía cạnh quan trọng, trong đó bao gồm truyền thông và phong cách lãnh đạo.
Effective management style is crucial for fostering a positive climate within an organization, emphasizing the importance of a robust reward and incentive system to motivate employees Strategic decision-making aligns with clear goals, while cooperation and collaboration enhance coordination and integration across teams Innovation and adaptation are vital for continuous learning, supported by established norms, rules, and values within the organizational structure Organizations must also consider their behavior towards external subjects and maintain a mechanism of control that encourages employee involvement Addressing employee concerns and fostering agreement contribute to a sense of responsibility and freedom among staff Empowerment and a systematic approach to employee selection are essential for realizing the organization's vision and mission, while understanding the political dynamics within the enterprise can further drive success.
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu để sàng lọc và phân tích các khía cạnh của văn hóa tổ chức, từ đó đánh giá tác động của chúng đến động lực làm việc Các yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
- Truyền tải thông tin (Transmission of information),
- Sự chăm sóc khách hàng (Care about clients)
- Khả năng thích nghi (Adaptability),
- Định hướng chiến lược (Strategic direction)
- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (Reward and incentive system),
- Hệ thống kiểm soát (System of control)
- Giao tiếp/ truyền thông (Communication),
- Sự đồng thuận, tán thành (Agreement)
- Phối hợp và hòa nhập (Coordination and integration)
Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006)
Chăm sóc khách hàng Động lực làm việc
Khả năng thích nghi Định hướng chiến lược
Hệ thống kiểm soát Giao tiếp
Nghiên cứu này khảo sát 23 tổ chức tại Châu Âu và Châu Á, tập trung vào động lực làm việc của người lao động So với nghiên cứu của Denison (1990), nghiên cứu này đã kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác, đồng thời hoàn thiện mô hình nghiên cứu một cách phù hợp hơn.
Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009):
Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009)
Nghiên cứu của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) được thực hiện tại Thổ Nhĩ Kỳ với mẫu khảo sát 578 nhân viên trong ngành chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS 11.5 để phân tích dữ liệu.
Nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã xác định 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm lương thưởng và động viên, chăm sóc khách hàng, hợp tác, truyền dẫn thông tin, định hướng và hòa nhập Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Sự hòa nhập Giao tiếp Lương, động viên
Nghiên cứu này có hạn chế về tính đại diện do chỉ được thực hiện tại một tổ chức cụ thể, vì vậy nó chưa thể cung cấp những hàm ý quản trị có giá trị cho toàn ngành hoặc quốc gia Mục tiêu chính của nghiên cứu là đưa ra những chỉ dẫn cần thiết cho hoạt động của tổ chức.
Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013)
Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal và Muhammad Gulzar (2013) đã chỉ ra mối quan hệ quan trọng giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc của nhân viên trong các công ty phần mềm tại Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức tích cực có thể nâng cao động lực làm việc, từ đó cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,
Nghiên cứu này phân tích tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty phần mềm ở Pakistan Bằng cách sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, nghiên cứu tìm kiếm ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của văn hóa tổ chức đối với động lực làm việc của nhân viên.
Sự tham gia của nhân viên
Chính sách khen thưởng Động lực l.việc
Chấp nhận rủi ro và đổi mới
Nghiên cứu này dựa trên bảng câu hỏi và phỏng vấn với 110 nhân viên tại các công ty phần mềm ở Pakistan, cho thấy rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố như hướng đến khách hàng, sự tham gia của nhân viên, hệ thống khen thưởng, đổi mới, chấp nhận rủi ro và hệ thống thông tin liên lạc được xác định là những biến quan trọng Đặc biệt, sự tham gia của người lao động được xem là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu tổ chức Nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết phải công nhận tác động của văn hóa tổ chức đối với động lực làm việc trong ngành công nghiệp phần mềm tại Pakistan.
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Việc xây dựng một văn hóa tổ chức không phù hợp có thể dẫn đến kết quả công việc kém và làm gia tăng tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhiều yếu tố văn hóa tổ chức đã được nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian, tác giả chỉ tập trung vào một số yếu tố phù hợp với đặc điểm văn hóa tổ chức tại các trường đại học để tiến hành nghiên cứu.
Sau khi nghiên cứu các mô hình văn hóa tổ chức, tác giả chọn mô hình của Romualdas Ginevicius và Vida Vaitkunaite (2006), được biết đến rộng rãi và áp dụng tại nhiều quốc gia Châu Âu và Châu Á Mô hình này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu trước đó, hoàn thiện hơn cho việc nghiên cứu văn hóa tổ chức Nó đã trở thành cơ sở cho nhiều nhà nghiên cứu trong việc xây dựng nghiên cứu của họ Đặc biệt, tại Việt Nam, chưa có nghiên cứu nào áp dụng mô hình này để khảo sát tác động của yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc trong lĩnh vực giáo dục.
Mô hình nghiên cứu này phân loại các yếu tố văn hóa tổ chức thành bốn nhóm chính: Nhóm hướng đến khách hàng, bao gồm chăm sóc khách hàng và khả năng thích nghi; Nhóm hướng đến nhân viên, với các yếu tố như sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và động viên, cùng sự giao tiếp/truyền thông; Nhóm hướng đến loại công việc, tập trung vào sự tham gia và hợp tác; và Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức, bao gồm truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận và phối hợp.
Nhóm hướng đến khách hàng
Nhóm yếu tố này tập trung vào việc thích ứng với môi trường bên ngoài để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Do đó, cần thực hiện các hành động cụ thể trong việc xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi
Nhóm hướng đến nhân viên
Nhóm yếu tố này tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, với mục tiêu xây dựng mối quan hệ hòa đồng và đoàn kết giữa các thành viên Các cấp quản lý cần chú trọng lắng nghe và đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên, từ đó tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất.
Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và động viên, sự giao tiếp/truyền thông
Nhóm hướng đến loại công việc
Nhóm các yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp tập trung vào sự hòa nhập của từng nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa các loại công việc Văn hóa này khuyến khích nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân, góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự tham gia, sự hợp tác
Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức
Nhóm yếu tố văn hóa này chú trọng đến hoạt động của từng tổ chức và sự phối hợp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận, sự phối hợp
Phần sau đây giới thiệu các giá trị và các tài liệu liên quan cho mỗi nhân tố:
Theo Bulent & Adnan (2009): Chăm sóc về khách hàng có liên quan với sự hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ thường được sử dụng trong tiếp thị
Sự hài lòng của khách hàng là thước đo mức độ mà các sản phẩm và dịch vụ của một công ty đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng Được định nghĩa là tỷ lệ phần trăm khách hàng cảm thấy trải nghiệm của họ với sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn một mục tiêu nhất định, sự hài lòng này đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Theo một khảo sát với gần 200 chuyên gia marketing cao cấp, 71% cho biết rằng thước đo sự hài lòng của khách hàng rất hữu ích trong việc giám sát và quản lý hoạt động kinh doanh của họ.
Theo Gitman và McDaniel (2005), sự thỏa mãn khách hàng được xem là một chỉ số hoạt động quan trọng trong kinh doanh và là một phần thiết yếu của Thẻ điểm cân bằng Trong môi trường cạnh tranh, việc tạo ra sự hài lòng cho khách hàng trở thành yếu tố khác biệt và ngày càng quan trọng trong chiến lược kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp cần quản lý hiệu quả sự thỏa mãn khách hàng và cần có các biện pháp đáng tin cậy để đo lường mức độ hài lòng này.
Thường xuyên tìm hiểu ý kiến khách hàng để cải tiến theo hướng tốt cho tổ chức
Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite
2006) tác giả đề xuất giả thuyết:
H1: Chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
Theo nghiên cứu của Andresen và Gronau (2005), khả năng thích nghi trong quản lý tổ chức được định nghĩa là khả năng thay đổi để phù hợp với những biến động Trong bối cảnh hệ sinh thái, khả năng này thể hiện khả năng ứng phó với những rối loạn bất ngờ trong môi trường.
Theo Michael (1983), trong hệ thống kinh doanh và sản xuất, khả năng thích nghi ngày càng trở thành yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động và thành công kinh tế.
Tổ chức cần linh hoạt để thích ứng với những biến động từ môi trường bên ngoài, đồng thời yêu cầu người lao động cũng phải có khả năng thích nghi với những thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức.
Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite
2006) tác giả đề xuất giả thuyết:
H2: Khả năng thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
Theo Bulent & Adnan (2009): Học tập – nghiên cứu là quá trình hoạt động để nâng cao kiến thức hiện có
Huber (1991) định nghĩa học tập - nghiên cứu tổ chức là sự phát triển của kiến thức mới hoặc những hiểu biết có khả năng ảnh hưởng hành vi
Có nhiều mô hình và công cụ đánh giá việc học tập và nghiên cứu trong tổ chức, trong đó nổi bật là cấu trúc được thiết lập bởi Yang, Watkins và Marsick Các công cụ này giúp đánh giá hiệu quả và cải thiện quy trình học tập trong môi trường tổ chức.
(2004) cung cấp một khuôn khổ vững chắc về phương pháp luận và đánh giá thực nghiệm:
Theo Senge (1990), một tổ chức học tập được định nghĩa là một hệ thống có khả năng tạo ra tương lai thay thế, với năm lĩnh vực cốt lõi: học nhóm, chia sẻ tầm nhìn, mô hình trí tuệ, sự tinh thông cá nhân và tư duy hệ thống.
Quan điểm học tập nhấn mạnh rằng một tổ chức chú trọng vào việc học tập là nơi tạo điều kiện cho tất cả các thành viên phát triển và học hỏi Điều này đồng nghĩa với việc tổ chức không ngừng thay đổi và cải tiến bản thân để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình, như được nêu bởi Pedler, Burgoyne và Boydell.
Chọn mẫu nghiên cứu
Chương II trình bày lý thuyết về văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức trường đại học và tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc Mô hình lý thuyết đã được xây dựng kèm theo các giả thuyết Chương III này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đưa ra Chương này bao gồm ba phần chính: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) xây dựng thang đo và (3) các tiêu chí đánh giá thang đo
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Định tính
Thang đo nháp 2 Định lượng sơ bộ
N = 100 (Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha;
Phân tích các nhân tố khám phá EFA)
Thang đo chính thức Định lượng chính thức
N = 500 (Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha;
Phân tích các nhân tố khám phá EFA)
Kiểm định mô hình và các giải thuyết (Phân tích tương quan; phân tích hồi quy; phân tích Anova)
Viết báo cáo tổng kết
Nghiên cứu được thực hiện qua ba giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức, và (3) thực hiện viết báo cáo
Gồm 2 nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu sơ bộ định lượng dựa trên thang đo do (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tổng hợp và xây dựng Sản phẩm của nghiên cứu sơ bộ là bảng câu hỏi chính thức và mô hình nghiên cứu được hoàn thiện
Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá và điều chỉnh thang đo gốc (thang đo nháp 1), nhằm bổ sung cho sự phù hợp với môi trường Việt Nam, đặc biệt là tại Tp.HCM Điều này là cần thiết do sự khác biệt về văn hóa, biểu hiện ngôn ngữ và phong tục tập quán trong khu vực.
Nghiên cứu định tính được thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 9 năm 2015 thông qua thảo luận nhóm, với mẫu nghiên cứu gồm 10 người, dựa trên một dàn bài chuẩn bị sẵn.
Dàn bài thảo luận bao gồm các câu hỏi mở nhằm gợi ý và dẫn dắt cho việc phân tích, thảo luận về những vấn đề liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như sự tham gia, hợp tác, truyền tải thông tin, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp, sự đồng thuận, phối hợp và hòa nhập.
Tất cả nội dung phỏng vấn sẽ được ghi nhận và phân tích để làm cơ sở điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát của thang đo nháp.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện tại Tp.HCM với 100 cán bộ công nhân viên và giảng viên từ các trường đại học nhằm đánh giá thang đo các khái niệm nghiên cứu bằng phần mềm SPSS Mục tiêu của nghiên cứu là chuẩn bị cho việc tiến hành nghiên cứu chính thức sau này.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm kiểm định lại mô hình đo lường, mô hình lý thuyết và các giả thuyết liên quan.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, một hình thức chọn mẫu phi xác suất cho phép nhà nghiên cứu tiếp cận các đối tượng khảo sát một cách dễ dàng Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, nhưng không thể xác định sai số trong quá trình lấy mẫu.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước mẫu nghiên cứu càng lớn càng tốt, nhưng lại tốn chi phí và thời gian Các nhà nghiên cứu hiện nay xác định kích thước mẫu cần thiết thông qua các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp, như phân tích nhân tố (Hair và cộng sự, 2006) và hồi quy (Green, 1991; Tabachnick & Fidell, 2007) Để thực hiện phân tích hồi quy hiệu quả, kích thước mẫu phải đáp ứng công thức n >= 8m + 50, với n là cỡ mẫu và m là số biến độc lập Với 47 biến cần khảo sát, tối thiểu 426 mẫu là cần thiết, vì vậy tác giả quyết định thu thập 500 mẫu dữ liệu để đảm bảo kích cỡ mẫu đạt yêu cầu sau khi sàng lọc Đối tượng khảo sát là công nhân viên tại các trường đại học ở TP HCM, giúp đánh giá và so sánh nhận thức, mối quan tâm và hiểu biết của từng cá nhân qua các độ tuổi khác nhau.
Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được gửi đến các đối tượng khi họ đang thoải mái và sẳn sàng trả lời.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi hoàn tất quá trình thu thập dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn, các bảng phỏng vấn sẽ được đánh giá để loại bỏ những cuộc phỏng vấn không phù hợp với tiêu chí nghiên cứu Những bảng câu hỏi đạt yêu cầu sẽ được mã hóa, nhập dữ liệu và làm sạch thông qua phần mềm SPSS 20.
Các dữ liệu sẽ được xử lý thông qua các công cụ phân tích của phần mềm SPSS
Bài báo cáo nghiên cứu sẽ trình bày các phương pháp thống kê như thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích Anova Kết quả thu được từ các phương pháp này sẽ được trình bày một cách rõ ràng và có hệ thống.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Mục đích của thảo luận nhóm tập trung nhằm:
Khám phá các yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại các trường Đại học ở Tp.Hồ Chí Minh Những yếu tố này bao gồm giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, và môi trường làm việc, tất cả đều tác động đến sự hài lòng và hiệu suất công việc của nhân viên Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp các trường Đại học cải thiện chính sách quản lý nhân sự, từ đó nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó của công nhân viên.
Khám phá các biến quan sát để đo lường các yếu tố của văn hóa tổ chức đã được thực hiện thông qua thảo luận giữa hai nhóm thành viên Nhóm đầu tiên gồm 7 giảng viên và cán bộ viên chức, trong khi nhóm thứ hai bao gồm 3 cán bộ quản lý đang làm việc tại các trường đại học ở Thành phố Hồ Chí Minh (Xem thêm danh sách thành viên tham gia thảo luận ở Phụ lục 1).
Phương thức thảo luận nhóm được thực hiện dưới sự điều khiển của nhóm nghiên cứu, nơi các thành viên trình bày quan điểm dựa trên dàn bài thảo luận đã chuẩn bị sẵn Các thành viên khác có trách nhiệm đưa ra ý kiến phản biện cho đến khi không còn quan điểm nào được nêu Tác giả sẽ ghi nhận những yếu tố mới do 2 đến 3 thành viên đề xuất, và để đạt được sự đồng thuận cho một yếu tố cụ thể, cần có ít nhất 75% sự đồng thuận từ các thành viên (8/10 người).
3.5.2 Kết quả phát triển thang đo
Trong chương II, thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này đã được phát triển dựa trên các thang đo trước đó do Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite đề xuất.
Nghiên cứu này đã điều chỉnh các thang đo để phù hợp với tình hình Việt Nam sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, bao gồm kỹ thuật thảo luận nhóm (xem phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm) Mười hai khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm sự tham gia, hợp tác, truyền tải thông tin, học hỏi, chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp/truyền thông, sự đồng thuận, tán thành phối hợp và hòa nhập.
Trong buổi thảo luận, mọi người sẽ đánh giá mức độ quan trọng của các thang đo theo bốn mức: 1 (có ảnh hưởng mạnh), 2 (có ảnh hưởng), 3 (có ảnh hưởng tương đối) và K (không có ảnh hưởng) để xác định tính phù hợp của chúng tại môi trường Việt Nam Các cá nhân có thể đề xuất thang đo mới, và tác giả sẽ đặt ra câu hỏi để làm rõ vấn đề Sau khi thang đo mới được nêu ra, nhóm sẽ đánh giá lại mức độ quan trọng trước khi bổ sung vào danh sách thang đo ban đầu Cuối cùng, nhóm sẽ thảo luận và điều chỉnh từ ngữ để đảm bảo thang đo dễ hiểu và phù hợp.
Bảng 3.1 Các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc công nhân viên tại các trường Đại học
STT Tên yếu tố Kết quả thảo luận
1 Sự chăm sóc khách hàng Đổi tền thành: thỏa mãn nhu cầu người học
2 Khả năng thích nghi Giữ nguyên
4 Định hướng chiến lược Loại bỏ
5 Hệ thống khen thưởng Đổi tên thành: Hệ thống khen thưởng – khuyến khích
6 Giao tiếp/truyền thông Giữ nguyên
7 Sự tham gia Gộp 2 yếu tố sự tham gia, sự hợp tác thành một yếu tố đặt tên là thực hiện công việc
9 Truyền tải thông tin Giữ nguyên
10 Hệ thống kiểm soát Giữ nguyên
11 Sự đồng thuận, tán thành Gộp 2 yếu tố sự đồng thuận, tán thành và phối hợp, hòa nhập thành 1 yếu tố, đặt tên là sự gắn kết
Buổi thảo luận đã chỉ ra 9 yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm việc thỏa mãn nhu cầu của người học, khả năng thích nghi và sự học hỏi.
Hệ thống khen thưởng khuyến khích sự gắn kết và giao tiếp hiệu quả trong công việc, đồng thời đảm bảo việc truyền tải thông tin một cách rõ ràng Hệ thống kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ, giúp nâng cao hiệu suất làm việc Chi tiết kết quả thảo luận có thể được xem tại Phụ lục 3.
Kết quả thảo luận về các yếu tố văn hóa tổ chức cho thấy chúng có tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố này được phân loại thành 4 mức độ quan trọng, trong đó mức độ 1 có ảnh hưởng mạnh nhất Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
(có ảnh hưởng), 3 (có ảnh hưởng tương đối) và K (không có ảnh hưởng)
Bảng 3.2 Kết quả thảo luận nhóm về đánh giá mức độ quan trọng thang đo
TT Thang đo sau thảo luận
Yếu tố 1: Thỏa mãn nhu cầu người học
1 Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất lượng giảng dạy
2 Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên
3 Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại
4 Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong muốn
5 Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và phương pháp giảng dạy để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức
Yếu tố 2: Khả năng thích nghi
6 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài
7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm trọng
8 Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của
9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ chức và phấn đấu để cải thiện công việc
10 Anh/Chị có thường gặp ít khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ chức
11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố
12 Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau)
13 Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công việc và quản lý
14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình giảng dạy, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học
16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau
Yếu tố 4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
17 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực)
18 Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay
19 Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm
20 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt
21 Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị
Yếu tố 5: Giao tiếp/truyền thông
22 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh
23 Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn luyện/chỉ dạy
24 Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên
25 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau
Yếu tố 6: Thực hiện công việc
26 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định, cũng như những ý tưởng khác nhau, những đề nghị, ghi chú…
27 Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc
28 Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân
29 Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp
Yếu tố 7: Truyền tải thông tin
30 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời
31 Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định
32 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin)
33 Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên
34 Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ
Yếu tố 8: Hệ thống kiểm soát
35 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng
36 Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên
37 Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới quá nhiều
38 Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết
Yếu tố 9: Sự gắn kết
39 Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình
40 Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức
41 Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức
42 Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức
43 Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác
Yếu tố 10: Động lực làm việc
44 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc
45 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc
46 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc
47 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt
Dựa trên kết quả thu được, chúng ta đã xác định được 47 yếu tố thành phần thuộc các yếu tố chính Dữ liệu này sẽ được sử dụng cho khảo sát định lượng sơ bộ cũng như khảo sát chính thức.
Kết quả tổng hợp thang đo sau khi thảo luận nhóm cụ thể như sau:
Thang đo thỏa mãn nhu cầu người học
Để thỏa mãn nhu cầu người học, khái niệm này được ký hiệu là CA, với năm biến quan sát từ CA1 đến CA5 Các biến này dựa trên thang đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) và được đánh giá bằng thang đo Likert năm điểm.
Thang đo thỏa mãn nhu cầu người học
CA1: Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất lượng giảng dạy
CA2: Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên
CA3: Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại
CA4: Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong muốn
CA5: Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và phương pháp giảng dạy để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức
Thang đo khả năng thích nghi
Khả năng thích nghi, được ký hiệu là AD, được đo lường thông qua sáu biến quan sát từ AD1 đến AD6 Các biến này dựa trên thang đo của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) và được đánh giá bằng thang Likert năm điểm.
Thang đo khả năng thích nghi
AD1:Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài
AD2: Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm trọng
AD3: Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị
AD4: Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ chức và phấn đấu để cải thiện công việc
AD5: Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ chức
AD6: Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố
Khả năng học hỏi, ký hiệu là LE, được đo lường thông qua sáu biến quan sát từ LE1 đến LE5 Những biến này dựa trên thang đo của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) và được đánh giá bằng thang Likert năm điểm.
Tổ chức của Anh/Chị cam kết đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người lao động bằng cách tổ chức và hỗ trợ các khóa học đa dạng.
LE2: Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công việc và quản lý
LE3: Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
LE4: Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình giảng dạy, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học
LE5: Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau
Thang đo khen thưởng và khuyến khích
Khen thưởng và khuyến khích được ký hiệu là RI, với sáu biến quan sát từ RI1 đến RI5 để đo lường khái niệm này Các biến quan sát dựa trên thang đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) và được đánh giá bằng thang Likert năm điểm.
Thang đo khen thưởng và khuyến khích
RI1: Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực)
RI2: Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay
RI3: Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm
RI4: Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt
RI5: Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị
Thang đo giao tiếp/truyền thông
Đánh giá thang đo sơ bộ
Nghiên cứu này sử dụng các thang đo đã được điều chỉnh từ môi trường nước ngoài và cho thấy sự phù hợp với Việt Nam qua kết quả thảo luận nhóm Các thang đo này được áp dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ với mẫu 100 người Để kiểm định sơ bộ, hệ số tin cậy Cronbach alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA được sử dụng Hệ số Cronbach alpha ≥ 0.8 được coi là tiêu chuẩn tốt cho độ tin cậy, trong khi từ 0.7 đến 0.8 vẫn có thể chấp nhận cho nghiên cứu Đối với các khái niệm nghiên cứu mới, hệ số từ 0.6 trở lên cũng được chấp nhận, và các biến rác có hệ số tương quan tổng < 0.3 sẽ bị loại Trong EFA, các biến có trọng số < 0.5 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số eigenvalue > 1.
3.6.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ
Kết quả kiểm định Cronbach alpha cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy với giá trị trên 0.6, do đó các thang đo này sẽ được sử dụng cho các phân tích tiếp theo (Xem thêm phụ lục 4).
Bảng 3.3 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ
STT THANG ĐO SỐ BIẾN
1 Thỏa mãn nhu cầu người học (CA) 5 0.858
2 Khả năng thích nghi (AD) 6 0.843
4 Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (RI) 5 0.891
5 Giao tiếp/truyền thông (CO) 4 0.874
6 Thực hiện công việc (WO) 4 0.811
7 Truyền tải thông tin (TI) 5 0.766
8 Hệ thống kiểm soát (SC) 4 0.815
10 Động lực làm việc (PE) 4 0.801
3.6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 45 biến quan sát trong 9 thành phần nhân tố vẫn giữ nguyên thành phần ban đầu Hệ số KMO đạt 0.705, lớn hơn 0.5, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett đạt 2705.122 với mức ý nghĩa 0.000, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau Phương sai trích được là 67.672%, lớn hơn 50%, cho thấy 9 nhân tố rút ra giải thích 67.672% biến thiên của dữ liệu, với hệ số Eigenvalue đạt 1.297, lớn hơn 1.
Bảng 3.4 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức
Chi bình phương (Chi-Square) 2705.122
Hệ số Bartlett (df) 903 Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Bảng 3.5 Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ, với hệ số KMO đạt 0.771, vượt mức 0.5, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square đạt giá trị 120.220 với mức ý nghĩa 0.000, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể.
Bảng 3.6 Kiểm định KMO – Thang đo động lực làm việc
Chi bình phương (Chi-Square) 120.220 Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Bảng 3.7 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA sơ bộ, Văn hóa tổ chức được xác định bao gồm 09 thành phần chính Các thành phần này bao gồm: Thỏa mãn nhu cầu người học (5 biến quan sát), Khả năng thích nghi (6 biến quan sát), Học hỏi (5 biến quan sát), Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (5 biến quan sát), Giao tiếp/truyền thông (4 biến quan sát) và Thực hiện công việc (số biến quan sát chưa được đề cập).
Bài viết đề cập đến năm thành phần quan trọng trong một hệ thống, bao gồm: thành phần Truyền tải thông tin với bốn biến quan sát, thành phần Hệ thống kiểm soát cũng được đo lường bằng bốn biến quan sát, thành phần Sự gắn kết với năm biến quan sát, và thang đo Động lực làm việc với bốn biến quan sát Những thành phần này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của hệ thống.
Bảng 3.8 Thang đo chính thức Yếu tố 1: Thỏa mãn nhu cầu người học
1 Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất lượng giảng dạy, chất lượng phục vụ
2 Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên
3 Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại
4 Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong muốn
5 Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và phương pháp giảng dạy/chất lượng phục vụ để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức
Yếu tố 2: Khả năng thích nghi
6 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài
7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm trọng
8 Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị
9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ chức và phấn đấu để cải thiện công việc
10 Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ chức
11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố
12 Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau)
13 Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công việc và quản lý
14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình giảng dạy, chất lượng phục vụ, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học
16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau
Yếu tố 4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
17 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực)
18 Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay
19 Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm
20 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt
21 Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị
Yếu tố 5: Giao tiếp/truyền thông
22 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh
23 Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn luyện/chỉ dạy
24 Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên
25 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau
Yếu tố 6: Thực hiện công việc
26 Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc
27 Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân
28 Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp
29 Anh/chị được tạo điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định, đưa ra ý tưởng, kiến nghị
Yếu tố 7: Truyền tải thông tin
30 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời
31 Anh/Chị nhận được đủ thông tin quan trọng trong việc ra quyết định
32 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin)
33 Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên
34 Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ
Yếu tố 8: Hệ thống kiểm soát
35 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng
36 Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên
37 Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới một cách hợp lý
38 Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết
Yếu tố 9: Sự gắn kết
39 Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình
40 Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức
41 Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức
42 Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức
43 Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác
Yếu tố 10: Động lực làm việc
44 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc
45 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc
46 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc
47 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh
Nghiên cứu định tính chính thức
Sau khi hoàn thành nghiên cứu sơ bộ, chúng ta đã xây dựng được thang đo chính thức Bước tiếp theo là tiến hành nghiên cứu chính thức, trong đó tác giả thu thập dữ liệu chính thức, kiểm định độ tin cậy của thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy.
3.7.1 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu
Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát thiết kế sẵn, với bảng câu hỏi định lượng bao gồm các câu hỏi đóng và thang đo rõ ràng, theo Nguyễn Đình Thọ (2011) Một bảng câu hỏi chất lượng cao sẽ hỗ trợ nhà nghiên cứu trong việc thu thập dữ liệu cần thiết với độ tin cậy cao.
Theo Ranjit Kumar (2005), việc sử dụng bảng câu hỏi giúp tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân lực cho nhà nghiên cứu Bảng câu hỏi cho phép thu thập thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng và hiệu quả Bảng câu hỏi thường bao gồm ba phần chính.
Mục tiêu và ý nghĩa của công trình nghiên cứu cần được giới thiệu rõ ràng để đối tượng khảo sát hiểu và nắm bắt Việc này sẽ khuyến khích người tham gia hoàn thành bảng khảo sát một cách trách nhiệm, từ đó nâng cao giá trị của dữ liệu thu thập được.
- Phần câu hỏi chính: các phát biểu được đo lường bằng thang đo Likert 5 cấp độ để đo lường 47 biến quan sát
- Phần thông tin khác: thu thập các thông tin về giới tính, độ tuổi, trình độ và vị trí công việc của đối tượng khảo sát
Bảng câu hỏi sẽ được gửi đến đối tượng khảo sát thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí Nghiên cứu này áp dụng phương pháp này để thu thập thông tin cần thiết cho việc phân tích và đánh giá.
3.7.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý dữ liệu Dữ liệu sau khi được thi thập sẽ được xử lý qua các giai đoạn sau:
1 Mã hóa và làm sạch dữ liệu
2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Anpha
3 Kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần bằng phân tích nhân tố
4 Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể
Phân tích mô tả được sử dụng để trình bày các thuộc tính của mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và vị trí công việc Bên cạnh đó, việc kiểm định độ tin cậy của thang đo cũng được thực hiện để đảm bảo tính chính xác của dữ liệu.
Phân tích hệ số Cronbach Anpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến đo lường động lực làm việc
Theo nghiên cứu, thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.7 trở lên được coi là đạt yêu cầu tốt Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally và Bernstein, 1994) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cũng là một phương pháp quan trọng trong việc đánh giá tính hợp lệ của thang đo.
Sau khi loại bỏ các biến quan sát không phù hợp, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc để kiểm tra số lượng nhân tố trích có phù hợp với giả thuyết ban đầu Nghiên cứu tập trung vào trọng số nhân tố và tổng phương sai trích Một số tiêu chuẩn quan trọng mà các nhà nghiên cứu cần lưu ý trong phân tích EFA bao gồm độ tin cậy của thang đo, mức độ phù hợp của mô hình và số lượng nhân tố cần trích.
Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) >= 0.5
Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett 0.4 nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.4 sẽ bị loại
Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50% d) Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết
Sau khi thực hiện đánh giá giá trị của thang đo bằng phương pháp EFA, tác giả tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố văn hóa đến động lực làm việc của người lao động Một số thông số quan trọng mà nhà nghiên cứu cần chú ý bao gồm cường độ tác động và các yếu tố liên quan đến động lực.
Hệ số tương quan (r) được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Giá trị của r nằm trong khoảng từ -1 đến 1, trong đó r > 0 cho thấy sự tương quan đồng biến, r < 0 chỉ ra sự tương quan nghịch biến, và r = 0 cho thấy không có mối tương quan tuyến tính giữa hai biến.
Giá trị sig của hệ số tương quan là chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ chặt chẽ của mối tương quan giữa hai biến Cụ thể, nếu giá trị sig nhỏ hơn hoặc bằng 5%, điều này cho thấy hai biến có mối tương quan khá chặt chẽ Trong trường hợp giá trị sig nhỏ hơn hoặc bằng 1%, mối tương quan giữa hai biến được coi là rất chặt chẽ.
Hệ số R2 điều chỉnh được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, trong khi kiểm định F giúp xác định khả năng khái quát của mô hình đối với tổng thể.
T để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0
Chỉ số phóng đại phương sai (VIF) được sử dụng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy Theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011), nếu VIF lớn hơn 2, cần thận trọng trong việc diễn giải các trọng số hồi quy.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha
4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố để xác định các thành phần ảnh hưởng trong mô hình, nghiên cứu sẽ kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha thông qua phần mềm SPSS 20 và kiểm định sự tương quan giữa các biến quan sát.
Hệ số Cronbach alpha là một công cụ thống kê quan trọng để đánh giá tính chặt chẽ và mối tương quan giữa các biến quan sát Theo nhiều nhà nghiên cứu, một thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.7 trở lên được coi là tốt Tuy nhiên, trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời, hệ số từ 0.6 trở lên vẫn được chấp nhận Bên cạnh đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally và Bernstein, 1994).
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Văn hóa tổ chức
Trung bình thang đo nếu loại biên
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thỏa mãn nhu cầu người học (CA)– Cronbach alpha= 0.869
Khả năng thích nghi (AD)– Cronbach alpha=0.857
Trung bình thang đo nếu loại biên
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Học hỏi (LE)– Cronbach alpha=0.855
Truyền tải thông tin (TI)– Cronbach alpha=0.844
Giao tiếp/truyền thông (C0)– Cronbach alpha=0.840
Thực hiện công việc (WO)– Cronbach alpha=0.741
Trung bình thang đo nếu loại biên
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (RI)– Cronbach alpha=0.778
Hệ thống kiểm soát (SC) – Cronbach alpha=0.823
Sự gắn kết (AC)– Cronbach alpha=0.773
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Kết quả từ bảng 4.2 cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến tổng vượt quá 0.3 Cụ thể, thang đo Thỏa mãn nhu cầu người học có hệ số Cronbach Alpha là 0.869, thang đo Khả năng thích nghi đạt 0.857, thang đo Học hỏi là 0.855, thang đo Hệ thống khen thưởng và khuyến khích có hệ số 0.778, và thang đo Giao tiếp/truyền thông cũng đạt tiêu chuẩn.
Các hệ số Cronbach Alpha cho các thang đo trong nghiên cứu cho thấy độ tin cậy cao, với Alpha của thang đo Thực hiện công việc là 0.741, Truyền tải thông tin là 0.844, Hệ thống kiểm soát là 0.823, và Sự gắn kết là 0.773 Kết quả từ bảng 4.2 chỉ ra rằng không có yếu tố nào bị loại, đảm bảo rằng các thang đo lý thuyết về văn hóa tổ chức đều đáp ứng tiêu chuẩn của Hair (1998).
4.2.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố để xác định các thành phần ảnh hưởng trong mô hình, nghiên cứu sẽ kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha thông qua phần mềm SPSS 20, đồng thời kiểm định sự tương quan giữa các biến quan sát.
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Động lực làm việc
Trung bình thang đo nếu loại biên
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến Động lực làm việc (PE)- Cronbach alpha= 0.754
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Kết quả tính toán cho thấy thang đo động lực làm việc đạt hệ số Cronbach Alpha là 0.754, vượt ngưỡng 0.7, cùng với hệ số tương quan biến tổng trên 0.3 Điều này chứng tỏ thang đo này có độ tin cậy cao, đáp ứng tiêu chuẩn của Hair (1998).
Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy, các thang đo đều thỏa mãn tiêu chuẩn, tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, tất cả các biến quan sát được đưa vào để rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình Mục tiêu là giảm thiểu các biến không có ý nghĩa và kiểm tra mối quan hệ chặt chẽ giữa các biến quan sát.
4.3.1 Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức (các biến độc lập)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 43 biến quan sát trong 9 thành phần nhân tố giữ nguyên cấu trúc ban đầu, với hệ số KMO đạt 0.886, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett cho giá trị Chi-square là 10192.925 với mức ý nghĩa 0.000, xác nhận rằng các biến quan sát có tương quan trong tổng thể Phương sai trích được là 62.731%, cho thấy 9 nhân tố giải thích 62.731% biến thiên của dữ liệu, với hệ số Eigenvalue là 1.102.
Kết quả không có biến quan sát nào bị loại, cụ thể:
Thỏa mãn nhu cầu người học: đo lường bằng 5 biến quan sát
Khả năng thích nghi: đo lường bằng 6 biến quan sát
Học hỏi: đo lường bằng 5 biến quan sát
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích: đo lường bằng 5 biến quan sát
Giao tiếp/truyền thông: đo lường bằng 4 biến quan sát
Thực hiện công việc: đo lường bằng 4 biến quan sát
Truyền tải thông tin: đo lường bằng 5 biến quan sát
Hệ thống kiểm soát: đo lường bằng 4 biến quan sát
Sự gắn kết: đo lường bằng 5 biến quan sát
Bảng 4.4: Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức
Chi bình phương (Chi-Square) 10192.925
Hệ số Bartlett (df) 903 Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức
AD5 0.770 0.049 0.043 0.070 0.003 0.118 0.020 0.167 0.016 AD2 0.732 0.032 0.157 0.086 0.042 0.085 0.096 0.053 0.160 AD4 0.708 0.176 0.224 0.013 0.062 0.057 0.075 0.084 0.034 AD3 0.681 0.250 0.153 0.072 -0.009 0.122 0.068 0.161 0.159 AD6 0.649 0.217 0.183 -0.044 -0.011 0.133 0.122 0.178 0.053 AD1 0.641 0.193 0.068 0.014 0.089 0.096 0.093 0.089 0.222 LE2 0.215 0.769 0.141 0.092 0.068 0.061 0.040 0.129 -0.005 LE1 0.188 0.751 0.075 0.174 0.079 -0.010 0.092 0.108 0.146 LE3 0.204 0.709 0.120 -0.002 0.091 0.160 0.105 0.193 0.007 LE4 0.171 0.707 0.021 0.053 0.079 0.182 0.103 0.201 0.108 LE5 0.048 0.696 0.278 0.020 0.055 0.097 0.135 -0.016 0.205 CA4 0.167 0.031 0.792 0.159 0.093 0.097 0.089 0.225 0.083 CA3 0.080 0.131 0.735 0.171 0.163 0.182 0.158 0.218 0.104 CA5 0.182 0.189 0.685 0.132 0.011 0.145 0.110 0.114 0.109 CA1 0.238 0.173 0.663 0.030 0.091 0.135 0.078 0.070 0.212 CA2 0.334 0.278 0.589 0.112 0.141 0.089 0.137 0.102 0.177 TI5 -0.088 0.072 0.054 0.798 0.047 0.149 0.030 0.152 0.066 TI3 0.130 -0.019 0.139 0.782 0.067 0.023 0.083 0.177 0.128 TI4 0.112 0.108 0.114 0.774 0.140 0.179 0.099 -0.061 0.103 TI1 -0.028 0.185 0.047 0.662 0.194 0.199 0.147 0.115 0.035 TI2 0.162 -0.024 0.405 0.575 0.212 0.088 0.198 -0.009 0.152 AC5 -0.044 0.071 -0.116 0.123 0.766 0.089 0.079 0.100 0.083 AC1 0.006 0.176 0.195 -0.006 0.740 0.125 0.033 -0.055 -0.044 AC4 -0.008 0.054 0.035 0.138 0.697 0.105 0.090 0.035 0.163 AC2 0.131 -0.031 0.093 0.097 0.688 0.031 0.114 0.112 0.040 AC3 0.059 0.054 0.178 0.103 0.548 -0.011 0.090 0.010 0.217 RI2 -0.037 -0.012 0.097 0.070 0.077 0.735 0.076 0.113 0.192 RI3 0.097 0.179 0.138 0.167 0.114 0.731 0.042 0.092 0.055 RI5 0.264 0.107 0.073 0.084 0.151 0.651 0.019 0.079 0.034
RI1 0.179 0.085 0.096 0.096 0.103 0.589 0.225 0.016 0.220 RI4 0.161 0.137 0.175 0.248 -0.062 0.564 0.096 0.152 0.046 SC1 0.111 0.079 0.103 0.110 0.210 0.065 0.816 0.081 0.037 SC3 0.172 0.087 0.248 0.090 0.211 0.082 0.744 0.156 -0.060 SC2 0.110 0.174 0.077 0.125 0.031 0.168 0.649 0.161 0.303 SC4 0.063 0.209 0.112 0.208 0.059 0.173 0.629 0.152 0.324 CO2 0.183 0.134 0.135 0.117 0.055 0.117 0.138 0.773 0.163 CO1 0.215 0.192 0.235 0.090 0.134 0.200 0.054 0.681 0.080 CO3 0.252 0.294 0.185 0.117 0.068 0.206 0.171 0.625 0.091 CO4 0.268 0.189 0.213 0.182 0.043 0.031 0.295 0.616 -0.006 WO2 0.185 0.124 0.125 0.144 0.154 0.060 0.111 0.105 0.734 WO1 0.168 0.078 0.105 0.041 0.094 0.232 0.081 0.106 0.646 WO4 0.149 0.124 0.231 0.187 0.160 0.134 0.088 -0.015 0.610 WO3 0.109 0.146 0.251 0.095 0.292 0.206 0.164 0.157 0.415
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Kết quả trên cho ta thấy:
Phân tích EFA cho thấy hệ số KMO đạt 0.866 và p = 0.000, cho thấy sự phù hợp tốt với mô hình Tổng phương sai trích là 62.731%, với 9 yếu tố được xác định thông qua phép quay ma trận Cụ thể, 43 biến quan sát được phân nhóm thành 9 nhóm có giá trị hội tụ và phân biệt đạt yêu cầu Các biến CA1, CA2, CA3, CA4, CA5 hội tụ về thành phần số 3; AD1, AD2, AD3, AD4, AD5, AD6 về thành phần số 1; LE1, LE2, LE3, LE4, LE5 về thành phần số 2; TI1, TI2, TI3, TI4, TI5 về thành phần số 4; CO1, CO2, CO3, CO4 về thành phần số 8; WO1, WO2, WO3, WO4 về thành phần số 9; RI1, RI2, RI3, RI4, RI5 về thành phần số 6; SC1, SC2, SC3, SC4 về thành phần số 7; và AC1, AC2, AC3, AC4, AC5 về thành phần số 5.
4.3.2 Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc (biến phụ thuộc)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, với hệ số KMO đạt 0.769, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square đạt giá trị 408.173 với mức ý nghĩa 0.000, khẳng định rằng các biến quan sát có tương quan trong phạm vi tổng thể.
Bảng 4.6: Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức
Chi bình phương (Chi-Square) 408.173 Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Bảng 4.7: Bảng EFA các thành phần động lực làm việc
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Kết quả: Các biến quan sát đạt giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và hội tụ về 1 thành phần duy nhất.
Phân tích hồi quy
Tác giả phân tích tương quan nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lập và với biến phụ thuộc
Bảng 4.8: Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu
CA AD LE RI CO WO TI SC AC PE
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố có mối quan hệ với động lực làm việc đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.05 và giá trị Sig rất nhỏ, cho thấy ý nghĩa thống kê rõ ràng Trong số các biến độc lập, giao tiếp/truyền thông có mức độ tương quan cao nhất với động lực làm việc (r=0.588, p=0), tiếp theo là thực hiện công việc (r=0.585, p=0), thỏa mãn nhu cầu người học (r=0.584, p=0), hệ thống kiểm soát (r=0.582, p=0), truyền tải thông tin (r=0.553, p=0), học hỏi (r=0.525, p=0), hệ thống khen thưởng và khuyến khích (r=0.511, p=0), khả năng thích nghi và khuyến khích (r=0.453, p=0), và cuối cùng là sự gắn kết và khuyến khích (r=0.437, p=0).
Kết quả cho thấy các nhân tố có mối liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc Dựa trên điều này, tác giả tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc.
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình
Sai số ước lượng chuẩn
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Bảng 4.10: Kết quả hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa
Thống kê đa cộng tuyến
Nhân tử phóng đại phương sai -VIF
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả
Kết quả kiểm định cho thấy mô hình giải thích 60.4% sự thay đổi của động lực làm việc (R2 hiệu chỉnh = 0.604) Phân tích ANOVA cũng xác nhận rằng mô hình phù hợp với dữ liệu thu thập và có thể áp dụng hiệu quả.
Nghiên cứu cho thấy, với mức ý nghĩa 5%, có 8 trong 9 yếu tố trong mô hình có ý nghĩa thống kê, bao gồm thỏa mãn nhu cầu người học, học hỏi, hệ thống khen thưởng và khuyến khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết (p < 5) Yếu tố khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích (p > 5) Hệ số hồi quy chuẩn hóa cho thấy hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0.163), trong khi thỏa mãn nhu cầu người học có ảnh hưởng yếu nhất (β = 0.113) Kết quả hồi quy cũng chỉ ra rằng khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm việc của người lao động (p = 0.721 > 0.05).
Kiểm định sự phù hợp của mô hình
- Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy:
Trong phần này, chúng ta sẽ kiểm tra sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội thông qua các tiêu chí như phương sai của sai số không đổi, giả định về phân phối chuẩn của phần dư, tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư), và kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập để đánh giá tình trạng đa cộng tuyến.
Phương sai của sai số không đổi
Hình 4.2: Biểu đồ phân tán
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)
Hình 4.2 cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh trục tung tại điểm 0, không theo một quy luật hình dạng cụ thể nào Điều này cho phép giả định rằng phương sai của phần dư là không đổi và không bị vi phạm.
Giả định về phân phối chuẩn của phần dư
Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)
Biểu đồ tần số Hình 4.3 minh họa đường cong phân phối gần chuẩn, với giá trị trung bình (Mean) xấp xỉ 0 và độ lệch chuẩn (Dev) gần 1, cho thấy giả thiết về phân phối chuẩn được giữ nguyên.
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)
Biểu đồ Q-Q cho thấy các điểm quan sát gần gũi với đường kỳ vọng, cho phép kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)
Bảng 4.11: Hệ số Durbin – Watson
Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số ước lượng chuẩn
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 9)
Từ bảng 4.12 cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.581 gần bằng 2 nên phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008)
Giả định không có tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến)
Từ bảng 4.11 cho thấy các hệ số đa cộng tuyến VIF đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra
- Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội
Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các giả thuyết nghiên cứu cần được kiểm định qua phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp này kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần và vai trò của chúng đối với động lực làm việc của người lao động Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2, với R-square điều chỉnh trong hồi quy tuyến tính bội Đồng thời, cần kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin-Watson và loại bỏ đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF Hệ số Beta chuẩn hóa được sử dụng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, với hệ số càng cao cho thấy tác động càng lớn.
Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R² là 0.612 và R² điều chỉnh là 0.604, cho thấy mô hình tuyến tính đã phù hợp với tập dữ liệu, giải thích được 60.4% sự biến thiên của biến phụ thuộc, với mức ý nghĩa Sig = 0.000 Kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson cho kết quả 1 < 1.581 < 3, xác nhận tính chính xác của mô hình.
Theo bảng 4.10, trong số 9 nhân tố được đề xuất, có 8 nhân tố có tác động dương (hệ số Beta dương) đến động lực làm việc của người lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố văn hóa tổ chức này có cường độ tác động rõ rệt đến động lực làm việc của nhân viên.
Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết Bảng 4.12: Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết
Giả thuyết Phát biểu Kết quả kiểm định
H1 H1: Thỏa mãn nhu cầu người học có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H2 H2: Khả năng thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H3 H3: Học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H4 H4: Hệ thống khen thưởng, khuyến khích có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H5 H5: Giao tiếp/truyền thông có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H6 H6: Thực hiện công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H7 H7: Truyền tải thông tin có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
Giả thuyết Phát biểu Kết quả kiểm định
H8 H8: Hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
H9 H9: Sự gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các kiểm định khác
Bài viết này áp dụng kiểm định Independent Samples T Test để so sánh giá trị trung bình động lực làm việc giữa nam và nữ cũng như giữa cán bộ quản lý và giảng viên Đồng thời, kiểm định One-Way ANOVA được sử dụng để phân tích sự khác biệt về giá trị trung bình động lực làm việc giữa các nhóm tuổi và các trình độ học vấn khác nhau.
Kết quả kiểm định Independent - Samples T Test cho thấy:
Nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc giữa nam và nữ, với giá trị p = 0.067 từ kiểm định Levene và p = 0.123 từ kiểm định t, cho thấy giá trị trung bình động lực làm việc của hai giới này là tương đương.
Phân tích cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc giữa cán bộ quản lý và giảng viên, với giá trị p = 0.571 Tuy nhiên, kiểm định t chỉ ra rằng có sự khác biệt đáng kể về giá trị trung bình động lực làm việc giữa hai nhóm này, với p = 0.000.
Kết quả kiểm định One - Way ANOVA cho thấy:
Phân tích cho thấy có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi, nhưng không đạt mức ý nghĩa thống kê (p = 0.076 > 0.05), cho phép tiếp tục với phân tích ANOVA Kết quả ANOVA chỉ ra rằng ở mức ý nghĩa 5%, không đủ cơ sở để khẳng định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi (p = 0.0111 > 0.05).
Phân tích về động lực làm việc giữa các nhóm có trình độ học vấn tương đương cho thấy sự khác biệt không có ý nghĩa thống kê Cụ thể, kiểm định Levene cho giá trị p = 0.051 cho thấy phương sai giữa các nhóm là đồng nhất, tuy nhiên, kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 5% chỉ ra rằng không có sự khác biệt đáng kể về động lực làm việc giữa các nhóm trình độ học vấn (p = 0.462).
Bảng 4.13 tổng hợp mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân và động lực làm việc của công nhân viên, cho thấy rằng yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc Các đặc điểm như tuổi tác, trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc đều có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự hăng say và năng suất lao động Việc hiểu rõ mối quan hệ này là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo động lực cho nhân viên.
4 Trình độ học vấn Không
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp