Nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn cầu giấy

NHỮNG LÝ LUẬN c ơ BẢN V Ề CẠNH TRANH V À NĂNG

K h á i niệm cạn h tra n h , n ă n g lực cạn h tra n h giữ a các N H T M

C ạ n h tra n h là m ộ t h iệ n tư ợ n g k in h tế - x ã h ộ i p h ứ c tạ p , d o c á c h tiế p c ậ n k h á c n h a u n ê n p h á t s in h n h iề u q u a n n iệ m k h á c n h a u v ề c ạ n h tra n h

T h e o K M a rx : “ C ạ n h tra n h là s ự g a n h đ u a , đ ấ u tra n h g a y g ắ t g iữ a c á c n h à tư b ả n n h ằ m g ià n h g iậ t n h ữ n g đ iề u k iệ n th u ậ n lợ i tro n g sả n x u â t v à tiê u d ù n g h à n g h ó a đ ể th u đ ư ợ c lợ i n h u ậ n s iê u n g ạ c h ” [3]

T h e o từ đ iể n k in h d o a n h (x u ấ t b ả n n ă m 1 9 9 2 ở A n h ): C ạ n h tra n h tro n g c ơ c h ế th ị tr ư ờ n g đ ư ợ c đ ịn h n g h ĩa là “ S ự g a n h đ u a , s ự k ìn h đ ịc h g iữ a c á c n h à k in h d o a n h n h ằ m g ià n h tà i n g u y ê n s ả n x u ấ t c ù n g m ộ t lo ạ i h à n g h ó a v ề p h ía m ìn h ” [4]

T h e o từ đ iể n B á c h k h o a V iệ t N a m : C ạ n h tra n h (tro n g k in h d o a n h ) là h o ạ t đ ộ n g tra n h đ u a g iữ a n h ữ n g n g ư ờ i s ả n x u ấ t h à n g h ó a , g iữ a c á c th ư ơ n g n h â n , c á c n h à k in h d o a n h tr o n g n ề n k in h tế th ị trư ờ n g , c h i p h ố i q u a n h ệ c u n g c ầ u , n h ằ m g ià n h c á c đ iề u k iệ n s ả n x u ấ t, tiê u th ụ th ị trư ờ n g có lợ i n h â t.[1 2 ]

T ừ c á c đ ịn h n g h ĩa v à c á c c á c h h iể u k h ô n g g iô n g n h a u trê n c ó th ê th â y đ ư ợ c c á c đ iề u k iệ n đ ể c ó c ạ n h tra n h là:

P h ả i c ó n h iề u c h ủ th ể c ù n g n h a u th a m g ia c ạ n h tra n h : Đ ã là c á c c h ủ th ê c ó c ù n g m ụ c đ íc h , m ụ c tiê u v à k ê t q u ả p h ả i g ià n h g iậ t, tứ c là p h ả i c ó m ộ t đ ô i tư ợ n g m à c á c c h ủ th ể c ù n g h ư ớ n g tớ i c h iế m đ o ạ t.

V iệ c c ạ n h tra n h p h ả i đ ư ợ c d iễ n ra tro n g m ộ t m ô i trư ờ n g c ụ th ể , đ ã là c ác rà n g b u ộ c c h u n g m à c á c c h ủ th ê th a m g ia c ạ n h tra n h p h ả i tu â n th ủ n h ư : đ ặc đ iể m s ả n p h ẩ m , th ị trư ờ n g , c á c đ iề u k iệ n p h á p lý v à c á c th ô n g lệ k in h d o a n h trê n th ị trư ờ n g

C ạ n h tra n h c ó th ể d iễ n ra tro n g m ộ t k h o ả n g th ờ i g ia n k h ô n g c ố đ ịn h h o ặ c n g ắ n (từ n g v ụ v iệ c ) h o ặ c d à i ( tr o n g s u ố t q u á trìn h tồ n tạ i v à h o ạ t đ ộ n g c ủ a m ỗ i c h ủ th ể th a m g ia c ạ n h tra n h ).

C ó n h iề u tiê u c h í đ ể p h â n lo ạ i c ạ n h tra n h , c ụ th ế :

C ă n c ứ v à o c h ủ th e th a m g ia , c ạ n h tra n h c h ia th à n h :

C ă n c ứ v à o p h ạ m v i n g à n h k in h tế , c ạ n h tra n h c h ia th à n h :

C ă n c ứ v à o tín h c h ấ t c ạ n h tra n h trê n th ị trư ờ n g , c ạ n h tra n h b a o b o m : + C ạ n h tra n h h o à n h ả o

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

N ă n g lự c c ạ n h tra n h là th u ậ t n g ữ n g à y c à n g đ ư ợ c s ử d ụ n g rộ n g rã i n h ư n g đ ế n n a y v ẫ n là k h á i n iệ m c h u n g v à k h ó đ o lư ờ n g

T h e o T ừ đ iể n th u ậ t n g ữ k in h tế h ọ c : “ n ă n g lự c c ạ n h tra n h là k h ả n ă n g g ià n h đ ư ợ c th ị p h ầ n lớ n trư ớ c c á c đ ố i th ủ c ạ n h tra n h trê n th ị trư ờ n g , k ê c ả k h ả n ă n g g ià n h lại m ộ t p h ầ n h a y to à n b ộ th ị p h ầ n c ủ a đ ồ n g n g h iệ p ” [5].

Năng lực cạnh tranh của các công ty, ngành, vùng và quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu hút đầu tư cao là yếu tố quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa Đối với ngân hàng thương mại, năng lực cạnh tranh được xác định bởi khả năng duy trì và phát triển các lợi thế vốn có, từ đó củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, và có khả năng chống đỡ những biến động bất lợi trong môi trường kinh doanh.

N ă n g lự c c ạ n h tr a n h là tà i sả n riê n g c ủ a m ỗ i N H T M V ì v ậ y , y ế u tố tạ o n ê n n ă n g lự c c ạ n h tra n h c ủ a N H T M p h ả i là c á c y ế u tố th u ộ c m ô i tr ư ờ n g b ê n tro n g , là c á c n g u ồ n lự c k h á c n h a u m à m ỗ i n g â n h à n g đ a n g s ở h ữ u

C ác tiêu chí đ á n h giá n ă n g lực cạn h t r a n h

Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống như năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất khác, bao gồm nhiều yếu tố như nguồn lực của chính công ty (vốn, trình độ công nghệ, con người), sức mạnh của công ty, thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh Năng lực của công ty để thích ứng với các tình huống thay đổi, năng lực để tạo ra thị trường mới và môi trường định hình được củng cố rộng rãi bởi Chính phủ Tuy nhiên, do sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ, nên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất thông thường.

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

N ă n g lự c tà i c h ín h c ủ a N H T M : là n g u ồ n lự c tà i c h ín h đ ả m b ả o c h o h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ủ a N H T M v à c ò n là k h ả n ă n g k h a i th á c , q u ả n lý v à s ử d ụ n g c á c n g u ồ n lự c đ ó p h ụ c v ụ h iệ u q u ả c h o h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h

N ă n g lự c tà i c h ín h c ủ a N H T M đ ư ợ c th ế h iệ n q u a c á c y ế u tố sau :

Vốn điều lệ là yếu tố quan trọng trong hoạt động ngân hàng, với vốn điều lệ cao giúp ngân hàng xây dựng uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng Ngược lại, vốn điều lệ thấp có thể dẫn đến tình trạng tài chính yếu kém và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng cũng sẽ giảm sút.

Hệ số an toàn vốn tối thiểu (Capital Adequacy Ratio - CAR) là chỉ số đo độ an toàn vốn của ngân hàng, được tính theo tỷ lệ phần trăm giữa tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro Tỷ lệ này đảm bảo rằng ngân hàng đã tạo ra một tấm đệm chống lại những cú sốc tài chính, vừa tự bảo vệ mình, vừa bảo vệ những người gửi tiền.

T h e o y ê u c ầ u c ủ a B a s e l II, C A R c ủ a c á c N H T M n à y p h ả i đ ạ t tố i th iể u là 8 % - đ ã là đ iề u k iệ n đ ả m b ả o a n to à n c h o h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ủ a n g â n h à n g T u y v ậ y , th e o T h ô n g tư số 1 3 /2 0 1 0 /T T -N H N N n g à y 2 0 /0 5 /2 0 1 0 c ủ a

N g â n h à n g N h à n ư ớ c V iệ t N a m th ì k ể từ n g à y 0 1 /1 0 /2 0 1 0 tỷ lệ a n to à n v ố n c ủ a c á c N H T M tố i th iể u p h ả i là 9 % , đ iề u n à y tiế p tụ c là m ộ t á p lự c lớ n c h o c á c N H T M V iệ t N a m

C h ấ t lư ợ n g tín d ụ n g đ ư ợ c th ể h iệ n c h ủ y ế u th ô n g q u a tỷ lệ n ợ x ấ u /tổ n g d ư n ợ T h e o N g â n h à n g T h a n h to á n Q u ố c tế (B IS ), tỷ lệ n ợ x ấ u trê n tổ n g d ư n ợ (N P L ) c ó th ể c h ấ p n h ậ n đ ư ợ c là từ 3 % -5 %

K h ả n ă n g sin h lời : K h ả n ă n g sin h lờ i là đ iề u k iệ n đ ế đ á n h g iá h iệ u q u ả k in h d o a n h c ủ a n g â n h à n g v à đ ư ợ c đ ư ợ c th ể h iệ n q u a các chỉ số R O A , R O E , C IR

+ T ỷ s u ấ t lợ i n h u ậ n trê n tổ n g tà i sả n (R O A - R e tu rn o n A s s e ts )

T ỷ s u ấ t lợ i n h u ậ n trê n tổ n g tà i s ả n (R O A ) là tỷ lệ lợ i n h u ậ n rò n g trê n tổ n g tà i s ả n b ìn h q u â n R O A c h o b iế t k h ả n ă n g s in h lờ i c ủ a tố n g tà i sản T ỷ lệ n à y c à n g c a o c à n g tố t v à n g ư ợ c lại

+ T ỷ s u ấ t lợ i n h u ậ n trê n v ố n tự c ó (R O E - R e tu rn o n E q u ity )

T ỷ s u ấ t lợ i n h u ậ n trê n v ố n c h ủ s ở h ữ u (R O E ) là tỷ lệ lợ i n h u ậ n rò n g trê n v ố n c h ủ s ở h ữ u b ìn h q u â n R O E c h o b iế t m ứ c lợ i n h u ậ n đ ạ t đ ư ợ c trê n 1 đ ồ n g v ố n c h ủ s ở h ữ u tro n g k ỳ (m ộ t đ ồ n g v ố n c h ủ s ở h ữ u tạ o ra b a o n h iê u đ ồ n g lợ i n h u ậ n ) T ỷ s u ấ t n à y c à n g c a o c à n g tố t v à ít n h ấ t p h ả i c a o h ơ n lã i s u ấ t v a y tr o n g k ỳ

+ T ỷ lệ c h i p h í tr ê n th u n h ậ p (C IR % ): là m ộ t c h ỉ số tà i c h ín h q u a n trọ n g , đ ặ c b iệ t tr o n g v iệ c đ á n h g iá k in h d o a n h n g â n h à n g , n ó c h o th ấ y m ố i tư ơ n g q u a n g iữ a c h i p h í v à th u n h ậ p c ủ a n g â n h à n g đ ó C ô n g th ứ c tín h b a o g ồ m : C h i p h í h o ạ t đ ộ n g (C h i p h í q u ả n lý , c h i p h í h o ạ t đ ộ n g n h ư lư ơ n g , ch i m u a T S C Đ , k h ô n g b a o g ồ m c á c k h o ả n n ợ x ấ u , n ợ k h ó đ ò i) c h ia c h o th u n h ậ p

T ỷ lệ n à y c h o n h à đ ầ u tư m ộ t c á i n h ìn rõ h ơ n v ề h iệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g c ủ a tô c h ứ c ; tỷ lệ n à y c à n g n h ỏ th ì n g â n h à n g đ ó h o ạ t đ ộ n g c à n g h iệ u q u ả

T ỷ lệ th u n h ậ p từ lã i/ T h u n h ậ p n g o à i lãi (N II/N O I) = T h u n h ậ p lãi th u ầ n /(T h u n h ậ p từ d ịc h v ụ + th u n h ậ p từ đ ầ u tư k in h d o a n h ) T ỷ lệ n à y c à n g c a o c h o th ấ y tỷ lệ p h ụ th u ộ c c ủ a h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g v à o h o ạ t đ ộ n g c h o v a y c à n g lớ n n h ư v ậ y k h ả n ă n g c ạ n h tra n h c ủ a n g â n h à n g c à n g b ị ả n h h ư ở n g

1.2.2 Năng lực cạnh tranh về thị phần cung ứng sản phẩm dịch vụ

Thị phần trong ngành ngân hàng là phần trăm thị trường tiêu thụ dịch vụ mà ngân hàng chiếm lĩnh so với tổng mức cung dịch vụ ngân hàng trên thị trường Thị phần càng lớn thì sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ càng tăng và ngược lại Bất kỳ ngân hàng nào nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải chiếm lĩnh được một thị phần thị trường nhất định, trong đó hàm chứa khu vực khách hàng truyền thống, chiến lược và phương thức sử dụng dịch vụ ngân hàng Đối tượng khách hàng này mang lại doanh số và nguồn thu nhập ổn định cho ngân hàng Tùy thuộc mục tiêu các ngân hàng khác nhau mà họ chọn cho mình thị trường mục tiêu khác nhau và do đó cũng thị phần khác nhau trên thị trường.

1.2.3 Năng lực cạnh tranh về chất lượng và tính phong phú về sản phăm, dịch vụ

S ả n p h ẩ m , d ịc h v ụ c ủ a n g â n h à n g là y ế u tố trự c tiế p tá c đ ộ n g đ ế n q u y ế t đ ịn h lự a c h ọ n n g â n h à n g c ủ a k h á c h h à n g S ả n p h ấ m d ịc h v ụ c ủ a n g â n h à n g p h ả i đ ư ợ c x â y d ự n g h ư ớ n g tớ i k h á c h h à n g n h ằ m đ á p ứ n g n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g tr o n g h iệ n tạ i v à d ự b á o đ ư ợ c n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g tro n g tư ơ n g lai

C h ấ t lư ợ n g v à g iá c ả c ủ a s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ : Đ â y là y ế u tố q u a n trọ n g ả n h h ư ở n g đ ế n q u y ế t đ ịn h s ử d ụ n g s ả n p h ẩ m c ủ a k h á c h h à n g

S ự th u ậ n tiệ n , n h a n h c h ó n g v à a n to à n c ủ a c á c d ịc h v ụ : N g â n h à n g k in h d o a n h tr o n g lĩn h v ự c tiề n tệ n ê n y ê u c ầ u v ề tín h a n to à n là rấ t c a o B ê n c ạ n h đ ã d ịc h v ụ p h ả i k ịp th ờ i đ ể k h á c h h à n g c ó th ể s ử d ụ n g b ấ t c ứ lú c n à o v à tạ i b ấ t k ỳ n ơ i n à o

1.2.4 Năng lực cạnh tranh về quản trị điều hành

M ộ t y ế u tố q u a n tr ọ n g q u y ế t đ ịn h đ ế n s ự th à n h b ạ i tro n g h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ủ a b ấ t k ỳ d o a n h n g h iệ p n à o là v a i trò c ủ a n h ữ n g n g ư ờ i lã n h đ ạ o d o a n h n g h iệ p , n h ữ n g q u y ế t đ ịn h c ủ a h ọ c ó tầ m ả n h h ư ở n g m ạ n h m ẽ đ ế n to à n b ộ h o ạ t đ ộ n g c ủ a d o a n h n g h iệ p

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả và an toàn trong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Thông thường, đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của một nhà quản trị ngân hàng thường xem xét các chuẩn mực và chiến lược mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những khủng hoảng hay suy thoái kinh tế là bằng chứng cho năng lực quản trị của nhà điều hành.

M ộ t số tiê u c h í th ể h iệ n n ă n g lự c q u ả n trị c ủ a n g â n h à n g là:

C h iế n lư ợ c k in h d o a n h c ủ a n g â n h à n g : B a o g ồ m c á c c h iế n lư ợ c v ề g iá , p h á t tr iể n s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ , c á c h o ạ t đ ộ n g m a rk e tin g (q u ả n g b á th ư ơ n g h iệ u , c h iế m lĩn h th ị t r ư ờ n g ).

1.2.5 Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực

Trong ngành dịch vụ ngân hàng, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ Đội ngũ nhân viên của ngân hàng là những người trực tiếp mang lại cho khách hàng những trải nghiệm về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của họ, đồng thời tạo dựng niềm tin cho khách hàng đối với ngân hàng.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại (NHTM) có thể dựa vào hai tiêu chí chính: số lượng và chất lượng lao động Số lượng lao động cần đủ để mở rộng mạng lưới, tăng thị phần và phục vụ khách hàng hiệu quả Tuy nhiên, cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để hiểu rõ năng suất lao động của nhân viên trong ngành ngân hàng Về chất lượng lao động, đây là yếu tố quyết định đến khả năng phục vụ và sự hài lòng của khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của NHTM.

C h ấ t lư ợ n g n g u ồ n n h â n lự c tro n g n g â n h à n g đ ư ợ c th ể h iệ n q u a c á c k h í a c ạ n h sau :

+ T rìn h đ ộ c h u y ê n m ô n , n g h iệ p v ụ v à k ỹ n ă n g th ự c h iệ n n g h iệ p v ụ c ủ a n h â n v iê n : Đ â y là tiê u c h í q u a n tr ọ n g q u y ế t đ ịn h đ ế n c h ấ t lư ợ n g d ịc h v ụ m à n g â n h à n g c u n g c ấ p c h o k h á c h h à n g M ộ t n h â n v iê n có c h u y ê n m ô n n g h iệ p v ụ g iá i, lu ô n g iả i q u y ế t đ ú n g , đ ủ v à n h a n h c á c n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g sẽ đ ư ợ c c á c k h á c h h à n g tin tư ở n g , lự a c h ọ n đ ể th ự c h iệ n c á c g ia o d ịc h c ủ a m ìn h

+ C á c k ỹ n ă n g h ỗ tr ợ n h ư n g o ạ i n g ữ , tin h ọ c , k h ả n ă n g g ia o tiế p , th u y ế t trìn h , ra q u y ế t đ ịn h , g iả i q u y ế t v ấ n đ ề , c ủ a n h â n v iê n : B ê n c ạ n h c á c k ỹ n ă n g v ề n g h iệ p v ụ th ì m ỗ i n h â n v iê n n g â n h à n g c ầ n th iế t p h ả i c ó c á c k ỹ n ă n g m ề m b ổ tr ợ tr o n g g ia o d ịc h v ớ i k h á c h h à n g , đ iề u n à y sẽ q u y ê t đ ịn h đ ê n s ự h ài lò n g h a y k h ô n g h à i lò n g c ủ a k h á c h h à n g đ ố i v ớ i n g â n h à n g

1.2.6 Năng lực cạnh tranh về công nghệ Đ e v iệ c p h á t triể n s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ v à q u ả n lý d ữ liệ u đ ư ợ c th u ậ n lợ i,

N H T M c ầ n á p d ụ n g m ộ t h ệ th ố n g c ô n g n g h ệ th ô n g tin đ ể h ỗ trợ H ệ th ố n g c ô n g n g h ệ th ô n g tin n à y th ể h iệ n tín h c h u y ê n n g h iệ p , h iệ n đ ạ i c ủ a n g â n h à n g

C ô n g n g h ệ th ô n g tin tr o n g n g â n h à n g c à n g h iệ n đ ạ i th ì s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ c ủ a n g â n h à n g c à n g c ó k h ả n ă n g p h á t h u y đ ư ợ c s ự đ a d ạ n g , n h a n h c h ó n g , a n to à n v à g iú p n g â n h à n g tiế t k iệ m đ ư ợ c th ờ i g ia n , n h â n lự c , tă n g h iệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g ; từ đ ã tă n g tín h c ạ n h tra n h c ủ a n g â n h à n g N ă n g lự c c ô n g n g h ệ c ủ a n g â n h à n g đ ư ợ c th ế h iệ n q u a :

Khả năng kết nối dữ liệu và cung cấp dịch vụ liên thông trong toàn bộ hệ thống ngân hàng giúp ngân hàng tăng cường tính thuần tiền, nhanh chóng cho sản phẩm dịch vụ Cập nhật các giao dịch và bảo mật thông tin không chỉ giúp ngân hàng lập các báo cáo về tình hình hoạt động một cách kịp thời, mà còn là cơ sở để ngân hàng đưa ra các quyết định kinh doanh hoặc lập các chiến lược kinh doanh hợp lý.

1.2 7 Năng lực cạnh tranh về uy tín, thương hiệu ngân hàng

H o ạ t đ ộ n g tr o n g lĩn h v ự c n g â n h à n g lu ô n g ắ n liề n v ớ i y ế u tố u y tín c ủ a

Tâm lý của người tiêu dùng là yếu tố quyết định sự sống còn của ngân hàng thương mại (NHTM) trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Danh tiếng và uy tín của NHTM đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại của ngân hàng trên thị trường Theo tạp chí Fortune năm 1996, một tên tuổi lớn được xem như vũ khí cơ bản trong cạnh tranh.

D o tầ m q u a n tr ọ n g n ê u trê n , th ư ơ n g h iệ u c ó ả n h h ư ở n g trự c tiế p đ ế n n ă n g lự c c ạ n h tra n h c ủ a c á c n g â n h à n g trê n th ị trư ờ n g tà i c h ín h - tiề n tệ C ó đ ư ợ c m ộ t th ư ơ n g h iệ u n ô i tiế n g sẽ h ỗ tr ợ c h o n g â n h à n g th u h ú t đ ư ợ c n h iê u k h á c h h à n g đ ế n v ớ i m ìn h H ơ n n ữ a , n ó tạ o n ê n m ộ t rà o c ả n , g â y k h ó k h ă n c h o c á c n g â n h à n g m u ố n x â m n h ậ p th ị trư ờ n g

1.2.8 Năng lực cạnh tranh về mạng lưới hoạt động Đ â y là y ế u tố q u a n trọ n g đ ể n g â n h à n g c h iế m lĩn h th ị p h ầ n , đ ư a sả n p h ẩ m d ịc h v ụ đ ế n g ầ n v ớ i k h á c h h à n g h ơ n K h ả n ă n g c ủ a m ộ t n g â n h à n g m ở r ộ n g h ệ th ố n g c h i n h á n h , p h ò n g g ia o d ịc h đ ế n n h ữ n g n ơ i đ ư ợ c d ự b á o là có n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g v ề d ịc h v ụ n g â n h à n g sẽ tạ o c h o n g â n h à n g đ ã th ế m ạ n h tr o n g v iệ c c h iế m lĩn h th ị p h ầ n T u y n h iê n , k h ô n g p h ả i m ạ n g lư ớ i h o ạ t đ ộ n g c à n g n h iề u , c à n g rộ n g k h ắ p th ì sẽ tạ o đ ư ợ c tiế n g v a n g v à c h iế m đ ư ợ c th ị p h ầ n lớ n trê n th ị trư ờ n g B ở i v ì, c ó n h ữ n g ch i n h á n h , p h ò n g g ia o d ịc h đ ư ợ c m ở m ớ i n h ư n g h o ạ t đ ộ n g k h ô n g th à n h c ô n g , k in h d o a n h k h ô n g h iệ u q u ả , lã n g p h í rấ t n h iê u ch i p h í v ề v ố n v à c o n n g ư ờ i.

D o v ậ y , v iệ c m ở r ộ n g m ạ n g lư ớ i h o ạ t đ ộ n g p h ả i q u a k h â u n g h iê n c ứ u , k h ả o s á t v à p h â n k h ú c th ị trư ờ n g , n ắ m b ắ t đ ư ợ c n h u c ầ u v à th ị h iế u c ủ a k h á c h h à n g tr o n g từ n g m ả n g th ị trư ờ n g đ ể từ đ ã x á c đ ịn h s ự c ầ n th iế t p h ả i m ở rộ n g m ạ n g lư ớ i k in h d o a n h tạ i từ n g p h â n k h ú c th ị trư ờ n g đ ã.

C ác công cụ c ạn h tra n h củ a N H T M

1.3.1 Cạnh tranh bằng chất lượng

Kinh tế hiện đại đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự tiến bộ của khoa học công nghệ, tạo ra nhiều sản phẩm phong phú, giúp người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là rất quan trọng Chất lượng không chỉ được xác định qua định lượng mà còn qua sự đánh giá của khách hàng Do đó, việc cải thiện chất lượng sản phẩm phải bắt nguồn từ việc thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng Đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược chất lượng thông qua công nghệ và nguồn nhân lực là cần thiết để phát triển sản phẩm dịch vụ đáp ứng đúng và kịp thời nhu cầu của khách hàng.

1.3.2 Cạnh tranh bằng giá cả

G iá c ả p h ả n á n h g iá trị c ủ a s ả n p h ấ m , g iá c ả c ó v a i trò q u a n trọ n g tro n g đ ố i v ớ i q u y ế t đ ịn h c ủ a k h á c h h à n g Đ ố i v ớ i c á c N H T M , g iá c ả c h ín h là lãi s u ấ t v à m ứ c p h í á p d ụ n g c h o c á c d ịc h v ụ c u n g ứ n g c h o k h á c h h à n g c ủ a m ìn h

Việc xác định lãi suất và mức phí là một thách thức lớn đối với các ngân hàng thương mại (NHTM) Nếu NHTM chú trọng đến khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, họ cần đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho khách hàng Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc giảm thu nhập của NHTM, thậm chí gây ra thua lỗ Ngược lại, nếu NHTM không cân nhắc kỹ lưỡng và đưa ra mức lãi suất và phí hợp lý, họ có thể mất khách hàng và giảm thị phần trong kinh doanh Do đó, việc định giá theo đúng ngưỡng giá trị thị trường sẽ giúp các NHTM giữ chân khách hàng, duy trì và phát triển thị trường Trên thực tế, việc vận dụng yếu tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới, và để sử dụng công cụ này hiệu quả, các NHTM thường đưa ra các mức lãi suất hấp dẫn nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường.

1.3.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng trong quá trình kinh doanh Việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh giá cả và thu hút khách hàng Sản phẩm, dịch vụ ngành ngân hàng có đặc tính là hàng hóa không thể lưu trữ, do đó việc xây dựng các kênh phân phối trở thành vấn đề quan trọng trong kinh doanh ngân hàng Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng Qua đó, ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

1.4 C á c n h â n tố ả n h h ư ở n g đ ến n ă n g lự c c ạ n h tr a n h củ a N H T M

C á c đ ặ c đ iể m tr o n g h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ủ a m ộ t N H T M th e h iệ n n ă n g lự c c ạ n h tra n h c ủ a n g â n h à n g T u y n h iê n , n h ữ n g k h ả n ă n g n à y lại b ị tá c đ ộ n g đ ồ n g th ờ i b ở i n h iề u y ế u tố k h á c n h a u Đ ã là :

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh

M ô i tr ư ờ n g k in h tế v ĩ m ô : T r ạ n g th á i c ủ a m ô i trư ờ n g k in h tế v ĩ m ô x á c đ ịn h sự là n h m ạ n h , s ự th ịn h v ư ợ n g c ủ a n ề n k in h tế N ó lu ô n g â y ra n h ữ n g tá c đ ộ n g lớ n đ ế n c á c d o a n h n g h iệ p v à c á c n g à n h N ă n g lự c c ạ n h tra n h c ủ a

N H T M c h ịu tá c đ ộ n g lớ n trư ớ c s ự b iế n đ ộ n g c ủ a c á c n h â n tố th u ộ c v ề m ô i tr ư ờ n g k in h tế v ĩ m ô , n h ư : T ố c đ ộ tă n g trư ở n g k in h tế , lạ m p h á t ; c á c c h ín h s á c h p h á t tr iể n k in h tế c ủ a N h à n ư ớ c ; c á c c h ín h s á c h v ề lãi s u ấ t, tỷ g i á ,

H ệ th ố n g p h á p lu ậ t : N H T M là m ộ t d o a n h n g h iệ p k in h d o a n h n h ạ y c ả m v ớ i s ự p h á t tr iể n v à n h ữ n g b iế n đ ộ n g c ủ a n ề n k in h tế n ê n c ầ n c ó m ộ t h ệ th ố n g lu ậ t p h á p đ ồ n g b ộ v à h iệ u q u ả đ ể là m c ơ s ở c h o c á c N H T M h o ạ t đ ộ n g D o đ ặ c th ù k in h d o a n h , h ệ th ố n g N H T M c h ịu c h i p h ố i b ở i n h ữ n g v ă n b ả n riê n g q u y đ ịn h h o ạ t đ ộ n g c ủ a N H T M B a o g ồ m c á c n h ó m c h ín h sau :

C á c q u y đ ịn h c ụ th ể v ề từ n g lĩn h v ự c k in h d o a n h c ủ a N H T M n h ư : T ín d ụ n g , K ế to á n , T h a n h to á n x u ấ t n h ậ p k h ẩ u , K in h d o a n h n g o ạ i h ố i ,

C á c q u y đ ịn h v ề a n to à n tro n g h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g b a o g ồ m : C á c y ê u c ầ u v ề n ă n g lự c tà i c h ín h , n ă n g lự c q u ả n trị, c á c q u y đ ịn h v ê th a n h tra k iê m s o á t c ủ a N H N N ,

C á c q u y đ ịn h v ề h ỗ tr ợ c ủ a N H N N c h o c á c N H T M n h ư : C á c c ơ c h ế v ề lãi s u ấ t, tỷ g iá h ố i đ o á i, c ô n g c ụ tá i c ấ p v ố n , c ô n g c ụ d ự trữ b ắ t b u ộ c , n g h iệ p v ụ th ị trư ờ n g m ở ,

C á c q u y đ ịn h v ề rà o c ả n th a m g ia h o ặ c rờ i k h á i n g à n h n h ư : Đ iề u k iệ n th à n h lậ p c h i n h á n h , m ở p h ò n g g ia o d ịc h c ủ a c á c N H T M , đ ặ c b iệ t là c á c q u y đ ịn h v ề lộ trìn h m ở c ử a tr o n g lĩn h v ự c tà i c h ín h đ ố i v ớ i c á c q u ố c g ia c ó th a m g ia c á c c a m k ế t tà i c h ín h q u ố c tế.

C ác n h â n tố ả n h h ư ỏ n g đ ến n ă n g lực cạn h tra n h của N H T M

T o à n c ầ u h ó a k in h tế d ẫ n đ ế n q u á trìn h h ộ i n h ậ p c á c n g â n h à n g , th ự c tế c h o th ấ y to à n c ầ u h ó a k in h tế là m ộ t p h ư ơ n g th ứ c th ú c đ ẩ y m ạ n h m ẽ tiế n trìn h h ộ i n h ậ p c ủ a c á c q u ố c g ia , đ ặ c b iệ t là tro n g lĩn h v ự c tà i c h ín h - n g â n h à n g

Q u a đ ó , c á c N H T M k h ô n g n g ừ n g m ở rộ n g q u y m ô h o ạ t đ ộ n g v à th ị p h ầ n b ằ n g c á c h v ư ơ n tớ i n h ữ n g th ị tr ư ờ n g v ư ợ t ra k h u ô n k h ố q u ố c g ia

Một trong những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hội nhập và khả năng phát triển của ngân hàng thương mại là tình hình quốc gia trong phạm vi hoạt động kinh doanh Vì vậy, nhiều ngân hàng thương mại đã mở rộng khắp các châu lục bằng nhiều phương thức: mở mới chi nhánh, hợp nhất, sáp nhập, mua lại, là những cách mà các ngân hàng thương mại tăng cường đáng kể Xu hướng các ngân hàng thương mại lớn, giàu tiềm lực tài chính tìm cách thâm nhập vào các thị trường mới đang ngày càng rõ rệt.

N H T M n h ỏ ở các q u ố c g ia n ơ i h ọ đ ế n đ ể tìm k iế m c ơ h ộ i k in h d o a n h , đ â y đ ư ợ c x e m là g iả i p h á p c h ủ y ế u tro n g v iệ c th â m n h ậ p th ị trư ờ n g c u n g c ấp d ịc h v ụ n g â n h à n g ở các n ư ớ c đ a n g p h á t triể n c ủ a c á c n g â n h à n g lớ n, tạ o ra tín h đ a q u ô c g ia tro n g h ìn h th ứ c sở h ữ u c ủ a các N H T M

Cuộc cạnh tranh ngân hàng toàn cầu đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp châu lục, đặc biệt là giữa các ngân hàng ở các nước phát triển Những ngân hàng này có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng ở các nước đang phát triển Sự gia tăng niềm tin của khách hàng vào các ngân hàng ở những quốc gia này sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh, đồng thời tạo ra những động lực mạnh mẽ để các ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động, từ đó nâng vị thế của mình trên thị trường.

1.4.3 Ảnh hưởng của quá trình tiến bộ khoa học công nghệ Đ â y là n h â n tố c ó ý n g h ĩa q u y ế t đ ịn h đ ế n h a i y ế u tố c ơ b ả n n h ấ t tạ o n ê n s ứ c c ạ n h tra n h c ủ a sả n p h ẩ m d ịc h v ụ trê n th ị trư ờ n g , đ ã là c h â t lư ợ n g v à g iá b á n K h o a h ọ c c ô n g n g h ệ tá c đ ộ n g đ ế n c h i p h í c á b iệ t c ủ a n g â n h à n g , q u a đ ã tạ o n ê n s ứ c c ạ n h tra n h c ủ a N H T M n ó i c h u n g T h ờ i g ia n g ầ n đ â y , c ù n g v ớ i sự h ồ tr ợ c ủ a c u ộ c c á c h m ạ n g k h o a h ọ c c ô n g n g h ệ , c á c N H T M đ ã đ ư a ra th ị trường hàng loạt các sản phẩm tài chính hiện đại, xúc tiến ứng dụng công nghệ vào hệ thống tự động thay thế cho lao động thủ công hiện nay với mức độ tin cậy cao, tiết kiệm tối đa thời gian.

Công nghệ tiên tiến đã giúp ngân hàng xử lý công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn, từ đó thu hút và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn Sự phát triển này không chỉ giảm chi phí kinh doanh mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng Nhờ vào công nghệ, các ngân hàng thương mại đã có những bước đột phá trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ tốt hơn cho công tác thống kê và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Mặc dù công nghệ hiện đại đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM), yếu tố con người vẫn quyết định đến sự thành công Để tối ưu hóa hiệu quả của các ứng dụng công nghệ, cần có sự quản lý và kiểm soát chặt chẽ từ con người, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội.

1.4.4 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế

Với sự mở cửa của nền kinh tế và quá trình tự do hóa cũng như hội nhập thị trường tài chính, ngành ngân hàng đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại hiện nay không chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống như huy động và cho vay, mà còn mở rộng sang thị trường sản phẩm dịch vụ mới Phân tích các yếu tố dưới đây sẽ cho thấy nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai gần sẽ tăng cao.

Sự biến động dân cư và gia tăng dân số, đặc biệt tại các khu đô thị, cùng với sự phát triển của các khu công nghiệp và khu đô thị mới, đã làm gia tăng đáng kể nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng từ các doanh nghiệp và cá nhân.

Thu nhập bình quân đầu người tại hầu hết các quốc gia đang có xu hướng gia tăng, điều này dẫn đến sự phát triển tương ứng của các dịch vụ ngân hàng.

Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng.

Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên làm nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng lên.

Thị trường tài chính ngày càng phát triển, mang đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn Điều này dẫn đến việc yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng ngày càng cao về chất lượng, giá cả, tiện ích và phong cách phục vụ Áp lực này buộc các ngân hàng thương mại phải đổi mới và hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.4.5 Đòi hỏi của khách hàng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ

Xu hướng quốc tế hóa trong hoạt động ngân hàng đang tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho các ngân hàng thương mại (NHTM), không chỉ giữa các NHTM mà còn với các tổ chức tài chính phi ngân hàng như công ty tài chính, quỹ đầu tư và công ty bảo hiểm Xu hướng này sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của ngân hàng trong tương lai Mọi doanh nghiệp đều coi khách hàng là trung tâm và nỗ lực đổi mới để phục vụ họ, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu dựa trên giới hạn chi phí Do đó, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ từ khách hàng đã tác động trực tiếp đến hoạt động của các NHTM.

Khi kinh tế phát triển, thu nhập và mức sống của người dân tăng lên, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng trở nên cao hơn Điều này yêu cầu các ngân hàng phải cải tiến và nâng cao giá trị gia tăng từ các sản phẩm dịch vụ Để đáp ứng nhu cầu thực tế, ngân hàng cần nhạy bén và nắm bắt kịp thời xu hướng thị trường, nhằm cung cấp các sản phẩm tối ưu nhất cho khách hàng.

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG TRUNG TÂM THÔNG TIN - THƯ VIỆN sô', LV,ổD.tíH

1.4.6 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ

Thị trường tài chính trong nước đang phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng và định chế tài chính khác trong nền kinh tế Sự phát triển này đã dẫn đến sự gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.

Các loại hình định chế tài chính như ngành bảo hiểm, thị trường chứng khoán và ngân hàng có mối liên hệ chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và chứng khoán không chỉ chia sẻ thị phần với ngân hàng mà còn giúp giảm chi phí và tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại đa dạng hóa dịch vụ, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh nhờ vào lợi thế quy mô.

Sự phát triển của ngành ngân hàng phụ thuộc vào tiến bộ trong khoa học kỹ thuật và các lĩnh vực liên quan như tin học viễn thông và kiểm toán Những ngành phụ trợ này góp phần đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng, xây dựng thương hiệu và uy tín, thu hút nhân lực, đồng thời tạo ra các kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.

1.4.7 Năng lực nội tại của ngăn hàng

Ngoài các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM), các nhân tố nội tại của NHTM cũng đóng vai trò quan trọng Những yếu tố này bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng

Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM

Công nghệ cung ứng cho dịch vụ ngân hàng

Chất lượng nhân viên ngân hàng

Hệ thống mạng lưới phân phối

Danh tiếng và uy tín của NHTM,

S ự cần th iế t p h ả i n â n g cao n ă n g lực cạn h tra n h củ a N H T M

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là một yêu cầu cần thiết Điều này xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng của thị trường tài chính toàn cầu, áp lực cạnh tranh gia tăng và nhu cầu cải thiện dịch vụ khách hàng Các NHTM cần phải đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình quản lý để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thích ứng với các tiêu chuẩn quốc tế.

Hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức và sức ép trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Mặc dù đã có những bước phát triển nhất định, khoảng cách giữa các NHTM trong nước và các NHTM khu vực cũng như toàn cầu vẫn còn rất lớn Điều này khiến cho hệ thống NHTM Việt Nam phải nỗ lực vượt qua những khó khăn trong bối cảnh hội nhập.

Các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm tiềm lực tài chính hạn chế, chất lượng tài sản thấp, và danh mục sản phẩm dịch vụ nghèo nàn Hệ thống tổ chức chưa thực sự hợp lý và chuyên nghiệp, cùng với trình độ quản lý điều hành còn yếu kém Công nghệ ngân hàng cũng còn khoảng cách lớn so với khu vực và thế giới Mặc dù NHTM Việt Nam có lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng rãi và hiểu biết về tập quán địa phương, nhưng những lợi thế này không bền vững và sẽ dần mất đi khi lĩnh vực ngân hàng được tự do hóa hoàn toàn.

Hội nhập sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ngân hàng Việt Nam, khi các ngân hàng thương mại nước ngoài hiện chỉ chiếm thị phần nhỏ nhưng sẽ có lợi thế lớn trong tương lai Điều này là do các quy định hạn chế của Nhà nước Việt Nam đối với các ngân hàng và tổ chức tín dụng nước ngoài sẽ được nới lỏng dần để thực hiện cam kết mở cửa thị trường ngân hàng.

Hội nhập kinh tế quốc tế gia tăng giao dịch vốn và rủi ro cho hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và thanh tra chưa hoàn thiện và thiếu sự phối hợp giữa các bộ ngành Nếu năng lực quản lý không theo kịp sự phát triển nhanh chóng của giao dịch tài chính, ngành ngân hàng có thể mất khả năng kiểm soát dẫn đến khủng hoảng, hoặc quốc gia sẽ phải tái áp dụng các hạn chế để duy trì kiểm soát, cả hai đều gây hại cho sự phát triển của ngành ngân hàng.

Hội nhập kinh tế toàn cầu yêu cầu các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam cần có nguồn nhân lực chất lượng cao, không chỉ am hiểu về nghiệp vụ ngân hàng mà còn nắm vững luật thương mại quốc tế Tuy nhiên, hiện nay, nguồn nhân lực của các NHTM Việt Nam vẫn còn yếu kém về kiến thức và kỹ năng nghiên cứu, phân tích, đánh giá và dự báo theo các tiêu chuẩn quốc tế, tạo ra một thách thức lớn cho sự phát triển của họ.

Khả năng kiểm soát tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng mở cửa Điều này có thể dẫn đến rủi ro hệ thống cho các ngân hàng thương mại Để giảm thiểu rủi ro, công tác thanh tra và giám sát vĩ mô, cũng như giám sát từ xa, cần được nâng cao năng lực và tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế, điều mà Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hiện chưa đạt được.

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang tạo ra sức ép lớn cho các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam, trong khi lợi thế tiềm năng lại nghiêng về các NHTM nước ngoài Cạnh tranh không chỉ diễn ra ở thị trường quốc tế mà còn ngay tại thị trường nội địa, nơi NHTM Việt Nam vẫn có nhiều ưu thế nếu biết tận dụng Để nắm vững ưu thế, tận dụng cơ hội và tăng cường khả năng cạnh tranh, các NHTM Việt Nam cần đánh giá đúng vị trí của mình và năng lực cạnh tranh dựa trên các chỉ tiêu đã đề cập, từ đó thực hiện các biện pháp cải thiện năng lực nội tại.

Sự phát triển mạnh mẽ của sản xuất hàng hóa dẫn đến việc gia tăng số lượng hàng hóa bán ra và số lượng người cung cấp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh lẫn nhau Kết quả là một số doanh nghiệp không thể trụ vững và bị loại khỏi thị trường, trong khi những doanh nghiệp khác lại phát triển mạnh mẽ hơn Cạnh tranh diễn ra liên tục và không phụ thuộc vào ý muốn cá nhân, trở thành quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển Tất cả các doanh nghiệp, bất kể thành phần kinh tế, đều phải tự nỗ lực để tồn tại trong cơ chế này.

Doanh nghiệp không thích nghi sẽ đối mặt với nguy cơ phá sản và bị loại bỏ khỏi thị trường Việc chấp nhận cạnh tranh và liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn cho mọi doanh nghiệp Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay, chỉ có những doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh mới có thể phát triển bền vững.

Không một ngân hàng nào có thể đáp ứng đầy đủ tất cả yêu cầu của khách hàng, mỗi ngân hàng thường có những lợi thế và hạn chế riêng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, các ngân hàng cần nhận thức rõ điểm mạnh của mình và phát huy chúng nhằm phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng Chỉ khi đó, họ mới có thể duy trì và phát triển thị phần cũng như lợi nhuận trong bối cảnh thị trường ngày càng mở cửa và có sự tham gia của nhiều ngân hàng cả trong và ngoài nước.

Thứ tư, một thực trạng phổ biến hiện nay là năng lực cạnh tranh của các

Ngân hàng thương mại Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém, dẫn đến khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế, chưa cao.

Dựa trên những phân tích trước đó về tầm quan trọng và đặc điểm của ngành ngân hàng trong sự phát triển kinh tế quốc dân, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại hiện nay là điều cần thiết để tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu thách thức.

B ài học k in h nghiệm tro n g việc n â n g cao n ăn g lực cạn h tra n h củ a m ộ t sô r ngân hàng trong nước và trên trên thế giói

c ủ a m ộ t số n g â n h à n g tro n g n ư ớ c v à tr ê n tr ê n th ế giói

1.6.1 Kinh nghiệm từ ngân hàng trong nước

Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam đang đối mặt với một cuộc cạnh tranh mới trong việc phát triển dịch vụ Mục tiêu chính là cung cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng thông qua việc ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, từ đó tăng cường khả năng thu hút khách hàng và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

Chiến lược trong cuộc đua mới về cạnh tranh dịch vụ được các NHTM

CP tập trung vào việc phân khúc thị trường và khai thác các thị trường ngách Họ cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đồng thời hợp tác với các đối tác có lợi thế về khách hàng, mạng lưới và công nghệ.

Chiến lược: Công nghệ hiện đại quyết định sự cạnh tranh

Ngân hàng TMCP VPBank vừa giới thiệu hai sản phẩm thẻ mới là VPBank Platinum và EMV Mastercard, bao gồm cả thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng Đây là sự kiện đáng chú ý, đánh dấu bước tiến trong việc mở rộng dịch vụ thẻ của ngân hàng.

Vpbank là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ chip theo chuẩn EMV quốc tế và cũng là ngân hàng đầu tiên giới thiệu thẻ Platinum, hạng cao cấp nhất trên thế giới Với công nghệ hiện đại, sản phẩm thẻ này có sức cạnh tranh mạnh mẽ, được chấp nhận thanh toán tại 24 triệu đơn vị chấp nhận thẻ và cho phép rút tiền mặt tại hơn 1 triệu máy ATM có biểu tượng MasterCard trên toàn cầu.

VP Bank tham gia liên minh thẻ ATM do Vietcombank dẫn đầu, hiện tại liên minh này có 19 ngân hàng thương mại thành viên, hoạt động hiệu quả nhất tại Việt Nam.

Techcombank đã nỗ lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán bằng cách hợp tác với nhiều đối tác, như FPT để thanh toán cước Internet ADLS và VTC Intecom cho dịch vụ nhắn tin nạp tiền game qua di động Là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ Internet banking, Techcombank đã giới thiệu sản phẩm F@sti-Bank, cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch như chuyển khoản và cập nhật giao dịch tài khoản trực tuyến Hiện tại, Techcombank cũng tham gia vào liên minh thẻ của Vietcombank.

Chiến lược, liên minh đa dạng hóa sản phẩm:

NHTM Sacombank đang nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách phát triển dịch vụ thông qua việc thành lập các công ty chuyên ngành Hiện tại, Sacombank đã thành lập hai công ty hoạt động hiệu quả là Công ty Leasing và Công ty Chứng khoán Sacombank, bên cạnh việc ra mắt Công ty Vàng bạc Đá quý nhằm mở rộng lĩnh vực kinh doanh.

Chiến lược, họp tác quốc tế khai thác thế mạnh:

Hợp tác với các đối tác chiến lược giúp các ngân hàng thương mại (NHTM) khai thác tối đa thế mạnh trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ Đây là một xu hướng ngày càng được nhiều NHTM áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

CP đặt ra trong chiến lược cạnh tranh của mình.

Eximbank đã thiết lập các thỏa thuận hợp tác với những đối tác chiến lược trong nước, bao gồm các tập đoàn kinh doanh uy tín Những đối tác này không chỉ có đông đảo khách hàng mà còn sở hữu mạng lưới kinh doanh rộng khắp, giúp Eximbank mở rộng khả năng phục vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.6.2 Kinh nhiệm từ một vài Ngân hàng lớn trên thế giới

1.6.2.1 Kỉnh nghiệm của City Group

Citigroup, được thành lập vào ngày 09/10/1998, là kết quả của sự sáp nhập giữa Travellers Group, một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng, và Citibank, ngân hàng bán lẻ lớn nhất Mỹ từ năm 1812 Hiện nay, Citigroup đã trở thành tập đoàn ngân hàng tài chính hàng đầu thế giới, với trụ sở chính đặt tại New York.

Một sổ kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup:

Không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động

Citigroup là tập đoàn cung cấp các dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở, với khoảng

200 triệu tài khoản khách hàng tại hơn 100 quốc gia.

Citigroup gia nhập thị trường tài chính Việt Nam vào năm 1993, trở thành một trong những ngân hàng nước ngoài đầu tiên với chi nhánh tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Ngân hàng này đã xây dựng một mạng lưới liên kết rộng khắp 64 tỉnh thành Năm 1994, Citibank trở thành ngân hàng Hoa Kỳ đầu tiên nhận giấy phép thành lập chi nhánh tại Việt Nam và cũng là ngân hàng đầu tiên mở chi nhánh đầy đủ chức năng tại Hà Nội.

Sản phâm, dịch vụ đa dạng

Citibank cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng đa dạng, bao gồm dịch vụ cho các công ty đa quốc gia, ngân hàng đầu tư và giao dịch như thương mại, quản lý tiền mặt và dịch vụ chứng khoán Đặc biệt, vào năm 2001, Citibank đã trở thành ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam.

Tại Việt Nam, Citibank hoạt động chủ yếu qua hai mảng chính: Khối ngân hàng bán lẻ (Global Consumer Group) và Khối ngân hàng dành cho doanh nghiệp (Institutional Client Group).

Khối ngân hàng bán lẻ toàn cầu của Citibank kết hợp nguồn lực địa phương với mạng lưới ngân hàng toàn cầu, cung cấp các sản phẩm hàng đầu như tài khoản thanh toán, tiết kiệm, tiền gửi ngoại tệ và sản phẩm cao cấp Citigold Khách hàng có thể truy cập dịch vụ 24/7 thông qua Citibank Online và Citiphone, hệ thống ngân hàng trực tuyến và qua điện thoại Các sản phẩm và dịch vụ này được thiết kế để quản lý tài chính toàn diện và cung cấp giải pháp ưu việt cho khách hàng và chủ tài khoản của Citibank.

Khối ngân hàng dành cho doanh nghiệp của Citibank cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu cho khách hàng toàn cầu Đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng của Citibank, hoạt động tại hơn 100 quốc gia, cam kết hỗ trợ các công ty, chính phủ và nhà đầu tư tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược hiệu quả.

THỤC TRẠNG NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

Tổng quan về NHNo & PTNT chi nhánh Quảng Bình

2.1.1 Vài nét khái quát về NHNo & PTNT chi nhánh Quảng Bình 2.1.1.1 Sự ra đời của NHNo & PTNT chi nhánh Quảng Bình

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Quảng Bình, hay còn gọi là Agribank Quảng Bình, có tiền thân là Ngân hàng Công thương Đồng Hới, được thành lập vào ngày 26/3/1988 theo nghị định 53/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng Sau khi tỉnh Bình Trị Thiên được tách thành ba tỉnh vào ngày 01/7/1989, Ngân hàng được đổi tên thành Ngân hàng phát triển nông nghiệp Quảng Bình vào ngày 01/10/1989 Đến ngày 1/11/1990, ngân hàng được đổi tên thành Ngân hàng nông nghiệp tỉnh Quảng Bình theo quyết định số 400/CT của Thủ tướng Chính phủ Cuối cùng, vào ngày 15/10/1996, ngân hàng được đổi tên thành NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình theo quyết định số 280/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam.

Từ năm 1990 đến cuối năm 1998, Agribank Quảng Bình hoạt động theo pháp lệnh Ngân hàng và hợp tác xã tín dụng, được ban hành vào ngày 2/5/1990 Ngân hàng cũng tuân thủ điều lệ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành năm 1992.

Từ ngày 01/10/1998, Agribank Quảng Bình hoạt động theo luật Tổ chức Tín dụng được Quốc hội Việt Nam thông qua vào ngày 12/12/1997, với hiệu lực kể từ ngày 01/10/1998 Ngân hàng cũng tuân thủ điều lệ do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phê chuẩn ngày 22/11/1997.

Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình là một doanh nghiệp nhà nước đặc biệt, hoạt động theo mô hình Tổng Công ty Nhà Nước với Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc điều hành Là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của NHNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh này được ủy quyền đại diện và có quyền tự chủ trong kinh doanh, đồng thời phải tuân thủ các nghĩa vụ và quyền lợi liên quan đến NHNo&PTNT Việt Nam.

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của NHNo&PTNT chi nhánh Quảng Bình

Trực tiếp kinh doanh trên địa bàn theo phân cấp của NHNo&PTNT Việt Nam thông qua các nghiệp vụ:

Huy động vốn là quá trình khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm cũng như tiền gửi thanh toán từ các tổ chức và cá nhân trong nước và quốc tế, sử dụng đồng Việt Nam và ngoại tệ.

Tiếp nhận vốn tài trợ, tín thác và uỷ thác đầu tư từ Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức quốc tế, quốc gia, cũng như cá nhân trong và ngoài nước nhằm hỗ trợ cho các chương trình phát triển kinh tế - xã hội.

- Được phép vay vốn các tổ chức tài chính, tín dụng trong nước nêu cần thiết;

Chúng tôi cung cấp dịch vụ cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng đồng Việt Nam cũng như ngoại tệ, phục vụ cho các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế.

- Kinh doanh ngoại hối, kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh và toàn quốc.

2.1.1.3 Cơ cấu tô chức quản lý

S ơ đ ồ 2.1 : C o’ c ấ u tổ c h ứ c q u ả n lý tạ i A g rib a n k Q u ả n g B ìn h

So' đồ 2.2: C ơ cấu tổ chức quản lý của A gribank Q uảng Bình kéo dài

Mạng lưới chi nhánh của Agribank Quảng Bình được phân bố rộng rãi trên toàn tỉnh, bao gồm 1 chi nhánh cấp 1 tại Hội sở Agribank Quảng Bình với 8 phòng chuyên môn Các phòng này không chỉ thực hiện các hoạt động kinh doanh mà còn hướng dẫn và chỉ đạo nghiệp vụ cho các chi nhánh cấp dưới Ngoài ra, Agribank Quảng Bình còn có 6 chi nhánh cấp 3 tại 6 huyện, 13 phòng giao dịch và 4 chi nhánh cấp 3 tại thành phố Đồng Hới.

Toàn hệ thống của Agribank Quảng Bình năm 2012 có 370 cán bộ, được phân bo theo nhiệm vụ chuyên môn như sau:

B ảng 2.1: Đ ặc điểm đội ngũ lao động của A g rib an k Q uảng Bình giai đoạn 2010-2012

Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ

Chỉ tieìbv lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Agribank Quảng Bình các năm 2010-2012,

Agribank Quảng Bình xác định hoạt động tín dụng là nguồn lợi nhuận chính, với 169 cán bộ tín dụng (CBTD) chiếm 45,43% tổng số lao động tính đến tháng 6 năm 2013 Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn chưa đủ so với yêu cầu hoạt động tín dụng, trong khi các bộ phận khác như hành chính, lái xe và bảo vệ lại chiếm tỷ lệ cao Về trình độ chuyên môn, trong tổng số 390 lao động, chỉ có 8 người có trình độ thạc sỹ (2,05%), 286 người có trình độ cao đẳng, đại học (73,33%), và 96 người có trình độ trung cấp, sơ cấp (24,62%) Mặc dù trình độ chuyên môn khá đồng đều, chỉ có 148 cán bộ được đào tạo chính quy, chiếm 39,78%, cho thấy chất lượng nguồn nhân lực tại Agribank Quảng Bình chưa đáp ứng đủ yêu cầu trong lĩnh vực kinh doanh truyền thống và dịch vụ ngân hàng hiện đại.

2.1.2 Thuận lợi và khó khăn trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT chi nhánh Quảng Bình

Agribank là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên tại tỉnh Quảng Bình, nổi bật với kinh nghiệm cho vay và phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn Ngân hàng này thực hiện các chương trình phát triển then chốt của tỉnh, khẳng định vị thế lớn và mạng lưới hoạt động rộng khắp Với mối quan hệ mật thiết và bền vững với khách hàng thuộc nhiều loại hình kinh doanh, Agribank Quảng Bình luôn được đánh giá cao về uy tín trong khu vực.

Đội ngũ cán bộ nhân viên tại Agribank Quảng Bình gồm những người có thâm niên và kinh nghiệm cùng với những nhân viên trẻ, năng động, là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của ngân hàng Ban lãnh đạo NHNo&PTNT Tỉnh Quảng Bình đã chú trọng xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực song song với các chiến lược phát triển kinh doanh.

Mặc dù các sản phẩm và dịch vụ đã được cải tiến và đổi mới, nhưng vẫn chưa có sự chuyển biến thực sự do phát triển chủ yếu về quy mô và số lượng, trong khi chất lượng và hiệu quả chưa được chú trọng Hiện tại, các sản phẩm và dịch vụ vẫn chỉ dừng lại ở mức truyền thống, dẫn đến khả năng cạnh tranh hạn chế khi mà tất cả các ngân hàng thương mại khác đều có thể cung cấp những sản phẩm tương tự.

Sự gia tăng nhanh chóng của các ngân hàng cổ phần có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh mang lại nhiều lợi thế với các dịch vụ truyền thống và sản phẩm mới hiện đại Trong khi đó, Agribank chỉ mới bắt đầu triển khai các sản phẩm - dịch vụ mới, khiến khách hàng vẫn còn cảm thấy lạ lẫm Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh và phân chia thị phần rõ rệt cho Agribank.

Nguồn vốn huy động đóng vai trò quan trọng trong tổng nguồn vốn của NHNo & PTNT Quảng Bình, tạo ra cả lợi thế và thách thức Sự ổn định của nguồn vốn huy động là yếu tố then chốt, vì bất kỳ biến động nào trong nguồn vốn này đều có thể gây ra nhiều bất lợi cho hoạt động của ngân hàng.

Hoạt động tín dụng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Quảng Bình chủ yếu tập trung vào việc cho vay cho nông nghiệp, nông thôn và các doanh nghiệp nhà nước có nhu cầu vốn dài hạn Tuy nhiên, nguồn vốn huy động chủ yếu của ngân hàng lại là ngắn hạn.

T h ự c trạ n g n ă n g lực c ạn h tra n h củ a N H N o & P T N T Q u ả n g B ình giai đ o ạ n 2010-2012

Tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR%) là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức tín dụng (TCTD) Tỷ lệ này càng thấp, cho thấy hiệu quả kinh doanh của các TCTD càng cao.

Bảng 2.8: Tỷ lệ chi phí trên thu nhập của một số TCTD trên địa bàn ĐVT: %

Năm Tỷ lệ chi Tỷ lệ chi Tỷ lệ chi

TCTD phí/thu nhập phí/thu nhập phí/thu nhập

(Nguôn: Báo cáo tông kêt của NHNN từ 2010-2012)[02]

Bảng 2.8 cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của Agribank Quảng Bình trong giai đoạn 2010-2012, đồng thời so sánh với các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng khác trên địa bàn.

Theo thống kê, tỷ lệ CIR% của Agribank tỉnh Quảng Bình nằm trong nhóm cao của hệ thống ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng khác trong khu vực Điều này cho thấy, mặc dù Agribank có quy mô lớn, mạng lưới rộng và thị phần cho vay cao, nhưng hiệu quả hoạt động vẫn chưa đạt mức cao so với các tổ chức tín dụng khác như Sacombank, VCB và NHCSXH.

Agribank Quảng Bình đang nỗ lực cải thiện tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR) thông qua nhiều biện pháp kết hợp như tăng cường thu hồi nợ và xử lý rủi ro, đồng thời tiết kiệm chi phí Kết quả là, tỷ lệ CIR của Agribank Quảng Bình đã giảm dần qua các năm: từ 90,34% vào năm 2010 xuống 88,04% vào năm 2011.

Lợi nhuận thu được là chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả hoạt động của ngân hàng, giúp phân bổ thu nhập cho cán bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh Tổng lợi nhuận này sẽ được sử dụng để bổ sung vốn tự có, đầu tư vào công nghệ, xây dựng cơ bản và công tác đào tạo Để có cái nhìn chính xác hơn về hiệu quả hoạt động, cần xem xét chỉ tiêu lợi nhuận thu được bình quân trên mỗi cán bộ.

Bảng 2.9: Bình quân lọi nhuận thu được trên mỗi cán bộ Đơn v ị : Triệu đồng

(Nguôn: Báo cáo tông kêt của NHNN từ 2010-2012)[02]

Lợi nhuận bình quân trên mỗi cán bộ của Agribank Quảng Bình thấp hơn nhiều so với các ngân hàng thương mại khác có quy mô và uy tín tương đương Trong hai năm qua, Agribank Quảng Bình thuộc nhóm hai ngân hàng có lợi nhuận cao nhất, nhưng khi tính theo bình quân đầu người, lợi nhuận của BIDV Quảng Bình gấp ba lần, NHCSXH gấp hai lần, và Vietinbank, VCB cũng cao hơn Agribank Quảng Bình Điều này cho thấy rằng số lượng và chất lượng nhân sự cũng như năng suất lao động của cán bộ Agribank Quảng Bình cần được cải thiện.

Tỷ lệ thu nhập từ lãi/ Thu nhập ngoài lãi (NII/NOI) = Thu nhập lãi thuần

/(Thu nhập từ dịch vụ + thu nhập từ đầu tư kinh doanh).

Tỷ lệ phụ thuộc của hoạt động ngân hàng vào hoạt động càng cao, điều này cho thấy khả năng cạnh tranh của ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng lớn hơn.

Bảng 2.10: Tỷ lệ NII/NOI qua các năm của một số NHTM trên địa bàn

(Nguôn: Báo cảo tông kêt của NHNN từ 2010-2012)[02]

Thu ngoài tín dụng của Agribank Quảng Bình trong những năm qua chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng thu nhập Cụ thể, năm 2010, tỷ lệ này chỉ đạt 1,5%, và mặc dù có sự gia tăng vào năm 2012, nhưng vẫn không đáng kể, chỉ chiếm 1,63% tổng thu nhập.

Tỷ lệ NII/NOI của các ngân hàng thương mại (NHTM) tại Quảng Bình đang ở mức cao, với Agribank Quảng Bình dẫn đầu vào năm 2010 và duy trì vị trí này trong hai năm tiếp theo, chỉ sau Vietinbank Điều này cho thấy nguồn thu nhập chủ yếu của Agribank Quảng Bình đến từ hoạt động tín dụng Tuy nhiên, ngân hàng vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sự phụ thuộc lớn vào hoạt động tín dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, chi phí cao và tính năng động kém cho các NHTM, đặc biệt là Agribank Quảng Bình.

2.2.2.1 Thị phần huy động vốn

Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn của các NH - TCTD trên địa bàn giai đoạn 2010-2012

(Nguôn: Báo cáo tông kêt của NHNN các năm từ 2010 đên 2012)[02]

Qua bảng thống kê Tình hình tăng trưởng nguồn vốn của các ngân hàng

Trong giai đoạn 2010-2012, Agribank Quảng Bình đã giữ vị trí dẫn đầu về tổng nguồn vốn huy động tại tỉnh Quảng Bình, với thị phần tiền gửi luôn vượt qua 26% Cụ thể, năm 2010, Agribank chiếm 26,56% thị phần, năm 2011 tăng lên 28,34%.

2012 chiếm 28,81% Tức mức chiếm lĩnh thị phần bình quân trong giai đoạn này là 27,90 %.

Trong giai đoạn 2010-2011, lạm phát và bất ổn tỷ giá đã dẫn đến khó khăn trong huy động vốn VND, cùng với chính sách tiền tệ thắt chặt Hệ thống ngân hàng gặp nhiều vấn đề về thanh khoản, khiến lãi suất thị trường tăng cao, đạt mức 17-18%/năm nhằm thu hút nguồn tiền từ lưu thông vào hệ thống ngân hàng.

Ngân hàng (NH) và các tổ chức tín dụng (TCTD) đang cạnh tranh quyết liệt trong việc huy động vốn thông qua lãi suất và các hình thức khuyến mãi Trước tình hình này, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã ban hành các văn bản nhắc nhở các TCTD thực hiện nghiêm quy định về trần lãi suất và quy định xử phạt đối với những vi phạm Nhờ sự bình ổn của tỷ giá và tình hình thanh khoản tại các ngân hàng thương mại, lãi suất đã giảm xuống còn 14% vào cuối năm 2011 Trong bối cảnh khó khăn chung, Agribank Quảng Bình vẫn giữ vị trí dẫn đầu về thị phần tiền gửi, theo sau là NH Đầu tư Quảng Bình với 25,93% thị phần Đến cuối năm 2011 và năm 2012, nhờ các biện pháp kiên quyết từ NHNN, thị trường dần ổn định, cạnh tranh không lành mạnh giảm, giúp Agribank Quảng Bình khẳng định vị thế trong huy động vốn, tăng thị phần và tạo khoảng cách xa hơn với các TCTD khác trên địa bàn.

Sau 03 năm từ 2010 đến 2012, thị phần tiền gửi của Agribank Quảng Bình tăng 2,25% trong khi đó, các NHTM lớn như BIDV Quảng Bình giảm

2,11%, NH Công Thương giảm 1,35%, BIDV bắc Quảng Bình tăng 0,56%,

NH Ngoại Thương đã ghi nhận mức tăng trưởng 0,26%, nhờ vào chính sách điều hành linh hoạt và đúng đắn từ lãnh đạo Agribank Quảng Bình Việc thực hiện chính sách khoán huy động vốn đến từng cán bộ cùng với chính sách khách hàng hợp lý đã phát huy tối đa lợi thế từ mạng lưới hoạt động rộng khắp của ngân hàng.

Tăng trưởng Nguồn vốn của các TCTD trên địa bàn tỉnh Quảng Bình giai đoạn 2010-2012 □ ĐầutưQB

Phân tích thị phần nguồn vốn huy động, chúng ta cần xem xét các đối tượng chính, bao gồm nguồn vốn từ dân cư và từ các tổ chức tín dụng (TCKT) cùng các tổ chức khác Trong đó, nguồn vốn huy động từ dân cư và các TCTD đóng vai trò chủ yếu trong việc hình thành thị phần này.

► Thị phần nguồn vốn huy động từ dân cư:

Agribank Quảng Bình luôn dẫn đầu về nguồn tiền huy động từ dân cư với hơn 28% thị phần, cho thấy sự tin tưởng và yêu mến của người dân đối với ngân hàng Điều này khuyến khích Agribank Quảng Bình nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ tiền gửi, thực hiện tốt chiến lược huy động vốn Năm 2011 là năm duy nhất nguồn vốn huy động từ dân cư giảm do ảnh hưởng của biến động tỷ giá, tính thanh khoản và cuộc cạnh tranh lãi suất không lành mạnh Nhìn chung, năng lực cạnh tranh trong huy động tiền gửi từ dân cư của Agribank Quảng Bình rất đáng khen ngợi.

Đ á n h giá các điểm m ạ n h v à điểm yếu củ a N gân h àn g N ông n g hiệp và

2.3.1.1 Tận dụng được lợi thế mạng lưới phân phổi rộng lớn của

So sánh thị phần dư nợ tín dụng, huy động vốn và thị phần thẻ của một số ngân hàng lớn với Agribank cho thấy rõ những lợi thế nổi bật của Agribank Đến thời điểm hiện tại, Agribank Quảng Ninh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính.

Agribank Quảng Bình là ngân hàng hàng đầu với mạng lưới hoạt động rộng khắp, bao gồm nhiều chi nhánh và phòng giao dịch trải dài đến các huyện, thị trấn và thị tứ trong khu vực.

Tính đến ngày 31/12/2012, Agribank Quảng Bình đã có 24 chi nhánh và phòng giao dịch (PGD) phân bố đồng đều trên toàn tỉnh Cụ thể, tại thành phố Đồng Hới, ngân hàng này có 1 chi nhánh cấp 1, 4 chi nhánh cấp 2 và 1 PGD.

Mạng lưới ngân hàng rộng khắp và dày đặc tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch Khi chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ tương tự, văn hóa và thái độ phục vụ giữa các ngân hàng cũng giống nhau, khách hàng sẽ ưu tiên lựa chọn ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện nhất.

Trong ba năm liên tiếp, Agribank Quảng Bình đã dẫn đầu thị trường về dư nợ, nguồn vốn và số lượng thẻ phát hành, nhờ vào mạng lưới rộng khắp và thuận tiện.

Thương hiệu Agribank được coi là một trong những điểm mạnh nổi bật, không chỉ so với các tổ chức tín dụng khác trên toàn quốc mà còn tại tỉnh Quảng Bình Hiện nay, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và tạo dựng niềm tin với khách hàng cả trong nước và quốc tế Agribank Việt Nam đã liên tục nằm trong top 5 thương hiệu ngân hàng được nhận biết nhiều nhất, chỉ sau Vietcombank, và cùng với Seabank, Techcombank, và Sacombank.

Trong bảng xếp hạng VNR500, 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã được xác định, trong đó Agribank Quảng Bình nổi bật với uy tín và thương hiệu mạnh mẽ Cùng với BIDV Quảng Bình, hai ngân hàng này đóng vai trò lãnh đạo trong ngành ngân hàng tại tỉnh Quảng Bình.

2.3.1.3 Có sự hỗ trợ của chính phủ, NHNo & PTNT Việt Nam , chính quyển địa phương

Agribank Quảng Bình nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính phủ, Agribank Việt Nam và chính quyền địa phương thông qua các quỹ phát triển quốc tế như ODA, AFD, ADB Những quỹ này tài trợ cho các dự án phát triển nông nghiệp, nông thôn và công nghiệp hóa trong lĩnh vực nông - lâm - ngư nghiệp Đồng thời, UBND tỉnh cũng đã triển khai nhiều giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, bao gồm gia hạn thời gian nộp thuế và miễn, giảm thuế.

2.3.1.4 Lợi thế về nguồn nhân sự dồi dào

Agribank Quảng Bình sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với nhiều cán bộ có kinh nghiệm, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Đội ngũ cán bộ trẻ được tuyển dụng và đào tạo bài bản sẽ đóng vai trò chủ đạo, đưa ngân hàng phát triển lên tầm cao mới.

2.3.1.5 Hệ thống công nghệ tiên tiến, hiện đại

Agribank Việt Nam đã kế thừa và phát triển thành công hệ thống công nghệ thông tin lõi, tập trung và trực tuyến, cùng với mạng nội bộ diện rộng Đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin của ngân hàng có khả năng quản lý hiệu quả hệ thống Corebanking Đồng thời, Agribank cũng đã triển khai thành công hệ thống thanh toán thẻ nội địa và quốc tế, cùng với hệ thống ATM đạt chuẩn quốc tế, tương thích với các loại thẻ từ và thẻ chip.

2.3.2 Điểm yếu và nguyên nhăn

2.3.2.1 Hoạt động Marketing ngân hàng chưa đi vào chiều sâu

Công tác tiếp thị có những thành công nhất định thu hút khách hàng và phần lớn mang tính chỉ đạo, triển khai của Ban Giám đốc.

Ngân hàng hiện có Phòng Dịch vụ Marketing với nhiều bộ phận đảm nhiệm các hoạt động như phát hành thẻ, tiếp quỹ ATM và dịch vụ khách hàng Tuy nhiên, ngân hàng chưa có bộ phận Marketing chuyên biệt để tập trung vào các hoạt động như triển khai sản phẩm mới, phát triển thương hiệu, nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược hoạt động cụ thể Kết quả là, các chính sách lãi suất và khuyến mãi của ngân hàng thường mang tính thụ động và chậm chạp so với các ngân hàng cổ phần khác.

Chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, doanh nghiệp thường có tư tưởng thụ động, chỉ chờ đợi khách hàng đến và xử lý các vấn đề một cách bị động Điều này dẫn đến việc không xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

Chi phí đầu tư cho hoạt động Marketing không cao, chủ yếu tập trung vào các chương trình khuyến mãi và quà tặng dành cho khách hàng có số dư tiền gửi, số dư tiền vay lớn, cũng như khách hàng có doanh số thanh toán cao Hiện tại, doanh nghiệp chưa triển khai nhiều hoạt động để thu hút khách hàng mới.

2.3.2.2 Công nghệ ngân hàng tồn tại nhiều hạn chế, hiệu quả chưa cao

Công nghệ tại Agribank Quảng Bình chủ yếu được sử dụng chung cho toàn hệ thống, với các chương trình như IPCAS, phần mềm HOST TO HOST của Western Union và phần mềm thanh toán bảo hiểm Prudential được cài đặt trên mỗi máy giao dịch viên Tuy nhiên, quá trình giao dịch thường gặp phải tình trạng nghẽn mạng, hay còn gọi là “Service Timeout”, gây gián đoạn trong hạch toán và dễ dẫn đến sai sót như hạch toán nhầm hoặc hạch toán lặp lại Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà còn làm mất thời gian của khách hàng.

Mức đầu tư vào máy móc thiết bị kinh doanh tại Agribank Quảng Bình đang gặp khó khăn do chờ duyệt kinh phí từ NHNo Việt Nam Các máy in chứng từ hạch toán hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu của giao dịch viên, dẫn đến tình trạng hạch toán viết tay, gây ra nhầm lẫn và thiếu hụt tiền trong ngày Tình trạng này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn tạo ra cơ hội cho một số cán bộ lợi dụng, trục lợi, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của Agribank Quảng Bình và NHNo Việt Nam.

2.3.2.3 Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triên

C h iến lược v à đ ịn h h ư ớ n g p h á t triể n củ a hệ th ố n g n g ân h à n g đ ến năm 2020

3.1.1 Định hưóĩìg chiến lưọc phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam

- về quan điểm phát triến

+ Phát triển ổn định và bền vững hệ thống ngân hàng là yêu cầu xuyên suốt chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược ngân hàng.

Sự phát triển ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, vì ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế.

Chiến lược phát triển ngân hàng phải được xây dựng và thực thi song song với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nhằm phục vụ cho mục tiêu chung của sự phát triển kinh tế - xã hội.

Phát triển hệ thống ngân hàng cần gắn liền với sự tiến bộ của kinh tế - xã hội và sự phát triển tổng thể của các lĩnh vực tài chính Hệ thống ngân hàng cũng phải thích ứng với thị trường tài chính và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

+ Phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người làm trung tâm cho động lực phát triến hệ thống ngân hàng.

Con người đóng vai trò chủ đạo trong việc sáng tạo và phát triển hệ thống ngân hàng, là nguồn lực quan trọng quyết định sự ổn định và bền vững của ngành này, đồng thời tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống ngân hàng.

- Mục tiêu chiến lược và khâu đột phá

Tiếp tục cải cách toàn diện hệ thống ngân hàng nhằm phát triển ổn định và bền vững, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế về quy mô và năng lực tài chính Mô hình ngân hàng cần phù hợp với cơ cấu phát triển kinh tế và yêu cầu hội nhập quốc tế, phục vụ nhu cầu xã hội trong lĩnh vực tiền tệ và ngân hàng Điều này sẽ hỗ trợ công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển kinh tế bền vững, đồng thời tạo tiền đề cho sự phát triển cao hơn trong thời kỳ chiến lược tiếp theo.

Xây dựng và phát triển NHNN nhằm nâng cao vai trò quản lý các hoạt động tiền tệ và tín dụng, thực thi chính sách tiền tệ và ngoại hối hiệu quả Mục tiêu là củng cố lòng tin của người dân vào các chính sách của NHNN, đồng thời chủ động kiểm soát lạm phát ở mức mục tiêu hàng năm Điều này sẽ hỗ trợ tăng trưởng kinh tế và ổn định kinh tế vĩ mô, với các chỉ tiêu tiền tệ và mức lạm phát cụ thể sẽ được xác định dựa trên số liệu kinh tế vĩ mô.

Phát triển thị trường tài chính, đặc biệt là thị trường tiền tệ, cần tập trung vào việc thiết lập cơ chế vận hành hiệu quả Điều này sẽ giúp đảm bảo tính ổn định bền vững và thông suốt, đồng thời phát huy tối đa vai trò của các thành viên trong thị trường.

Nâng cao năng lực tài chính và cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính quốc tế là mục tiêu quan trọng, được cụ thể hóa qua các tiêu chí như tỷ lệ đủ vốn, tổng tài sản, tỷ lệ ROE và ROA Các chỉ số này sẽ được tính toán dựa trên các chỉ số phát triển kinh tế - xã hội cụ thể, nhằm tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ cho ngân hàng Việt Nam.

Để đạt được các mục tiêu chiến lược, cần triển khai đồng bộ các nhiệm vụ và giải pháp, tập trung vào những đột phá quan trọng Đầu tiên, cần xây dựng các điều kiện cần thiết để thực hiện chính sách tiền tệ theo khuôn khổ "lạm phát mục tiêu" vào năm 2020 Thứ hai, hoàn thiện cơ chế thanh tra và giám sát thị trường tài chính nhằm đảm bảo giám sát chặt chẽ và cảnh báo sớm các rủi ro Thứ ba, xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng và công nghệ ngân hàng hiện đại, dựa trên nền tảng công nghệ thông tin tiên tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Cuối cùng, phát triển nguồn nhân lực cao cho hệ thống ngân hàng thông qua đổi mới phương thức tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý, đảm bảo quản lý và điều hành ngân hàng theo tư duy kinh tế mới, phù hợp với các chính sách lớn của ngành và cải cách môi trường pháp lý.

N gân hàng theo định hướng thị trường XHCN Các vấn đề này là do con người tạo ra và thực thi.

3.1.2 Chiến lược và định hướng phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam

Agribank, từ khi thành lập, đã khẳng định vị thế là ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo và trụ cột cho nền kinh tế quốc dân, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn Ngân hàng thực hiện sứ mệnh quan trọng trong việc dẫn dắt thị trường, đồng thời đi đầu trong việc chấp hành nghiêm túc các chính sách của Đảng, Nhà nước, cũng như sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, Agribank kiên định với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng hiện đại và uy tín, đồng thời đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh Agribank giữ vai trò là ngân hàng thương mại nhà nước, thực hiện nhiệm vụ quan trọng do chính phủ giao Đến năm 2015 và tầm nhìn 2020, Agribank hướng đến việc củng cố vị thế cung cấp tín dụng cho nông nghiệp và nông thôn, mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn và bền vững, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại để cung cấp dịch vụ tiện ích cho doanh nghiệp và cư dân, đồng thời nâng cao khả năng sinh lời.

Để nâng cao sức cạnh tranh và khả năng thích ứng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank đã đặt ra các mục tiêu cụ thể nhằm phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực.

Ngân hàng cần giữ vững vai trò chủ đạo trong việc cung cấp tài chính và tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn Đồng thời, cần tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường mang lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, cũng như các trường đại học và cao đẳng.

Phát triển đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên dự án WB, ứng dụng công nghệ thông tin phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và yêu cầu hội nhập.

Agribank đang nỗ lực phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm trở thành "Lựa chọn số một" cho khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các hợp tác xã tại khu vực nông nghiệp nông thôn Đồng thời, Agribank cũng hướng đến việc trở thành "Ngân hàng chấp nhận được" cho khách hàng lớn và cư dân có thu nhập cao tại các khu đô thị và khu công nghiệp.

P h ư ơ n g h ư ớ n g m ục tiêu trọ n g tâm củ a n g ân h àn g nông nghiệp chi

Không nằm ngoài hệ thống, mục tiêu của Agribak Việt Nam cũng chính là mục tiêu hành động của Agribank Quảng Bình.

Mục tiêu hàng đầu của Agribank Quảng Bình là giữ và tăng trưởng nguồn vốn huy động, đồng thời duy trì vị thế là nhà cung cấp tín dụng chính cho lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân Ngân hàng ưu tiên cấp vốn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các lĩnh vực sản xuất tiêu dùng hiệu quả Agribank Quảng Bình cam kết tăng quy mô, chất lượng và hiệu quả hoạt động, góp phần vào sự phát triển bền vững của địa phương.

Tăng trưởng tín dụng cần được điều chỉnh hợp lý, đồng thời cơ cấu lại dư nợ và cải thiện chất lượng tín dụng để duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức hợp lý Việc đảm bảo tăng trưởng gắn liền với an toàn và hiệu quả sử dụng vốn là rất quan trọng Agribank cần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, phù hợp với quy mô và thương hiệu của mình tại địa phương, nhằm phấn đấu tăng tỷ lệ thu nhập ngoài tín dụng.

Chúng tôi chú trọng vào chất lượng và kỷ cương trong điều hành, tập trung củng cố tổ chức và nâng cao năng lực quản trị Việc nâng cao chất lượng và sử dụng nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, đồng thời tăng cường kỷ luật để tạo động lực cho các hoạt động kinh doanh Chúng tôi cam kết đảm bảo khả năng tài chính vững mạnh, có khả năng chịu đựng biến động từ chính sách tài chính, tiền tệ và cạnh tranh, nhằm duy trì và nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên.

- Tăng trưởng nguồn vốn tối thiểu 10-12% so với năm 2012.

- Mức tăng trưởng dư nợ: 10%-12% so với năm 2012.

- Cho vay NNNT chiếm khoảng 70-75%/TDN

- Thu dịch vụ phấn đấu tăng 18% so với năm 2012

- Thu nhập người lao động: tối thiếu bằng năm 2012

Trong năm 2013, HĐKD của NHNo&PTNT Quảng Bình sẽ tiếp tục tập trung mọi nguồn lực để huy động vốn, giữ chân khách hàng tiền gửi và tăng trưởng nguồn vốn theo kế hoạch Đặc biệt, hệ thống sẽ chú trọng đến các nguồn vốn ổn định, nguồn vốn từ dân cư và nguồn vốn giá rẻ, coi đây là nhiệm vụ hàng đầu trong công tác quản lý tài chính.

Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc đổi mới toàn diện các hoạt động của hệ thống Agribank, từ PGD đến các phòng, tổ, chi nhánh và cán bộ viên chức Chúng tôi sẽ tập trung vào chiến lược khoa học, quảng bá, marketing, và phát triển sản phẩm dịch vụ, tận dụng lợi thế từ mạng lưới, thương hiệu và đội ngũ nhân sự Mục tiêu là giữ vững thị phần, mở rộng thị trường và tạo ra những đột phá trong hoạt động kinh doanh.

Nâng cao tiện ích các sản phẩm của NHNo&PTNT Quảng Bình là ưu tiên hàng đầu, nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Đặc biệt, việc phát triển nguồn thu ngoài tín dụng và thu dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng, đóng góp đáng kể vào công tác tài chính của ngân hàng Chúng tôi cam kết sử dụng mọi biện pháp để khách hàng có thể tối ưu hóa trải nghiệm và lợi ích khi sử dụng sản phẩm của chúng tôi.

Tăng trưởng tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng là nhiệm vụ quan trọng trong công tác tín dụng năm 2013 Mục tiêu là đạt dư nợ bình quân trên mỗi cán bộ tương đương với mức chung của toàn hệ thống, nhằm đảm bảo nguồn thu nhập và tài chính bền vững, đủ sức cạnh tranh trong khu vực.

Tiếp tục theo dõi chất lượng tín dụng và nợ nhóm 2 để ngăn ngừa việc chuyển sang nhóm nợ cao tại HCM Tập trung vào việc xử lý nợ tồn đọng, cả nội và ngoại bảng, đồng thời đẩy mạnh thu hồi nợ đã xử lý rủi ro.

Kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động như điều hành, quy trình tín dụng, hạch toán kế toán và dịch vụ là rất quan trọng Cần đổi mới công tác điều hành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời phát huy mạng lưới hiện có cùng đội ngũ CBCNVC của chi nhánh Điều này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp trong các hoạt động, giúp thực hiện hiệu quả các kế hoạch và chương trình đã đề ra.

Để xây dựng một nền tài chính vững mạnh, cần đảm bảo khả năng cạnh tranh thông qua việc phòng ngừa rủi ro, đổi mới công nghệ, thực hiện chính sách khoa học và tăng thu nhập cho cán bộ.

Nâng cao năng lực giám sát các hoạt động như tín dụng, lãi suất, hậu kiểm, khách hàng và rủi ro để kịp thời cảnh báo sai sót và vi phạm, từ đó giảm thiểu rủi ro Thực hiện kiểm tra và kiểm soát nội bộ theo hướng chất lượng nhằm phát hiện, ngăn ngừa và chỉnh sửa sai sót, đồng thời xây dựng các giải pháp hiệu quả để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động.

Công nghệ hiện đại đang được ứng dụng hiệu quả, thúc đẩy việc xây dựng cơ sở vật chất theo kế hoạch, bao gồm trụ sở, trang thiết bị và khuôn viên Điều này không chỉ cải thiện điều kiện giao dịch mà còn nâng cao môi trường làm việc.

- Thay đổi hơn nữa công tác thi đua, thiết thực, hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời thực sự là công cụ thúc đẩy thực hiện nhiệm vụ chung.

M ộ t số giải p h á p n ân g cao n ă n g lực cạn h tra n h tại N H N o & P T N T chi

3.3.1 Vận dụng mô hình SWOT để xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ngăn hàng nông nghiệp

Trong bối cảnh hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, khả năng cạnh tranh của Agribank được phân tích thông qua mô hình SWOT, bao gồm việc đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà ngân hàng này đang đối mặt.

3.3.1.1 Xác định điểm mạnh, điêm yếu, cơ hội, thách thức của Agrỉbank tỉnh Quảng Bình

+Phát triển giá trị thương hiệu Agribank trên cơ sở đẩy mạnh và thực hiện văn hoá doanh nghiệp, nâng cao năng lực tài chính.

Phát triển công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, giúp Agribank Quảng Bình xây dựng nền tảng vững chắc cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ Điều này không chỉ nâng cao chất lượng phục vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các ngân hàng khác trong khu vực.

+ Đoàn kết nội bộ tạo sự đồng thuận, thống nhất cao nhất Vì sự nghiệp

Agribank, đổi mới mô hình tổ chức và quản trị điều hành linh hoạt.

+ Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng ngày càng được cải thiện.

Mạng lưới của Agribank bao phủ từ thành phố đến nông thôn, tạo nên một hệ thống phân phối hiệu quả cho các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.

Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm cho thấy sự phát triển ổn định, với nguồn vốn và dư nợ tăng trưởng đáng kể, đảm bảo khả năng thanh toán và nâng cao an toàn hệ thống ngày càng hiệu quả hơn.

Agribank chủ yếu đầu tư vào lĩnh vực nông - lâm - ngư - nghiệp, một thị trường dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tự nhiên như thiên tai, hạn hán và lũ lụt, dẫn đến rủi ro lớn về thất thoát Bên cạnh đó, với số lượng khách hàng đông đảo và doanh số cho vay nhỏ, việc theo dõi và quản lý trở nên khó khăn và tốn kém Agribank cũng phải chịu sự chi phối từ Chính phủ khi thực hiện các chương trình mục tiêu Quốc gia không vì mục đích thương mại.

+ Cơ chế Điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế nhà nước: thiếu linh h o ạt, chậm sửa đôi.

Đội ngũ nhân viên chất lượng cao với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn chưa đáp ứng đủ nhu cầu hội nhập sâu rộng và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Tốc độ phát triển kinh tế của Quảng Bình trong tương lai được dự báo sẽ rất khả quan, nhờ vào cơ hội mở rộng thị trường và khả năng tiếp cận công nghệ cùng với kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nhà nước.

Nhận thức của người dân về chất lượng dịch vụ ngân hàng đang ngày càng tăng, dẫn đến nhu cầu sử dụng các tiện ích ngân hàng cũng gia tăng Điều này mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm công nghệ tại thị trường bán lẻ, đặc biệt tại Quảng Bình, nơi có hơn 858 nghìn dân nhưng chỉ dưới 40% sử dụng dịch vụ ngân hàng Đáng chú ý, tỷ lệ người dân sử dụng các dịch vụ hiện đại như mobile banking, internet banking và home banking vẫn dưới 10%.

Sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực giữ và mở rộng thị phần tại tỉnh Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính mạnh và trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đã tạo ra thách thức lớn cho các công ty trong khu vực.

Áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế đang gia tăng do sự phát triển mạnh mẽ của thị trường vốn, điều này sẽ tác động đến nhu cầu của cá nhân và tổ chức đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

+ Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ

3.3.1.2 Phát huy thế mạnh, khắc phục điếm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thử thách

Agribank cần tận dụng mạng lưới rộng lớn để phát triển sản phẩm dịch vụ, với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việc đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi, huy động vốn, thẻ và sản phẩm công nghệ cao tại các thành phố và thị xã, thị trấn sầm uất sẽ góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

Để phát triển dịch vụ thẻ và tiện ích của thẻ, Agribank cần tăng cường hợp tác với các trường đại học, cao đẳng trong tỉnh, nhằm xây dựng nền tảng khách hàng tiềm năng Đồng thời, ngân hàng cũng nên tiếp tục củng cố và mở rộng thị trường bán lẻ tại khu vực nông thôn và các thị trấn, để thương hiệu Agribank ngày càng được người nông dân biết đến và tin tưởng.

Thứ ba, cần tận dụng sự hỗ trợ từ Chính phủ và các tổ chức quốc tế để tiếp cận nguồn vốn giá rẻ, nhằm phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng nhân sự, và củng cố thị phần.

Khắc phục điểm yếu là một nhiệm vụ quan trọng không chỉ đối với Agribank Quảng Bình mà còn với mọi tổ chức tín dụng trên địa bàn Mỗi tổ chức đều phải nhận diện và cải thiện những yếu kém của mình, từ đó biến chúng thành lợi thế và cơ hội Điều này không chỉ giúp nâng cao sức mạnh cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Để nâng cao chất lượng nhân sự, Agribank cần xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên mới, có ý thức sâu sắc về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự phát triển bền vững của ngân hàng Đội ngũ này phải có tinh thần cống hiến và làm việc hết mình vì sự nghiệp của Agribank.

M ộ t số kiến n g h ị

3.4.1 Kiến nghị với NHNN Việt Nam

Hệ thống thanh tra và giám sát hoạt động ngân hàng cần được triển khai hiệu quả hơn để đảm bảo an toàn và cạnh tranh lành mạnh cho các ngân hàng và hệ thống tài chính quốc gia Việc giám sát theo tiêu chuẩn chung sẽ góp phần quan trọng trong việc củng cố và duy trì tính cạnh tranh tích cực trong cung cấp dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam trong những năm tới.

Chính sách tiền tệ cần được đổi mới và điều hành theo nguyên tắc thị trường, phù hợp với thông lệ quốc tế Các công cụ gián tiếp trong chính sách tiền tệ cần tiếp tục phát triển để đáp ứng trình độ phát triển kinh tế Chính sách lãi suất và tỷ giá hối đoái đã được áp dụng linh hoạt theo cơ chế thị trường Đồng thời, chính sách tín dụng cần được mở rộng và đổi mới nhằm tạo sự công bằng cho tất cả các thành phần kinh tế, doanh nghiệp và đối tượng dân cư Những giải pháp này sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì môi trường cạnh tranh hiệu quả cho ngành ngân hàng Việt Nam trong tương lai.

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần nâng cao hiệu quả hoạt động của Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) bằng cách áp dụng công nghệ mới và bổ sung nhiều sản phẩm thông tin Việc phân tích và đánh giá xếp loại doanh nghiệp cần được thực hiện sâu sắc để kịp thời dự báo và cảnh báo cho các tổ chức tín dụng (TCTD), nhằm hạn chế rủi ro và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng Để hệ thống CIC hoạt động hiệu quả, cần có sự phối hợp tích cực từ các TCTD trong việc cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời NHNN cũng nên thực hiện các biện pháp đôn đốc như kiểm tra định kỳ hàng quý, đồng thời có chế độ khen thưởng cho các TCTD thực hiện tốt và khiển trách những TCTD không nghiêm túc trong việc cập nhật thông tin tín dụng.

Để đảm bảo sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng, cần đẩy mạnh tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động Việc tăng cường quản lý nhà nước và thực hiện các đề án tái cơ cấu sẽ giúp củng cố và chấn chỉnh hoạt động ngân hàng, đồng thời nâng cao khả năng tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

3.4.2 Kiến nghị với Nhà nước và chỉnh phủ

Phát triển môi trường kinh doanh ổn định theo hướng tự do cạnh tranh cần tuân thủ quy định pháp luật và các tiêu chuẩn thị trường về giám sát, minh bạch và bình đẳng Đồng thời, chính sách ổn định kinh tế vĩ mô phải được thực hiện nhất quán, kết hợp với các giải pháp phát triển hệ thống ngân hàng, duy trì số lượng ngân hàng phù hợp với thực tiễn Việt Nam, đồng thời phát triển chiều sâu và chuyên môn hóa các hoạt động ngân hàng.

Các cơ quan quản lý Nhà nước cần công khai thông tin về kinh tế xã hội và các lĩnh vực được kiểm soát để hỗ trợ dự báo môi trường cạnh tranh Chính phủ nên công bố báo cáo về luật pháp, quá trình hội nhập và chính sách kinh tế, cùng với các tác động cạnh tranh có thể xảy ra Việc thực hiện chính sách minh bạch thông tin trong kinh doanh cần được duy trì và phát huy.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng, cần thiết phải tăng cường cải cách thủ tục hành chính liên quan đến các nghiệp vụ như công chứng, chứng thực hợp đồng thế chấp và đăng ký giao dịch đảm bảo Việc cải cách này sẽ giúp các quy trình diễn ra thuận lợi và nhanh chóng hơn, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả người vay và cho vay, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ hội kinh doanh Nhà nước cần công khai, minh bạch thông tin và ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể để hỗ trợ quá trình này.

3.4.3 Kiến nghị đối với ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

Agribank cần xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng thống nhất và dài hạn, dựa trên việc nghiên cứu môi trường kinh doanh, phân tích chiến lược của đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng Điều này sẽ giúp các đơn vị thành viên có định hướng rõ ràng trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, khắc phục tình trạng chi nhánh bị động trong việc thực hiện chỉ tiêu từ Hội sở chính.

Triển khai sản phẩm mới phù hợp với thị trường là cần thiết, tập trung vào nhóm khách hàng chủ đạo Đồng thời, cần hoàn thiện sản phẩm truyền thống và phát triển dịch vụ mới, ứng dụng công nghệ vào quản lý sản phẩm liên kết trong ngân hàng, bảo hiểm và cho thuê tài chính Xây dựng quy trình và cơ chế chính sách cho việc bán chéo sản phẩm giữa các chi nhánh ngân hàng và đơn vị bảo hiểm sẽ giúp hình thành bộ sản phẩm dịch vụ đồng bộ, mang lại giải pháp tổng thể tiện ích cho khách hàng.

Tập trung phát triển các sản phẩm và dịch vụ điện tử, bao gồm thanh toán điện tử và hệ thống giao dịch tự động, với đầy đủ chức năng của Home Banking, Internet Banking và Mobile Banking Đồng thời, đẩy mạnh dịch vụ tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm, môi giới, tư vấn tài chính và quản lý tài sản, góp phần quan trọng vào chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và tối ưu hóa cơ sở vật chất cũng như năng lực cung cấp dịch vụ của Agribank.

Agribank cần áp dụng cơ chế và động lực mạnh mẽ cho hoạt động dịch vụ của mình, bởi tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ hiện tại quá thấp, dẫn đến nguy cơ thiếu ổn định và rủi ro cao trong hoạt động ngân hàng Việc thiếu nền tảng khách hàng vững chắc sẽ ảnh hưởng đến khả năng kết hợp và sử dụng hiệu quả các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ Khủng hoảng tài chính gần đây đã cho thấy rõ điều này khi nhiều ngân hàng lớn gặp khó khăn về thanh khoản và phải sát nhập với những ngân hàng có tiềm lực kinh tế mạnh hơn Do đó, nhiều ngân hàng đã chuyển hướng sang hoạt động ngân hàng thương mại, lấy ngân hàng bán lẻ làm cứu cánh để phát triển bền vững.

Agribank cần thiết lập cơ chế thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu phát triển bền vững Cơ chế này nên tập trung vào việc tăng trưởng mạnh mẽ, khuyến khích các đơn vị đầu tư vào dịch vụ để tạo ra nguồn thu ổn định và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng Đồng thời, cần tạo động lực và khuyến khích công bằng cho từng cán bộ, thực hiện cơ chế hỗ trợ định mức chi tiêu cho hoạt động dịch vụ, ghi nhận lợi nhuận gia tăng trong quỹ thu nhập của đơn vị và khen thưởng xứng đáng cho những cán bộ có thành tích xuất sắc.

Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, đặc biệt là cán bộ chiến lược, là ưu tiên hàng đầu Việc tổ chức các buổi tập huấn nghiệp vụ và hội thảo sẽ tạo điều kiện cho việc chia sẻ kinh nghiệm và sáng kiến, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

Bài viết phân tích tính cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là tại Agribank Quảng Bình Dựa trên dữ liệu so sánh và đánh giá thực lực của Agribank Quảng Bình so với các đối thủ, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và phát huy điểm mạnh, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Quảng Bình một cách hiệu quả và bền vững.

Luận văn đề xuất các kiến nghị với cơ quan quản lý nhằm tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ các ngân hàng thương mại Sự chỉ đạo và chiến lược kinh doanh bài bản sẽ thúc đẩy sự phát triển hoạt động dịch vụ của Agibank Quảng Bình, từ đó tăng hiệu quả kinh doanh và khẳng định thương hiệu, uy tín của Agribank trên thị trường trong và ngoài nước, xứng đáng với danh hiệu NHTM quốc doanh lớn nhất Việt Nam.