THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ – HTC
Khái quát về Công ty cổ phần Sông Đà – HTC
2.1.1 Lịch sử hình thành của công ty
Công ty cổ phần Sông Đà – HTC, thành lập vào tháng 7 năm 2008, được hình thành từ việc cổ phần hóa Chi nhánh xây dựng công nghiệp thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 207 Đây là một thành viên của Tập đoàn Sông Đà, với cổ đông chiến lược bao gồm Công ty cổ phần Sông Đà 207 và Công ty cổ phần thương mại và phát triển công nghệ cao HTC.
Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng (Năm mươi tỷ đồng)
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0104040374 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hà Nội cấp ngày 9 tháng 7 năm 2008
Ngành nghề kinh doanh chính: Xây dựng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh các dịch vụ xây dựng và đầu tƣ tài chính
Trụ sở chính: 36C – Lý Nam Đế – Cửa Đông – Hoàn Kiếm – Hà Nội
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Trong quá trình phát triển, công ty đã củng cố tổ chức và không ngừng nâng cao năng lực để thực hiện các dự án đầu tư lớn với công nghệ tiên tiến Lãnh đạo và nhân viên công ty luôn đoàn kết, nỗ lực vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành các mục tiêu và kế hoạch đề ra.
Công ty đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng thông qua việc thực hiện nhiều dự án lớn và uy tín, bao gồm Sài Gòn Pearl Villas, Tòa Chung cư cao cấp CT3 – Hà Đông, Tòa nhà văn phòng Tổng công ty du lịch Hà Nội, và các dự án CT1, CT2 khu đô thị mới Việt Hưng, khu nhà ở Minh Giang – Đầm Và, cùng khu nhà liền kề T2 - Long Biên.
Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình sản xuất và kinh doanh, đặc biệt là về vốn đầu tư Thời điểm thiếu hụt vốn trầm trọng đã xảy ra, cùng với đó là sự thiếu hụt cán bộ quản lý và kỹ thuật, khiến năng lực không đáp ứng được yêu cầu sản xuất Trong bối cảnh nền kinh tế sôi động và cạnh tranh đấu thầu gay gắt, giá cả giảm thấp đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà - HTC
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
2.1.3.1 Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, đƣợc tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật
2.1.3.2 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người khác trong công ty Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do pháp luật và điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định
2.1.3.3 Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của HĐQT, hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng giám đốc, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Tổng giám đốc
2.1.3.4 Ban tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ đƣợc giao Các Phó tổng giám đốc giúp việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nội dung công việc đƣợc phân công, chủ động giải quyết những công việc đƣợc Tổng giám đốc uỷ quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty
2.1.3.5 Các phòng ban chức năng:
Phòng Tổ chức Hành chính có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Tổng giám đốc công ty trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ như tuyển dụng, quản lý, đào tạo và điều động nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm về tổ chức hành chính, chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên, quản lý văn thư lưu trữ và công tác quản trị văn phòng Phòng cũng giám sát việc tuân thủ quy tắc, nội quy làm việc tại văn phòng cũng như các quy chế và quy định liên quan đến các lĩnh vực mà phòng phụ trách hoặc tham gia phụ trách.
Phòng Kỹ thuật - Kế hoạch có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động phân tích kinh tế, xây dựng kế hoạch và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Phòng cũng quản lý thanh quyết toán các công trình thi công và các vấn đề kinh tế liên quan đến hợp tác với đối tác bên ngoài Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm quản lý hợp đồng sản xuất kinh doanh, soạn thảo văn bản liên quan đến công tác kinh tế và kế hoạch, đồng thời quản lý các định mức như định mức lao động, đơn giá tiền lương và chế độ hiện hành Phòng cũng giám sát việc thực hiện các quy định và quy chế liên quan đến lĩnh vực kinh tế và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Tài chính - Kế toán có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Tổng giám đốc công ty trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các công tác tài chính và kế toán trên toàn bộ phạm vi hoạt động của công ty.
Ban quản lý dự án có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động như nghiên cứu thị trường, báo cáo cơ hội đầu tư và quản lý các dự án đầu tư được HĐQT phê duyệt Ngoài ra, ban còn phụ trách lập hồ sơ đấu thầu, tìm kiếm mở rộng thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh, và chuẩn bị hồ sơ mời thầu cung cấp máy móc thiết bị cho các dự án Tất cả các công tác này đều phải đảm bảo tuân thủ đúng các quy định pháp luật và quy định của công ty.
- Các chi nhánh trực thuộc: Có chức năng quản lý, điều hành triển khai công việc theo đúng pháp luật và điều lệ công ty
- Các đội thi công trực tiếp: Thi công điều hành sản xuất tại các công trình chịu sự quản lý trực tiếp của công ty và các phòng ban
2.2 Thực trạng công tác quản lý dự án tại công ty
2.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 – 2013
Dựa trên nhu cầu và kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015, Công ty cổ phần Sông Đà – HTC đã thiết lập và công bố kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn 2011 – 2013 với các chỉ tiêu chủ yếu.
Bảng 2.1: Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Các chỉ tiêu chủ yếu 2011 2012 2013
1 Tổng giá trị sản lƣợng 15.000 180.000 300.000
(Nguồn: Bảng kế hoạch SXKD giai đoạn 2011 - 2013 và phương hướng đến năm 2015) 2.2.2 Đánh giá thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 2011 – 2013
Năm 2013 đánh dấu năm thứ sáu hoạt động của công ty, sau khi tách từ Chi nhánh xây dựng công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 Mặc dù gặp nhiều khó khăn ban đầu do lạm phát, lãi suất vay vốn cao và tỷ giá ngoại tệ biến động, nhưng nhờ vào nỗ lực của cán bộ công nhân viên cùng sự điều hành chặt chẽ của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn duy trì ổn định Từ năm 2011 đến 2013, tốc độ tăng trưởng của công ty luôn cao hơn năm trước.
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Các chỉ tiêu chủ yếu 2011 2012 2013
1 Tổng giá trị sản lƣợng 15.067 185.258 263.491
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty cổ phần Sông Đà – HTC năm 2011, 2012 và 2013)
Theo bảng tổng hợp, kết quả sản xuất kinh doanh trong hai năm 2011 và
Năm 2012, kế hoạch sản xuất đã được thực hiện đầy đủ Tuy nhiên, đến năm 2013, kế hoạch này không đạt yêu cầu, với giá trị sản lượng thực hiện chỉ đạt 263,5 tỷ đồng, tương đương 87,8% kế hoạch, trong khi giá trị doanh thu chỉ đạt 181 tỷ đồng, tương ứng 78,6% kế hoạch đề ra.
Dưới đây là biểu đồ thể hiện kết quả sản lượng đã thực hiện so với kế hoạch sản lƣợng trong giai đoạn 2011 – 2013
Các phương pháp xác định nguyên nhân
Phỏng vấn là một phương pháp nghiên cứu xã hội phổ biến, yêu cầu xác định chủ đề phỏng vấn rõ ràng Để đảm bảo không bỏ sót câu hỏi, có thể sử dụng danh mục chủ đề Trong quá trình phỏng vấn, thứ tự các chủ đề có thể được điều chỉnh linh hoạt dựa trên hoàn cảnh và câu trả lời của người được phỏng vấn.
Bài nghiên cứu này tập trung vào việc phỏng vấn để đánh giá quan điểm của người tham gia về quá trình thực hiện các dự án tại Công ty Sông Đà – HTC Các câu hỏi sẽ tập trung vào việc xác định những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại cần khắc phục, cùng với giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong quản lý dự án Đối tượng phỏng vấn sẽ bao gồm 3 người để thu thập thông tin sâu sắc.
1 Ông Cù Huy Thăng - Phó Tổng Giám đốc Công ty Sông Đà – HTC
2 Ông Đỗ Hoàng Việt - Trưởng Ban Quản Lý Dự Án
3 Ông Nguyễn Mạnh Đạt - Trưởng phòng Kế Hoạch – Kỹ Thuật
Nội dung phỏng vấn (Phụ lục I)
Phiếu điều tra là công cụ quan trọng để ghi chép và lưu giữ kết quả thu thập trong quá trình điều tra, với nội dung tiêu thức được in sẵn Mẫu phiếu điều tra được thiết kế với các câu hỏi liên quan đến các hoạt động quản lý dự án (QLDA).
Thiết kế phiếu điều tra:
Câu hỏi mức độ trong phiếu điều tra đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả các hoạt động quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Sông Đà - HTC Các câu hỏi này cho phép người được điều tra thể hiện ý kiến của họ từ mức độ không hiệu quả (1) đến rất hiệu quả (5) Kết quả cao từ những câu hỏi này cho thấy hoạt động quản lý dự án đang diễn ra hiệu quả hơn.
Không hiệu quả Rất hiệu quả
Không hiệu quả Hiệu quả thấp Trung bình Khá hiệu quả Rất hiệu quả
Với câu hỏi 5 mức độ, khung đo lường từng mức độ được tính toán như sau:
Kết quả phân tích sẽ nằm trong các mức sau:
2.61 – 3.40: Mức hiệu quả trung bình
Kết quả trung bình đƣợc tính: Điểm trung bình = (1*a + 2*b +3*c +4*d +5*e)/(a+b+c+d+e)
Trong đó: a, b, c, d, e là số phiếu được đánh giá lần lượt cho các mức độ
1, 2, 3, 4, 5 là mức độ hiệu quả hoặc mức độ quan trọng Để đảm bảo yếu tố xác thực, phiếu điều tra được thiết kế theo các bước sau:
(1) Xác định thông tin cần tìm dựa theo mục đích của luận văn, khung lý thuyết nghiên cứu quản lý dự án
(2) Xác định loại câu hỏi
(3) Xác định nội dung của từng câu hỏi
(4) Xác định ngôn ngữ sử dụng cho từng câu hỏi
(5) Xác định tính logic của các câu hỏi trong phiếu điều tra
(6) Lập phiếu điều tra nháp dựa trên 5 yếu tố trên
(7) Kiểm tra phiếu điều tra với đồng nghiệp để không bị hiểu sai lệch
(8) Điều chỉnh lại câu hỏi
Nội dung phiếu điều tra (Phụ lục II)
2.3.3 Phân tích các phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn 2.3.3.1 Phân tích phiếu điều tra
Trong tổng số 23 phiếu phát ra, tác giả thu về đƣợc 21 phiếu trong đó có 19 phiếu hợp lệ Dưới đây là kết quả phân tích chi tiết
(1) Vị trí công tác của những người tham gia phiếu điều tra
Hình 2.3: Biểu đồ vị trí công tác của những người tham gia phiếu điều tra
(2) Số năm kinh nghiệm của người tham gia phiếu điều tra
Hình 2.4: Biểu đồ số năm công tác của người tham gia phiếu điều tra
Trong 19 phiếu điều tra hợp lệ, cán bộ dự án chiếm tỷ lệ cao nhất với 47,3%, tiếp theo là lãnh đạo các Chi nhánh với 21%, lãnh đạo Ban quản lý dự án 16%, trưởng phòng 11%, và lãnh đạo công ty 5%.
Trong khảo sát, 73,6% cán bộ tham gia có từ 5-10 năm kinh nghiệm, cho thấy đây là nhóm chiếm ưu thế Ngược lại, chỉ có 15,9% người có kinh nghiệm dưới 5 năm, trong khi tỷ lệ cán bộ có thâm niên trên 10 năm chiếm phần còn lại.
Phân tích các phiếu điều tra cho kết quả trong các bảng dưới đây
(3) Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các hoạt động quản lý dự án
STT Các hoạt động quản lý dự án
1 Quản lý kế hoạch dự án 4 13 2 3,89 Khá quan trọng
2 Quản lý phạm vi dự án 5 14 2,74 Quan trọng TB
3 Quản lý thời gian dự án 3 16 4,84 Rất quan trọng
4 Quản lý chi phí dự án 10 9 4,45 Rất quan trọng
5 Quản lý chất lƣợng dự án 7 9 3 3,78 Khá quan trọng
6 Quản lý nhân lực dự án 3 9 7 4.21 Rất quan trọng
7 Quản lý thông tin dự án 13 5 1 3,36 Quan trọng TB
8 Quản lý rủi ro dự án 12 4 3 2,53 Kém quan trọng
9 Quản lý hợp đồng và hoạt 2 3 14 4,63 Rất quan trọng
Kém quan trọng Quan trọng TB Khá quan trọng Rất quan trọng
(4) Đánh giá nội dung quản lý lập kế hoạch dự án
STT Quản lý kế hoạch dự án
1 Lập kế hoạch 12 5 2 3.47 Khá hiệu quả
2 Thực hiện kế hoạch 8 4 7 3.95 Khá hiệu quả
3 Quản lý những thay đổi 13 6 3.32 Hiệu quả TB
(5) Đánh giá nội dung quản lý phạm vi dự án
STT Quản lý phạm vi dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch phạm vi dự án 4 9 6 4.11 Khá hiệu quả
2 Xác định phạm vi 1 13 5 4.47 Rất hiệu quả
Quản lý rủi ro QL phạm vi
(6) Đánh giá nội dung quản lý chi phí dự án
STT Quản lý chi phí dự án Số phiếu Điểm
1 Kế hoạch nguồn lực 11 8 3.42 Khá hiệu quả
2 Lập dự toán 2 8 9 3.78 Khá hiệu quả
3 Quản lý chi phí 5 7 7 3.11 Hiệu quả TB
(7) Đánh giá nội dung quản lý thời gian dự án
STT Quản lý thời gian dự án Số phiếu Điểm
1 Xác định công việc 10 9 3.47 Khá hiệu quả
2 Dự tính thời gian 5 9 5 3.00 Hiệu quả TB
3 Quản lý tiến độ 6 12 1 2.74 Hiệu quả TB
(8) Đánh giá nội dung quản lý chất lượng dự án
STT Quản lý chất lƣợng dự án Số phiếu Điểm
1 Kế hoạch chất lƣợng 8 9 2 2.68 Hiệu quả TB
2 Quản lý chất lƣợng 3 9 7 2.21 Hiệu quả thấp
3 Kiểm tra chất lƣợng 3 11 5 2.11 Hiệu quả thấp
(9) Đánh giá nội dung quản lý nhân lực dự án
STT Quản lý nhân lực dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch nhân lực 6 12 1 3.73 Khá hiệu quả
2 Tuyển dụng, đào tạo 10 3 6 3.79 Khá hiệu quả
3 Phát triển đội ngũ 6 5 8 4.11 Khá hiệu quả
(10) Đánh giá nội dung quản lý trao đổi thông tin dự án
STT Quản lý thông tin dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch quản lý thông tin 1 10 8 4.37 Rất hiệu quả
2 Xây dựng kênh, phân phối thông tin 15 4 4.21 Rất hiệu quả
3 Báo cáo tiến độ 16 3 4.15 Khá hiệu quả
(11) Đánh giá nội dung quản lý rủi ro dự án
STT Quản lý rủi ro dự án Số phiếu Điểm
1 Xác định rủi ro 14 2 3 3.42 Khá hiệu quả
2 Đánh giá rủi ro 11 5 4 3.84 Khá hiệu quả
3 Xây dựng CT quản lý rủi ro 8 9 2 3.68 Khá hiệu quả
(12) Đánh giá nội dung quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
STT Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
1 Kế hoạch cung ứng 8 10 1 3.63 Khá hiệu quả
2 Lựa chọn nhà thầu 5 9 5 4.00 Khá hiệu quả
Hợp đồng và tiến độ cung ứng 8 9 2 2.68 cho thấy hiệu quả trung bình trong quản lý dự án Tổng hợp kết quả phân tích từ các phiếu điều tra cho thấy các hoạt động quản lý dự án từ nội dung (4) đến nội dung (12) cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả.
Hiệu quả thấp Hiệu quả trung bình Khá hiệu quả Rất hiệu quả
QL chất lƣợng QL thời gian
2.3.3.2 Tổng hợp nội dung phỏng vấn
(1) Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý dự án:
- Điểm mạnh: Quản lý chi phí, quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
- Điểm yếu: Quản lý chất lƣợng, quản lý thời gian, quản lý rủi ro
(2) Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản lý dự án:
- Cán bộ điều hành chƣa đáp ứng đƣợc công việc
- Một số việc áp dụng những nguyên tắc máy móc, dập khuôn, chƣa hợp lý Không linh động trong xử lý công việc
- Kế hoạch tài chính chậm, ảnh hưởng tiến độ cung cấp vật tư vật liệu
- Không lường được các rủi ro: như thời tiết, giá vật tư vật liệu
(3) Nhà nước cần hỗ trợ gì cho các công ty xây dựng để quản lý dự án hiệu quả hơn:
- Cần có quy định cụ thể, rõ ràng hơn trong công tác QLDA
- Giảm các thủ tục hành chính
- Bố trí cán bộ có đủ năng lực vào các vị trí còn yếu
- Có kế hoạch cụ thể, chi tiết về nguồn tài chính, vật tƣ, vật liệu cho từng dự án để đảm bảo tiến độ
- Bổ sung thiết bị, máy thi công hiện đại Có các quy định chi tiết, nghiêm ngặt về quản lý chất lƣợng
- Đào tạo cán bộ thường xuyên để nâng cao trình độ.
Những hạn chế và khó khăn trong quản lý dự án…
2.4.1 Hạn chế và khó khăn
Phân tích các phiếu điều tra cho thấy, quản lý thời gian và quản lý chất lượng dự án được đánh giá là rất quan trọng nhưng chỉ đạt hiệu quả trung bình và thấp Các cuộc phỏng vấn sâu cũng chỉ ra rằng điểm yếu trong quản lý dự án tại công ty chủ yếu nằm ở công tác quản lý chất lượng và tiến độ Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 nhấn mạnh rằng các dự án không đạt kế hoạch, hiệu quả thấp và thất thoát là do chất lượng kém, thời gian thi công kéo dài và chậm tiến độ.
Dự án khu đô thị Minh Giang – Đầm đã hoàn thành một số hạng mục và đưa vào sử dụng, nhưng chỉ sau 2 tháng đã xảy ra sụt lún mặt đường và nứt tường rào do thi công kém chất lượng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của công ty và gây thiệt hại kinh tế lớn trong việc khắc phục Dù kế hoạch hoàn thành phần kết cấu Tòa CT1 – Việt Hưng là 1/8/2012, nhưng thực tế đến 16/12/2012 mới xong, dẫn đến chậm tiến độ hơn 4 tháng, làm ảnh hưởng đến các gói thầu khác và kéo theo chi phí quản lý tăng cao Việc thi công kéo dài vào cuối năm cũng khiến giá nhân công và nguyên vật liệu tăng, gây thiệt hại lớn cho công ty.
Các phân tích cho thấy hoạt động quản lý dự án (QLDA) tại Công ty cổ phần Sông Đà – HTC đang gặp khó khăn, chủ yếu do vấn đề trong quản lý chất lượng và quản lý thời gian dự án Do đó, nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích hai hoạt động này và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án tại công ty.
Hình 2.5: Sơ đồ phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án
Chất lƣợng dự án kém Tiến độ dự án chậm
Xuất phát từ giai đoạn thực hiện dự án
Xuất phát từ gian đoạn chuẩn bị đầu tƣ
Xuất phát từ giai đoạn quản lý khai thác và bảo trì
Xuất phát từ giai đoạn đầu tƣ xây dựng
Do các yếu tố kỹ thuật
Do các chủ thể tham gia vào dự án
Chậm bàn giao mặt bằng thi công
Do các chủ thể tham gia vào dự án
Do quy định trong quản lý khai thác, ý thức người sử dụng
Phương pháp thi công chƣa phù hợp
Trình độ công nhân tham gia dự án thấp
Khả năng tài chính không đáp ứng đƣợc yêu cầu thi công Giá vật liệu có nhiều biến động
Do công tác khảo sát TK còn nhiều hạn chế
Công tác quản lý, giám sát không tốt
Vật tƣ, vật liệu không đúng chủng loại thiết kế
Sự điều hành yếu kém của BQLDA
Nhân công thiếu, năng lực thấp
`nghệ thi công lạc hậu, không phù hợp
Các hợp đồng với các thầu phụ khác, các nhà cung cấp không chặt chẽ
Lập không kỹ các vấn đề nhƣ khảo sát, tính toán phương án kỹ thuật, hiệu quả
Do bị điều chỉnh thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán
Do cơ chế chính sách về đền bù giải phóng mặt bằng
Do khảo sát thiết kế, tính toán phương án kỹ thuật
Vật tƣ, vật liệu không đúng chủng loại
Phương pháp, thi công chƣa phù hợp
Trình độ nhân công trực tiếp thi công thấp
Công tác quản lý, điều hành, giám sát yếu kém
Khả năng tài chính không đáp ứng yêu cầu thi công
QL DỰ ÁN KÉM HIỆU QUẢ
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Trong tư vấn thiết kế, chất lượng và tiến độ dự án thường không được đảm bảo do việc khảo sát thiết kế không đầy đủ Nhiều dự án gặp phải tình trạng tính toán thiếu sót các yếu tố theo quy định, dẫn đến thiết kế sai và phải điều chỉnh nhiều lần Hai vấn đề chính mà các dự án của công ty thường gặp là sự thiếu sót trong khảo sát và tính toán không chính xác.
Thiết kế thường vượt quá dự toán đầu tư, dẫn đến việc sử dụng vật liệu đắt tiền và tổng mức đầu tư cao, gây ra chi phí thiết kế lớn Khi thẩm định và thi công, do yêu cầu của tổng dự toán, một số hạng mục phải bị cắt bỏ hoặc tính toán không kỹ lưỡng, ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ dự án.
Thiết kế không đúng tiêu chuẩn do dựa vào khảo sát sơ sài dẫn đến việc điều chỉnh thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, làm chậm tiến độ thi công Điều này cũng gây ra chất lượng công trình thấp, với các hiện tượng lún, nứt, và thấm thường xuyên xảy ra Dự án Khu đô thị Minh Giang – Đầm Và là một ví dụ điển hình cho những vấn đề này do khảo sát không được thực hiện chi tiết.
Phương pháp thi công chưa phù hợp và thiếu máy móc, thiết bị là vấn đề lớn đối với công ty mới thành lập Mặc dù đã đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ thi công, nhưng với sự gia tăng nhanh chóng của số lượng dự án, thiết bị hiện có vẫn không đáp ứng đủ yêu cầu Công ty đã thực hiện các biện pháp cải tiến và thuê mướn thiết bị, tuy nhiên, do yêu cầu chất lượng ngày càng cao và sự phát triển không ngừng của công nghệ thi công, tình trạng thiếu đồng bộ vẫn xảy ra Điều này dẫn đến chất lượng các dự án thấp và tiến độ thi công chậm.
Giá cả vật tư và vật liệu thi công thường xuyên biến động theo xu hướng tăng, dẫn đến một số dự án của công ty gặp khó khăn về tài chính Khi lập dự toán và tư vấn thiết kế, công ty đã áp giá theo quy định địa phương, nhưng khi triển khai, giá thực tế cao hơn đã gây lỗ Để bù đắp chi phí, công ty đã phải xin điều chỉnh giá hoặc thay đổi chủng loại vật liệu, điều này không chỉ ảnh hưởng đến ngân sách mà còn tác động đến chất lượng công trình.
Công tác quản lý, điều hành và giám sát dự án thường được giao cho Ban QLDA, nhưng thực tế, nhiều dự án lại phụ thuộc vào tổ chức tư vấn giám sát (TVGS) do Ban QLDA thuê TVGS có nhiệm vụ quản lý chất lượng và tiến độ dự án, trong khi năng lực của Ban QLDA còn hạn chế và thiếu chuyên nghiệp Việc giao phó toàn bộ công tác cho TVGS, mà tổ chức này cũng có những hạn chế, cùng với hợp đồng không rõ ràng, dẫn đến việc cán bộ Ban QLDA không nắm bắt được trình tự thi công khi sự cố xảy ra Điều này gây ra lãng phí, chất lượng dự án thấp và tiến độ bị chậm Một ví dụ điển hình là tại Dự án CT1 – Khu đô thị Việt Hưng, khi công việc ghép cốp pha và lắp dựng thép sàn tầng 7 gặp phải sai sót về cao độ, dẫn đến việc phải tháo dỡ và thi công lại, ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiến độ và chi phí.
Trình độ tay nghề và kỹ năng của công nhân tham gia thi công tại các dự án của công ty hiện còn thấp, dẫn đến ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp và năng suất lao động chưa đạt yêu cầu Mặc dù nhân công có trình độ hạn chế, việc đầu tư nâng cao chuyên môn cho họ lại không được chú trọng Điều này, cùng với sự gia tăng yêu cầu về kỹ thuật, tiến độ và chất lượng công trình, đã góp phần làm chậm tiến độ dự án và ảnh hưởng đến chất lượng công trình.
Khả năng tài chính của các bên tham gia dự án đang gặp khó khăn nghiêm trọng, khi thiếu vốn trở thành một thách thức lớn cho cả công ty và các nhà thầu Nhiều dự án có vốn xây dựng cơ bản thấp, khiến công ty không đủ khả năng thanh toán cho khối lượng công việc đã hoàn thành Dù một số nhà thầu đã tự ứng vốn để thực hiện dự án, họ hiện không còn muốn tiếp tục do lo ngại về việc nhận lại tiền chậm và lãi suất vay ngân hàng quá cao, dẫn đến tình trạng thi công trì trệ hoặc thậm chí phải dừng lại.
Chính sách đền bù giải phóng mặt bằng của nhà nước vẫn là một vấn đề nhức nhối trong nhiều dự án hiện nay Tại dự án Khu đô thị Minh Giang – Đầm Và của Công ty cổ phần Sông Đà – HTC, việc giải phóng mặt bằng gặp nhiều vướng mắc, khiến Gói thầu số 5 chưa thể triển khai Hiện tại, tiến độ dự án đã bị chậm 14 tháng so với kế hoạch.
Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn phải kế đến các nguyên nhân sau:
Việc không tuân thủ các quy định về trình tự lập, thẩm tra, thẩm định và phê duyệt dự án, cũng như sự phù hợp với chính sách, quy hoạch và kế hoạch của nhà nước, có thể dẫn đến những quyết định đầu tư không hiệu quả và tiềm ẩn rủi ro cho phát triển bền vững.
Cơ cấu hành chính hiện tại vẫn tồn tại nhiều bất cập và chồng chéo, dẫn đến tình trạng xin giấy phép và thực hiện thủ tục gặp khó khăn và chậm trễ.
Chưa có cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia dự án, do thiếu các quy định pháp lý có tính hiệu lực cao và các cơ chế hòa nhập hiệu quả để quản lý các vấn đề phân giới.