(LUẬN văn THẠC sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước bắc ninh

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trong nước

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề quan trọng mà nhiều tổ chức doanh nghiệp luôn quan tâm Nhiều nghiên cứu và bài viết đã được thực hiện về chủ đề này, nhấn mạnh vai trò thiết yếu của động lực trong sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.

Có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nguồn lao động trong tổ chức như:

Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng động lực lao động và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thoả mãn cho lao động quản lý trực tiếp, bậc trung và quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.

- Luận văn Thạc sĩ Quản trị Nhân lực của Nguyễn Thị Thu (2009) với đề tài

Bài viết "Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)" hệ thống hóa lý thuyết về động lực lao động trong quản lý doanh nghiệp Bài phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Eurowindow và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2012) trong bài viết "Quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu trường hợp Công ty Giày Phúc Yên" đăng trên VNU Journal of Economics and Business 28, No 5E, tập trung vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Giày Phúc Yên Bài nghiên cứu chỉ ra rằng ngành công nghiệp giày da Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tối ưu hóa nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả sản xuất và cạnh tranh.

Việt Nam đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, khiến các công ty trong ngành công nghiệp cạnh tranh gay gắt để thu hút và giữ chân người tài Một trong những nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp là phát triển các chính sách thưởng và động lực nhằm giữ chân công nhân có kỹ năng, đồng thời hạn chế việc chuyển đổi sang đối thủ Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về quản lý nguồn nhân lực trong công ty, đồng thời đưa ra các gợi ý cho hoạt động quản lý, chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.

Phan Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp trong bài viết đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN, chuyên ngành Kinh tế và Kinh doanh Nghiên cứu này, xuất hiện trong tập 29, số 4, trang 24-34, nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong việc nâng cao sự kết nối và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Bài viết này tổng hợp lý thuyết và nghiên cứu liên quan nhằm xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, tập trung vào công ty Cổ phần Đông Á.

Mô hình kế thừa với điều chỉnh thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA đã được áp dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố cần thiết Kết quả mô hình hồi quy chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số giải pháp đã được đề xuất nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Đông (2014) tại Công ty Thông tin di động Mobifone đã đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, bao gồm nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, hoàn thiện hệ thống thù lao và phúc lợi, chú trọng đến chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên trong công ty.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Á Âu, Chi nhánh Huế đã nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức Ông chỉ ra năm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Những yếu tố này cũng tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng này Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần chú ý trong thời gian tới.

Các nghiên cứu về động lực lao động tại Việt Nam cho thấy sự đa dạng trong kết quả giữa các tổ chức và doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng, dẫn đến những phương pháp tạo động lực khác nhau cho nhân viên Điều này mở ra cơ hội cho các nghiên cứu tiếp theo nhằm khám phá những lĩnh vực còn thiếu, từ đó cung cấp thêm thông tin thực trạng và đề xuất giải pháp cho công tác tạo động lực trong các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam.

Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Rowena Barrett và Susan Mayson chỉ ra rằng các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thường chú trọng hơn đến hoạt động nhân sự so với các doanh nghiệp yếu kém Việc tập trung vào công tác nhân sự không chỉ giúp các công ty này có những đánh giá tác động tốt hơn trong việc phát triển kế hoạch kinh doanh mà còn gia tăng giá trị và doanh thu bền vững trong dài hạn.

Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp (Jason Cope,

Nghiên cứu của Quang Truong (2000) chỉ ra rằng việc cung cấp đào tạo cho nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ Do đó, tác giả khuyến nghị các doanh nghiệp nên tổ chức đào tạo thường xuyên để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Bài nghiên cứu này tập trung vào mối liên hệ giữa toàn cầu hóa, cạnh tranh và quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế chuyển tiếp của Việt Nam.

Vào tháng 6/2010, Beatrice IJM van der Heijden và Chris Rowley đã nghiên cứu về quản trị nhân sự tại Việt Nam, khảo sát 90 doanh nghiệp vừa và nhỏ Kết quả cho thấy hoạt động nhân sự ở các công ty phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và nhận thức của chủ doanh nghiệp Thông thường, các công ty chỉ có Phòng Hành chính đảm nhận công tác hành chính và quản lý nhân sự, nhưng không tham gia vào các quyết định quan trọng như lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên Đặc biệt, các giám đốc công ty tư nhân thường xem công tác nhân sự là vấn đề phụ và tự xử lý, dẫn đến quyết định không chính xác từ các Trưởng phòng hành chính nhân sự Điều này, cùng với kỹ năng quản trị nhân lực yếu kém, khiến các công ty phải chi phí lớn hơn để tuyển dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực.

Tác giả đã tham khảo nhiều tài liệu liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, bao gồm các văn bản pháp luật về giáo dục và đào tạo, Luật Lao động 10/2012/QH13, các thông tư và nghị định hướng dẫn, giáo trình quản trị nhân sự, tài liệu dịch từ nước ngoài và tài liệu nội bộ tại công ty.

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về động lực lao động, nhưng Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh vẫn thiếu các nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là động lực lao động cho cán bộ công nhân viên Việc này cần thiết để làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động, gìn giữ và phát triển đội ngũ lao động giỏi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động

Khái niệm của động lực lao động

Mọi tổ chức đều mong muốn nhân viên hoàn thành công việc với hiệu quả cao để đạt được mục tiêu chung Tuy nhiên, trong môi trường làm việc, có những người lao động làm việc tích cực và đạt kết quả tốt, trong khi cũng có những người thiếu hứng thú, làm việc uể oải và thậm chí bỏ việc, dẫn đến hiệu suất thấp Các nhà kinh tế học cho rằng động lực lao động của từng cá nhân chính là yếu tố quyết định cho vấn đề này Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để hiểu về bản chất của động lực lao động, và nhiều định nghĩa đã được đưa ra để làm rõ khái niệm này.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Nó là kết quả của nhiều yếu tố hoạt động đồng thời trong con người và môi trường làm việc Động lực càng mạnh mẽ, người lao động càng hăng hái, nhiệt tình và có trách nhiệm cao với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Do đó, nhà quản trị cần liên tục tìm kiếm các phương pháp để tạo ra và gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.

Động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc, mặc dù không phải là yếu tố duy nhất Năng suất lao động còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và nguồn lực sẵn có Động lực, được hiểu là sự thôi thúc từ bên trong, thúc đẩy người lao động hăng hái hoàn thành nhiệm vụ Mặc dù người lao động có thể hoàn thành công việc mà không có động lực, nhưng khi động lực suy giảm, họ có thể mất khả năng làm việc và có xu hướng rời bỏ tổ chức Việc kích thích con người sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ hơn.

Bản chất động lực lao động

Động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân, thể hiện qua công việc và thái độ đối với tổ chức Mỗi người lao động có động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Động lực này không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà có thể thay đổi theo các yếu tố khách quan Một lao động có thể có động lực cao trong một thời điểm nhưng không đảm bảo điều đó sẽ kéo dài Động lực lao động mang tính tự nguyện, thường cao hơn khi người lao động không cảm thấy áp lực Khi làm việc với động lực tự nguyện, họ có khả năng đạt năng suất tốt nhất Mặc dù động lực lao động là nguồn gốc quan trọng để tăng năng suất, nhưng không phải là điều kiện duy nhất; năng suất còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và công nghệ sản xuất.

Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực lao động là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Dù tổ chức có sức mạnh về nhiều mặt, nếu không chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên, họ sẽ không khai thác được tối đa nguồn lực Ngược lại, khi doanh nghiệp biết cách khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, chất lượng công việc sẽ được cải thiện, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Do đó, để đạt được thành công, các tổ chức cần đặc biệt quan tâm đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Việc tổ chức tạo động lực cho người lao động mang lại lợi ích lớn cho cả ba bên: người lao động, tổ chức và xã hội Động lực giúp người lao động phát huy sáng tạo, từ đó nâng cao năng suất và thu nhập, cải thiện đời sống và gắn bó với công ty Đồng thời, người lao động cũng có cơ hội hoàn thiện bản thân và nhận thức rõ vai trò của mình trong công việc Đối với tổ chức, việc tạo động lực giúp xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực và tâm huyết, thu hút nhân tài và khai thác hiệu quả khả năng của họ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường sức cạnh tranh Hơn nữa, môi trường làm việc thoải mái và hăng say sẽ cải thiện văn hóa doanh nghiệp Cuối cùng, khi con người có cuộc sống đầy đủ và hạnh phúc, xã hội sẽ trở nên yên bình và ngày càng phát triển.

Các học thuyết về tạo động lực

Các lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp thành

5 thứ bậc theo một trật tự xác định là:

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm thức ăn, nước uống và không khí Trong môi trường tổ chức, điều này được thể hiện qua việc đảm bảo nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và mức lương đủ để duy trì cuộc sống của nhân viên.

Nhu cầu an toàn bao gồm cả an toàn vật chất lẫn tinh thần, đảm bảo không có đe dọa hay bạo lực, và sống trong một xã hội trật tự Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua sự an toàn trong công việc, nghề nghiệp và bảo vệ tài sản.

Nhu cầu quan hệ xã hội thể hiện mong muốn được thừa nhận, kết nối và yêu thương từ những người xung quanh Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này được bộc lộ qua việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và cấp quản lý.

Nhu cầu được tôn trọng trong tổ chức thể hiện qua mong muốn có hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm và sự thừa nhận từ người khác Những nhu cầu này phản ánh nỗ lực của cá nhân để đạt được sự công nhận, nâng cao ý thức trách nhiệm và vị thế trong tổ chức, đồng thời khẳng định giá trị của những đóng góp mà họ mang lại.

Nhu cầu tự hoàn thiện là biểu hiện cao nhất của con người, thể hiện mong muốn phát huy khả năng tiềm ẩn và rèn luyện bản thân Để đáp ứng nhu cầu này trong các tổ chức, cần cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển thông qua sự tự do sáng tạo và thử thách trong công việc.

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước khi hướng tới các nhu cầu cao hơn Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Các nhà quản lý cần chú trọng đến tất cả nhu cầu của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu sinh lý và an ninh, vì đây là những nhu cầu thiết yếu Khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm đầy đủ đến nhu cầu của nhân viên, năng suất và hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng Tuy nhiên, mỗi nhu cầu sau đó sẽ có vai trò khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân, và việc xác định nhu cầu nào thúc đẩy người lao động là một thách thức không nhỏ.

1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Aldefer

Là giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của A.Maslow, thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người gồm:

- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống đầy đủ về vật chất

- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness Needs): Những nhu cầu này được thỏa mãn khi được quan hệ với những người khác

Nhu cầu về sự phát triển là những yêu cầu tập trung vào việc khai thác tiềm năng của con người, đồng thời thể hiện mong muốn cải thiện bản thân và nâng cao năng lực làm việc.

Aldefer cho rằng khi nhu cầu chuyển dịch lên bậc cao hơn, sự phức tạp cũng tăng lên, và nếu không đáp ứng được nhu cầu cấp cao, sẽ dẫn đến sụt giảm nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Mô hình ERG linh hoạt hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, cho phép cá nhân tự do lựa chọn cách thỏa mãn nhu cầu dựa trên khả năng của mình Điều này giải thích tại sao các tổ chức cần nhận biết nhu cầu của nhân viên để khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định.

Nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thường cảm thấy được thừa nhận, điều này tạo động lực làm việc cho họ Hơn nữa, khi ý kiến của nhân viên được lắng nghe và áp dụng, nó không chỉ thúc đẩy cá nhân mà còn khuyến khích tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.

Nhiều công ty đang nỗ lực xây dựng môi trường làm việc nhân văn, giúp nhân viên đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho sức khỏe tinh thần mà còn tạo động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc ở mức cao.

1.3.1.3 Thuyết hai yếu tố của Fredrick Heberg

Lý thuyết về hai yếu tố bao gồm:

Các yếu tố duy trì trong môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc, mức lương, chế độ đãi ngộ và mối quan hệ giữa các cá nhân Khi những yếu tố này không được đảm bảo, nhân viên sẽ cảm thấy không thỏa mãn với công việc Ngược lại, nếu các yếu tố duy trì được cải thiện, chúng chỉ giúp loại bỏ sự không thỏa mãn mà không tự tạo ra cảm giác thỏa mãn hay động lực làm việc cho nhân viên.

Những yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Khi những yếu tố này hiện diện, nhân viên không chỉ làm việc bình thường mà còn trở nên tích cực và hài lòng hơn với công việc của mình.

Trong lý thuyết của Herzberg, sự trung lập giữa hai yếu tố thỏa mãn và không thỏa mãn cho thấy rằng nhân viên có thể không thể hiện rõ cảm xúc của mình Herzberg nhấn mạnh rằng hai yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của nhân viên đối với công việc Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ các yếu tố gây không thỏa mãn bằng cách cung cấp đủ các yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực để nâng cao sự thỏa mãn và thành công của nhân viên.

Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg

1.3.1.3 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu nhấn mạnh rằng con người cần có một số nhu cầu nhất định trong cuộc sống Những nhu cầu này không phải bẩm sinh mà được hình thành qua kinh nghiệm sống.

Nhu cầu đạt được thành công thể hiện mong muốn hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn, đạt được thành tựu lớn, thực thi các nhiệm vụ phức tạp và vượt qua những thách thức khác trong cuộc sống.

- Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình

Thuyết công bằng nhấn mạnh cảm nhận cá nhân về sự đối xử so với người khác J.Stacy Adams cho rằng con người có xu hướng tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng tương ứng với thành tích của họ Khi nhận được đãi ngộ công bằng tương xứng với mức đóng góp, họ sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không tương xứng, tạo ra căng thẳng cho mỗi cá nhân Điều này dẫn đến việc họ sẽ tìm cách khôi phục sự công bằng thông qua việc thay đổi đóng góp, kết quả nhận được, cảm nhận hoặc thậm chí rời bỏ công việc Lý thuyết công bằng nhấn mạnh rằng nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng so với người khác; do đó, một sự tăng lương hay thăng tiến sẽ không có tác dụng nếu gây ra cảm giác không công bằng Vì vậy, các nhà quản trị cần duy trì sự cân bằng về quyền lợi để khuyến khích động lực làm việc của nhân viên.

1.3.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy hành vi của cá nhân phụ thuộc vào sự kỳ vọng của họ về khả năng thực hiện nhiệm vụ và việc nhận được phần thưởng mong muốn Thuyết này không chỉ xác định các nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình mà qua đó cá nhân có thể đạt được phần thưởng.

1.3.2.3 Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng giải thích mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, hành động và kết quả đầu ra mong muốn Cốt lõi của thuyết này là sự kỳ vọng về mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả, cùng với ảnh hưởng của kết quả đó đối với cá nhân.

Kỳ vọng E→P cho thấy rằng nỗ lực trong công việc có thể dẫn đến năng suất cao Để đạt được kỳ vọng này, cá nhân cần có khả năng, kinh nghiệm, công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Kỳ vọng P→O (O: kết quả) chỉ ra rằng hành động thành công sẽ mang lại kết quả đầu ra mong muốn Khi kỳ vọng P→O cao, cá nhân sẽ cảm thấy được thúc đẩy mạnh mẽ hơn, dẫn đến việc thực hiện các hành động tích cực hơn.

- Hóa trị (valence) là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân

Thuyết kỳ vọng không chỉ xác định nhu cầu và phần thưởng riêng biệt mà còn làm rõ sự tồn tại và sự khác biệt của chúng đối với từng cá nhân.

Để tạo động lực cho người lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức, người quản lý cần tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng và nhu cầu công việc của cấp dưới Nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu cá nhân, đầu ra của tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân có khả năng cùng sự hỗ trợ cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.

Các nhà quản trị có thể áp dụng thuyết kỳ vọng để xây dựng hệ thống động viên hiệu quả, xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đảm bảo phần thưởng công bằng cho tất cả nhân viên Bí quyết thành công nằm ở việc thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của từng cá nhân trong đội ngũ.

Lý thuyết về sự tăng cường của động cơ thúc đẩy

Thuyết tăng cường nhấn mạnh rằng hành vi của con người chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ hậu quả của nó, bao gồm phần thưởng và hình phạt Những hành vi được khen thưởng sẽ được khuyến khích lặp lại, trong khi những hành vi bị phạt cần phải được tránh Thuyết này tập trung vào việc cải thiện hành vi của nhân viên thông qua việc áp dụng phần thưởng và hình phạt một cách hợp lý, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.

Các công cụ tăng cường bao gồm tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt và triệt tiêu các hình thức tăng cường Mỗi loại tăng cường này phản ánh sự hài lòng hoặc không hài lòng tùy thuộc vào hành vi của từng cá nhân.

Chương trình củng cố hiệu quả cho nhân viên không chỉ dựa vào kỹ thuật tăng cường mà còn phụ thuộc vào tần suất áp dụng các loại củng cố Có năm kiểu cơ bản của chương trình tăng cường, bao gồm một kiểu củng cố liên tục và bốn kiểu củng cố từng phần.

+ Tăng cường liên tục: Với chương trình tăng cường liên tục, mỗi sự xuất hiện của hành vi mong muốn đều được tăng cường

1 Chương trình khoảng cách ổn định: thường thực hiện sự tăng cường sau một khoảng thời gian xác định

2 Chương trình tỷ lệ cố định: Là chương trình tăng cường chỉ tạo ra những yếu tố thúc đẩy sau khi nhận thấy một số lượng nhất định những hành vi mong muốn

3 Chương trình khoảng cách thay đổi: sự tăng cường được thực hiện không vào những thời điểm cố định

4 Chương trình tỷ lệ thay đổi: hình thức này tạo ra sự tăng cường với số lượng hoạt động mong muốn trong suốt một khoảng thời gian không xác định Hình thức này thường được áp dụng trong các chương trình đề bạt, thăng chức…

Các nhà quản lý nên chú trọng vào việc ghi nhận thành tích xuất sắc của nhân viên và sử dụng các hình thức thưởng phù hợp để tăng cường động lực làm việc.

Các học thuyết nghiên cứu đều có những thế mạnh riêng, nhưng cũng không tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục Nhìn chung, quá trình tạo động lực có thể được tóm gọn qua các bước như trình bày trong hình dưới đây.

Hình 1.5 Quá trình tạo động lực

Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Các công cụ tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực bằng hệ thống thù lao lao động

Hệ thống thù lao lao động bao gồm tất cả các khoản chi trả từ người sử dụng lao động cho người lao động, bao gồm thù lao trực tiếp như lương công nhật, lương tháng và tiền thưởng, cùng với thù lao gián tiếp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích năng suất lao động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên Mức lương cao giúp tổ chức thu hút và duy trì nguồn lao động chất lượng, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững Để tạo động lực hiệu quả cho người lao động, các tổ chức cần xây dựng hệ thống thù lao hợp lý, cân bằng lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động.

- Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải được đáp ứng

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nỗ lực, khả năng của nhân viên

- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý

- Chi phí – hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo cho nhân viên cảm thấy an toàn, đáo ứng được những nhu cầu cơ bản

- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc

Để hệ thống trả lương phát huy hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động, điều quan trọng là nhân viên phải hiểu và chấp nhận hệ thống này Người quản lý cần chú ý đến tính hợp lý của thù lao lao động để đảm bảo sự hài lòng và động lực cho nhân viên.

1.4.1.1 Xây dựng cơ chế và quy chế trả lương trong tổ chức

Một cơ chế trả lương hợp lý có thể nâng cao năng suất và chất lượng lao động, đồng thời thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức Để cơ chế này thực sự hiệu quả và trở thành đòn bẩy kinh tế, các tổ chức cần nghiên cứu và xem xét kỹ lưỡng các yếu tố liên quan.

Trước khi xây dựng cơ chế trả lương, các tổ chức cần tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định pháp luật về lao động Việc chú ý đến mức lương tối thiểu là điều bắt buộc để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

Nhà nước quy định, hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc

Để tối ưu hóa hiệu quả lao động trong tổ chức, cần phân loại các vị trí chức danh dựa trên tính chất đặc thù công việc và yêu cầu năng lực khác nhau Những vị trí then chốt, chịu áp lực cạnh tranh lớn từ thị trường lao động, cần được ưu tiên động viên thích đáng để thu hút và giữ chân nhân tài.

Cách thức trả lương trong tổ chức nên được lựa chọn dựa trên đặc thù và tính chất kinh doanh, có thể áp dụng lương cứng, lương khoán hoặc kết hợp cả hai Lương cứng mang lại sự ổn định và yên tâm cho người lao động, giúp họ tập trung hoàn toàn vào công việc Trong khi đó, lương khoán khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực và dễ dàng đo lường kết quả lao động Đặc biệt, các tổ chức vừa và nhỏ nên xem xét việc áp dụng cả hai hình thức trả lương này để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.

Thông qua việc trưng cầu ý kiến của nhân viên, tổ chức có thể nhận diện rõ ràng ưu, nhược điểm của các cơ chế trả lương hiện tại và xác định những vấn đề cần khắc phục Việc này giúp tổ chức hiểu rõ mong muốn và quan điểm của người lao động về tính hợp lý và sự công bằng trong cách tính lương, từ đó tránh được những sai lầm chủ quan Điều này không chỉ tạo ra sự tôn trọng đối với người lao động mà còn khẳng định rằng họ có vai trò trong việc xây dựng và quyết định chính sách lương thưởng.

Khả năng chi trả của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, trong đó lương là một yếu tố chi phí quan trọng Để đảm bảo vừa trả lương hợp lý cho người lao động, vừa duy trì hiệu quả kinh doanh, tổ chức cần tính toán tỷ lệ tiền lương phù hợp trên doanh thu kế hoạch.

1.4.1.2 Hệ thống lương thưởng và các khoản phúc lợi công bằng

Nhân viên luôn mong muốn được đối xử công bằng, điều này được hiểu là tỷ lệ giữa những gì họ đóng góp cho tổ chức và những gì họ nhận lại Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh nghiệm, kiến thức, chuyên môn, kỹ năng đặc biệt, nỗ lực và thời gian làm việc, trong khi đầu ra là lương, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, sự công nhận và các phần thưởng khác từ tổ chức.

Lý thuyết công bằng cho rằng cá nhân sẽ nỗ lực giảm bớt căng thẳng khi cảm thấy có sự bất công Khi một nhân viên nhận thấy rằng phần thưởng của họ không tương xứng với nỗ lực so với người khác, họ có thể tìm cách điều chỉnh sự bất công này bằng ba cách: (1) giảm thiểu nỗ lực.

Nhân viên có thể kiến nghị với cấp trên để điều chỉnh mức thù lao cho công bằng hơn, hoặc tìm kiếm cơ hội việc làm mới với mức lương cao hơn Ngược lại, nếu họ cảm thấy mình được thưởng nhiều hơn so với đồng nghiệp, điều này có thể thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về công bằng trong công việc.

Nghiên cứu cho thấy thù lao là một trong những vấn đề quản lý nhân sự mà nhân viên thường không hài lòng Nhiều cá nhân dù yêu thích công việc và công ty vẫn cảm thấy thù lao của họ chưa được công nhận Do đó, một hệ thống thù lao hiệu quả cần phải đảm bảo sự công bằng cho tất cả nhân viên Điều này có thể đạt được thông qua việc thiết lập hệ thống thù lao với so sánh nội bộ và bên ngoài Hơn nữa, cần chú trọng đến những nhân viên xuất sắc nhưng không hài lòng về lương, thay vì chỉ tập trung vào mức độ hài lòng chung Sự không hài lòng về thu nhập của nhân viên có thành tích kém có thể được xem là hợp lý.

Công bằng trong tổ chức được chia thành ba loại: công bằng bên trong, công bằng bên ngoài và công bằng cá nhân Công bằng bên trong liên quan đến sự hợp lý trong mức lương giữa các vị trí trong một đơn vị, với kỳ vọng rằng người đứng đầu sẽ có thù lao cao hơn các cấp dưới Sự công bằng này tồn tại khi chênh lệch lương giữa các vị trí không quá lớn hay quá nhỏ Công bằng bên ngoài so sánh mức lương với các tổ chức khác, trong khi công bằng cá nhân là sự so sánh giữa những cá nhân cùng vị trí trong cùng tổ chức Để đảm bảo công bằng cá nhân, các nhà quản trị cần xem xét thâm niên, thành tích và kỹ năng của nhân viên Đảm bảo công bằng bên trong đòi hỏi việc định giá công việc chính xác, trong khi khảo sát lương giúp tạo ra công bằng bên ngoài và xây dựng cấu trúc lương cạnh tranh, từ đó thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Tạo động lực bằng cải thiện môi trường làm việc

Điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong sản xuất Mức tiêu hao này phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính: tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc Tính chất công việc quyết định mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ, trong khi tình trạng vệ sinh môi trường bao gồm ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm và thành phần không khí Thêm vào đó, điều kiện làm việc còn liên quan đến các chính sách an toàn lao động Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ nâng cao động lực mà còn tăng cường tính tích cực làm việc của người lao động.

Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ bảo vệ sức khỏe và ngăn ngừa bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các khía cạnh như môi trường làm việc, trang thiết bị an toàn, và sự hỗ trợ tinh thần cho nhân viên.

Để cải thiện tính chất công việc, cần chú trọng vào nghiên cứu và phát triển công cụ lao động, đổi mới công nghệ, và trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.

Cải thiện vệ sinh môi trường làm việc là rất quan trọng, bao gồm việc đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp, kiểm soát nhiệt độ, ánh sáng và âm thanh Những yếu tố này cần được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của người lao động, nhằm tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thoải mái.

- Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động

Tùy thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp, nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho người lao động Điều này giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

1.4.2.2 Công việc ổn định Đảm bảo đủ việc làm và ổn định cho người lao động sẽ tạo được niềm vui, sự phấn khởi và yên tâm cho cá nhân và tập thể lao động Một khi người lao động có một công việc ổn định ở một công ty vững chắc, họ sẽ không cần phải lo lắng những việc "cơm áo gạo tiền", tất cả những gì họ phải quan tâm là phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp, việc này hoàn toàn rất có lợi cho chính bản thân họ và cho cả công ty Bên cạnh đó, những vị trí công việc ổn định sẽ làm nền tảng vững chắc cho nhân viên, như thế họ mới cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty

1.4.2.3 Mục tiêu nhiệm vụ rõ ràng cụ thể

Cuối những năm 1960, nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy rằng mục tiêu cụ thể và thách thức có thể cải thiện hiệu suất công việc, đồng thời tạo động lực làm việc cho con người Ông nhấn mạnh rằng việc đặt ra mục tiêu rõ ràng giúp mọi người hiểu rõ nhiệm vụ cần hoàn thành và mức độ nỗ lực cần thiết Đặc biệt, những mục tiêu khó khăn có thể thúc đẩy sự cố gắng và khi hoàn thành, sẽ mang lại cảm giác thành tựu và thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân.

Lý luận về việc đạt mục tiêu giúp nhân viên phản ứng nhanh chóng với tình hình công việc và nhận thức rõ ràng về tiến độ hoàn thành nhiệm vụ Để tạo động lực làm việc hiệu quả, mỗi tổ chức cần thiết lập những mục tiêu cụ thể và thách thức, đồng thời thu hút người lao động tham gia vào việc đạt được mục tiêu chung.

Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với thái độ ứng xử và nghi thức, tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, thể hiện qua các giá trị, phương châm, chính sách và nguyên tắc của tổ chức Nó được hình thành qua quá trình phát triển, trở thành những giá trị và truyền thống sâu sắc, ảnh hưởng đến cảm xúc, tư duy và hành vi của từng thành viên Văn hóa tổ chức không chỉ hỗ trợ trong việc đạt được mục tiêu mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tạo động lực làm việc bằng văn hóa doanh nghiệp như sau:

Xây dựng mối quan hệ thân thiện và hòa đồng giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các thành viên trong công ty, là yếu tố quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng và hòa thuận Những mối quan hệ tốt đẹp này giúp nhân viên đoàn kết, thống nhất và cùng nhau đóng góp ý kiến phát triển doanh nghiệp, đồng thời ngăn chặn sự ganh ghét và thù hằn, từ đó duy trì sự gắn kết nội bộ vững mạnh.

Xây dựng các chính sách và phong trào thi đua như hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, khen thưởng con em ngành có thành tích học tập tốt, khuyến khích lao động giỏi với năng suất cao, tổ chức thể dục thể thao và các hoạt động giải trí vào dịp lễ, Tết, cùng các phong trào giúp đỡ cộng đồng, nhằm tạo tinh thần thoải mái và thư giãn cho người lao động sau giờ làm việc Những hoạt động này không chỉ tăng cường sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp mà còn rèn luyện đạo đức, nâng cao ý thức trách nhiệm, động viên cán bộ công nhân thi đua và cạnh tranh lành mạnh để đạt kết quả cao hơn.

1.4.2.5 Quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp Đặc trưng của con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên Có không ít nhân viên "gạo cội" của các Công ty lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những Công ty lớn, nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông, nay lại thích về làm việc tại những Công ty nhỏ, nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong Công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả

Bầu không khí làm việc thân thiện tại công ty đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của nhân viên Một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người hỗ trợ lẫn nhau, giúp tạo cảm giác thoải mái cho người lao động Điều này khuyến khích việc trao đổi thông tin, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và sự hợp tác giữa các thành viên trong đội ngũ.

1.4.2.6 Xây dựng nhóm làm việc

Các nhóm đặc biệt có khả năng kết nối tài năng và phát triển giải pháp sáng tạo cho những vấn đề phức tạp Khi thiếu các quy trình hoặc phương pháp phù hợp, sự kết hợp kỹ năng và kiến thức của toàn bộ nhóm mang lại lợi thế vượt trội so với khả năng của từng cá nhân.

Tạo động lực cho người lao động bằng công tác đào tạo

Trong quá trình lao động, người lao động cần tiếp xúc với kiến thức xã hội và kỹ thuật máy móc đang không ngừng phát triển Việc không được đào tạo và phát triển sẽ khiến họ trở nên lỗi thời Do đó, đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để nâng cao hiểu biết, tạo hưng phấn trong công việc và giúp họ tự tin vào tay nghề Hơn nữa, việc cho nhân viên tham gia học tập hay đào tạo không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp mà còn giúp họ cảm thấy gắn bó hơn với công ty, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực.

Nhu cầu thăng tiến trong sự nghiệp đã thúc đẩy sự cần thiết phải học tập và đào tạo Việc học tập không chỉ giúp nâng cao chuyên môn mà còn mở ra cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn, từ đó tăng thu nhập cho bản thân và gia đình.

Muốn như vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nội dung:

- Một là xây dựng chiến lược đào tạo rõ ràng Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo

Chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực và giá trị thiết lập hành lang tiêu chuẩn cho mọi hoạt động đầu tư vào con người Những chuẩn mực này giúp định vị người lao động hướng tới các mục tiêu và nhiệm vụ đào tạo cụ thể Nhờ đó, họ sẽ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo do doanh nghiệp tổ chức, tạo ra yếu tố quan trọng cho sự thành công của các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực.

- Hai là gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trước khi đầu tư vào đào tạo nhân lực, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế Việc đầu tư không nên mang tính phong trào hay chỉ nhằm mục đích nâng cao hình ảnh doanh nghiệp.

Trong môi trường cạnh tranh, khả năng học hỏi nhanh chóng trở thành lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần đầu tư vào chính sách đào tạo để mọi nhân viên có thể học hỏi từ công việc của mình Một cá nhân xuất sắc không thể đại diện cho toàn bộ doanh nghiệp; sự phát triển đồng đều trong đội ngũ nhân viên là cần thiết Hiệu quả của việc đầu tư vào đào tạo nhân lực được đo lường qua khả năng chuyển hóa tri thức và kỹ năng sau đào tạo thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Có nghĩa là doanh nghiệp biết biến những tri thức của người lao động thành sản phẩm và tung ra thị trường trước đối thủ của mình

- Ba là thực tiễn công việc là câu trả lời chính xác nhất về nhu cầu đào tạo

Đầu tư cho đào tạo nhân lực cần phải dựa trên nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp, không chỉ là cảm tính của người lao động hay quyết định bốc đồng của quản lý Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và áp lực công việc gia tăng, đào tạo dựa trên công việc trở thành một trong những phương pháp hiệu quả nhất, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động.

Thiết kế nội dung và chương trình đào tạo dựa trên thực tiễn công việc là phương pháp hiệu quả, được nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài, áp dụng Phương thức này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đào tạo mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Bốn là khuyến thích người lao động tự học và học tập suốt đời

Tri thức và kỹ năng chỉ có thể được tích lũy qua thời gian Việc tổ chức đào tạo không thể tự động mang lại tri thức và kỹ năng cho người lao động nếu họ không có đam mê học hỏi và không liên tục phát triển bản thân.

Trước khi đầu tư lớn vào đào tạo nhân lực, doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên tự học Tự học là một phương pháp đào tạo hiệu quả khi thời gian dành cho đào tạo hạn chế Khi khả năng tự học của nhân viên cao, chi phí đào tạo của doanh nghiệp sẽ giảm, giúp tiết kiệm chi phí đầu tư Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện hiệu quả sử dụng nhân lực.

- Năm là tăng cường đối tác trong đào tạo

Xu hướng hiện đại trong đào tạo nhân lực của doanh nghiệp hiện nay là tổ chức các mô hình đào tạo theo nhóm nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả Việc xây dựng "cộng đồng học tập" trong môi trường làm việc đã trở thành nét đặc trưng trong văn hóa của nhiều doanh nghiệp Những "cộng đồng học tập" này không chỉ thúc đẩy tinh thần học hỏi của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả công việc, khuyến khích các thành viên tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.

- Sáu là chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển dài hạn

Chi phí đào tạo nhân lực cần được xem như một phần quan trọng trong tổng chi phí đầu tư phát triển doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả của chiến lược đào tạo, cần xem xét các yếu tố như chi phí tài chính, thời gian và khả năng ứng dụng Mỗi quyết định đầu tư vào đào tạo nhân lực không chỉ tác động ngay lập tức mà còn ảnh hưởng lâu dài đến năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Để nâng cao hiệu quả công việc nhanh chóng, doanh nghiệp nên đầu tư vào các khoá đào tạo ngắn hạn Tuy nhiên, để đạt được những đột phá bền vững, việc theo đuổi các chương trình đào tạo dài hạn là cần thiết Doanh nghiệp cần hiểu rằng chiến lược đầu tư cho đào tạo dài hạn không chỉ đơn thuần là tổng hợp các kế hoạch ngắn hạn Để tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần tối ưu hoá mọi quyết định đầu tư, bao gồm cả đào tạo nhân lực Sự thành công trong đầu tư đào tạo nhân lực phụ thuộc vào triết lý riêng của mỗi doanh nghiệp, vì chỉ khi có sự khác biệt trong chiến lược đầu tư và kinh doanh, doanh nghiệp mới có thể đạt được thành công.

Tạo động lực cho người lao động bằng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả

Mọi cá nhân trong tập thể đều khao khát sự công bằng, thường so sánh đóng góp và quyền lợi của mình với người khác Đánh giá công việc là quy trình hệ thống nhằm xác định giá trị, điểm mạnh, điểm yếu và biện pháp cải thiện hiệu quả công việc trong tổ chức, đồng thời làm cơ sở xây dựng cơ cấu tiền lương hợp lý.

Hệ thống đánh giá công bằng và hiệu quả là yếu tố then chốt giúp tổ chức đạt được mục tiêu và khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc Kết quả đánh giá không chỉ là cơ sở cho đãi ngộ nhân sự mà còn là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá năng lực Để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả, việc đánh giá nhân sự cần dựa trên các tiêu chuẩn và chỉ tiêu phù hợp với đặc điểm của tổ chức, cùng với phương pháp đánh giá hợp lý Việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích công bằng sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

Để đánh giá đóng góp của người lao động một cách hiệu quả, cần xây dựng các tiêu chí và thang đo rõ ràng phù hợp với từng loại công việc và từng đối tượng Việc này không chỉ giúp đảm bảo tính công bằng trong đánh giá mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành

- Công khai, minh bạch các kết quả đánh giá kết quả công việc hoàn thành

Sự đóng góp của người lao động được thể hiện qua số lượng và chất lượng công việc, nỗ lực cá nhân, trách nhiệm và các sáng kiến Để đảm bảo công bằng trong đánh giá thành tích, cần xem xét mức độ trách nhiệm và độ phức tạp của công việc Việc đáp ứng nhu cầu công bằng không chỉ thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động mà còn tạo ra sự gắn bó và tin tưởng từ họ đối với doanh nghiệp, từ đó nâng cao động lực làm việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Yếu tố thuộc về người lao động

Người lao động giữ vai trò thiết yếu trong mọi hoạt động của ATCo, đặc biệt trong việc tạo động lực lao động.

Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu phong phú và đa dạng, điều này dẫn đến sự khác biệt trong hoạt động lao động Hiểu rõ hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho họ Do đó, các nhà quản lý cần tìm biện pháp quản trị phù hợp nhằm khơi gợi nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc và tạo ra giá trị thỏa mãn khách hàng.

Mục tiêu là điều mà cá nhân hướng tới, phản ánh trạng thái mong đợi để đạt được phần thưởng Chúng đóng vai trò là tác nhân kích thích hành động con người, tuy nhiên, việc đạt được những mục tiêu này phụ thuộc vào năng lực và khả năng nắm bắt cơ hội của mỗi cá nhân, từ đó khẳng định giá trị của họ Trong thực tế, mục tiêu của tổ chức và cá nhân không phải lúc nào cũng đồng nhất, thậm chí có thể trái ngược Nếu không có sự dung hòa, cả hai bên sẽ khó đạt được mục tiêu Do đó, nhiệm vụ của nhà quản lý là điều chỉnh mục tiêu cá nhân sao cho phù hợp với mục tiêu tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành mục tiêu đó.

Ý thức, tính cách và thái độ cá nhân đóng vai trò quan trọng trong cách nhìn nhận và thể hiện của mỗi người về công việc hay sự việc Những quan điểm này có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào cách đánh giá trong từng hoàn cảnh cụ thể, từ đó ảnh hưởng đến mức độ động lực trong lao động.

Tính cách con người là yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi và ứng xử cá nhân, thể hiện qua thái độ đối với bản thân, công việc, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Nó tác động trực tiếp đến cách làm việc, như cẩn thận hay cẩu thả, trung thực hay dối trá, độc lập hay phụ thuộc, và việc đùn đẩy trách nhiệm Hiểu rõ tính cách của nhân viên giúp các nhà quản trị tìm ra phương pháp phù hợp để đối xử và tạo động lực làm việc hiệu quả.

Thái độ làm việc của cá nhân đóng vai trò quyết định đến hiệu quả công việc Những người có thái độ tích cực, yêu thích lao động và chăm chỉ sẽ góp phần nâng cao năng suất, trong khi những cá nhân thụ động và ỷ lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả lao động Vì vậy, tổ chức cần đặc biệt chú trọng đến vấn đề này để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

Năng lực làm việc của con người trong một lĩnh vực cụ thể được thể hiện qua hiệu quả lao động cao Để phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường, cần đảm bảo sự phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động Năng lực cá nhân sẽ được tối ưu khi làm việc đúng chuyên môn và ở vị trí công việc phù hợp Nếu người lao động có trình độ chuyên môn tốt nhưng lại được sắp xếp vào công việc không tương xứng, họ sẽ không phát huy được hết khả năng của mình Do đó, các nhà quản trị cần bố trí nhân lực một cách hợp lý để người lao động có điều kiện duy trì và phát triển chuyên môn của mình.

Khi kinh tế gia đình gặp khó khăn, người lao động thường nỗ lực làm việc để tăng thu nhập, và lúc này, khuyến khích tài chính trở thành biện pháp hiệu quả để nâng cao động lực Ngược lại, khi đời sống kinh tế ổn định, khuyến khích phi tài chính sẽ phát huy tác dụng mạnh mẽ hơn trong việc tăng cường động lực làm việc Do đó, nhà quản lý cần hiểu rõ tình hình kinh tế của người lao động để đáp ứng các nhu cầu khác nhau, từ đó tạo ra động lực làm việc hiệu quả.

Yếu tố thuộc về công việc

- Vị trí công việc của cá nhân

Người lao động cần nhận thức rõ tầm quan trọng của công việc và nhiệm vụ họ đảm nhận trong tổ chức, cũng như giá trị và chức vụ của mình Sự nhận thức này có tác động trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực trong tổ chức.

Vị trí làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện năng lực và trách nhiệm của người lao động Khi công việc được phân bổ phù hợp với chuyên môn và năng lực, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao.

Tính hấp dẫn của công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, điều này thể hiện rõ qua thái độ của họ trong quá trình làm việc Khi công việc phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, họ sẽ phát huy tối đa năng lực làm việc Ngược lại, nếu công việc không đáp ứng nhu cầu và sở thích, người lao động dễ rơi vào tình trạng chán nản và làm việc không hiệu quả Do đó, nhà quản trị cần xem xét các đặc điểm tâm lý và tính cách của nhân viên để phân công công việc phù hợp.

Người lao động thường cảm thấy nhàm chán khi phải làm việc trong một công việc quá lâu Để khắc phục tình trạng này, nhà quản trị cần thường xuyên đổi mới công việc cho nhân viên, bao gồm việc sắp xếp lại công việc, luân chuyển vị trí và đề bạt thăng chức Bên cạnh đó, việc giao cho họ những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo và khám phá cái mới cũng rất quan trọng Điều này không chỉ giúp công việc trở nên thú vị hơn mà còn mang lại ý nghĩa sâu sắc cho người lao động, đồng thời thỏa mãn động cơ làm việc của họ.

Thăng tiến là nhu cầu thiết thực của người lao động, diễn ra khi họ được nâng lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, mang lại lợi ích vật chất và tinh thần Mọi người đều khao khát được tôn trọng và có chỗ đứng trong xã hội, không chỉ để kiếm thu nhập Một công việc với cơ hội thăng tiến tốt sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc.

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất và con người xung quanh, trong đó các yếu tố như điều kiện làm việc và trang thiết bị kỹ thuật đóng vai trò quan trọng Mối quan hệ đồng nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động Do đó, môi trường làm việc trong doanh nghiệp được các cá nhân đặc biệt quan tâm, vì nó không chỉ liên quan đến sự thuận tiện cá nhân mà còn là yếu tố quyết định giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình.

Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Để đạt được mục tiêu đã đề ra, một tổ chức cần phát huy tối đa yếu tố con người trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Điều này có nghĩa là để hoàn thành các chiến lược phát triển, chính sách quản trị nhân lực và chính sách tạo động lực lao động phải được định hướng nhằm đạt được các mục tiêu khác của tổ chức.

Văn hóa tổ chức là hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một tổ chức, được đồng thuận bởi tất cả thành viên Nó ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của các thành viên và hình thành các chuẩn mực hành vi trong tổ chức.

Mỗi tổ chức sở hữu một văn hóa riêng biệt, và khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của tổ chức, văn hóa này sẽ tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc của họ Để xây dựng các chính sách khuyến khích lao động hiệu quả, tổ chức cần lựa chọn các chính sách phù hợp với các chuẩn mực văn hóa của mình.

Quan điểm của người sử dụng lao động về việc tạo động lực lao động có ảnh hưởng quyết định đến chính sách của tổ chức Chính vì vậy, việc xây dựng các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm này Những người được giao nhiệm vụ cần tìm hiểu và nắm rõ quan điểm của người sử dụng lao động để đưa ra những lời khuyên phù hợp, từ đó đảm bảo hiệu quả trong việc thúc đẩy động lực làm việc trong tổ chức.

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực tinh thần của nhân viên Lãnh đạo có kinh nghiệm biết cách tương tác hiệu quả với các nhóm nhân viên có tâm lý và mục tiêu khác nhau Phong cách lãnh đạo cũng quyết định sự tự nguyện trong công việc của nhân viên; ví dụ, một lãnh đạo chuyên quyền và độc đoán có thể tạo ra môi trường sợ hãi, khiến nhân viên làm việc dưới áp lực và thiếu động lực.

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, tổ chức cần thiết lập chính sách đề bạt và bổ nhiệm cán bộ một cách hợp lý, đồng thời xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ kế cận hiệu quả.

- Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả phụ thuộc vào vị thế và tiềm năng của tổ chức Tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ gặp khó khăn về nguồn lực, do đó cần xem xét tính khả thi của các chính sách, đặc biệt là kinh phí cho công tác tạo động lực Ngược lại, tổ chức có vị thế và tiềm năng cao cần tập trung vào việc duy trì và phát triển vị thế đó, với chính sách tạo động lực nhằm giữ chân và thu hút nhân tài từ các tổ chức khác.

Hệ thống thông tin nội bộ minh bạch sẽ nâng cao động lực làm việc của người lao động, giúp họ cảm nhận được sự công bằng trong tổ chức Khi thông tin được truyền đạt rõ ràng, người lao động cảm thấy được tôn trọng, từ đó thúc đẩy năng suất và sự cống hiến trong công việc.

Cơ cấu lao động của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách tạo động lực Các nghiên cứu cho thấy tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau, vì vậy chính sách cần được thiết kế phù hợp để đáp ứng nhu cầu của đa số người lao động trong tổ chức.

Lương thưởng trong tổ chức là yếu tố quan trọng mà người lao động rất quan tâm, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Một chế độ đãi ngộ hợp lý không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến mà còn giúp giảm thiểu sự bất mãn và tình trạng rời bỏ công ty Do đó, các nhà quản trị cần chú trọng xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý để đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả công việc của người lao động.

1.5.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Các chính sách của chính phủ và pháp luật liên quan đến lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Những chính sách như lao động dôi dư, tiền lương, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù và quy định về mức lương tối thiểu đều tác động trực tiếp đến động lực lao động Nếu các quy định này mang lại lợi ích cho người lao động, động lực làm việc của họ sẽ tăng cao.

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000 và ISO 14000 có ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực cho lao động Để xuất khẩu hàng hóa, doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định như không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức khỏe và cung cấp mức lương hợp lý cho người lao động.

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát và tỷ lệ thất nghiệp có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động trong tổ chức Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, khi tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, người lao động thường nỗ lực làm việc để giữ việc Để khắc phục tâm trạng bi quan của nhân viên trong bối cảnh suy thoái, các tổ chức cần triển khai chính sách đảm bảo ổn định công việc và thu nhập cho người lao động.

Thị trường lao động có những đặc điểm và cơ cấu ảnh hưởng đến động lực làm việc trong tổ chức Khi thị trường lao động dư thừa một loại lao động, những người làm việc trong lĩnh vực đó sẽ cảm thấy thiếu an toàn và lo ngại về nguy cơ mất việc làm.

Cá nhân có động lực làm việc cao hơn để giữ việc làm, trong khi lao động khan hiếm trên thị trường sẽ có nhiều cơ hội với thu nhập và điều kiện tốt hơn Do đó, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực để thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ Cụ thể:

Lý luận về động lực lao động và tạo động lực lao động bao gồm các khái niệm cơ bản liên quan đến động lực, vai trò quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Việc hiểu rõ các khái niệm này giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên Tạo động lực đúng cách không chỉ thúc đẩy năng suất lao động mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực Các yếu tố như nhu cầu cá nhân, môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ đều có tác động lớn đến động lực của người lao động.

Phân tích và bình luận

Xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

Chọn mẫu, thu thập dữ liệu

Kết quả việc cho người lao động

Gợi ý, khuyến nghị, kết luận

Nghiên cứu định tính về lao động tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Bài viết tổng hợp và so sánh các học thuyết tạo động lực, được thu thập từ nhiều cuốn sách và giáo trình khác nhau Nội dung này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp.

Tài liệu nội bộ cung cấp cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, bao gồm chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức Nó cũng nêu rõ đặc điểm nguồn lao động, quan điểm chiến lược và mục tiêu hoạt động, với thông tin được thu thập từ phòng hành chính nhân sự Kết quả sản xuất kinh doanh được lấy từ phòng tài chính kế toán, đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong báo cáo.

Tại công ty, công tác tạo động lực cho người lao động đang được chú trọng thông qua các biện pháp như quy chế lương, thưởng, phúc lợi xã hội và cải thiện điều kiện làm việc Những biện pháp này được xây dựng dựa trên thông tin từ phòng hành chính nhân sự, nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi từ cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh Bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động.

Mẫu phiếu điều tra bao gồm hai phần chính, tập trung vào các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại Công ty, bao gồm đánh giá mức độ hài lòng với công việc và trật tự ưu tiên của các yếu tố động lực như tiền lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ lãnh đạo, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, và cơ hội thăng tiến Để khảo sát thực trạng động lực làm việc, tác giả đã thực hiện điều tra 38 mẫu lao động, chiếm khoảng 35,5% tổng số lao động của Công ty, thông qua bảng câu hỏi chi tiết có trong phần phụ lục của luận văn.

Bảng 2.1 Phân bổ mẫu điều tra

Giám đốc và quản lý phòng ban 3

Nhân viên và công nhân trực tiếp 29

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CẤP THOÁT NƯỚC BẮC NINH

Tình hình chung của công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc

Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh, tiền thân là chi nhánh cấp thoát nước Hà Bắc, đã trải qua nhiều thách thức từ năm 1991 đến 1995 do cơ cấu quản lý và tay nghề nhân viên thấp Sau khi tỉnh Hà Bắc tách thành Bắc Ninh và Bắc Giang vào ngày 01/01/1997, chi nhánh được chia thành Công ty cấp thoát nước Bắc Ninh với trụ sở tại Thành phố Bắc Ninh Công ty hiện hoạt động trên toàn tỉnh Bắc Ninh và một số tỉnh lân cận, không ngừng đổi mới và phát triển, đạt nhiều thành tích đáng kể và hoàn thành nhiều công trình lớn Công ty đã được Công đoàn xây dựng Việt Nam trao tặng huy chương vàng cho chất lượng các công trình và sản phẩm xây dựng tại tỉnh.

Trong suốt nhiều năm hoạt động, Công ty đã không ngừng phát triển và duy trì vốn sản xuất kinh doanh, đảm bảo tình hình tài chính ổn định để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ Điều này góp phần nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường.

Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời thích ứng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế tỉnh Bắc Ninh Để đối mặt với những thách thức và cơ hội mới, công ty đã mạnh dạn đề xuất mở rộng chức năng và nhiệm vụ, qua đó được UBND Tỉnh phê duyệt chuyển đổi theo Quyết định số 1603/QĐ-UBND ngày 11/12/2006 Từ đó, công ty không ngừng mở rộng hoạt động, đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh, thể hiện rõ trong chức năng và nhiệm vụ của mình.

Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh là một doanh nghiệp nhà nước

-Tên tiếng Anh: Bac Ninh Water Supply and Sewerage Co,Ltd

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 57 Đường Ngô Gia Tự- Phường Thị Cầu- TP Bắc Ninh

- Email: bn_wssc@hn.vnn.vn Tài khoản số: 102010000231837 tại ngân hàng Công Thương Bắc Ninh

Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh đã được Tổng Cục tiêu chuẩn đo lường chứng nhận QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh, doanh nghiệp nhà nước, được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 21.04.000013 vào ngày 29/12/2006, chuyên hoạt động trong lĩnh vực cấp thoát nước.

- Sản xuất và kinh doanh nước sạch; Xây dựng các công trình cấp thoát nước; Xây lắp hệ thống điện cao hạ thế đến 35KV

- Xây dựng nhà dân dụng và công nghiệp; Kinh doanh bất động sản

Xây dựng các công trình hạ tầng đô thị bao gồm việc phát triển kênh mương, trạm bơm và hệ thống đường giao thông nông thôn Đặc biệt, việc xây dựng đường nông thôn nội tỉnh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và phát triển kinh tế địa phương Ngoài ra, kinh doanh vật tư thiết bị ngành cấp thoát nước cũng là một lĩnh vực thiết yếu, hỗ trợ cho các dự án hạ tầng này.

- Quản lý, vận hành hệ thống thoát nước và sử lý nước thải đô thị và khu công nghiệp

- Thiết kế các công trình dân dụng và công nghiệp đến cấp III

- Thiết kế kết cấu các công trình thủy nông đến cấp III

- Thiết kế đê kè đến cấp II, hồ chứa và đập đến cấp IV; Thiết kế các công trình cấp thoát nước có lưu lượng < 15.000m3/ngày đêm

3.1.3 Bộ máy quản lý công ty

Công ty áp dụng mô hình quản lý trực tuyến, cho phép Giám đốc nhận hỗ trợ trực tiếp từ các bộ phận chức năng trong quá trình ra quyết định và kiểm tra thực hiện Mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận cũng được thiết lập để tăng cường phối hợp và trao đổi kinh nghiệm, đảm bảo hiệu quả trong công việc.

Hình 3.1 Mô hình bộ máy quản lý công ty

(Nguồn phòng tổ chức hành chính của Công ty)

3.1.4 Đặc điểm nguồn lực Công ty 3.1.4.1 Tình hình tài chính của Công ty

Bảng 3.1 Bảng cân đối kế toán của Công ty từ 2012 đến 2014

Tài sản ngắn hạn 138.907 61,63 131.216 42,69 120.039 41,07 Tài sản dài hạn 116.481 38,37 176.013 57,31 172.403 58,93

- Nợ phải trả 120.342 47,12 159.680 55,96 138.968 47,51 +Nợ ngắn hạn 117.746 46,10 110.350 20,09 91.708 31,35 +Nợ dài hạn 2.596 1,02 49.330 35,87 47.260 16,16

-Vốn chủ sở hữu 130.540 51,11 142.755 42,48 148.619 50,81 +Vốn chủ sở hữu 130.540 51,11 142.755 42,48 148.619 50,81

-Nguồn kinh phí và quỹ khác

( Nguồn Phòng Tài vụ của Công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, tài sản của Công ty năm 2013 so với năm

Năm 2012, công ty ghi nhận doanh thu tăng 20,15%, tương đương 51.481 triệu đồng, nhưng đến năm 2014, doanh thu giảm 4,81%, tương ứng 14.787 triệu đồng so với năm 2013 Tài sản dài hạn chiếm tỷ lệ lớn hơn tài sản ngắn hạn nhờ vào việc công ty đầu tư vào tân trang và mua mới máy móc thiết bị hiện đại, cũng như nâng cấp hệ thống sản xuất nước sạch và xử lý nước thải Sự đầu tư mạnh mẽ này xuất phát từ việc hệ thống trang thiết bị cũ không còn hiệu quả Công ty đã đưa vào hoạt động nhiều nhà máy nước trên địa bàn tỉnh nhằm tăng cường hoạt động kinh doanh.

2014 chiến tỷ lệ trên tổng nguồn vốn như sau (năm 2012 là 47,12%, năm

Tỷ lệ vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp đạt mức cao, cho thấy hiệu quả tích cực từ các hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh, với tỷ lệ lần lượt là 55,96% vào năm 2013 và 47,51% vào năm 2014.

Trong tương lai, Công ty cần tập trung vào việc tăng cường nguồn vốn chủ sở hữu để cải thiện khả năng chủ động về tài chính, đồng thời giảm thiểu nợ ngắn hạn và các khoản nợ khác.

3.1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 3.2 Kết quả kinh doanh tổng thể

(Đơn vị tính:triệu đồng)

Lợi nhuận (lãi, lỗ) trước thuế 5.860 3.250 5.478 4.610

Tổng lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phòng Tài vụ của Công ty)

Kết quả kinh doanh phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực và chất lượng quản trị tại đơn vị Bảng kết quả kinh doanh cho thấy tổng doanh thu của Công ty tăng liên tục từ năm 2012 đến 2014, đồng thời tổng lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng qua các năm.

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xét trên từng mặt hàng

(Đơn vị tính:triệu đồng)

Giá trị % tỷ trọng Giá trị % tỷ trọng Giá trị % tỷ trọng Sản suất kinh doanh nước

(Nguồn: Phòng Tài vụ của Công ty)

Trong bối cảnh sản xuất kinh doanh nước có tỷ trọng cao nhất, lĩnh vực xây lắp lại là lĩnh vực lỗ nhiều nhất trong hai năm 2012 và 2014, do ảnh hưởng của giá nguyên vật liệu và tiến độ thi công chậm Mặc dù tỷ trọng của lĩnh vực dịch vụ công ích thấp hơn, nhưng nó đã có sự tăng trưởng đáng kể, với tỷ trọng năm 2012 là 10,35% (9.036 triệu đồng), năm 2013 là 10,60% (11.880 triệu đồng), và năm 2014 đạt 39,905 (15.587 triệu đồng).

3.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Công ty hiện có trụ sở chính tại 57 Ngô Gia Tự, phường Thị Cầu, TP Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh, cùng với các nhà máy sản xuất nước và xử lý nước thải tại các huyện, thị xã trong tỉnh Ngoài ra, công ty còn sở hữu các xí nghiệp xây lắp tại TP Bắc Ninh và đã áp dụng những thành tựu công nghệ thông tin vào quản trị từ lâu.

Ngoại trừ lao động tại công trường và nhân viên bảo vệ, tất cả nhân viên trong công ty đều được trang bị máy tính cá nhân Các bộ phận kỹ thuật sử dụng những máy móc chuyên dụng để phục vụ công việc hiệu quả.

Hệ thống server của Công ty luôn được đầu tư nâng cấp

Ngoài ra tại nơi làm việc đều được trang bị các hệ thống thông hút gió, máy điều hòa, các thiết bị phòng chống cháy nổ, tủ thuốc

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-59 Trên 60 Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ

Phòng khoa học kỹ thuật

XN xử lý nước thải

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng trên cho thấy độ tuổi trung bình của nhân viên trong Công ty là

Ở tuổi 33, tôi nhận thấy rằng một công ty sản xuất cần có đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo và nhiệt huyết trong công việc để đáp ứng yêu cầu phát triển.

Cơ cấu lao động theo giới tính giúp Công ty đánh giá năng lực nguồn nhân lực và từ đó đào tạo, bố trí công việc phù hợp Nam giới thường có khả năng lao động nặng nhọc hơn nữ giới, trong khi nữ giới lại có ưu thế về sự khéo léo Tỷ lệ nữ trong Công ty chiếm 38,3%, với phòng Tài vụ và phòng Quản lý khách hàng có số lượng nữ cao nhất, điều này giảm bớt gánh nặng về chính sách chế độ cho Công ty Ngược lại, các bộ phận kỹ thuật lại có số lượng nhân viên nam chiếm ưu thế.

Bên cạnh đó, số lượng nhân viên trực tiếp chiếm 80% cho thấy việc bố trí lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là hợp lý

- Cơ cấu lao động theo trình độ, chức danh:

Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo trình độ, chức danh

Phân tích theo chức danh

Cán bộ nghiệp vụ, chuyên môn

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh

3.2.1 Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh

Kết quả thu thập từ phiếu điều tra đã được tổng hợp và phân tích nhằm đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại Công ty Phương pháp phân tích dựa trên tỷ lệ phần trăm ý kiến của 38 cán bộ công nhân viên đại diện từ các phòng ban khác nhau, bao gồm nhiều độ tuổi và giới tính Dựa trên những thông tin này, các giải pháp sẽ được đề xuất để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.

Qua khảo sát, chúng tôi đã thu thập được thông tin về các yếu tố tạo động lực tại các bộ phận trong Công ty, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau:

Bảng 3.6 Bảng kết quả điều tra Đối với nhân viên văn phòng Đối với nhân viên và công nhân trực tiếp

1 Triển vọng và thăng tiến

1 Lương, cơ chế và quy chế trả lương hợp lý

1 Lương, cơ chế và quy chế trả lương hợp lý

2 Lương, cơ chế và quy chế trả lương hợp lý

2 Mức thưởng hấp dẫn 2 Mức thưởng hấp dẫn

3 Các chế độ chính sách phúc lợi

3 Các chế độ chính sách phúc lợi

3 Các chế độ chính sách phúc lợi

Quan hệ giữa lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc Các hoạt động phong trào vui chơi giải trí không chỉ giúp tăng cường tinh thần đoàn kết mà còn tạo điều kiện cho mọi người giao lưu, chia sẻ Việc quan tâm đến đời sống và tâm tư nguyện vọng của người lao động là yếu tố then chốt để xây dựng một môi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, các chính sách đãi ngộ hợp lý cũng góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

4 Công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo, phát triển, nâng cao tay nghề

4 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động

5 Mức thưởng hấp dẫn 5 Cơ hội được công nhận thành tích

6 Cơ hội được công nhận thành tích

6 Triển vọng và thăng tiến

6 Công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo, phát triển, nâng cao tay nghề

7 Sự đánh giá đầy đủ và công bằng trong công việc

7 Công việc ổn định 7 Sự đánh giá đầy đủ và công bằng trong công việc

8 Công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo, phát triển, nâng cao tay nghề

8 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động

8 Văn hóa doanh nghiệp: Quan hệ của lãnh đạo và đồng nghiệp, có các hoạt động phong trào vui chơi giải trí, quan tâm đến đời sống, tâm tư nguyện vọng của người lao động, các chính sách đãi ngộ khác

9 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động

9 Sự đánh giá đầy đủ và công bằng trong công việc

9 Cơ hội được công nhận thành tích

Công việc ổn định là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, nơi mà văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và đồng nghiệp Các hoạt động phong trào vui chơi giải trí không chỉ tạo ra sự gắn kết mà còn thể hiện sự quan tâm đến đời sống và tâm tư nguyện vọng của người lao động Ngoài ra, các chính sách đãi ngộ hợp lý cũng góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

10.Triển vọng và thăng tiến

(Nguồn tác giả tổng hợp)

Qua bảng trên cho thấy những nhu cầu, mong muốn để tạo ra động lực cho nhân viên tại Công ty hiện nay tùy thuộc vào từng bộ phận:

Giám đốc và quản lý phòng ban thường đặt ưu tiên hàng đầu vào cơ hội thăng tiến, tiếp theo là mức lương, các chế độ phúc lợi và cơ hội đào tạo.

Nhân viên văn phòng thường ưu tiên tiền lương và các chế độ phúc lợi, tiếp theo là cơ hội đào tạo để nâng cao kỹ năng và khả năng thăng tiến trong công việc.

Công nhân trực tiếp thường ưu tiên tiền lương và các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, cũng như môi trường lao động Họ đặc biệt chú trọng đến sự ổn định trong công việc, trong khi cơ hội thăng tiến thường không phải là mối quan tâm hàng đầu của họ.

Nhu cầu và mong muốn mạnh mẽ nhất của nhân viên tại Công ty hiện nay là tiền lương và các chế độ phúc lợi Để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình, tiền lương trở thành yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò như một đòn bẩy kinh tế tích cực, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.

3.2.2 Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng hệ thống thù lao lao động 3.2.2.1 Chế độ tiền công, tiền lương

Quy chế trả lương được xây dựng bởi Giám đốc và Công đoàn Công ty, với sự đóng góp ý kiến từ từng cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại mỗi bộ phận, và sẽ được phổ biến đến tất cả CBCNV.

Căn cứ vào quỹ lương hàng năm tạm tính theo quy chế quản lý tiền lương của Công ty và quyết định chi trả lương từ UBND tỉnh Bắc Ninh, hàng tháng, Công ty sẽ chi trả tiền lương cơ bản (bao gồm hệ số phụ cấp), tiền lương làm thêm giờ, và tiền phép tiêu chuẩn (nếu có) theo quy định của Luật lao động Đồng thời, tiền lương cũng sẽ được điều chỉnh dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và hiệu quả công việc của từng cán bộ, công nhân viên.

Lương cơ bản (lương đợt 1), ký hiệu T1, được chi trả theo Nghị định 110/2008/NĐ-CP và Nghị định 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ, quy định trả từ ngày 02 đến ngày 10 hàng tháng Mức lương này bao gồm cả các khoản phụ cấp và được tính dựa trên hệ số lương, hệ số phụ cấp, mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước cùng với số ngày công làm việc thực tế theo Nội quy lao động của Công ty.

Tiền lương cơ bản (lương đợt 1) của CBCNV được tính theo công thức:

- T1i : Tiền lương cơ bản (lương đợt 1) của cá nhân thứ i

- HSLi : Hệ số lương cơ bản của cá nhân thứ i (kể cả hệ số phụ cấp)

- MLTT : Mức lương tối thiểu hiện hành theo quy định của Nhà nước.Theo đó từ 1.5.2013 tăng lương tối thiểu lên 1,15 triệu đồng/tháng

- NCTTi : Số ngày công làm việc thực tế trong tháng của cá nhân thứ i

- NCQĐ : Ngày công thực tế trong tháng theo quy định

Trả lương theo kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và hiệu quả công việc của từng cá nhân được gọi là lương đợt 2, ký hiệu T2 Công thức tính lương đợt 2 là T2 = T - T1, trong đó T là quỹ tiền lương từ hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khác.

Thời gian trả lương đợt 2 được quy định từ ngày 20 đến 25 hàng tháng Quy trình chi trả tiền lương bao gồm hai bước: đầu tiên, phân bổ ngân sách cho từng bộ phận, sau đó, phân bổ tiền lương cho từng cán bộ công nhân viên trong bộ phận.

 Bước 1: Phân bổ lương đợt 2 cho từng bộ phận (T2j)

- T2j : Tiền lương đợt 2 phân bổ cho bộ phận thứ j

- m : Số bộ phận trong Trung tâm

- n : Số CBCNV trong mỗi bộ phận

- Dj : Điểm thi đua của bộ phận thứ j (được Hội đồng Thi đua Khen thưởng Công ty xét chấm điểm)

-NCTTij : Ngày công làm việc thực tế của cá nhân i trong bộ phận thứ j

- Hij: Hệ số năng lực, hiệu quả công việc của cá nhân i trong bộ phận j (hệ số cố định mà Công ty đã xét xếp)

 Bước 2: Phân bổ tiền lương đợt 2 của từng bộ phận đến từng CBCNV trong bộ phận đó

- T2i : Tiền lương đợt 2 của cá nhân i trong bộ phận

- T2j : Tiền lương đợt 2 phân bổ cho bộ phận thứ j

- Hi : Hệ số năng lực, hiệu quả công việc trong tháng của cá nhân i (hệ số đã có cộng trừ do bộ phận đề nghị)

- NCTTi : Ngày công làm việc thực tế trong tháng của cá nhân i

- n : Số CBCNV trong bộ phận

Qua công thức trên cho thấy cách tính lương đợt 1 chính là cố định nên không thể thay đổi được vì:

- Hệ số lương cơ bản là con số cố định trong cả nước, nó phản ánh năm lao động, trình độ học vấn

- Số ngày công thì phụ thuộc vào mức độ chuyên cần của nhân viên

Mức lương tối thiểu được quy định theo từng thời điểm cụ thể, và cách tính lương đợt 2 dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Những bộ phận và cá nhân làm việc hiệu quả sẽ nhận được mức lương cao hơn, tạo sự công bằng trong phân phối Tuy nhiên, mức quỹ tiền lương thấp dẫn đến việc mức lương thực tế cũng bị ảnh hưởng, khiến cho thu nhập của người lao động không cao.

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CẤP THOÁT NƯỚC BẮC

Căn cứ đề xuất giải pháp

4.1.1 Xu thế quản trị nguồn nhân lực tương lai

Trong hơn một thập kỷ qua, ngành Quản trị Nguồn nhân lực đã trải qua sự chuyển mình mạnh mẽ, từ một bộ phận có mức ưu tiên thấp trở thành một phần thiết yếu trong mọi tổ chức Ngày nay, Quản trị Nguồn nhân lực không chỉ là việc duy trì môi trường làm việc hiệu quả mà còn là yếu tố then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc nắm bắt các xu hướng ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong tương lai là vô cùng quan trọng đối với các doanh nhân Do đó, những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cần được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đặc biệt chú ý.

Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong quản lý hiệu suất làm việc, với xu hướng chuyển từ quản lý cứng nhắc sang phương pháp linh hoạt hơn Điều này giúp nhân viên phát huy tính tích cực và sáng tạo, đồng thời khai thác tối đa năng lực của họ Các doanh nghiệp cần có kế hoạch đầu tư dài hạn để sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.

Khi kinh tế xã hội phát triển, đời sống người lao động ngày càng được cải thiện, không chỉ dựa vào yếu tố tài chính mà còn nhiều yếu tố khác Các công ty cần nỗ lực để đảm bảo phúc lợi cho người lao động phù hợp với sự tiến bộ chung của xã hội.

Việc ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt trong bối cảnh số lượng người sử dụng thiết bị di động như điện thoại thông minh và máy tính xách tay tăng lên nhanh chóng Công nghệ không chỉ giúp nhân viên trong công ty giao tiếp hiệu quả hơn mà còn phá vỡ các ranh giới truyền thống, tạo điều kiện cho sự hợp tác cả trong nội bộ doanh nghiệp và trên toàn cầu.

Chi phí phúc lợi cho nhân viên đang gia tăng do sự bảo vệ của luật lao động và công đoàn, cải thiện quyền lợi cho người lao động Nhiều doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí cho chính phủ, cắt giảm chương trình hưu trí và thay đổi điều kiện bảo hiểm Một số công ty lại tận dụng chương trình phúc lợi gia tăng để thu hút nhân tài hàng đầu Điều quan trọng là các công ty cần đảm bảo các chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể.

Môi trường làm việc đang trở nên linh hoạt hơn, với thế hệ trẻ yêu cầu chủ doanh nghiệp áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để cân bằng công việc và cuộc sống Các chuyên gia nhân sự khuyên rằng doanh nghiệp nên xem xét các giải pháp tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, trừ những công việc đặc biệt yêu cầu có mặt tại chỗ Việc cho phép nhân viên làm việc từ xa có cả lợi ích và thách thức, do đó doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của mình Xu hướng cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ thu hút được nhiều nhân tài hơn.

4.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn lực của Công ty trong thời gian đoạn tới

Công ty cam kết phát triển bền vững trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, chủ động nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tối ưu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao Chúng tôi tự tin rằng các chính sách phát triển của mình hoàn toàn phù hợp với chính sách của Nhà nước và xu hướng toàn cầu Đồng thời, công ty sẽ triển khai hiệu quả các nhiệm vụ công tác trọng tâm để đạt được mục tiêu này.

Nhanh chóng ổn định bộ máy tổ chức và xây dựng, sửa đổi các quy định liên quan đến công tác quản lý, đảm bảo phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề sản xuất kinh doanh.

Để nâng cao động lực cho người lao động, cần khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao nhất Việc này không chỉ giúp họ cảm thấy được coi trọng mà còn khẳng định giá trị đóng góp của họ cho công ty Họ xứng đáng nhận được sự công nhận và phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực và thành quả mà mình mang lại.

Tiền lương và tiền thưởng đóng vai trò là động lực khuyến khích vật chất cho người lao động Việc trả lương và thưởng phải phù hợp với năng lực đóng góp của nhân viên, đồng thời được thực hiện đúng thời gian và địa điểm, giúp người lao động yên tâm công tác.

Tăng cường các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động không chỉ giúp cải thiện đời sống của họ mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống và ổn định công việc.

Cải thiện chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển là cần thiết trong từng giai đoạn và thời kỳ cụ thể Việc đào tạo công nhân viên không chỉ giúp nâng cao khả năng chuyên môn mà còn phát huy năng lực tích lũy của từng cá nhân lao động.

Chúng tôi cam kết củng cố và tăng cường đoàn kết nội bộ, đồng thời triển khai đề án xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao thương hiệu của Công ty Mục tiêu của chúng tôi là phấn đấu tăng năng suất lao động từ 7-10% mỗi năm và giảm chi phí sản xuất xuống 5%.

Công ty đang mở rộng hoạt động sản xuất nước, vì vậy cần thu hút thêm nhân viên có tài năng và kỹ thuật cao để đáp ứng nhu cầu lao động trong thời gian tới.

Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV cấp thoát nước Bắc Ninh

4.2.1 Một số quan điểm khi đề xuất giải pháp

Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV cấp thoát nước Bắc Ninh, cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng như: xác định rõ mục tiêu công việc, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên Việc ghi nhận và khen thưởng thành tích cũng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Theo khảo sát, nhu cầu và mong muốn lớn nhất của nhân viên tại Công ty hiện nay là tiền lương và chế độ phúc lợi Do đó, việc ưu tiên giải quyết vấn đề tiền lương, thưởng và chính sách phúc lợi là cần thiết Điều này cũng phù hợp với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới.

Cần xây dựng một văn hóa nơi nhân viên hiểu rằng “thay đổi là điều tất yếu và cần thiết” và “thay đổi luôn gắn liền với sự phát triển của từng cá nhân cũng như từng tổ chức”.

Để giảm thiểu tác động tiêu cực của sự thay đổi trong tổ chức, cần chú ý đến tâm lý của nhân viên, những người thường ngại hoặc sợ thay đổi Việc tuyên truyền, giáo dục và thuyết phục nhân viên là rất quan trọng, đồng thời cần lường trước những ảnh hưởng đến cả những người trực tiếp và gián tiếp bị tác động.

Khi có sự thay đổi trong tổ chức, đội ngũ có thể gặp phải sự nản lòng, bối rối và bất hợp tác, dẫn đến việc một số nhân viên rời bỏ công việc Do đó, các cấp quản lý cần được tư vấn để chuẩn bị những kế hoạch quản lý khủng hoảng, nhằm đối phó với những tác động từ sự thay đổi Việc chỉ đạo và thực hiện các chiến lược này sẽ giúp đạt được những thắng lợi ban đầu, từ đó động viên và khích lệ tinh thần thay đổi, tạo đà cho những thay đổi lớn hơn trong tương lai.

Trong quá trình thay đổi, tổ chức sẽ gặp khủng hoảng khi kết quả hoạt động và quản lý chưa ổn định, do những yếu tố cũ tiêu cực vẫn tồn tại và những thay đổi mới còn chưa hoàn thiện Do đó, người Quản trị Nhân sự cần lường trước tình huống này và phải có đủ dũng cảm cùng năng lực để dẫn dắt đội ngũ quản lý vượt qua giai đoạn khó khăn, tiến tới một giai đoạn mới trong quản lý sự thay đổi.

Để quản lý sự thay đổi hiệu quả, việc chuẩn bị ngân sách hợp lý là rất quan trọng, bao gồm các hoạt động xây dựng tổ chức như tuyên truyền, nâng cao tinh thần đồng đội, khen thưởng và động viên nhân viên Ngoài ra, cần tính đến chi phí tuyển dụng nhân viên mới, chi phí bồi thường khi giảm biên chế, cùng với các chương trình giữ chân nhân viên chủ chốt.

4.2.2 Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng hệ thống thù lao 4.2.2.1 Tăng thu nhập cho người lao động

Theo điều tra, nhân viên văn phòng và sản xuất chưa hài lòng với mức lương hiện tại, nhiều người không thể sống chỉ bằng thu nhập từ Công ty Mức lương trung bình của Công ty thấp hơn mức bình quân chung Dù việc thay đổi cách tính lương trong một Công ty Nhà nước là vấn đề hệ thống, Công ty vẫn có thể điều chỉnh một số yếu tố để tăng thu nhập cho nhân viên, đảm bảo tiền lương phát huy đúng vai trò của nó.

Đây là một vấn đề quan trọng cần được ưu tiên giải quyết trong chuỗi giải pháp tạo động lực nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Muốn vậy, Công ty TNHH MTV cấp thoát nước Bắc Ninh cần lưu ý một số điểm như sau:

- Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động, tiền lương

Khảo sát mức lương trên thị trường lao động giúp so sánh mức lương của Công ty với đối thủ cạnh tranh và xác định mức lương chuẩn trong ngành.

Đảm bảo trả lương công bằng cho những lao động có cùng năng lực sẽ tạo động lực lớn cho người lao động, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Sự công bằng trong trả lương không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh.

Theo George T Milkovich và John W Boudreau, thu nhập từ tiền lương của người lao động nên chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập Để đạt được điều này, cần có chính sách đổi mới nhằm tăng lương tương xứng với hiệu quả công việc, gắn kết tiền lương với số lượng và chất lượng lao động Tiền lương cần phản ánh cống hiến và vai trò của người lao động trong công ty, từ đó tạo động lực để họ làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.

Tiền lương được xác định dựa trên chỉ tiêu lao động, phản ánh số lượng và chất lượng cống hiến của mỗi cá nhân, đồng thời là cơ sở cho nguyên tắc phân phối theo lao động Để đảm bảo đời sống cho người lao động, Công ty cần tạo ra mặt bằng tiền lương hợp lý, giúp họ yên tâm gắn bó lâu dài Mặt kỹ thuật của tiền lương phải tương xứng với trình độ nghề nghiệp và thời gian cống hiến, nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu và phát triển Mặc dù công thức tính lương hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp, nhưng đơn giá và quỹ tiền lương còn thấp, cần được điều chỉnh để tương thích với mức thu nhập chung của ngành Công ty nên xem xét tăng đơn giá và quỹ tiền lương từ lợi nhuận, vì việc này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài.

Như đã nói ở chương 2, quỹ tiền lương (T)= lương đợt 1 (T1) + lương đợt

Để tăng thu nhập cho người lao động, cần phải thực hiện tăng lương đợt 2, điều này yêu cầu phải tăng quỹ tiền lương (T) từ lợi nhuận hoạt động sản xuất và kinh doanh Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty không chỉ dành cho việc trả lương mà còn phục vụ cho nhiều mục đích khác, do đó việc tăng quỹ tiền lương có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch sử dụng khác Công ty có thể áp dụng quy tắc của thuyết kỳ vọng để xác định mục tiêu đầu ra và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và mang lại lợi nhuận cho công ty.

Cụ thể, Công ty cần phải đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh, tăng giá trị sản lượng và phát triển ổn định

Để nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị và bảo vệ tài sản của Công ty, cần gắn lương với công tác bảo quản và sử dụng thiết bị Công ty đã đầu tư nhiều máy móc hiện đại, vì vậy việc bảo trì và sử dụng hiệu quả là rất quan trọng để tránh hư hỏng và giảm chi phí sửa chữa Quy định rõ ràng về trách nhiệm và mức phạt cho việc sử dụng sai mục đích sẽ khuyến khích người lao động bảo quản tốt thiết bị, đồng thời có thưởng cho những cá nhân có sáng kiến cải tiến Điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tăng thu nhập cho người lao động Việc xác định trách nhiệm rõ ràng sẽ tạo ý thức bảo vệ tài sản chung, giảm thiểu gián đoạn sản xuất và bảo đảm doanh thu cho Công ty Nếu thực hiện tốt công tác bảo trì, Công ty sẽ tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận, từ đó nâng cao quỹ lương cho người lao động và phát triển uy tín với khách hàng.