Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Mọi tổ chức đều được hình thành từ yếu tố con người, với nhân viên đóng góp thể lực và trí lực vào các hoạt động Mỗi cá nhân không chỉ có khả năng làm việc hiện tại mà còn tiềm năng chưa được khai thác Tuy nhiên, không phải trong mọi môi trường, người lao động đều có thể phát huy tối đa năng lực của mình, và khả năng tiềm ẩn chỉ được bộc lộ trong điều kiện thích hợp Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, tổ chức cần xây dựng chính sách và phương pháp khoa học nhằm tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc tích cực Do đó, việc chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú và động cơ làm việc của từng cá nhân là rất quan trọng để hình thành biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Tạo động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân người lao động mà còn đến toàn bộ tổ chức Hiện nay, các tổ chức, đặc biệt là cơ quan nhà nước, đang đối mặt với thách thức lớn trong việc kích thích người lao động Nhiều tài năng trẻ không muốn làm việc trong môi trường nhà nước, và những người đang làm việc tại đây cũng có xu hướng chuyển sang các lĩnh vực năng động hơn, dẫn đến tình trạng “chảy máu chất xám.” Sự tồn tại của cơ chế quản lý quan liêu và môi trường làm việc không thông thoáng đã làm giảm sức hấp dẫn của các cơ quan nhà nước đối với người lao động Để thu hút và giữ chân nhân tài, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên Nhiệm vụ của lãnh đạo là xây dựng và triển khai các chính sách làm việc phù hợp, từ đó khuyến khích cán bộ, công chức nỗ lực và sáng tạo trong công việc.
Công ty TNHH MTV In Tiến Bộ chú trọng tạo động lực cho nhân viên, đổi mới phương pháp làm việc và cải thiện cơ chế lãnh đạo Mặc dù đã có nhiều chuyển biến tích cực, công ty vẫn đối mặt với những thách thức trong việc xây dựng môi trường làm việc năng động và sáng tạo Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên In Tiến Bộ” cho luận văn thạc sĩ, nhằm nghiên cứu và đề xuất giải pháp cải thiện động lực làm việc cho nhân viên.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả làm việc của tổ chức Nhiều tác giả ở Việt Nam và quốc tế đã nghiên cứu vấn đề này, với các công trình đa dạng như nghiên cứu khoa học, bài viết, sách và luận án tiến sĩ Các nghiên cứu về tạo động lực lao động được thực hiện từ nhiều góc độ khác nhau, phản ánh sự quan tâm sâu sắc đến vai trò của động lực trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu về vấn đề này đã được thực hiện rộng rãi ở nước ngoài, với nhiều công trình tiêu biểu như của Abraham Harold Maslow (1943) và Clay Alderfer.
Nghiên cứu của David McClelland (1972) và Friderick Herzberg (1959) chỉ ra rằng nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu là động lực chính thúc đẩy hoạt động của con người Các tác giả này tập trung phân tích các nhu cầu của con người và ảnh hưởng của sự thỏa mãn nhu cầu đến động lực làm việc Tuy nhiên, họ chỉ giải thích được mối liên hệ giữa thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động, mà chưa làm rõ rằng con người có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu của mình.
Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực hình thành từ việc con người lựa chọn hành vi để thỏa mãn nhu cầu Nghiên cứu nổi bật của J Stacy Adams (1965) về sự công bằng cho thấy rằng cảm giác công bằng và đối xử công bằng có thể tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Bên cạnh đó, Victor Vroom cũng đóng góp vào lý thuyết động lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỳ vọng trong việc thúc đẩy hành vi.
Theo (1964), động lực làm việc phụ thuộc vào mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và nhận được phần thưởng như mong muốn Động lực làm việc sẽ mạnh mẽ hơn khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến thành tích và phần thưởng như kỳ vọng L.Porter và E.Lawler chỉ ra rằng có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và sự ủng hộ của tổ chức Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ không đạt được như mong đợi.
Tình hình nghiên cứu trong nước cho thấy, tại Việt Nam, việc tạo động lực và phát huy tiềm năng con người chỉ được chú trọng từ khi sự nghiệp đổi mới toàn diện đất nước được khởi xướng Các nghiên cứu này nhằm cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng và Nhà nước trong việc hoạch định chính sách phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời hỗ trợ cho sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa Kể từ đó, nhiều đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, cũng như luận án tiến sĩ và thạc sĩ đã được thực hiện về chủ đề này.
Lê Đình Lý (2010) trong luận án tiến sĩ về "Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã" đã nghiên cứu sâu về việc nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Nghệ An Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp kích thích tinh thần như cơ hội thăng tiến, khen thưởng và công nhận cống hiến, đồng thời cũng đề xuất các giải pháp kích thích vật chất Qua đó, luận án đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực cho cán bộ công chức cấp xã.
Nguyễn Việt Đức (2012) đã nghiên cứu về động lực làm việc của công chức tại các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định trong luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công tại Học viện Hành chính Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc trong lĩnh vực hành chính công.
Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10, dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach Nghiên cứu điều chỉnh 43 biến quan sát thành 8 thành phần chính, bao gồm lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty và sự ổn định trong công việc Kết quả cho thấy chính sách đãi ngộ là yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc, tiếp theo là cơ hội đào tạo và phát triển, vai trò quan trọng của lãnh đạo, và mối quan hệ đồng nghiệp cũng đóng góp đáng kể vào sự hăng say làm việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phương Lan (2015) trong luận án tiến sĩ "Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở cơ quan hành chính Nhà nước" tại Học viện hành chính Quốc gia đã chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực và việc thúc đẩy động lực làm việc của công chức hành chính Tuy nhiên, nghiên cứu này tập trung vào nhóm công chức trong cơ quan hành chính, do đó có sự khác biệt so với người lao động trong doanh nghiệp.
Luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018) với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam” đã phân tích sâu sắc các phương pháp tạo động lực cho người lao động, xây dựng khung lý thuyết và đánh giá thực trạng chính sách này Luận án đưa ra khuyến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động, tập trung vào việc cải thiện chính sách bố trí, đánh giá, hệ thống nhu cầu, khen thưởng, tiền lương và điều kiện làm việc tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước.
Bùi Tuấn (2016) trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Máy tính Nét” đã phân tích sâu sắc các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động Luận văn tập trung vào việc xác định nhu cầu của nhân viên, xây dựng và triển khai kế hoạch tạo động lực, cũng như đánh giá kết quả làm việc của họ Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Trần Thị Thanh Thanh Huyền (2019) trong luận văn “Tạo động lực lao động thông qua văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Kim Liên Group khu vực Miền Bắc” đã nghiên cứu sâu về các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động, bao gồm văn hóa văn nghệ và thể dục thể thao Luận văn đề xuất các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tập thể, gắn kết người lao động với doanh nghiệp thông qua các sự kiện như hội thi văn nghệ, thể dục thể thao, và tổ chức nghỉ mát, du lịch, giúp người lao động thư giãn và tái tạo sức khỏe Ngoài ra, tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, nhằm tạo ra mối quan hệ hài hòa giữa đồng nghiệp cũng như giữa cấp trên và cấp dưới, dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra thực trạng và đưa ra giải pháp về tạo động lực lao động, nhưng chủ yếu ở tầm vĩ mô và không thể áp dụng đồng bộ cho các doanh nghiệp khác nhau do sự khác biệt về đối tượng, thời điểm, khu vực và đặc điểm công ty Đặc biệt, tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ, chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này Công ty hoạt động trong lĩnh vực in ấn, do đó, đặc điểm lao động cũng khác biệt Tác giả hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong quản trị nhân lực và tìm ra giải pháp thực tiễn cho công ty Luận văn khẳng định không trùng lặp với các đề tài trước đó, kế thừa thành tựu nghiên cứu và đi sâu vào vấn đề “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ”.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH một thành viên In Tiến bộ.
- Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ, từ đó xác định những hạn chế hiện có và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế này Việc tìm hiểu sâu về tình hình động lực làm việc sẽ giúp công ty cải thiện hiệu suất và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ, cần đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi Những biện pháp này bao gồm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, cùng với việc thiết lập các chương trình khen thưởng hợp lý Ngoài ra, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định cũng sẽ góp phần quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của họ.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là tại công ty TNHH một thành viên In Tiến bộ, nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hăng say và hiệu quả công việc Việc tạo động lực không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các chiến lược khuyến khích nhân viên, như khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, sẽ được phân tích để đưa ra giải pháp tối ưu cho việc cải thiện môi trường làm việc.
Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc Đầu tiên, cần xác định nhu cầu của người lao động để hiểu rõ những gì họ mong muốn và cần thiết Tiếp theo, công ty cần triển khai các biện pháp tạo động lực như khen thưởng, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả của những biện pháp này sẽ giúp công ty điều chỉnh và cải thiện chiến lược tạo động lực, từ đó gia tăng sự gắn bó và năng suất làm việc của nhân viên.
- Về không gian: Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho mọi đối tượng người lao động trong công ty TNHH một thành viên In Tiến bộ
- Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2017-2020, giải pháp đến năm 2025
Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát được áp dụng để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ Qua việc theo dõi và ghi nhận các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, chúng tôi có thể xác định các chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao năng suất và sự hài lòng của người lao động.
Phương pháp tổng hợp được áp dụng để nghiên cứu và phân tích tài liệu, sách, luận án và các bài báo liên quan đến động lực làm việc trong doanh nghiệp, cụ thể là tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích được áp dụng để phân tích số liệu và tài liệu cụ thể tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ.
Phương pháp bảng hỏi được sử dụng để thu thập thông tin về động lực làm việc của nhân viên tại công ty, với tổng cộng 215 phiếu điều tra được phát ra Trong đó, 55 phiếu dành cho khối lao động gián tiếp và bán gián tiếp, còn lại 160 phiếu cho khối lao động trực tiếp Kết quả thu về là 200 phiếu.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp là cách hiệu quả để thu thập thông tin từ các lãnh đạo bộ phận và nhân viên về các vấn đề như lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về chính sách tạo động lực của công ty Phương pháp này giúp bổ sung những thông tin cần thiết mà các phương pháp nghiên cứu khác chưa khai thác được.
Phương pháp xử lý số liệu tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ bao gồm các kỹ thuật thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh và dự báo Những phương pháp này giúp đánh giá và xử lý các dữ liệu cũng như thông tin thu thập được, từ đó đưa ra nhận định và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc trong công ty.
Đóng góp của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và thực tiễn
Hệ thống lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động Bài viết này làm rõ nội dung tạo động lực, góp phần làm phong phú nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học về vấn đề này trong tương lai.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ, làm rõ những ưu điểm và hạn chế trong quy trình này Nghiên cứu sẽ tìm ra nguyên nhân của những hạn chế hiện tại và đề xuất các giải pháp mới nhằm cải thiện công tác tạo động lực cho người lao động Kết quả của luận văn sẽ trở thành tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Động lực là một khái niệm được hiểu theo nhiều cách khác nhau trong đời sống kinh tế - xã hội Mỗi tác giả có quan điểm riêng về động lực, dẫn đến sự đa dạng trong các cách tiếp cận và định nghĩa liên quan đến khái niệm này.
Theo Kreiter (1995) thì “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”
Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy nội tại giúp cá nhân đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn Trong khi đó, Bedeian (1993) định nghĩa động lực là nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu.
Theo Vũ Thị Uyên (2008), động lực được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân, giúp họ phát huy mọi nỗ lực nhằm đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu của tổ chức.
Động lực của con người là yếu tố nội tại thúc đẩy nỗ lực lao động để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Đặc điểm của động lực lao động gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể, và nó luôn biến đổi tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện khác nhau Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc, khuyến khích người lao động nỗ lực và sáng tạo Vì vậy, để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, cần thiết phải tạo ra động lực cho người lao động nhằm tối ưu hóa kết quả làm việc.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý quan trọng của con người, thể hiện những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về cả vật chất lẫn tinh thần, nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển cá nhân.
Nhu cầu của con người phụ thuộc vào môi trường và điều kiện sống, đồng thời mỗi cá nhân có những đặc điểm tâm sinh lý riêng Hệ thống nhu cầu này được phân chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người là yếu tố luôn biến đổi, phát sinh những nhu cầu mới khi nhu cầu hiện tại được thỏa mãn Điều này tạo ra động lực cho con người trong hoạt động lao động, với nhu cầu lớn sẽ tăng cường khả năng chi phối và ảnh hưởng đến hành vi của con người.
Trong suốt quá trình phát triển, con người luôn khao khát thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Sự thỏa mãn nhu cầu chỉ đạt được đến một mức độ nhất định, và không có nhu cầu nào được đáp ứng hoàn toàn Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, cho thấy rằng con người không bao giờ hết nhu cầu Sự thỏa mãn nhu cầu có tác động tích cực đến động lực của mỗi cá nhân.
Nhu cầu sẽ luôn tồn tại, nhưng yếu tố quyết định đến động lực không phải là nhu cầu mà chính là lợi ích Lợi ích thực sự là điều thúc đẩy con người hành động và đạt được mục tiêu.
Lợi ích là những gì mà con người nhận được khi tham gia vào một hoạt động nào đó
Cũng giống như nhu cầu, có nhiều lợi ích khác nhau nhưng chung nhất là lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần
Mối quan hệ giữa lợi ích và nhu cầu là rất chặt chẽ; không có nhu cầu, lợi ích sẽ không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ nỗ lực để thỏa mãn nó, và kết quả của sự thỏa mãn này chính là lợi ích Sự thỏa mãn nhu cầu càng cao, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn càng được rút ngắn, thì lợi ích đạt được càng lớn Điều này tạo ra động lực mạnh mẽ cho con người Ngược lại, khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn vẫn còn lớn, con người sẽ hành động để rút ngắn khoảng cách đó, nhằm đạt được lợi ích cao nhất.
1.1.4 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động yêu thích công việc và gắn bó với tổ chức Qua đó, điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Để tạo động lực hiệu quả cho người lao động, việc xác định mục tiêu phù hợp với nguyện vọng của họ là rất quan trọng Những mục tiêu này không chỉ giúp người lao động cảm thấy tin tưởng và an tâm, mà còn khuyến khích họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực và sức sáng tạo, từ đó đạt được kết quả cao Nhà quản lý cần nắm bắt động cơ và nhu cầu của người lao động để thiết lập những mục tiêu hướng tới phù hợp.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tạo động lực làm việc là quá trình thiết kế, thực hiện và đánh giá các chương trình nhằm tác động vào mong muốn và khát khao của người lao động Mục tiêu của quá trình này là thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Việc đưa ra khái niệm trên đã nêu rõ:
Tạo động lực làm việc cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý, giúp họ làm việc chăm chỉ và cống hiến cho doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào nỗ lực, sự cống hiến và trí tuệ của những nhân viên tâm huyết, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Mục đích của việc tạo động lực là nâng cao sự hài lòng và khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn, từ đó giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Thực chất, việc tạo động lực phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo quản lý, thông qua chính sách và cách ứng xử với NLĐ, nhằm gia tăng lợi ích và thỏa mãn nhu cầu hợp lý của họ Điều này kích thích NLĐ làm việc tích cực, tự giác và sáng tạo.
Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow Đây là một trong những học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu, tiếp cận và giải thích về động cơ thúc đẩy người lao động làm việc bởi các yếu tố nội tại, bên trong thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực 2 – Đại học Lao động- Xã hội)
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow, năm 1943 Maslow đã nghiên cứu và xây dựng tháp nhu cầu Maslow gồm 5 bậc nhu cầu mà mỗi người lao động đều mong muốn
Nhu cầu sinh lý là cấp độ cơ bản nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể Các yếu tố như ăn uống, chỗ ở, trang phục, nghỉ ngơi và duy trì nòi giống là những nhu cầu thiết yếu xuất hiện sớm nhất, chi phối mong muốn của con người Do đó, con người sẽ nỗ lực tìm mọi cách để thỏa mãn những nhu cầu này nhằm tiến đến những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu an toàn là một trong những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, khi con người thường có những phản ứng mạnh mẽ đối với các dấu hiệu nguy hiểm Người lao động thường không muốn làm việc trong những điều kiện có nguy cơ đe dọa đến tính mạng và sức khỏe của họ, mà thay vào đó, họ ưu tiên những môi trường làm việc an toàn và bảo đảm.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào 1 tổ chức hay 1 đoàn thể nào đó;
Nhu cầu được tôn trọng, theo Maslow, được chia thành hai loại: một là mong muốn về sức mạnh, thành tựu, quyền lực và lòng tin từ người khác, và hai là mong muốn về danh tiếng, uy tín, địa vị xã hội, sự chú ý và khả năng thể hiện bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân bao gồm những khát khao về chân, thiện, mỹ, cũng như mong muốn tự chủ, sáng tạo và hài hước Điều này thể hiện ước vọng phát triển toàn diện cả về thể lực lẫn trí tuệ.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, những nhu cầu cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện Tháp nhu cầu này giúp hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong cuộc sống.
Maslow được coi là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong khoa học quản trị nhân lực, giúp hiểu rõ cấp bậc nhu cầu của người lao động Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần xác định nhu cầu hiện tại của họ và áp dụng các biện pháp thỏa mãn những nhu cầu đó Điều này không chỉ giúp nhân viên hăng hái và chăm chỉ hơn trong công việc, mà còn tạo sự phấn khởi và tận tụy trong việc thực hiện nhiệm vụ, từ đó đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức Vận dụng học thuyết này trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt để kích thích động lực lao động và nâng cao hiệu quả công việc.
1.2.2 Học thuyết song tố của Herzberg
Học thuyết này nhấn mạnh rằng việc khuyến khích nhân viên thông qua việc làm phong phú công việc của họ sẽ giúp họ thực hiện tốt hơn Khi được thử thách trí tuệ, nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.
Theo học thuyết, nhóm nhu cầu bao gồm các vấn đề như chính sách công ty, quản trị, giám sát và điều kiện làm việc, nhưng những yếu tố duy trì này không đủ để thúc đẩy động lực làm việc Động lực thực sự đến từ thành tích, sự công nhận, công việc thách thức và việc ghi nhận tiến bộ cũng như sự trưởng thành trong công việc.
Các nhà quản lý cần loại bỏ những yếu tố gây bất mãn trong công việc để đảm bảo sự ổn định, nhưng điều này chưa đủ để tạo động lực Để khuyến khích nhân viên, cần tập trung vào việc công nhận thành tích, giá trị của công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom giải thích động lực làm việc của người lao động thông qua việc họ mong đợi những kết quả cụ thể từ nỗ lực của mình Theo Vroom, sự kỳ vọng này thúc đẩy người lao động dồn hết sức lực để hoàn thành công việc.
Thứ nhất, quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể đem lại những kết quả thực hiện khác nhau;
Thứ hai, với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau;
Thứ ba, lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc
Theo lý thuyết của Victor Vroom, động lực của mỗi cá nhân phụ thuộc vào kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và thành tích sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng Con người thường sẽ hành động để đạt được những gì họ mong muốn; ví dụ, một nhân viên có mục tiêu thăng tiến sẽ nỗ lực để đạt thành tích xuất sắc khi thấy rõ mối liên hệ giữa thành tích và cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, nếu nhân viên nhận thấy công ty có xu hướng tuyển dụng từ bên ngoài cho các vị trí cao, thay vì đề bạt từ nội bộ, điều này có thể làm giảm động lực và kỳ vọng của họ trong công việc.
Để tạo động lực lao động hiệu quả trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực rõ ràng, thể hiện mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và kết quả Những chính sách này nên đảm bảo rằng phần thưởng dành cho người lao động không chỉ hấp dẫn mà còn công bằng, từ đó khuyến khích họ cống hiến hơn Khi thực hiện tốt các yếu tố này, động lực lao động của nhân viên sẽ được nâng cao.
1.2.4 Học thuyết Công bằng của John Stacey Adams
John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi, đã phát triển thuyết công bằng vào năm 1963, nhấn mạnh rằng con người mong muốn được đối xử công bằng Thuyết này yêu cầu sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, với quyền lợi cá nhân được tôn trọng đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích nhân viên Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực và hiệu suất làm việc của từng cá nhân trong tổ chức Người lao động thường kỳ vọng nhận được các quyền lợi như lương, thưởng và cơ hội thăng tiến tương xứng với những đóng góp của họ Họ cũng có xu hướng so sánh sự đóng góp của mình để đánh giá tính công bằng của quyền lợi, điều này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và kết quả công việc.
Để tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, việc áp dụng học thuyết vào công tác quản lý là cần thiết Tổ chức cần thiết lập và duy trì sự công bằng bằng cách xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả với tiêu chí hợp lý và phương pháp đánh giá chính xác, công khai Điều này giúp phản ánh đúng kết quả công việc và đóng góp của người lao động Hơn nữa, việc chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực phải dựa trên kết quả đánh giá công việc Đồng thời, cần tránh phân biệt đối xử giữa các nhân viên vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi tác, dân tộc hay tôn giáo.
Nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phụ thuộc vào quan điểm cá nhân Mỗi người sẽ có những nhu cầu khác nhau, nhưng có thể phân loại chúng thành các nhóm cơ bản.
Nhu cầu của người lao động được chia thành hai nhóm cơ bản: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Để xác định nhu cầu này, các nhà quản lý nên áp dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, vì việc hiểu rõ cấp độ nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng Sự hiểu biết này giúp lãnh đạo đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng cần xác định để tạo động lực trong doanh nghiệp Mỗi cá nhân có mục đích làm việc riêng, dẫn đến nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu được thỏa mãn và người lao động nhận thấy lợi ích từ công việc, họ sẽ tập trung và làm việc hiệu quả hơn.
Doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và nguyện vọng của người lao động sẽ thể hiện sự quan tâm của tổ chức, từ đó khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và cống hiến vì mục tiêu chung.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai yếu tố quan trọng đối với người lao động Kích thích tài chính cùng với môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ thúc đẩy sự hăng say, sáng tạo và hiệu quả trong công việc của họ.
Người quản lý cần đánh giá nhu cầu của nhân viên thông qua các chính sách và hành động thực tiễn để đáp ứng kịp thời, từ đó giữ chân nhân tài và lao động có tâm huyết trong doanh nghiệp.
1.3.2 Xác định các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.2.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
Tiền lương là khoản tiền cố định mà người lao động nhận được theo khoảng thời gian như tuần, tháng hoặc quý Nó không chỉ giúp người lao động duy trì cuộc sống mà còn thể hiện sự công nhận từ doanh nghiệp và xã hội đối với những đóng góp của họ trong tổ chức.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời là yếu tố thiết yếu giúp họ duy trì cuộc sống cho bản thân và gia đình.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong chi phí sản xuất, và việc tăng lương sẽ tác động trực tiếp đến chi phí, giá thành sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này cũng ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân những nhân lực chất lượng, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức.
Tiền lương và phúc lợi là công cụ quan trọng trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến các chức năng khác của quản lý nhân sự.
Để tạo động lực cho người lao động, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Tiền lương cần phải liên kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng lao động, đảm bảo tương xứng với công sức mà người lao động đã bỏ ra Cần có sự phân biệt trong việc trả lương dựa trên trình độ chuyên môn kỹ thuật và mức độ hoàn thành công việc Việc áp dụng chính sách trả lương công bằng sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say và nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, nhằm đáp ứng đầy đủ đời sống cho người lao động và gia đình họ Điều này không chỉ bao gồm việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản mà còn phải tạo điều kiện cho việc tích lũy cho tương lai.
Lương của nhân viên cần được liên kết chặt chẽ với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tức là phải dựa vào quỹ lương và đảm bảo rằng năng suất lao động tăng trưởng nhanh hơn mức lương bình quân, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công bằng trong trả lương là yếu tố quan trọng, thể hiện sự so sánh giữa các nhân viên trong tổ chức và mức lương trên thị trường Do đó, tiền lương của người lao động cần phải phù hợp với mức lương chung của thị trường lao động để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
Tiền thưởng là khoản thanh toán dành cho những nhân viên có thành tích vượt trội so với tiêu chuẩn của doanh nghiệp Đây là khoản bổ sung cho lương, nhằm đảm bảo nguyên tắc phân phối công bằng theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Chính sách và pháp luật của Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời bảo vệ lợi ích của Nhà nước Các chính sách như tiền lương, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù và quy định về tiền lương tối thiểu có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Khi các chính sách này mang lại lợi ích cho người lao động, chúng sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ hơn cho họ.
- Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ người lao động sau khi nghỉ hưu hoặc gặp rủi ro như tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp hay thai sản Sự phát triển của hệ thống này giúp cải thiện đời sống của người lao động, mang lại sự yên tâm khi họ có đầy đủ bảo hiểm xã hội Từ đó, người lao động có thể tập trung hơn vào công việc, tạo động lực và nâng cao hiệu quả làm việc.
Điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Trong bối cảnh kinh tế lạm phát, người lao động thường phải nỗ lực giữ việc làm, trong khi tổ chức cần có chính sách ổn định công việc và thu nhập để giảm bớt lo lắng cho họ Khi nhu cầu an toàn của người lao động được đáp ứng, động lực làm việc sẽ được nâng cao.
1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.4.2.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp a) Mục tiêu , chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu của tổ chức là kết quả cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, bao gồm mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Để hoàn thành các chiến lược phát triển, tổ chức cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, đặc biệt là chính sách tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính Việc đặt ra mục tiêu rõ ràng không chỉ giúp định hướng cho nhân viên mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu vì những mục tiêu chung của tổ chức.
Các doanh nghiệp thiết lập mục tiêu và chiến lược phát triển riêng nhằm đạt được doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động và mối quan hệ công chúng Để hoàn thành các mục tiêu này, chính sách quản trị nhân lực và các chính sách tạo động lực lao động cần phải đồng bộ và linh hoạt, phù hợp với các chiến lược phát triển của tổ chức Quan điểm của nhà quản trị là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện các chính sách này.
Quan điểm về tạo động lực lao động của lãnh đạo là phương thức mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến nhân viên nhằm đạt được mục tiêu nhất định Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí làm việc và động lực của nhân viên Lãnh đạo giỏi biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm khác nhau, tạo ra môi trường hòa đồng và nâng cao hiệu suất công việc Ngược lại, nhà quản lý thiếu kinh nghiệm có thể làm giảm động lực làm việc của cấp dưới Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm riêng, và không có phong cách nào phù hợp cho mọi tình huống Lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để thúc đẩy nhân viên Quan điểm lãnh đạo cũng tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, nhất là khi tạo ra môi trường thoải mái, năng động và sáng tạo, từ đó khuyến khích nhân viên cống hiến vì mục tiêu chung.
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một tổ chức, ảnh hưởng đến hành động và chuẩn mực hành vi của các thành viên Mỗi tổ chức sở hữu văn hóa riêng, nơi mà mọi hành vi cần tuân theo các chuẩn mực đã được đồng thuận.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của tổ chức, khi mà mỗi cá nhân với tính cách, đặc điểm và trình độ khác nhau cùng tạo nên một môi trường làm việc đa dạng Một văn hóa tích cực không chỉ ảnh hưởng đến quyết định của ứng viên khi tham gia vào công ty mà còn tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên làm việc trong môi trường có mối quan hệ gắn bó giữa các đồng nghiệp, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn, từ đó củng cố lòng trung thành và sự gắn bó với doanh nghiệp Do đó, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt là chìa khóa để thu hút và giữ chân nhân tài.
1.4.2.2 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động a) Thái độ của người lao động
Người lao động mong muốn làm việc trong môi trường thoải mái, nơi họ có thể phát huy năng lực chuyên môn và chủ động trong công việc Để đáp ứng yêu cầu công việc, họ cần có trình độ phù hợp Mỗi vị trí có khối lượng và yêu cầu công việc khác nhau, nhưng tất cả đều hy vọng có đủ thời gian và năng lực để hoàn thành công việc một cách hiệu quả Khi năng suất tăng cao, người lao động càng yêu thích công việc hơn, tích cực sáng tạo và tìm tòi Đặc biệt, khi thành quả lao động được ghi nhận và khen thưởng, họ cảm thấy thỏa mãn và có động lực hơn trong công việc.
Mục tiêu cá nhân của người lao động (NLĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc thôi thúc họ làm việc hiệu quả Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và NLĐ cũng đồng nhất với nhau, thậm chí có thể trái ngược nhau Để đạt được thành công, nhiệm vụ của nhà quản lý là hướng mục tiêu cá nhân của NLĐ đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo điều kiện để NLĐ hoàn thành tốt mục tiêu đó.
Mỗi thành viên trong tổ chức đều có nhu cầu riêng, và khi những nhu cầu này được thỏa mãn, họ sẽ làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu dài với tổ chức Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hiểu rõ mong muốn và nhu cầu của họ từ công việc Năng lực và nhận thức về năng lực bản thân cũng rất quan trọng; người lao động cần có năng lực thiết yếu và qua thời gian làm việc, họ sẽ phát triển năng lực này Tuy nhiên, năng lực chuyên môn cao mà không được sắp xếp hợp lý sẽ không phát huy hiệu quả Do đó, càng có năng lực, nhu cầu và mong muốn của người lao động càng cao, tạo động lực làm việc cũng sẽ lớn hơn.
1.5 Một số kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm
1.5.1 Công ty in Trần Phú
Công ty Cổ phần In Trần Phú có 74 năm truyền thống phát triển với chính sách tạo động lực cho người lao động, giúp họ gắn bó và yêu thích công việc hơn Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình và năng động làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được hỗ trợ tối đa để phát huy năng lực Mục tiêu của công ty là xây dựng môi trường làm việc thu hút và giữ chân nhân tài, khuyến khích phát triển chuyên môn và sở trường cá nhân Công ty cũng rất coi trọng ý kiến đóng góp của nhân viên và luôn sẵn sàng lắng nghe và xử lý những ý kiến đó.
1.5.2 Công ty Honda Việt Nam
Công ty Honda Việt Nam, một liên doanh giữa Công ty Honda Motor Nhật Bản, Công ty Asia Honda Motor Thái Lan và Tổng Công ty Máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam, đã có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 1996 Kể từ đó, Honda Việt Nam không ngừng nỗ lực để trở thành một trong những công ty được xã hội mong đợi, tự hào là người bạn đồng hành đáng tin cậy của người tiêu dùng thông qua các sản phẩm ô tô và xe máy Sự thành công của Honda Việt Nam phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó con người đóng vai trò quan trọng Một trong những chính sách quản trị của Honda là tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Các nhà quản lý cần liên tục cải tiến phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất của nhân viên Tiến bộ là một quá trình dần dần, đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên dễ dàng thực hiện các cải tiến cần thiết.
Nguyên tắc này được áp dụng để đảm bảo sự tham gia và học hỏi của tất cả mọi người trong các cuộc họp và công tác hoạch định hằng năm Việc nhà quản lý lắng nghe quan điểm của mọi người là rất quan trọng, vì điều này giúp họ xây dựng các kế hoạch và mục tiêu nhận được sự ủng hộ từ những người thực thi.
TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH một thành viên in Tiến Bộ, có địa chỉ tại 175 Nguyễn Thái Học, phường Điện Biên, quận Ba Đình, Hà Nội, là một nhà in của Đảng, được thành lập vào ngày 8/9/1946, đánh dấu 75 năm hoạt động Ban đầu mang tên Xưởng in Tiến Bộ, công ty có nhiệm vụ in ấn các tài liệu, văn kiện và sách báo lý luận chính trị quan trọng của Đảng nhằm tuyên truyền và động viên toàn dân cho cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp Khởi đầu từ một cơ sở in nhỏ với 10 máy in Typô và 30 hộp chữ, chỉ sau 5 ngày, Xưởng in đã hoạt động và cho ra sản phẩm đầu tiên là một tờ báo.
Sự Thật số 53 và cuốn sách Cách mạng Tháng Tám của đồng chí Trường Chinh phản ánh sự phát triển của Công ty, luôn song hành cùng các giai đoạn lịch sử quan trọng của đất nước và sự nghiệp vẻ vang của Đảng.
Xưởng in Tiến Bộ, trải qua 75 năm phát triển với nhiều tên gọi khác nhau, đã khẳng định vị thế của mình trong sự nghiệp phục vụ chính trị của Đảng và phát triển kinh doanh Từ khi thành lập vào ngày 8/9/1946, Xưởng in Tiến Bộ đã ghi nhận nhiều cột mốc quan trọng, bao gồm việc trở thành Công ty TNHH một thành viên vào năm 2003 Với hơn nửa thế kỷ cống hiến cho sự nghiệp văn hóa - tư tưởng của Đảng, Công ty đã vinh dự nhận nhiều danh hiệu cao quý như Anh hùng Lao động và các Huân chương Độc lập, đồng thời được Bộ Văn hóa và Thông tin công nhận là Con chim đầu đàn của ngành in Việt Nam.
Công ty In Tiến Bộ là một doanh nghiệp TNHH một thành viên, bao gồm các vị trí như Chủ tịch, Giám đốc, 02 Phó Giám đốc, cùng với 05 phòng chức năng, 06 phân xưởng sản xuất và 01 Ban quản lý dự án, được tổ chức theo sơ đồ 2.1.
Công ty hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên, với Chủ tịch Công ty là người đại diện theo pháp luật và điều hành mọi hoạt động Giám đốc và Phó Giám đốc hỗ trợ Chủ tịch, được phân cấp và ủy quyền thực hiện nhiệm vụ cụ thể Phó Giám đốc quản lý và điều hành các Phòng, Phân xưởng được giao Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực có điều kiện, tuân thủ Luật Xuất bản, thực hiện quy trình sản xuất kinh doanh khép kín với kiểm tra chéo giữa các đơn vị, đảm bảo sản phẩm in đạt tiến độ, chất lượng và không vi phạm pháp luật về văn hóa, thông tin.
Quy trình sản xuất in ấn phẩm bắt đầu từ khâu tiếp thị và tìm kiếm hợp đồng in của Phòng KD Sau khi hợp đồng được ký kết, Phòng KHSX sẽ triển khai sản xuất theo yêu cầu và giao nhiệm vụ cho các phân xưởng Các phân xưởng bao gồm Phân xưởng Chế bản thực hiện chế bản in, Phân xưởng In cuộn và In Offset đảm nhận việc in sản lượng, và Phân xưởng Sách hoàn thiện sản phẩm.
Nguồn: Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV In Tiến Bộ
Phòng Kinh doanh Phòng KHSX Phòng Vật tƣ
Văn phòng Ban Quản lý Dự án
2.1.3 Tổng quan về kết quả thực hiện nhiệm vụ chính trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.1.3.1 Thực hiện nhiệm vụ chính trị
Trong năm qua, Công ty đã nỗ lực hoàn thành gần 02 triệu cuốn Văn kiện Hội nghị Trung ương 4, 5, 6 (khóa XII) và các tài liệu nghiên cứu, học tập, hỏi đáp liên quan đến nghị quyết này Đặc biệt, công ty đã in ấn sách của Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng về xây dựng chỉnh đốn Đảng, cùng với tài liệu phục vụ các chuyến công tác nước ngoài của lãnh đạo Đảng và Nhà nước Ngoài ra, công ty cũng phát hành sổ tay xây dựng Đảng, sổ tay Kiểm tra, sách xã phường, cùng nhiều đầu sách chính trị và tạp chí nghiên cứu lý luận, đảm bảo chất lượng và số lượng, phục vụ kịp thời cho công tác tuyên truyền của Đảng và Nhà nước.
Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ đã thực hiện nhiệm vụ đào tạo và bồi dưỡng nghề in cho cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản và phát hành sách quốc gia Lào theo chủ trương của Ban Bí thư và Lãnh đạo Văn phòng Trung ương Đảng Dự án đầu tư thiết bị và đào tạo nghề in đã hoàn thành, với việc lắp đặt máy in và gia công sau in đảm bảo chất lượng và tiến độ Đặc biệt, 07 cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản đã được đào tạo tại Việt Nam và Lào, giúp họ vận hành và sử dụng hiệu quả các thiết bị máy in được tài trợ Cuối cùng, công ty đã phối hợp với các đơn vị chức năng để bàn giao nhà xưởng và thiết bị cho Đảng, Nhà nước Lào quản lý.
2.1.3.2 Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Năm 2020, ngành in Việt Nam và Công ty gặp nhiều khó khăn, với tình trạng giảm công ăn việc làm và giá nguyên vật liệu sản xuất biến động Dây chuyền sản xuất cũ kỹ thường xuyên hỏng hóc, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Dù vậy, tập thể lao động Công ty đã nỗ lực vượt qua khó khăn, hoàn thành trên 8 tỷ trang in các tài liệu chính trị, sách, báo, tạp chí, và gần 2 triệu cuốn sách giáo khoa Công ty cũng in gần 10 triệu tờ gấp cho các thương hiệu lớn và gần 200.000 cuốn lịch Bloc, đảm bảo chất lượng và tiến độ trong việc hoàn thành các hợp đồng in năm 2020.
2.1.3.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV In Tiến Bộ
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2018-2020 Đơn vị tính: 1000 đồng
Sản lượng HH (tr.in 13 x 19)
Nộp ngân sách Nhà nước
Thu nhập bình quân (người/ tháng)
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ)
Dữ liệu cho thấy các chỉ tiêu kinh doanh của công ty đều tăng trưởng qua từng năm, với doanh thu và lợi nhuận của TCT ghi nhận mức tăng trưởng đáng kể.
Doanh thu của công ty năm 2019 tăng 14 tỷ đồng, tương ứng với 12,83% so với năm 2018 Năm 2020, doanh thu tiếp tục tăng 11,7 tỷ đồng, đạt 9,29% so với năm 2019 Sự gia tăng này chủ yếu nhờ vào việc công ty áp dụng cơ chế kinh doanh mới và mở rộng thị trường tìm kiếm việc làm tại nhiều tỉnh thành, từ đó nâng cao thương hiệu.
Lợi nhuận trước thuế của công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng liên tiếp trong hai năm 2019 và 2020, với mức tăng lần lượt là 3,2 tỷ đồng (tăng 6,1%) so với năm 2018 và 3,6 tỷ đồng (tăng 6,49%) so với năm 2019 Điều này chứng tỏ rằng công ty đã thực hiện quản lý hiệu quả và có định hướng đúng đắn, mang lại kết quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
2.2.1 Các nhân tố bên ngoài 2.2.1.1 Chính sách và pháp luật của Nhà nước
Công ty TNHH một thành viên in Tiến bộ cam kết tuân thủ đầy đủ các chính sách và pháp luật về lao động, tiền lương, bảo hiểm và chế độ nghỉ ngơi, bao gồm Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội cùng các nghị định và thông tư liên quan Điều này đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và tin tưởng vào sự công bằng của pháp luật Sự nghiêm minh và hợp lý của luật pháp không chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho họ.
2.2.1.2 Các điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Giai đoạn 2017 – 2020 đánh dấu sự phát triển ổn định của nền kinh tế Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững và lạm phát giảm Sự ổn định về chính trị và xã hội đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các công ty, giúp họ duy trì thu nhập ổn định cho người lao động Điều này không chỉ mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên mà còn cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ và gia đình Do đó, các yếu tố kinh tế, chính trị và xã hội đã có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Khi người lao động nhận thấy chính sách tạo động lực của đối thủ cạnh tranh tốt hơn, họ có xu hướng yêu cầu mức lương, phụ cấp và phúc lợi cao hơn, đồng thời có thể nghĩ đến việc rời bỏ công ty Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc tạo động lực làm việc và gây thêm áp lực cho công ty Nếu không có chính sách tạo động lực hợp lý, công ty sẽ khó giữ chân được những nhân tài.
2.2.2 Các nhân tố bên trong 2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng, trong đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là tuyến tính, giúp cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp Cấu trúc tổ chức hợp lý với sự phân tách rõ ràng giữa các bộ phận, quyền hạn và trách nhiệm được xác định cụ thể, không chồng chéo Điều này giúp người lao động nhận thức rõ vị trí và trách nhiệm của mình, từ đó chủ động thực hiện công việc một cách nhanh chóng và tiết kiệm thời gian Sự tương tác thuận lợi giữa các thành viên trong tổ chức nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.2.2.2 Đặc điểm lao động của công ty
Ngành in là một lĩnh vực dịch vụ quan trọng, tuân thủ theo Luật xuất bản và có liên quan đến nhiều ngành kinh tế - xã hội Không chỉ dừng lại ở việc in sách và báo, ngành này đã phát triển thành một ngành công nghiệp lớn, đặc biệt trong sản xuất bao bì, nhằm quảng bá thương hiệu và hướng dẫn người tiêu dùng Tuy nhiên, in ấn cũng được xem là một trong những ngành tiềm ẩn nhiều nguy cơ cho sức khỏe con người và môi trường, đặc biệt ảnh hưởng nặng nề đến công nhân làm việc tại các nhà in cũng như khách hàng tiếp xúc với sản phẩm in.
Lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có tác động lớn đến năng suất và sự thành công của doanh nghiệp.
Theo số liệu thống kê của công ty, số lượng và chất lượng lao động của công ty thể hiện qua các bảng sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới tính của người lao động công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
Tổng số lao động 264 100 257 100 246 100 236 100 Phân theo giới tính
(Nguồn : Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ)
Tình hình kinh tế và đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty đang có nhiều biến động, ảnh hưởng đến quy mô tổng số lao động Số liệu cho thấy tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế, với 66.29% tổng số lao động vào năm 2017, tương đương 175 lao động Năm 2018, số lượng lao động nam tiếp tục duy trì tỷ lệ cao.
Trong năm 2018, số lao động giảm 7 so với năm 2017, với tỷ lệ lao động nam đạt 65.37% và lao động nữ không thay đổi Đến năm 2019, tổng số lao động giảm xuống còn 246, nhưng tỷ lệ lao động nam vẫn chiếm ưu thế với 67.07%, tương ứng với 165 lao động, trong khi lao động nữ đã giảm.
Tính đến năm 2020, tổng số lao động trong công ty giảm xuống còn 236 người, trong đó lao động nam chiếm 66.95% (158 người) và lao động nữ chiếm 33.05% (78 người) Sự chênh lệch này phản ánh đặc thù công việc yêu cầu sức mạnh thể chất và khả năng di chuyển Tuy nhiên, lao động nam thường có xu hướng nhảy việc nếu công việc không đáp ứng được nhu cầu cá nhân, do đó cần chú trọng tạo động lực làm việc phù hợp Độ tuổi trung bình của người lao động khá trẻ, với nhóm từ 30-50 tuổi chiếm tỷ trọng cao, là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển doanh nghiệp Lao động trẻ có động lực cầu tiến mạnh mẽ, trong khi lao động trên 50 tuổi lại mang đến kinh nghiệm dày dạn và nhu cầu thăng tiến cao hơn Chính vì vậy, chính sách tạo động lực cần linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm lao động khác nhau.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ phân theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2017 – 2020
Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 264 100 257 100 246 100 236 100 Phân theo bộ phận
Lao động gián tiếp 49 18,56 47 18,29 47 19,11 46 19,49 Lao động bán gián tiếp 22 8,33 22 8,56 22 8,94 22 9,32 Lao động trực tiếp 193 73,11 188 73,15 177 71,95 168 71,19
Phân theo bộ phận chức năng
Phòng Kế hoạch Sản xuất 8 3,03 7 2,72 6 2,44 6 2,54
Phòng Tài chính kế toán 8 3,03 8 3,11 8 3,25 8 3,39
Phân xưởng Chế bản 12 4,55 12 4,67 12 4,88 12 5,08 Phân xưởng In Cuốn 14 5,30 14 5,45 6 2,44 6 2,54 Phân xưởng In Offset 35 13,26 35 13,62 35 14,23 35 14,83
Ban quản lý dự án 4 1,52 4 1,56 4 1,63 4 1,69
Công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông 82 31,06 77 29,96 74 30,08 51 21,61
(Nguồn : Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ)
Năm 2017, lao động trực tiếp chiếm 73% tổng số lượng lao động, trong khi lao động gián tiếp và bán gián tiếp lần lượt chiếm 18% và 22% Tỷ lệ này được duy trì ổn định từ 2018 đến 2020, cho thấy sự cần thiết phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty Sự khác biệt về nhu cầu giữa lao động trực tiếp và gián tiếp yêu cầu công ty phải xem xét đặc thù môi trường làm việc và cơ sở vật chất, ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của đội ngũ lao động trực tiếp Với 7 đơn vị lao động thực hiện các chức năng khác nhau, công ty cần áp dụng các chính sách phù hợp với từng bộ phận, bao gồm các yếu tố như làm ca kíp và môi trường làm việc độc hại, nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2.2.3 Văn hóa của Công ty
Các giá trị cốt lõi và cam kết của công ty đã xây dựng uy tín và vị thế trên thị trường, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm, tự hào và nhiệt huyết hơn trong công việc Công ty coi nhân viên là động lực phát triển, vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực là thiết yếu để mở rộng và đạt được thành công Tất cả các thành viên cam kết bảo vệ và nâng cao uy tín của Công ty TNHH một thành viên In Tiến.
Bộ mãi mãi gắn liền với những công trình chất lượng cao
Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ đã xây dựng hình ảnh doanh nghiệp dựa trên tinh thần hòa bình trong hợp tác và cạnh tranh, tôn trọng tình hữu nghị, bình đẳng và công bằng với các đối tác Công ty cam kết cạnh tranh lành mạnh, phục vụ khách hàng bằng thái độ văn minh và nhiệt tình, đồng thời duy trì môi trường làm việc trong sạch Ấn tượng thương hiệu của In Tiến Bộ gắn liền với uy tín, sản phẩm chất lượng cao và tiêu chuẩn cao, thể hiện sự phát triển không ngừng và khát khao chinh phục đỉnh cao trong mọi lĩnh vực Logo và slogan của công ty đã được thị trường đánh giá cao, và tên tuổi của công ty luôn đi đôi với những sản phẩm đòi hỏi chất lượng vượt trội, từ khâu chế bản đến sản phẩm hoàn thiện như sách, báo, tạp chí, thể hiện trình độ kỹ thuật và tay nghề cao.
Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng và tiện ích cho khách hàng, đồng thời tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cao để phát huy tài năng của từng nhân viên Chúng tôi nỗ lực thỏa mãn nhu cầu và ước mơ của mỗi cá nhân, mang lại lợi nhuận hợp lý cho công ty và cổ đông, đồng thời đóng góp cho xã hội Công ty cũng chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhân văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh, khuyến khích sự lạc quan và năng động, không ngừng vượt qua thử thách để đạt được thành công.
Công ty tổ chức thường niên các hoạt động xã hội và cộng đồng, bao gồm các sự kiện văn nghệ và thể thao, nhằm nâng cao đời sống tinh thần và tạo sự gắn kết giữa các thành viên.
Sau 75 năm hình thành và phát triển, công ty đã xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thành công, tạo động lực làm việc cho toàn thể CBCNV và mang lại sức mạnh cho công ty trong hành trình chinh phục những đỉnh cao mới.
Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
2.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
Công ty hiện đang xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) thông qua hội nghị hàng năm, tổ chức công đoàn và học hỏi từ các doanh nghiệp khác, nhưng phương pháp này chưa hợp lý và độ chính xác còn thấp Để cải thiện, công ty nên triển khai thêm khảo sát nhằm xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động từ việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ Nếu không xác định đúng nhu cầu, các chính sách quản trị nhân lực sẽ không đáp ứng được mong đợi của NLĐ, dẫn đến việc không tạo ra đủ động lực như mong muốn Tác giả đã thực hiện khảo sát với 200 phiếu, trong đó có 50 lao động gián tiếp và 150 lao động trực tiếp, để thu thập ý kiến về động lực lao động Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả xác định 10 nhu cầu cơ bản của NLĐ, bao gồm: thu nhập cao và thỏa đáng, công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt, quan hệ tập thể tốt, được ghi nhận thành tích, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp với chuyên môn, lịch trình làm việc thích hợp và được tự chủ trong công việc.
Theo kết quả khảo sát, nhu cầu được xếp hạng từ 1 đến 10, trong đó số 1 thể hiện nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, còn số 10 thể hiện nhu cầu ít cần thiết và ít quan trọng nhất Bảng dưới đây trình bày chi tiết các kết quả điều tra.
Ghi chú: - Mức độ quan trọng nhất là mức 1, mức độ ít quan trọng nhất là mức 10
(Nguồn: Điều tra của Tác giả)
Hình 2.1 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động công ty TNHH MTV In
Theo bảng tổng hợp, nhu cầu "Thu nhập cao và thỏa đáng" đứng đầu với 49% (97 người) lựa chọn, cho thấy lương và thưởng vẫn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Điều này phản ánh mức sống thấp và nhu cầu sinh lý ngày càng tăng để nuôi sống gia đình Nhu cầu "Công việc ổn định" xếp thứ hai với 39% (77/200 phiếu), cho thấy người lao động mong muốn có công việc đảm bảo cuộc sống Tiếp theo, "Lịch trình làm việc thích hợp" chiếm 31% (62/200 phiếu), do đặc thù công việc thời vụ và áp lực làm việc dài giờ Nhu cầu "Công việc phù hợp với chuyên môn" đứng thứ tư với 30% (60/200 phiếu), trong khi "Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ" xếp thứ năm với 28% (56/200 phiếu) Nhu cầu "Được ghi nhận thành tích tốt" chiếm 27% (53/200 phiếu), và "Quan hệ trong tập thể tốt" chiếm 26% (52/200 phiếu) Các nhu cầu khác bao gồm "Được tự chủ trong công việc" (25.3%, 51/200 phiếu), "Điều kiện làm việc" (25%, 49/200 phiếu), và "Có cơ hội thăng tiến" (24%, 48/190 phiếu).
Bảng tổng hợp và phân tích sẽ là cơ sở để ban lãnh đạo công ty phát triển chính sách tạo động lực lao động phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và nâng cao hiệu quả công việc.
Hành vi động lực của người lao động trong công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Do đó, khi khảo sát mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ, tác giả đã phân tích chi tiết theo giới tính và độ tuổi.
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ giữa nam và nữ có những điểm tương đồng và khác biệt Cả hai giới đều đánh giá cao nhu cầu về "Thu nhập cao và thỏa đáng", điều này cho thấy sự đồng nhất trong mong muốn về tài chính giữa nam và nữ trong môi trường làm việc.
Nhu cầu về "Công việc ổn định" đứng thứ 2, "Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng, sở trường" ở vị trí thứ 4, và "Lịch trình làm việc thích hợp" ở vị trí thứ 3, cho thấy các nhu cầu cơ bản của con người khá giống nhau Tuy nhiên, có sự khác biệt giữa nam và nữ trong một số nhu cầu như "Điều kiện làm việc tốt" (nam thứ 9, nữ thứ 8), "Quan hệ trong tập thể tốt" (nam thứ 7, nữ thứ 5), và "Được ghi nhận thành tích tốt trong công việc" (nam thứ 6, nữ thứ 7) Các nhu cầu khác như "Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ" (nam thứ 5, nữ thứ 6) và "Có cơ hội thăng tiến" (nam thứ 8, nữ thứ 10) cũng cho thấy sự khác biệt Trong công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ, phần lớn lãnh đạo và công nhân là nam, trong khi lao động nữ chủ yếu làm việc gián tiếp, dẫn đến sự khác biệt rõ rệt trong các nhu cầu này giữa nam và nữ.
Theo độ tuổi, nhu cầu của người lao động trong công ty đều cho thấy "Thu nhập cao và thỏa đáng" là yếu tố quan trọng nhất Tiếp theo, "Công việc ổn định" được đánh giá là nhu cầu thứ hai quan trọng Tuy nhiên, có sự khác biệt rõ rệt trong cách đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu giữa các nhóm tuổi Dựa vào kết quả phân tích, nhà quản trị có thể đưa ra quyết định phù hợp để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm tuổi, từ đó tạo động lực lao động và nâng cao hiệu quả công việc Mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ cũng cần được xem xét theo trình độ chuyên môn.
Kết quả khảo sát cho thấy, "Mức thu nhập cao và thỏa đáng" là mong muốn hàng đầu ở tất cả các trình độ chuyên môn Đối với đa số nhóm trình độ, "Công việc ổn định" đứng ở vị trí thứ 2, ngoại trừ nhóm có trình độ trên đại học, nơi "Cơ hội thăng tiến" được ưu tiên hơn và xếp ở vị trí thứ 2, trong khi "Công việc ổn định" chỉ đứng thứ 5 Đặc biệt, nhóm trình độ "Trung cấp, công nhân kỹ thuật" và "Lao động trình độ khác" đều cho rằng "Có lịch trình làm việc thích hợp" là nhu cầu quan trọng thứ 3, phản ánh thực tế phần lớn họ là công nhân.
2.3.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ
2.3.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ tài chính
Công ty hàng năm xây dựng kế hoạch quỹ lương và đơn giá tiền lương theo nguyên tắc “Tốc độ tăng năng suất lao động luôn cao hơn tốc độ tăng tiền lương” Quy chế lương, thưởng và hệ thống tiêu chuẩn chức danh được thiết lập nhằm gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của nhân viên Điều này đảm bảo tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, đồng thời phù hợp với sự phát triển của Công ty, nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc.
Công ty đã thiết lập và liên tục cải tiến quy chế trả lương và thưởng để phù hợp với các quy định của Nhà nước, đồng thời phản ánh thực tế sản xuất kinh doanh Điều này nhằm khuyến khích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.
Lãnh đạo và quản lý nhân sự tại Công ty đều đồng thuận rằng tiền lương là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả Theo quy định về tiền lương của Công ty, lương tháng của cán bộ công nhân viên được chia thành hai phần.
Đối tượng áp dụng bao gồm Chủ tịch, Giám đốc, Phó Giám đốc, nhân viên phòng Tổ chức, Phòng Tài chính - Kế toán, cùng với các chức danh trong hệ thống chức danh công việc của công ty.
● Cách tính lương cho khối gián tiếp
Mức lương tối thiểu (Ltt) do Giám đốc quyết định và áp dụng hàng năm, căn cứ theo mức lương tối thiểu vùng được quy định tại Nghị định 90/2019/NĐ-CP, có hiệu lực từ ngày 01/01/2020.
Hệ số tương ứng với bậc lương được xác định theo chức danh đảm nhiệm (ngạch), trong khi số ngày công tiêu chuẩn trong tháng được quy định cho từng tháng cụ thể Hệ số lương kinh doanh hàng tháng phản ánh doanh thu, tỷ lệ thu hồi vốn và mức đầu tư đạt được của Công ty theo kế hoạch đã phê duyệt Hệ số này được điều chỉnh hàng tháng, với H ct được tính bằng doanh thu tháng của toàn Công ty chia cho doanh thu kế hoạch tháng bình quân đầu năm, đảm bảo trong khoảng 0,8 ≤ H ct ≤ 1,2.
Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
Tạo động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong quá trình thực hiện Ban lãnh đạo đã chú trọng đổi mới và giám sát việc tạo động lực lao động, tuy nhiên, với sự biến đổi của nền kinh tế thị trường, nhiều bất cập vẫn tồn tại, gây khó khăn cho quản trị nhân lực và chưa phát huy tối đa hiệu quả.
2.4.1 Những mặt đã đạt được Thứ nhất: Văn hóa tổ chức
Với hơn 75 năm phát triển, công ty đã khẳng định uy tín và vị thế vững chắc trên thị trường Chúng tôi luôn coi người lao động là động lực chính, và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu để mở rộng và đạt được thành công.
Công ty cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và nhân văn, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và tích cực Chúng tôi khuyến khích những nhân tố lạc quan, năng động, không ngại khó khăn, nhằm chinh phục những đỉnh cao mới Điều này giúp người lao động cảm thấy yên tâm, gắn bó và nhiệt huyết hơn trong công việc.
Thứ hai: Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi
Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống trả lương riêng biệt cho các nhóm lao động, bao gồm lao động gián tiếp, bán gián tiếp và trực tiếp, nhằm đảm bảo sự công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
Công ty cam kết thực hiện đúng chế độ và chính sách tiền lương của Nhà nước, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động Công thức tính lương và phương thức chi trả được quy định rõ ràng trong quy chế lương, giúp người lao động dễ hiểu và tiếp cận Hàng năm, công ty luôn tổ chức lấy ý kiến công khai và dân chủ để sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện quy chế lương.
Các hình thức khen thưởng và chế độ phúc lợi đầy đủ, kịp thời tạo ra không khí phấn khởi và niềm tin vững chắc cho đội ngũ công nhân viên.
Thứ ba: Điều kiện và môi trường làm việc
Công ty cam kết cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ công việc Chúng tôi chú trọng đến việc đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và phòng chống rủi ro, giúp giảm thiểu các yếu tố ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của người lao động Nhờ đó, nhân viên có thể làm việc trong một môi trường an toàn và yên tâm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng trong tập thể lao động
Việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc không chỉ đảm bảo an toàn cho người lao động mà còn tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm Điều này khuyến khích người lao động cống hiến hết mình cho công việc.
Thứ tư: Tạo điều kiện cho người lao động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề
Công ty cam kết hỗ trợ người lao động trong việc học tập thông qua việc tài trợ kinh phí cho các khóa đào tạo Nội dung các khóa học được thiết kế phù hợp với yêu cầu công việc, kết hợp với đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp và nhiệt tình Những nỗ lực này đã mang lại hiệu quả thiết thực, tạo động lực cho người lao động, đồng thời cải thiện năng suất và hiệu quả công việc.
Thứ năm: Công tác xác định nhiệm vụ, bố trí, sắp xếp người lao động
Công ty đã thành công trong việc xây dựng và thiết kế bản mô tả công việc chi tiết cho hầu hết các vị trí, giúp bố trí cán bộ công nhân viên phù hợp với trình độ, chuyên môn và năng lực Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo hứng thú cho người lao động trong công việc của họ.
2.4.2 Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân Thứ nhất: Cách thức tiến hành xác định nhu cầu NLĐ của công ty chưa được hợp lý, độ chính xác chưa cao
Hiện nay, công ty đang xác định nhu cầu của người lao động thông qua hội nghị cán bộ, công nhân viên chức và tổ chức công đoàn, cũng như học hỏi từ kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, chính sách quản trị nhân lực hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc không nhận diện được những nhu cầu cấp bách của đa số nhân viên Điều này ảnh hưởng đến khả năng tạo động lực làm việc, không đạt được mục tiêu đã đề ra.
Thứ hai: Đối với chính sách tiền lương
Hình thức trả lương thời gian thường dẫn đến tình trạng bình quân, khi người lao động vẫn có tư tưởng làm việc theo ngày và nhận lương mà chưa nỗ lực tối đa trong công việc Điều này khiến hiệu quả sử dụng thời gian làm việc chưa được phát huy tối đa.
Tiền lương của người lao động phụ thuộc vào số ngày công làm việc thực tế, không tính đến hiệu quả công việc Điều này khiến người lao động chỉ chú trọng vào số ngày làm việc mà không quan tâm đến hiệu suất trong từng giờ Kết quả là, dù có làm việc hiệu quả hay không, họ vẫn nhận mức lương cố định hàng tháng, điều này không khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công ty.
Hình thức hiện tại chưa liên kết chặt chẽ giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình sản xuất Điều này dẫn đến việc người lao động không quan tâm đầy đủ đến thành quả lao động của mình, không tạo điều kiện để điều chỉnh kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích họ thực hiện nghiêm túc chế độ tiết kiệm thời gian cũng như làm việc hiệu quả.
PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN IN TIẾN BỘ
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV In Tiến Bộ
3.1.1 Chiến lược phát triển của công ty
Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ đã thực hiện đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động in ấn, biên tập và xuất bản để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị trong tình hình mới Mục tiêu của công ty là trở thành cơ quan chủ chốt trong việc in ấn, xuất bản và phát hành sách lý luận chính trị và pháp luật của Đảng và Nhà nước, góp phần quan trọng vào việc giữ vững trận địa tư tưởng của Đảng Để đạt được điều này, công ty cần nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác biên tập – xuất bản, mở rộng mạng lưới phát hành sách và xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị và chuyên môn vững vàng Đây là một quá trình cần có lộ trình, kế hoạch dài hạn và tầm nhìn chiến lược.
Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và xu thế toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ, ngành xuất bản đang chứng kiến sự chuyển mình với các mô hình tổ chức mới và cạnh tranh gay gắt Điều này đòi hỏi nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ xuất bản, xây dựng đội ngũ có năng lực chuyên môn cao, tư duy sáng tạo, bản lĩnh chính trị vững vàng, cùng phẩm chất nghề nghiệp và khả năng thích ứng tốt để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của Công ty.
Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và nhân văn, đồng thời duy trì môi trường làm việc lành mạnh và trong sạch, là yếu tố quan trọng giúp phát triển những nhân tố tích cực, năng động Chúng ta cần không ngừng nỗ lực vượt qua mọi khó khăn, thử thách để chinh phục những đỉnh cao mới.
Thực hiện chính xác các chính sách về chất lượng, trách nhiệm xã hội, và công bằng là rất quan trọng để đảm bảo sự hòa hợp giữa tất cả các bên liên quan, bao gồm khách hàng, đối tác và người lao động.
Chúng tôi cam kết nỗ lực học hỏi và cập nhật những tiến bộ mới nhất trong kỹ thuật công nghệ, cùng với kiến thức quản lý và nghiên cứu Việc áp dụng những kiến thức này vào thực tiễn sẽ giúp chúng tôi không ngừng sáng tạo, đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Chúng tôi cam kết mở rộng hợp tác trong và ngoài nước một cách có chọn lọc, tôn trọng nguyên tắc công bằng và bình đẳng, nhằm đảm bảo lợi ích chung cho tất cả các bên tham gia.
3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành xem xét lại cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động nhằm lập kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển và luân chuyển nhân sự Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty sẽ phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng.
Công ty chú trọng đến quản trị nhân lực, coi đây là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững và chinh phục đỉnh cao, công ty đã triển khai các chính sách mới nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để nâng cao uy tín và mở rộng thị trường, công ty cam kết xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân viên chuyên nghiệp với trình độ và kỹ năng cao.
3.1.3 Quan điểm và mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Tạo động lực lao động là yếu tố then chốt trong quản lý hiệu quả và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên Mỗi người lao động đều có những nhu cầu và mong muốn riêng, và việc đáp ứng những yếu tố này sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực Nhu cầu của người lao động không ngừng thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh, do đó, các tổ chức cần thường xuyên cải tiến các phương pháp tạo động lực để phù hợp với tâm lý và mong muốn của họ Quan điểm cải tiến công tác tạo động lực tại Công ty TNHH một thành viên cần được chú trọng để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Để tạo động lực cho người lao động, các hoạt động vật chất cần được thực hiện một cách công bằng và khách quan, nhằm tạo tâm lý thoải mái Học thuyết công bằng của Stacy Adams nhấn mạnh rằng con người thường so sánh đóng góp và quyền lợi của mình với người khác Khi cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ dễ rơi vào tâm lý bất mãn, có thể dẫn đến phản ứng tiêu cực đối với đồng nghiệp và tổ chức Nếu tình trạng này kéo dài, người lao động sẽ chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân, làm giảm động lực làm việc vì tập thể Do đó, việc đảm bảo sự công bằng trong tạo động lực thông qua các hoạt động vật chất là điều hết sức quan trọng.
Tạo động lực là một yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực, bao gồm nhiều nội dung có mối quan hệ và tác động lẫn nhau Nó không chỉ ảnh hưởng đến các lĩnh vực như đánh giá hiệu suất, đãi ngộ, phúc lợi, đào tạo và phát triển, mà còn tạo ra một hệ thống hỗ trợ phát triển tiềm năng sáng tạo của từng cá nhân Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong quá trình làm việc, do đó, việc tạo động lực cần phải được tích hợp chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân lực.
Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân là điều quan trọng Động lực lao động được hình thành không chỉ từ các hoạt động vật chất hay tinh thần mà còn từ sự quyết định của tập thể lãnh đạo Tuy nhiên, chính người lao động mới là người nhận thức và quyết định nỗ lực hành động vì mục tiêu của cơ quan Tạo động lực cho bản thân bắt nguồn từ nhận thức nội tại của mỗi cá nhân, và việc khuyến khích nhân viên tự tạo động lực sẽ góp phần làm tăng sức mạnh cho tổ chức.
Công ty TNHH một thành viên In Tiến Bộ cần cải tiến công tác tạo động lực bằng cách áp dụng các giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại Những quan điểm cải tiến này sẽ giúp nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu của người lao động
Công ty cần cải thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động, vì nhu cầu này rất đa dạng và thay đổi theo thời gian Để làm được điều này, việc tiến hành khảo sát hàng năm với các tiêu chí phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí công việc là cần thiết Qua đó, công ty có thể phân tích và đánh giá nhu cầu cấp thiết của từng nhóm lao động, từ đó xác định tần suất của mỗi nhu cầu Việc nắm bắt chính xác mong muốn của người lao động sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra giải pháp phù hợp, tăng cường động lực làm việc và đáp ứng kịp thời những nguyện vọng của họ.