Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
Hiện nay, việc tạo động lực cho người lao động ở Việt Nam đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu và tổng kết thực tiễn Dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong nước liên quan đến chủ đề này.
Tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung (2011) nêu bật sự ảnh hưởng của các công cụ tạo động lực đến người lao động, cho thấy rằng mức độ tác động này phụ thuộc vào cách thức tổ chức và đơn vị áp dụng các công cụ đó.
Nghiên cứu của Trương Minh Đức về động lực làm việc tại công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam chỉ ra rằng việc tuyển dụng và sử dụng đúng người là quan trọng, nhưng việc khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên mới là then chốt Để tạo động lực, nhà quản lý cần hiểu nhu cầu làm việc của nhân viên và các yếu tố thúc đẩy họ Nghiên cứu xác định ba nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: nhu cầu vật chất, điều kiện làm việc và cơ hội thể hiện năng lực bản thân Tương tự, nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn về ngân hàng TMCP Á Châu cũng nêu ra năm yếu tố ảnh hưởng đến động lực, bao gồm môi trường làm việc, lương bổng, cách bố trí công việc, sự hứng thú và triển vọng phát triển Hầu hết nhân viên đều hài lòng với các yếu tố này, nhưng vẫn có một số khiếm khuyết trong quản trị nhân sự cần được giải quyết.
Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) cho thấy rằng con người là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống quản lý Thông qua việc phân tích dữ liệu thu thập từ quan sát và kiểm định độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu đã xác định được bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm văn hoá doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo Trong số đó, lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hoá doanh nghiệp được xác định là những yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh về "các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Đồng Nai" đã chỉ ra rằng có 6 nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên Các nhân tố này được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần, bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp và công việc thú vị.
Nghiên cứu của Lê Thái Phong tại Hà Nội chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào bốn yếu tố chính: tính chất công việc, tiền lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như mối quan hệ trong công việc Nghiên cứu này được công bố trong tạp chí Kinh tế & Phát triển số 219 vào tháng 9/2015, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố này đối với sự hài lòng của người lao động tại các doanh nghiệp ở Hà Nội.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài có liên quan đến đề tài
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, với nhiều quan điểm khác nhau về vấn đề này Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực: yếu tố cá nhân của nhân viên và yếu tố môi trường Các học thuyết về nội dung, như của Maslow và Herzberg, tập trung vào nhu cầu của người lao động, trong khi các học thuyết về quá trình, như của Adams và Vroom, nghiên cứu lý do hành động của từng cá nhân trong công việc Nghiên cứu ứng dụng các học thuyết này đã chỉ ra những yếu tố tạo động lực và cách thực hiện hiệu quả.
Theo Kovach (1987), có 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, trong đó công việc thú vị ngày càng quan trọng khi thu nhập tăng, trong khi lương cao lại có vai trò lớn hơn đối với nhóm có thu nhập thấp Jaggi (1979) cho rằng khả năng và kinh nghiệm của nhân viên có tác động lớn đến động lực làm việc; những người có năng lực và kinh nghiệm cao thường quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huy khả năng và kinh nghiệm của nhân viên, cần giao công việc phù hợp với năng lực và sở trường của họ, đồng thời phân định trách nhiệm rõ ràng để tối ưu hóa lợi thế của từng cá nhân.
Theo Andrew Oswald trong tác phẩm “Are you Happy at Work” (2001), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mức độ yêu thích công việc của họ, được hình thành từ nhận thức tích cực hoặc tiêu cực về công việc và môi trường làm việc Cụ thể, khi môi trường làm việc đáp ứng tốt các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.
Năm 2007, Boeve đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ tại các trường Y ở Mỹ, dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Ông phân chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; và nhóm nhân tố bên ngoài, gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ trong công việc, tất cả đều ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Tổng hợp lại, LV kế thừa chọn lọc các công trình đã có, nhưng đề tài của LV hoàn toàn mới, không trùng lắp với những nghiên cứu đã công bố trước đó.
Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý quan trọng của con người, thể hiện những đòi hỏi và mong muốn về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân sẽ có nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của họ.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao
Quản lý nhu cầu có nghĩa là kiểm soát cá nhân, trong đó nhận thức đóng vai trò quan trọng; khi nhận thức cao, khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu cũng được nâng cao.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, nhưng người quản lý chỉ tập trung vào những nhu cầu liên quan đến hiệu quả công việc Việc thỏa mãn nhu cầu này không chỉ đáp ứng mong muốn của cá nhân mà còn tạo ra những nhu cầu mới theo định hướng của người quản lý, cho phép họ kiểm soát và điều khiển hành vi của nhân viên một cách hiệu quả.
Nhu cầu của cơ thể sống phản ánh trạng thái thiếu hụt hoặc mất cân bằng, giúp phân biệt cá thể với môi trường xung quanh Những nhu cầu tối thiểu, hay còn gọi là nhu yếu, đã được hình thành qua quá trình tồn tại, phát triển và tiến hóa lâu dài.
Nhu cầu có ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý và hành vi của con người, là chủ đề được nhiều ngành khoa học nghiên cứu và ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội.
Nhu cầu được phân loại theo nhiều cách, bao gồm nhu cầu tự nhiên và xã hội, nhu cầu vật chất và tinh thần, cũng như nhu cầu bậc thấp (nhu cầu sinh lý), nhu cầu bậc trung (nhu cầu vận động) và nhu cầu bậc cao (nhu cầu sáng tạo) Trong đó, nhu cầu vận động và sáng tạo thường khó thỏa mãn hơn, nhưng nếu được định hướng đúng, chúng có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, góp phần gia tăng giá trị cho tổ chức Mỗi phương pháp phân loại nhu cầu đều có ưu và nhược điểm riêng, và thực tế cho thấy các loại nhu cầu này thường lồng ghép và đan xen, khó có thể tách biệt một cách rõ ràng.
Cuộc sống ngày càng phát triển dẫn đến nhu cầu con người ngày càng cao Khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, người lao động có xu hướng tìm kiếm những nhu cầu cao hơn Những người lao động có trình độ và khả năng làm việc tốt thường đòi hỏi điều kiện làm việc tốt hơn so với lao động tay chân Đặc biệt, các nhân tài không chỉ tìm kiếm công việc để kiếm sống, mà còn mong muốn một môi trường để phát huy năng lực và sáng tạo của bản thân, tối đa hóa tiềm năng và vượt lên chính mình.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi từ nhu cầu đến hành động của con người Lợi ích lao động thể hiện qua lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, tạo ra sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau trong môi trường làm việc.
Lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần có mối quan hệ chặt chẽ, trong đó sự thoả mãn lợi ích vật chất thường dễ dàng hơn và thường là tiền đề cho lợi ích tinh thần Bên cạnh đó, lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội cũng tương ứng với nhu cầu cá nhân và xã hội, trong đó lợi ích cá nhân là động cơ mạnh mẽ nhất giúp con người đạt được lợi ích xã hội Lợi ích cá nhân không chỉ liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu của bản thân và gia đình mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự quan tâm của người lao động, tạo động lực làm việc Mức độ thoả mãn lợi ích càng cao thì động lực làm việc càng lớn.
1.2.1.3 Động lực Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) : Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển
Theo Mitchell, động lực là mức độ mà cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình Khái niệm này được ông trình bày trong cuốn sách "Multlines" xuất bản năm 1999, trang 418.
Theo Bolton, động lực là khái niệm mô tả các yếu tố giúp cá nhân phát sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu.
Động lực được hiểu là những yếu tố thúc đẩy, khuyến khích và động viên con người thực hiện các hành vi nhằm đạt được mục tiêu.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi, hoạt động theo mục tiêu
Động lực của con người bắt nguồn từ nhu cầu và sự thỏa mãn những nhu cầu đó Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn tồn tại một khoảng cách nhất định, và động lực chính là yếu tố thúc đẩy con người rút ngắn khoảng cách này.
Nhu cầu được phân chia thành nhiều loại, bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu ngắn hạn và nhu cầu dài hạn.
Sự thoả mãn nhu cầu là quá trình đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nhất định, tuy nhiên không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, nó sẽ dần giảm đi và nhu cầu mới sẽ xuất hiện Con người luôn có nhu cầu, và sự thoả mãn nhu cầu đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực cá nhân.
Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
Theo A Maslow, trong năm 1943, con người có nhiều nhu cầu khác nhau được phân cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao Ông đã chia nhu cầu thành năm cấp bậc cụ thể: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản và thiết yếu của con người, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu về an ninh, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, các chuẩn mực và luật lệ điều chỉnh,…
Nhu cầu xã hội là nhu cầu thể hiện qua giao tiếp, như tìm kiếm bạn bè, lập gia đình, làm việc và tham gia câu lạc bộ Con người, như một thực thể xã hội, thường mong muốn xây dựng mối quan hệ và sống chung với những người mà họ cảm thấy thuộc về Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp cũng thúc đẩy sự hòa nhập; đôi khi, con người tìm kiếm sự hòa nhập để khẳng định niềm tin của người khác vào bản thân Những người có quan điểm tương đồng thường có xu hướng kết bạn với nhau.
Nhu cầu tôn trọng là nhu cầu được công nhận, quý mến và nể trọng từ người khác, đồng thời cũng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng bản thân Hai khái niệm quan trọng liên quan đến nhu cầu này là uy tín và quyền lực.
Uy tín là một khái niệm vô hình mà xã hội dành cho cá nhân, ảnh hưởng đến mức độ thuận tiện và thoải mái trong cuộc sống Con người có thể đạt được uy tín qua nhiều cách, từ việc tìm kiếm dấu hiệu địa vị vật chất đến việc đạt được thành tựu cá nhân Dù thể hiện bằng cách nào, nhiều người đều mong muốn có một vị trí quan trọng trong xã hội, và tầm quan trọng này thường được xác định ở mức mà họ cảm thấy xứng đáng Sự đánh giá cao về bản thân thường dựa trên sự công nhận và tôn trọng từ người khác.
Nhu cầu về uy tín có giới hạn và thường giảm khi con người cảm thấy đã đạt được mức độ thỏa mãn nhất định Nhiều người hài lòng với vai trò của họ trong tổ chức và cộng đồng, cho rằng họ đã "đến đích" Chỉ một số ít tìm kiếm sự công nhận ở quy mô lớn hơn, như tầm quốc gia hay quốc tế Động cơ tìm kiếm uy tín thường mạnh mẽ hơn ở thanh niên, những người chưa hài lòng với vị trí hiện tại Ngược lại, người lớn tuổi thường cố gắng đạt được mức uy tín mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc chấp nhận rằng họ có thể làm rất ít để cải thiện địa vị của mình.
Quyền lực là khả năng tạo ra sự thỏa mãn từ các ảnh hưởng khác, cho phép một cá nhân áp đặt ý chí của mình lên người khác Đây chính là tiềm năng ảnh hưởng mà mỗi người sở hữu.
Có 2 loại quyền lực, bao gồm: Quyền lực địa vị là quyền lực đƣợc tạo ra bởi một cá nhân này với những người khác; Quyền lực cá nhân là quyền lực của một cá nhân gây ra đối với những người khác bởi tính cách, hành vi của họ
Nhu cầu tự phát triển và hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong bảng phân cấp của A Maslow, thể hiện mong muốn đạt được mục tiêu cá nhân Điều này cho thấy tiềm năng tối đa của mỗi người và khả năng hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Năng lực đóng vai trò là động cơ chính thúc đẩy hành động của mỗi cá nhân, đồng thời thể hiện khả năng kiềm chế các yếu tố môi trường, vật chất và xã hội.
Con người với động cơ này không chấp nhận sự thụ động mà muốn chủ động tác động đến môi trường xung quanh Họ khao khát thể hiện năng lực của bản thân và phát triển những ưu thế cùng chuyên môn nghề nghiệp.
Những người có động cơ thành tích thường coi trọng thành tích cá nhân hơn là phần thưởng vật chất Họ không phản đối phần thưởng, nhưng sự thành công mới là điều quan trọng nhất đối với họ Họ tìm thấy niềm vui trong việc giành chiến thắng hoặc giải quyết những vấn đề khó khăn, hơn là nhận tiền hay giải thưởng Đối với họ, tiền chỉ là công cụ để đo lường công việc, giúp họ đánh giá sự tiến bộ và so sánh thành tựu của bản thân với người khác.
1.2.2.2 Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Học thuyết của giáo sư Clayton Alderfer từ Đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của A Maslow, nhấn mạnh rằng con người đồng thời theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm các yêu cầu vật chất tối thiểu cần thiết cho sự sống của con người, tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo lý thuyết của A Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) đề cập đến những yêu cầu về sự tương tác và kết nối giữa các cá nhân Nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, thể hiện tầm quan trọng của mối quan hệ trong cuộc sống con người.
Các yếu tố tạo động lực cho người lao động
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Hiện nay, việc tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam đã trở thành một chủ đề được nghiên cứu và tổng kết thực tiễn một cách đáng kể Dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài này.
Tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung (2011) nêu bật tác động của các công cụ tạo động lực đến người lao động, cho thấy hiệu quả của chúng phụ thuộc vào cách tổ chức và đơn vị áp dụng.
Nghiên cứu của Trương Minh Đức về "tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam" chỉ ra rằng việc tuyển dụng và bố trí đúng người là quan trọng, nhưng việc khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên mới là yếu tố then chốt Để tạo động lực, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu xác định ba nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: nhu cầu vật chất như tăng lương và thu nhập bổ sung; điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và vị trí trong tổ chức; và nhu cầu thể hiện năng lực cá nhân, bao gồm cơ hội học tập và phát triển chuyên môn.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu tác giả đưa ra gồm 3 bước như sau:
Hình 2.1: Qui trình nghiên cứu
- (Nguồn: Tác giả đề xuất)
- Giải trình từ mô hình lý luận dẫn đến thiết kế bảng hỏi, tiêu chí KS, đánh giá, thang đo…
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các quy trình và số liệu liên quan đến việc tạo động lực cho cán bộ và nhân viên tại ngân hàng qua các thời kỳ Mục tiêu là đánh giá hiệu quả của các phương pháp động viên và ảnh hưởng của chúng đến năng suất làm việc trong ngành ngân hàng.
Xác định vấn đề, mục tiêu và đối tƣợng nghiên cứu
Xây dựng hệ thống các khái niệm, khung lý thuyết liên quan
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu Xây dựng thang đo, bảng hỏi cho nghiên cứu Điều tra, thu thập dữ liệu nghiên cứu
Xử lý và phân tích dữ liệu nghiên cứu là bước quan trọng để đánh giá thực trạng của vấn đề Qua đó, cần đề xuất các giải pháp hiệu quả dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn Từ những phân tích này, chúng ta có thể thâu tóm các vấn đề cần được giải quyết một cách cụ thể thông qua số liệu.
Phương pháp phân tích và thống kê số liệu định lượng được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu động lực cho cán bộ và nhân viên ngân hàng Các câu hỏi được thiết kế trong bảng khảo sát sẽ giúp đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động trong ngành ngân hàng.
- Phương pháp phân tích, mổ xẻ các giả thiết và gắn với thực tế xem kết quả để đƣa ra các đánh giá sát thực nhất.
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin
- Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân
- Thời gian nghiên cứu, thu thập số liệu trong giai đoạn 2013- 2017 tại Vietcombank Thanh Xuân
2.2.3 Công cụ được sử dụng để nghiên cứu
Việc thu thập dữ liệu thứ cấp về công tác tạo động lực làm việc hằng năm tại ngân hàng Vietcombank là rất quan trọng, giúp tổng hợp và phân tích kết quả đạt được cũng như các vấn đề còn tồn tại Điều này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả của các biện pháp hiện tại mà còn là cơ sở để đề xuất những giải pháp thay đổi và bổ sung nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc trong ngân hàng.
Việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng điều tra và khảo sát nhân viên ngân hàng về thực trạng cũng như ý kiến đóng góp cho công tác tạo động lực làm việc là rất quan trọng Dữ liệu này giúp ngân hàng nhận diện những điểm mạnh và yếu trong công tác tạo động lực, từ đó đưa ra những đề xuất và hướng đi mới nhằm cải thiện hiệu quả công việc.
Phương pháp điều tra
Sau khi hoàn thiện bảng hỏi, tác giả tiến hành khảo sát mà không chỉnh sửa bảng hỏi để đảm bảo tính nhất quán trong dữ liệu thu thập Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả thực hiện điều tra qua kênh trực tiếp bằng cách gặp gỡ đối tượng khảo sát và yêu cầu họ trả lời bảng hỏi Mặc dù phương pháp này tốn thời gian và công sức hơn, nhưng nó mang lại hiệu quả ngay lập tức với số lượng bảng hỏi được trả lời cao và nguồn dữ liệu thu được thường có độ tin cậy cao hơn.
Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu:
Bảng câu hỏi nghiên cứu được thiết kế nhằm khảo sát các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Thanh Xuân Trong bảng câu hỏi, có một câu hỏi liên quan đến thông tin cá nhân của người tham gia, trong khi các câu hỏi còn lại tập trung vào các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh này.
Dựa trên mô hình tạo động lực của A Maslow, tác giả đã thiết kế các câu hỏi cho nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao Mỗi câu hỏi được đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ, với các cấp độ từ 1 đến 5 để xác định mức độ đồng ý của người trả lời: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý.
Bài viết nhằm đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Vietcombank Thanh Xuân, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu, cùng với các đề xuất cải thiện Đánh giá này được thực hiện thông qua khảo sát ý kiến của cán bộ và nhân viên, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả của các chính sách động lực hiện tại.
2.3.2 Cơ sở thiết kế bảng điều tra, khảo sát
Dựa trên lý thuyết mô hình của A Maslow về động lực làm việc, tác giả đã tiến hành khảo sát các tiêu chí liên quan đến nhu cầu của nhân viên từ thấp đến cao, bao gồm: tiền lương và thưởng, môi trường làm việc, công tác đào tạo, chế độ đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến.
- Tham khảo kết quả nghiên cứu về thiết kế bảng điều tra của một số luận văn hoàn thành đƣợc đề cập trong phần tổng quan tài liệu
2.3.3 Nội Dung Thiết kế bảng điều tra, khảo sát
Cao học viên nghiên cứu cam kết rằng kết quả nghiên cứu được thực hiện sẽ hoàn toàn phục vụ cho mục đích của đề tài đã đề ra, nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin.
- Nhóm câu hỏi khảo sát về thông tin cá nhân Đề cập khảo sát về nhóm tuổi, giới tính tại ngân hàng
- Nhóm câu hỏi khảo sát về đánh giá sự hài lòng của người lao động với công tác tạo động lực làm việc
Khảo sát này tập trung vào các yếu tố quan trọng như tiền lương, chính sách tiền thưởng và quy trình đánh giá hiệu suất công việc trong ngân hàng Ngoài ra, nó cũng xem xét môi trường và điều kiện làm việc, chính sách đào tạo, nhiệm vụ được giao, vai trò của người quản lý lao động, cơ hội thăng tiến và các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
- Chọn mẫu nghiên cứu: Chi nhánh Vietcombank Thanh Xuân
+ Chọn kích thước mẫu khảo sát n9 Trong đó:
Số lƣợng phiếu phát ra: 119 phiếu
Số lƣợng phiếu thu về: 119 phiếu
Số lƣợng phiếu hợp lệ: 119 phiếu
- Thời gian thực hiện điều tra là 2 tuần (từ 15/6/2018 – 30/06/2018)
- Địa điểm: Chi nhánh Vietcombank Thanh Xuân
Sau khi thu thập và tổng hợp kết quả, tác giả đã tiến hành xử lý dữ liệu và phân tích Tiếp theo, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với khách hàng để điều tra thêm những vấn đề mà kết quả phân tích từ bảng hỏi chưa rõ ràng hoặc chưa cụ thể.
2.3.4 Hạn chế và phạm vi điều tra
Kết quả điều tra và khảo sát có thể không nhận được đánh giá khách quan từ cán bộ và nhân viên ngân hàng do tâm lý lo ngại ảnh hưởng đến công việc hiện tại Do đó, cần giải thích rõ ràng rằng toàn bộ nội dung khảo sát sẽ được giữ bí mật tuyệt đối, chỉ phục vụ cho mục tiêu thực hiện luận văn cao học và góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc.
Kết quả thu thập dữ liệu thứ cấp về công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng có thể gặp khó khăn do hệ thống ngân hàng không cung cấp đầy đủ quy trình và số liệu cho phân tích, lo ngại về ảnh hưởng đến danh tiếng Do đó, cần làm rõ mục tiêu thực hiện đề tài và nhấn mạnh rằng kết quả mang tính khách quan, giúp ngân hàng sử dụng như tài liệu tham khảo để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả tạo động lực cho cán bộ và nhân viên.
Phạm vi điều tra được thực hiện tại Vietcombank Thanh Xuân, với quy mô nhỏ gọn trong nội bộ Mục tiêu khảo sát là thu thập ý kiến đánh giá và đề xuất cải tiến quy trình tạo động lực làm việc từ hầu hết cán bộ và nhân viên ngân hàng.
- Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm, tiêu thức phân chia tổng thể theo nhóm chức danh, quy mô mẫu điều tra là 119 người trên tổng số
122 người (trừ Giám đốc và hai Phó Giám đốc)
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –
3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi Nhánh Thanh Xuân
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân, thành lập vào năm 2009, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc trực thuộc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, theo quyết định của Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân, thường được gọi là Vietcombank Thanh Xuân, có trụ sở tại 448-450 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội Chi nhánh này là một ngân hàng thương mại nhà nước, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, đồng thời được phép mở tài khoản tại Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước Thành Phố theo quy định của Tổng giám đốc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Để biết thêm thông tin, bạn có thể liên hệ qua số điện thoại 0243.557.8589.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân hoạt động với mục tiêu lợi nhuận và hỗ trợ các mục tiêu kinh tế của Nhà nước Ra đời vào năm 2009, chi nhánh được nâng cấp từ Phòng giao dịch trong bối cảnh thị trường tài chính gặp nhiều khó khăn và thị phần gần như đã được phân chia Dù vậy, với tinh thần đoàn kết và nỗ lực vượt khó, Vietcombank Thanh Xuân đã khẳng định được vị thế của mình.
Xuân đã nhanh chóng khẳng định sức mạnh nội sinh và sức trẻ qua những kết quả tăng trưởng mạnh mẽ từng năm trên các “mặt trận”
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân hiện có bốn phòng giao dịch trực thuộc, bao gồm PGD Vũ Phạm Hàm, PGD Phương Mai, PGD Trung Kính và PGD Văn Quán.
Phân tích thực trang động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank
Để đánh giá thực trạng, tác giả đã tiến hành khảo sát động cơ làm việc của người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Thanh Xuân, từ đó xác định các yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ.
Dựa trên lý thuyết của A Maslow và các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc, tác giả đã chỉ ra những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, bao gồm bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, sự tin tưởng và bộc lộ lòng tin, khuyến khích đổi mới, chế độ lương thưởng, công tác đào tạo, các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm lao động, sự công nhận thành tích, giám sát công việc, điều kiện làm việc, cũng như sức khỏe và an toàn lao động.
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm được áp dụng, với tiêu thức phân chia tổng thể theo chức danh Quy mô mẫu điều tra gồm 119 người, trong đó loại trừ Giám đốc và hai Phó Giám đốc Cụ thể, có 21 cán bộ quản lý, 92 nhân viên chính thức và 9 lao động thuê khoán Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát người lao động tại Vietcombank Thanh Xuân đã được trình bày trong Phụ lục 1.
Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra (Phụ lục 1) để chọn ra các yếu tố mà nhân viên quan tâm nhiều nhất
Sau khi xác định các yếu tố quan tâm hàng đầu của nhân viên, tác giả tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi (Phụ lục 2) sử dụng thang đo Likert 5 mức từ 1 đến 5 Nghiên cứu tập trung vào việc thu thập ý kiến của người lao động về mức độ quan trọng của các yếu tố tác động, với các lựa chọn từ "Rất không mong đợi" đến "Bình thường".
(4) Mong đợi; (5) Rất mong đợi
Kết quả khảo sát cho thấy có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về các yếu tố quan trọng đối với nhân viên Theo tổng hợp, trên 50% số nhân viên tham gia khảo sát đã chỉ ra rằng các yếu tố được quan tâm nhiều nhất bao gồm: bản chất công việc (61 nhân viên), lương và thưởng (68 nhân viên), sự thăng tiến (70 nhân viên), công tác đào tạo (65 nhân viên), các mối quan hệ (63 nhân viên) và điều kiện làm việc (67 nhân viên).
Bảng 3.6 Kết quả khảo sát động cơ làm việc của người lao động tại
Các yếu tố Số lƣợng nhân viên quan tâm
3 Tin và bộc lộ sự tin tưởng 4
9 Sự thừa nhận thành tích 21
10 Sự giám sát công việc 9
11 Các điều kiện làm việc 67
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Trên cơ sở lựa chọn các yếu tố nghiên cứu đƣợc quan tâm nhiều nhất trong bảng 3.6, tác giả thực hiện các bước khảo sát tiếp theo
Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Vietcombank Thanh Xuân
Phương pháp chọn mẫu là điều tra tổng thể Quy mô mẫu điều tra là 119 người Tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra
Thang đo Likert sử dụng hệ thống đánh giá từ 1 đến 5, với các mức độ cụ thể là: (1) Rất thấp, (2) Thấp, (3) Bình thường, (4) Cao, và (5) Rất cao Chi tiết về mẫu phiếu và cấu trúc mẫu được trình bày trong Phụ lục 1.
Kết quả nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sẽ được trình bày trong các nội dung tiếp theo, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Quỹ tiền lương tối thiểu = 1 tháng lương cơ bản giải pháp ở phần 4
3.2.1 Công tác tiền lương, thưởng a Tiền lương Đối với nhân viên khi đƣợc ký kết hợp đồng lao động với ngân hàng sẽ được xếp lương phù hợp theo vị trí công việc được quy định theo thang bảng lương hiện hành của ngân hàng Đối với một số trường hợp lao động đặc biệt do tính chất của công việc đòi hỏi, tiền lương được trả không thể sắp xếp theo khung, bậc lương của ngân hàng, ngân hàng có thể ký hợp đồng lao động với mức lương thỏa thuận với nhân viên
Nguyên tắc xếp lương và phụ cấp:
- Cán bộ nhân viên được bổ nhiệm vào ngạch nào thì xếp lương theo ngạch đó
Cán bộ nhân viên đảm nhiệm chức danh lãnh đạo sẽ được xếp lương và phụ cấp theo chức danh đó Trong trường hợp một cá nhân giữ nhiều chức danh lãnh đạo khác nhau, mức lương và phụ cấp sẽ được xác định dựa trên chức danh lãnh đạo cao nhất mà họ đảm nhiệm.
Nâng lương cần gắn liền với việc rà soát và sắp xếp lại hợp đồng chính thức của ngân hàng Cần xem xét và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ nhân viên Đối với những trường hợp đã xếp lương hoặc phụ cấp không đúng quy định, cần thực hiện việc chuyển xếp lại lương và phụ cấp (nếu có) theo đúng quy định của ngân hàng.
Hệ thống bảng lương của ngân hàng bao gồm:
Kết cấu tiền lương: bao gồm 02 phần: lương cố định (V1) và lương theo hiệu quả kinh doanh (V2)
Phần lương cố định, hay còn gọi là quỹ tiền lương cơ bản, là khoản tiền được sử dụng để trả cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong danh sách, nhằm đảm bảo đời sống cho họ mà không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh.
QT= L min x H kd x H lvi x H xlcni x H tsi x H lkd x H xlp
* Lương cơ bản = Mức lương tối thiểu theo qui định x hệ số lương và các khoản phụ cấp lương (nếu có)
Phần lương theo hiệu quả kinh doanh:
- Gắn với kết quả kinh doanh, kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của các đơn vị đƣợc Giám đốc Chi nhánh giao
- Gắn với số lƣợng, chất lƣợng lao động của từng cá nhân theo kết quả phân loại lao động hàng tháng của Hội đồng thi đua
Tiền lương kinh doanh hàng tháng được phân phối dựa trên kết quả đánh giá xếp loại thi đua cá nhân và mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của quý trước từng đơn vị.
Kết thúc năm tài chính, tiền lương sẽ được quyết toán dựa trên tổng hệ số lương của 12 tháng theo quyết định phê duyệt quỹ thu nhập Đối tượng được phân phối sẽ được xác định rõ ràng trong quy trình này.
- Người trực tiếp làm việc, nghỉ phép, nghỉ việc theo chế độ, đi học theo yêu cầu của cơ quan, của ngành
Trong các trường hợp không được phân phối, bao gồm nghỉ ốm đau, nghỉ thai sản, chữa bệnh thuộc quỹ Bảo hiểm xã hội, nghỉ việc riêng ngoài chế độ, nghỉ không hưởng lương, và tạm nghỉ việc do không được bố trí công việc, người lao động cần lưu ý để đảm bảo quyền lợi của mình.
Mỗi tháng, tiền lương kinh doanh được phân phối cho nhân viên dựa trên kết quả xếp loại thi đua cá nhân và hoàn thành kế hoạch quý trước.
- Quyết toán lương kinh doanh theo kết quả xếp loại kinh doanh hàng năm: (QN)
Kết thúc năm tài chính, thực hiện quyết toán tiền lương theo tổng hệ số lương kinh doanh 12 tháng
- Danh hiệu xếp loại thi đua cá nhân, tập thể thực hiện theo Quy định của Giám đốc
Quy định về các hệ số phân phối lương kinh doanh:
- Hệ số lương kinh doanh xếp loại cá nhân hàng tháng gắn kết quả công việc từng cá nhân (Hxlcn)
Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên Vietcombank
3.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Thanh Xuân
3.3.1 Những kết quả đạt được Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: phù hợp với mặt bằng chung, những dịp nghỉ lễ, tết… ngân hàng đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều đƣợc đơn vị đóng rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật Nhìn chung mức lương trung bình hiện tại của ngân hàng so với mặt bằng các ngân hàng cùng ngành là tương đối phù hợp với hiện tại
Công việc tại Vietcombank Thanh Xuân đã được phân định rõ ràng giữa các phòng ban với bản thiết kế mô tả công việc, mặc dù chưa đầy đủ Ngân hàng tiếp tục thúc đẩy phương thức làm việc theo nhóm Đội ngũ nhân viên chủ yếu là người trẻ tuổi từ 25-32, phù hợp với lĩnh vực ngân hàng, dễ tiếp thu kiến thức mới và có khả năng chịu áp lực cao, đồng thời ưa thích những thách thức và công việc thú vị.
Vietcombank Thanh Xuân cam kết tạo điều kiện công bằng cho tất cả nhân viên trong việc đề bạt và thăng tiến Chính sách thăng tiến của chi nhánh đảm bảo rằng mọi cán bộ đều có cơ hội phát triển, với nguồn nhân lực chủ yếu là các cán bộ đang làm việc tại đây.
Mối quan hệ tại ngân hàng được đánh giá là tích cực, đặc biệt là sự tương tác giữa các nhân viên, tạo nên một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ Không khí cởi mở này không chỉ nâng cao tinh thần đoàn kết mà còn giúp mọi người yên tâm hơn trong công việc.
Chính sách đào tạo của chi nhánh được đánh giá cao với các khóa đào tạo thường xuyên kết hợp cùng Vietcombank TW, giúp nhân viên mới và nhân viên hiện tại nâng cao nghiệp vụ Môi trường làm việc thân thiện và thỏa đáng đang được duy trì, đồng thời đơn vị cũng đang đầu tư hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng, nhằm nâng cao động lực làm việc và chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
3.3.2 Những hạn chế Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:
Các khoản lương thưởng hiện tại chưa rõ ràng và việc xếp loại để điều chỉnh tăng lương cho những nhân viên hoàn thành tốt chỉ tiêu còn nhiều hạn chế Hầu hết việc điều chỉnh lương dựa vào thâm niên công tác mà chưa xem xét đến mức độ hoàn thành chỉ tiêu Tiền lương chưa phản ánh đúng năng lực và kết quả làm việc, khiến nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ không được ghi nhận và bù đắp hợp lý.
Chính sách tiền lương chưa xét đến yếu tố khuyến khích động viên người lao động tự nâng cao trình độ
Chính sách tiền thưởng chưa thỏa đáng, chưa tương xứng với thành tích mà họ đạt đƣợc, mang hình thức cao bằng
Bản chất công việc đang thực hiện:
Lãnh đạo cần chú trọng hơn đến bản chất công việc bằng cách xây dựng mô tả cụ thể cho từng vị trí, đồng thời làm rõ trách nhiệm cá nhân trong công việc để nâng cao hiệu quả làm việc.
Chƣa có chính sách luân chuyển nhân viên trong công việc, để nhân viên làm một vị trí trong thời gian dài
Chƣa xây dựng kế hoạch họp định kỳ của chi nhánh, các phòng, ban, bộ phận
Việc đề bạt hiện nay thiếu rõ ràng và căn cứ, dẫn đến việc ghi nhận thành tích không hiệu quả, gây tâm lý cho nhân viên rằng chỉ cần hoàn thành trách nhiệm mà không cần nỗ lực Sự sáng tạo và những sáng kiến như tìm kiếm khách hàng hay đơn giản hóa thủ tục không được đánh giá, trong khi quá trình xét hạng chủ yếu mang tính cào bằng theo từng phòng ban Điều này đã triệt tiêu động lực và tâm huyết của đại đa số nhân viên.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại chi nhánh còn hạn chế, chủ yếu dựa vào các tiêu chí từ Trung ƣơng Việc ghi nhận thành tích vượt chỉ tiêu của một số nhân viên qua các năm vẫn chưa được thực hiện một cách thoả đáng, trong khi hầu hết các quyết định thăng tiến vẫn phụ thuộc vào thời gian công tác của nhân viên.
Các mối quan hệ ở ngân hàng:
Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo hiện chưa thật sự tốt, với khoảng cách lớn giữa hai bên Sự thiếu gần gũi này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhiều nhân viên mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn nhưng phải tự học và tự chi trả chi phí, do không nhận được hỗ trợ tài chính hay thời gian từ chi nhánh để đáp ứng những thay đổi trong công việc.
Cần kiểm tra và đánh giá kết quả sau đào tạo để cải thiện chất lượng các khóa học tiếp theo Hệ thống máy móc và trang thiết bị hiện tại đã cũ, không đáp ứng đủ nhu cầu công việc và số lượng nhân viên Diện tích các phòng ban không đủ không gian làm việc, gây khó khăn cho nhân viên trong việc tập trung Ngoài ra, các điều kiện cơ bản như chỗ để xe và dịch vụ trà nước vẫn còn hạn chế.
3.3.2 Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên
Việc tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng và xử lý nợ xấu tại Việt Nam đang ảnh hưởng đến quá trình sáp nhập ngân hàng, dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh cơ cấu nhân sự Mặc dù Vietcombank chưa công bố thông tin cụ thể về việc sáp nhập với ngân hàng nhỏ hơn, nhưng tình hình này đã tạo ra tâm lý dao động trong đội ngũ nhân viên.
Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc chính sách về thu nhập và phúc lợi thiếu minh bạch và công khai Điều này đã không mang lại sự hài lòng cho nhân viên.
Quy chế đánh giá thành tích hiện tại chưa được chuẩn hóa và rõ ràng, dẫn đến việc đánh giá nhân viên mang tính chủ quan Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, khiến cho niềm tin vào sự ghi nhận đóng góp của nhân viên từ phía quản lý trở nên thấp.
Mục tiêu và phương hướng phát triển của Vietcombank Thanh Xuân 77 1 Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh
4.2.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh
Hiện nay, việc nâng cao chất lượng cuộc sống và công việc cho người lao động là điều cần thiết để hệ thống ngân hàng, đặc biệt là Vietcombank Thanh Xuân, duy trì sự ổn định và phát triển Khi xã hội phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cao, dẫn đến việc người sử dụng lao động không chỉ yêu cầu nhân viên làm việc hiệu quả mà còn khiến người lao động đòi hỏi cải thiện điều kiện làm việc Đặc biệt, kỹ năng quản lý của các nhà quản trị cũng cần được nâng cao để đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe này.
Cơ cấu lại tổ chức và hệ thống quản lý ngân hàng theo mô hình hướng tới khách hàng, tuân thủ chuẩn mực ngân hàng hiện đại Lành mạnh hóa hệ thống tài chính để đạt các chỉ tiêu quốc tế Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ngân hàng, bao gồm cả ngân hàng bán buôn và bán lẻ Mở rộng quan hệ khách hàng với mọi thành phần kinh tế, đặc biệt chú trọng đến khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Xây dựng không gian làm việc ngân hàng hiện đại và khang trang cho các điểm giao dịch là một yếu tố quan trọng Việc không ngừng nâng cao và hoàn thiện ứng dụng công nghệ trong quản lý và kinh doanh ngân hàng sẽ giúp đa dạng hóa hoạt động nghiệp vụ và thu hút nhiều loại khách hàng khác nhau.
4.2.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Lãnh đạo Vietcombank Thanh Xuân đang chú trọng đến việc tuyển chọn nhân sự cho các vị trí chủ chốt từ cấp phòng trở lên, vì những cá nhân này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Vietcombank Thanh Xuân không chỉ thu hút cán bộ quản lý có kinh nghiệm từ các đơn vị của Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng Thương mại khác, mà còn tập trung vào việc hoàn thiện các công cụ khuyến khích nhân viên Việc tạo động lực cho người lao động để họ làm việc cống hiến và trung thành với tổ chức là nhiệm vụ quan trọng Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng đến việc đào tạo và đào tạo lại, nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh.